prointer III relatorio final

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Anhanguera educacional 
	
Superior de Tecnologia em Gestão Comercial
3º Semestre
Clériston de Faria 	RA 3105342813
Ribeirão Preto 2017
Clériston de Faria 	RA 3105342813
Projeto Interdisciplinar apresentado
ao curso de Gestão de Comercio da
Universidade Anhanguera como 
Requisito parcial à obtenção de nota 
Para aprovação da disciplina de 
Projeto Interdisciplinar aplicado
aos cursos de Tecnologia I.
Tutora Eletrônica: 
Tutor(a) de Sala:
Ribeirão Preto 2017
AGRADECIMENTOS
Principalmente a Deus, O criador de tudo, e se hoje este trabalho se finaliza, é porque isto é de Sua vontade. 
À minha família, pelo apoio que sempre tive, e pelo incentivo de nunca desistir. À minha mulher, por todo amor e carinho que sempre recebi, e por me acompanhar nos momentos felizes e também difíceis, e por tudo que tem me ensinado, uma benção em minha vida. 
Aos orientadores, por ter aceitado meu pedido, e por todas valiosas contribuições recebidas, tanto em sala de aula como nos momentos em que o procurei para pedir conselhos para a elaboração deste trabalho.
 Aos professores da Universidade, por todo conhecimento que me foi transmitido, tanto na minha formação acadêmica quanto pessoal. 
Aos entrevistados neste trabalho, por fornecer informações valiosas para a realização deste trabalho. 
Aos meus colegas de faculdade, pela amizade e companheirismo recebidos durante estes anos em que convivemos. 
Aos meus amigos e a todos que de uma maneira ou outra contribuíram para minha formação.
A todos um muito obrigado
"Ninguém poderá jamais aperfeiçoar-se, se não tiver o mundo como mestre. A experiência se adquire na prática." (William Shakespeare)
SUMÁRIO
RESUMO ...................................................................................................................Pag.6
1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................Pag.7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ........................................................................Pag.8
 2.1 CUSTO .............................................................................................................Pag.9
 2.1.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................Pag.11
 2.1.2 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS ..........................................................Pag. 11
 2.1.2.1 CUSTOS DIRETOS ............................................................................Pag. 12
 2.1.2.2 CUSTOS INDIRETOS ........................................................................Pag. 12 
 2.1.2.3 CUSTOS FIXOS .................................................................................Pag. 13
 2.1.2.4 CUSTOS VARIÁVEIS .......................................................................Pag. 13
 2.1.2.5 CUSTOS SEMI-VARIÁVEIS ............................................................Pag. 14
 2.1.3 MÉTODOS DE CUSTEIO ........................................................................Pag. 14
 2.2 MARKETING .................................................................................................Pag. 15
 2.2.1 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E DECISÕES DE MARKETING ....Pag. 15
 2.2.2 PESQUISA DE MARKETING .................................................................Pag. 18
 2.2.3 OS 4PS DO MARKETING .......................................................................Pag. 20
 2.3 VENDAS .........................................................................................................Pag. 21
 2.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................Pag. 21
 2.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO .......................................................................Pag. 21
 2.3.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE VENDAS ....................................Pag. 21
 2.3.4 A EQUIPE DE VENDAS E OS RESULTADOS OBTIDOS ...................Pag. 22
 2.3.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE...................................................................Pag. 22
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................Pag. 24
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................Pag. 26
5. ENTREVISTA COM PROFISSIONAL DE CUSTO E MARKEING.............Pag. 28
RESUMO
Este estudo tem como objetivo analisar através de uma pesquisa bibliográfica com autores renomados, de uma pesquisa de campo, com a aplicação de questionários com perguntas abertas e fechadas e entrevista com profissionais da área.
Os resultados serviram para identificar a importância do levantamento de custo e preços, do planejamento estratégico de marketing e como tudo isso influencia na venda direta e indireta e no publico alvo.
1.INTRODUÇÃO
Este estudo descreve a importância da Gestão de Custos para as empresas, principalmente em um mundo globalizado e altamente competitivo como atualmente se encontra, sendo que uma boa gestão de custos pode e deve representar um grande diferencial competitivo. 
Porém são necessárias muitas técnicas, a maioria delas bastante apuradas para se obter êxito no sentido de se detectar os vilões contábeis que reduzem a lucratividade das empresas, pois muitas vezes são entendidos por parte dos gestores menos preparados que não é possível reduzir custos sem perder competitividade e por conseqüência entender que isso pode representar uma ameaça ao crescimento da mesma. 
Um bom sistema de gestão de custos deve fornecer as informações necessárias para uma boa tomada de decisões, dando um diagnóstico confiável para a classificação das despesas, estabelecimento de metas, melhoria dos processos, gestão de recursos, orçamento de custos, etc.
Não existem formulas milagrosas para reduzir desperdícios, mas é fundamental uma boa Gestão no que se refere aos custos dentro de uma empresa, pois, provavelmente, será este controle que definirá a sustentabilidade da mesma em um mundo altamente competitivo.
O presente trabalho enfatizará a importância da gestão estratégica de custos (GEC) para as organizações e descreverá alguns formas de custo e métodos alternativos de custeio, tendo base na sua importância para a gestão estratégica de custos e para o gerenciamento ótimo das empresas contemporâneas.
 Em decorrência de mudanças continuas no ambientes corporativos, torna-se necessário que as empresas atualizem-se constantemente. Portanto, tomar a decisão certa no momento certo passa a ser algo primordial para a longevidade das empresas. 
Em outras palavras, as situações decisórias no âmbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Nesse sentido tomar a decisão certa passa a ser a base de sucesso de todas as empresas.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA 
Para entrelaçar uma pesquisa e a busca por um resultado que se encaixe no campo de expectativa do objetivo do trabalho, é preciso estabelecer uma base teórica já estudada e divulgada que se estabeleça de acordo com o tema da pesquisa. Para isso, os trabalhos apresentam a fundamentação teórica. 
Além de servir como base para o desenvolvimento do trabalho, ela esclarece aos leitores os muitos conceitos que facilitarão o entendimento da pesquisa.
2.1 CUSTO
Para facilitar na organização e na elaboração das idéias e resultados apresentados em uma pesquisa acadêmica, também para agilizar o aproveitamento do tempo disponível e necessário, é preciso decidir os métodos que serão utilizados para definir o melhor procedimento que levará ao resultado desejado do estudo. 
Segundo Beuren et. al. (2003), nos procedimentos metodológicos estão os delineamentos, em que determina a articulação dos planos e estruturas com o objetivo de obter respostas para o problemade estudo. 
A característica da metodologia que deve ser utilizada depende do contexto em que o trabalho se encontra. O erro na escolha de alternativas pode acarretar em grave alteração nos procedimentos de pesquisa, com possibilidade de atraso no término do trabalho e em conclusões vagas e desnecessárias, que em nada condizem ao pretendido pelo acadêmico. 
Para Silva (2001, p. 9), “a elaboração de um projeto de pesquisa e o desenvolvimento da própria pesquisa, seja ela uma dissertação ou tese, necessitam, para que seus resultados sejam satisfatórios, estar baseados em planejamento cuidadoso, reflexões conceituais sólidas e alicerçados em conhecimentos já existentes.” 
Quanto à forma de abordagem, esta pesquisa é predominantemente quantitativa, mas também necessita apresentar forma qualitativa, e tal ocorrência destas duas formas concorrentes é aceitável, pois segundo Triviños (1990, p.118), “toda pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, quantitativa e qualitativa”. 
No estudo de custeio de uma empresa não é possível, na tentativa de reconhecer os custos, permanecer com forma quantitativa ou qualitativa, pois para tal é necessário aplicar estudos científicos em valores monetários. Segundo Gil (1991), a pesquisa quantitativa diz que tudo pode ser quantificável, o que significa dizer em números as opiniões e informações para classificá-los e analisá-los. Necessita do uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc...). 
Também segundo Gil (1991), a pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o sujeito e o mundo real, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser descrito em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são normais no processo de pesquisa qualitativa. Não necessita do uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento principal. Os pesquisadores analisam seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. 
Quanto aos objetivos deste trabalho, eles se classificam em descritivo e exploratório. O que determina o fato de defini-lo como descritivo é a necessidade de verificar a situação atual da empresa sem um planejamento de custeio adequado. De acordo com Gil (2007, p. 42), "a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis". 
O objetivo exploratório é definido pela necessidade de a empresa implementar um sistema de custeio que possa ser adaptado nos moldes de serviço da entidade, com percepção dos valores monetários envolvidos na produção de bens a serem vendidos e outros objetivos que buscam o resultado positivo para a empresa. Segundo Richardson (1999, p. 66), “estudos exploratórios ocorrem quando não se tem informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno”. Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa-ação é predominante para o objetivo final desta pesquisa, pois será necessário pesquisar, no local da necessidade da implementação do sistema de custos, com base em entrevistas e observações, os dados necessários para a realização do trabalho. Segundo Souza, Fialho e Otani (2007, p.42), “pesquisa-ação é todo tipo de pesquisa que envolve a participação efetiva do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou grupos envolvidos no problema objetivo de estudo, muito utilizada para otimização de programas, para a melhoria da eficácia organizacional e eficácia de processos industriais”. Portanto, a definição de pesquisa-ação se enquadra perfeitamente como procedimento técnico para este trabalho, tendo em vista que o objetivo principal é implementar um sistema de custeio em uma empresa de produção. 
A trajetória metodológica divide-se em três partes. A primeira etapa é o levantamento das informações necessárias obtidas no mês de outubro de 2010 para estruturar um sistema de custeio em uma indústria de transformação de mármores e granitos. Este levantamento foi feito através de entrevista com o proprietário e administrador. Todos os dados referentes ao custo dos produtos de outubro de 2010 foram levantados e analisados para tipificação, bem como todos os registros de janeiro de 2010 a setembro do mesmo ano, e também o processo produtivo da empresa, com informações sobre funcionários, máquinas e espaço utilizado. 
Na segunda etapa, ocorre a aplicação do modelo dentro da empresa estudada. Com estas informações, foi verificado o método de custeio viável para o processo produtivo da empresa. Pela facilidade de aplicação e manutenção, o sistema de acumulação de custos foi utilizado na estruturação, e o custeio por absorção foi utilizado nesse sistema. Como o estudo de caso foi feito após o término de outubro, as ordens de produção foram feitas com base nas informações do fim do período para a ociosidade da mão-de-obra e para a taxa predeterminada dos custos indiretos de fabricação, os valores de janeiro a junho de 2010 foram utilizados. Para a estruturação das ordens de produção com valor real apuradas para o fim do período, apenas os valores de outubro foram utilizados, com rateio dos custos indiretos de fabricação por métodos pré-estabelecidos. 
O sistema utilizado foi levantado com base em pesquisas literárias sobre custos. O método de custeio foi escolhido de acordo com informações obtidas nas mesmas fontes. O formulário utilizado nas ordens de produção foi adaptado de uma destas fontes de acordo com o processo produtivo da empresa. O preenchimento deste formulário seguia da seguinte forma: a medida informada pelo cliente era inserido no formulário na parte intitulada “material direto” com o nome da pedra e o valor total. Na parte intitulada “mão-de-obra”, o preenchimento ocorria inserindo o número de funcionários utilizados no departamento em questão com a hora total destes, sendo o valor total encontrado pela multiplicação da hora total pelo custo de cada hora de mão-de-obra. Na parte intitulada de “custos indiretos de fabricação”, para a ordem de produção antes do fim do período era utilizada a taxa predeterminada, que era o total de custos indiretos de janeiro a junho de 2010 divididos pelo total de horas disponíveis no mesmo período, e o resultado deste cálculo era multiplicado pelo total de horas de mão-de-obra utilizadas. Na ordem de produção após o fim do período, o custo indireto de fabricação era obtido pelo rateio dos custos indiretos de fabricação incorridos no período de acordo com critérios pré-estabelecidos. No resumo deste formulário, os custos eram somados para obter o custo total do produto. 
Por se tratar de um estudo prático, os valores apresentados apenas terão validade dentro de uma dimensão temporal limitada, e o sistema apresentado deve ser reaplicado para verificar se as informações sofreram variações. E, por último, são apresentadas as conclusões da implantação do método, bem como as sugestões para futuros trabalhos.
2.1.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA 
Os resultados obtidos neste estudo terão aplicabilidade apenas na empresa onde ele foi elaborado, isto porque há características peculiares em cada organização. Mas isto não impede que a pesquisa possa ser utilizada para outra posterior, desde que sejam feitas as adaptações necessárias. Há também a limitação de que a empresa estudada não possui nenhum sistema de custos. Desta forma, o pesquisador, através de visitas e entrevistas, fez o levantamento de todos os custos de produção. Pode ocorrer também de o critério de rateio escolhido gerar alguns questionamentos quantitativos sobre os valores encontrados.
2.1.2 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS 
Inicialmente, quando se fala de sistema de custeio, é necessário primeiro classificar os custos para melhor entendimento e um posterior rateio mais adequado. Os custos somente estão relacionados com a atividade produtiva da empresa,portanto, eles podem ser classificados em dois grandes grupos: um referente aos produtos ou sua facilidade de alocação, e o outro referente ao volume de produção ou variabilidade. 
Em relação a sua facilidade de alocação, os custos podem ser diretos ou indiretos, e quanto ao volume de produção, eles podem ser fixos, variáveis ou ainda semi-variáveis. Estes tipos de custos são abordados nas subseções posteriores. 
2.1.2.1 CUSTOS DIRETOS 
Custo direto é todo custo que é possível identificá-lo diretamente ao produto sem qualquer meio parâmetro de alocação. 
Segundo Leone (1981), custo direto é todo item de custo identificado naturalmente ao objeto do custeio. O custo só é direto quando não é necessário empregar nenhum recurso ou parâmetro para identificar a qual objeto de custeio ele pertence. 
Em concordância com Leone, Dutra (2009) diz que uma característica do custo direto é a de que ele pode ser diretamente apropriado a cada tipo de bem no momento de sua ocorrência, o que quer dizer que ele está diretamente ligado a cada tipo de função de custo ou bem. 
Dutra (2009) diz ainda que como custo direto, entende-se o que pode ser imediatamente alocado a um só tipo de produto, ou a um só tipo de serviço. Mais generalizadamente, os custos diretos são os custos que podem ser alocados diretamente a uma função de acumulação de custos, seja essa função um serviço, um produto, uma ordem de produção, uma atividade, um centro de custo ou um órgão da empresa. 
Como exemplos de custos diretos, Dutra (2009) cita a matéria-prima direta e a mão-de-obra direta. 
2.1.2.2 CUSTOS INDIRETOS
Custos indiretos são os custos que necessitam de algum parâmetro para alocação aos produtos, como taxas de rateio ou critérios de alocação, sem especificação a produtos finais, com tratamento de caráter genérico. 
Leone (1989) afirma que uma característica do custo indireto é a necessidade de parâmetro para ser identificado ao produto ou objeto de custeio. Estes parâmetros são as taxas de rateio ou critérios de alocação. Ou seja, o custo indireto é aquele custo que precisa de um critério de alocação ou de rateio para identificá-lo ao produto ou objeto de custeio. Padoveze (2006) complementa ao dizer que a característica principal dos custo indireto é o seu caráter genérico e não específico a produtos finais, e sua relação com os produtos finais é existente, porém de forma indireta. 
Os custos indiretos de produção incluem materiais indiretos, mão-de-obra indireta e outras despesas de manufatura, como a depreciação do edifício e das máquinas e equipamentos de fábrica, suprimentos, aquecimento, iluminação, energia, manutenção, seguro, impostos e custos relacionados à folha de pagamento. (VANDERBECK; NAGY, 2003, p. 23)
 Bruni e Famá (2010) dizem que os custos indiretos de fabricação (CIF) são os gastos identificados com a função de produção ou serviço a ser comercializado, mas que não podem ser associados diretamente a um produto ou serviço específico. Os autores ainda dizem que os CIFs correspondem a todos os outros custos não agrupados como em mão-de-obra direta (MOD) ou materiais diretos (MD), e que os CIFs visam transformar em novos produtos o material direto através da mão-de-obra direta. 
Bruni e Famá (2010) apresentam como um dos maiores problemas da contabilidade a forma de transferir os custos indiretos de fabricação aos produtos, processo denominado rateio. Como critérios de rateio, podem ser horas-máquina, mão-de-obra direta, custo primário, materiais diretos, ou alguma outra referência básica. 
2.1.2.3 CUSTOS FIXOS 
Custos fixos são os custos que se mantém constantes no período, sem alteração de seu valor devido a volume de produção, de vendas ou outros fatores. 
Segundo Padoveze (2006), custo fixo é aquele que não altera o seu valor com as mudanças no volume produzido ou vendido. Estes custos tendem a manterem-se inalterados e constantes independente do volume das atividades operacionais. Os custos fixos também são conhecidos como custos de capacidade, em vista de que são necessários para se manter um nível mínimo de atividade operacional.
 Para Blocher, Chen, Cokins e Lin (2007, p. 66), custo fixo “é a parcela do custo total que não muda quando ocorre uma alteração na quantidade do direcionador de custo, dentro de um intervalo relevante”. 
Padoveze (2006) ressalta que mesmo ao ser conceitualmente fixos, estes custos podem aumentar ou diminuir em função da capacidade de produção. Souza e Diehl (2009) dizem que custos fixos são aqueles que não variam seu valor dentro de uma faixa produtiva. 
2.1.2.4 CUSTOS VARIÁVEIS
Ao contrário dos custos fixos, os custos variáveis já se alteram proporcionalmente devido a algum fator, como volume de vendas, volume de produção, entre outros. Segundo Padoveze (2006, p. 56), são custos variáveis os custos “cujo montante em unidades monetárias varia na proporção direta das variações do nível de atividade a que se relacionam”. Ainda segundo Padoveze (2006), os custos variáveis são aqueles que crescem em cada alteração da quantidade produzida ou vendida, cuja variação será diretamente proporcional em seu valor. Se a quantidade produzida aumentar, o custo variável também aumentará em igual proporção. 
Como exemplo, podemos citar a matéria-prima, as comissões de vendas, frete de vendas, etc. 
 2.1.2.5 CUSTOS SEMI-VARIÁVEIS 
Os custos semi-variáveis possuem uma parte fixa e outra variável. Segundo Leone (1989, p. 70), “os custos semi-variáveis são aqueles que dispõem de uma parcela fixa e de outra variável” e “são tipos de custos muito encontrados na prática”. Leone (1989, p. 70) ainda diz que “o custo semi-variáveis deverá ser sempre analisado para se determinar essas duas partes” e “existem vários métodos estatísticos e matemáticos usados para essa determinação”. 
Um exemplo dado por Leone é o custo de manutenção, que normalmente é um custo semi-variável, pois “sempre é constituído de uma parte fixa (os custos da atividade quando o volume de serviços é igual a zero) e uma parte variável (que deve variar de acordo com o parâmetro da atividade, que serve como referencial)”. 
2.1.3 MÉTODOS DE CUSTEIO 
Segundo Leone (1989), é dever do contador de custos preparar os sistemas de custos que serão utilizados para colher os dados necessários, arrumá-los e produzir as informações gerenciais para os setores administrativos, e a contabilidade de custos emprega vários sistemas de custeio que representam critérios, convenções, procedimentos e registros que interagem para atender a determinadas finalidades.
 Leone (1989) diz que para produzir informações para auxiliar a gestão a medir os resultados e a avaliar o patrimônio, o contador acumula e organiza os dados históricos registrados contabilmente por meio de dois sistemas básicos de custeamento: o sistema de custeamento por ordem de produção e o sistema de custeamento por processo, que são estes os principais sistemas básicos de custos. O emprego de um ou de outro sistema vai depender principalmente do tipo de produto e/ou processo de fabricação. 
Sobre os sistemas de custeio, Bruni e Famá (2010, p. 33) dizem que “os sistemas de custeio referem-se às formas como os custos são registrados e transferidos internamente dentro da entidade”, e que identificam os custos dos estoques de produção e produtos acabados. Alguns métodos de custeio são apresentados nas subseções que seguem
2.2 MARKETING
2.2.1 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E DECISÕES DE MARKETING
 Análise: 
Diagnosticar 
Solucionar alternativas 
Projetar cada solução 
Selecionar alternativas 
Planejamento:
Definir as atividades 
Agrupar as atividades 
Designar as atividades a grupos responsáveis. 
Implementação:
Ligar os grupos tanto horizontalmente como verticalmente por meio das relações de autoridade e sistema de informações
Delegar autoridade e atribuição de responsabilidades e tarefas Motivar e proporcionar condições para que haja envolvimento dos participantes para o cumprimento das atribuições e colaboração com a organização Comunicar e manteros comportamentos da organização informados.
Controle Desenvolver instrumentos que permitam saber onde se está a cada momento Desenvolver padrões que permitam saber onde se deve estar a cada momento 
Comparar as medidas do desempenho atual com os padrões Efetuar medidas para as correções necessárias.
Para Kotler (2000) o marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. E o objetivo maior do marketing é a identificação e satisfação das necessidades e desejos do cliente. Nesse aspecto fica evidente que o conceito de marketing exige como conseqüência, que a maximização dos lucros, seja a meta de uma organização (AAKER, KUMAR, DAY, 2004). De acordo com Naresh k. Malhotra (2000), “Na medida em que os clientes se tornam mais influentes e sofisticados, os gerentes de marketing precisam de maiores informações como eles reagirão a produtos e outras ofertas de marketing.
 À medida que a concorrência se torna mais acirrada, os gerentes precisam de informações sobre a eficiência de suas ferramentas de marketing. E à medida que o ambiente e altera com mais rapidez, os gerentes de marketing precisam de informações mais oportunas”.
Por outro lado, Cobra (1992) defende que o marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou serviços - é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas, bem como, é preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir daí orientar uma produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado no marketing para identificar as necessidades dos consumidores. O marketing é um conjunto de atividades operadas por organizações e também um processo social Lambin (2000). Ele contribui com a realização de estratégias que configurem entrega de valor aos mercados Woodruff, (1997). É necessário ter consciência de que o individuo compõe sua opção de compra comparando os benefícios oferecidos com os custos de aquisição de oferta e, em seguida, confrontando o valor dessa oferta com o valor das outras, fazendo por fim a sua escolha (OLIVER, 1999). Dentro do marketing, podem-se destacar os 4P’s do marketing. Jerome McCarthy em 1960, diz que o modelo expressa o seguinte raciocínio: As empresas produzem um determinado produto, este é alvo de uma promoção, que tem por objetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma dada praça (ponto de venda, ou local), a um determinado preço. Também conhecido como composto de marketing ou mix de marketing os 4 Ps transformou-se num instrumento de suma importância para os profissionais de marketing e para as empresas em geral. 
Existem vários tipos de pesquisas, entre elas a caracterizada como qualitativa e quantitativa. A qualitativa de acordo Oliveira (2000), “... o método qualitativo “sempre” foi considerado o método exploratório”, ou seja, os entrevistados são estimulados a responderem sobre algum tema, objetivo ou conceito. Já as quantitativas de acordo com o (Ethos, 2002) “O método quantitativo é especialmente projetado para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma analise estatística”, portanto são mais adequadas para apurar opiniões, preferências e atitudes explicitas, já que utilizam instrumentos estruturados (questionários). 
Em termos de questões técnicas, os pesquisadores precisam se certificar de que a concepção de pesquisa a ser utilizada irá prover a organização das informações necessárias para a resolução ou, pelo menos, para a diminuição de seu problema. Assim, a melhor relação custo-benefício em pesquisa talvez não esteja em gastar menos, ou em utilizar menos material, mas sim em revelar mais no utilizar “muito” o pouco que se tenha revelado, salienta GRISI (1997). 
Para elaborar uma pesquisa de marketing, é preciso seguir alguns passos. E segundo Malhotra (2004) e Kotler (2006) o processo de pesquisa de marketing é constituído por seis passos, que são eles: 
Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa: Que consiste no levantamento de um possível problema/oportunidade, buscando alternativas, e por fim, definir o objetivo da pesquisa com base nas questões anteriores. O levantamento do problema/oportunidade é de extrema importância para que o pesquisador compreenda as reais necessidades que devem ser examinadas. 
Desenvolvimento de uma abordagem: Esta etapa inclui a formulação de uma estrutura objetiva ou teórica, modelos analíticos, perguntas de pesquisa, hipóteses e a identificação de características ou fatores capazes de influenciar a concepção da pesquisa. 
Formulação da concepção da pesquisa: Uma concepção de pesquisa é uma estrutura ou desenho para a realização do projeto de pesquisa. Ela detalha os procedimentos necessários para a obtenção das informações requeridas e sua finalidade é criar um estudo que irá testar as hipóteses de interesse, determinar as possíveis respostas as perguntas da pesquisa e proporcionar as informações necessárias para a tomada de decisão. Definir precisamente as variáveis e criar escalas apropriadas para medi-las também faz parte da concepção da pesquisa. A questão de como obter os dados dos entrevistados deve ser resolvido. Também é preciso preparar um questionário e um plano de amostragem para a seleção de entrevistados para o estudo. Em termos mais formais pode-se dizer que a concepção de pesquisa envolve os seguintes passos: 
A. Definição da amostra necessária; 
B. Análise de dados secundários; 
C. Pesquisa qualitativa;
 D. Métodos de coleta de dados quantitativos (levantamento, observação e experimentação); 
E. Procedimentos de mensuração e escalas; 
F. Elaboração do questionário; 
G. Processos de amostragem e tamanho da amostra; 
H. Plano de analise dos dados. 
Trabalho de campo ou coleta de dados: A coleta de dados envolve uma força ou equipe de campo que opere em campo, como no caso de entrevistas pessoais, pelo telefone, correios ou eletronicamente. A seleção, o treinamento, a supervisão e a avaliação adequada das forças ajudam a minimizar os erros de coleta dos dados. Esta etapa é a mais sujeita a erros, pois depende da colaboração dos entrevistados, que, além disso, podem dar respostas tendenciosas e não sinceras. 
Preparação e analise dos dados: A preparação dos dados inclui sua editoração, codificação, transcrição e verificação. Casa questionário ou formulário de observação é inspecionado ou editado, se necessário, é corrigido. Os dados são posteriormente analisados para obter informações relacionadas aos componentes da pesquisa, oferecendo, assim, informações para o problema envolvido no estudo realizado. 
Preparação e apresentação do relatório: O projeto inteiro deve ser documentado em um relatório escrito que cubra as perguntas especificas identificadas, que descreva a abordagem, a concepção da pesquisa, a coleta de dados e os procedimentos de analise de dados adotados e apresente os resultados e as principais constatações. Estas deverão ser apresentadas de forma que possam ser usadas prontamente no processo decisório. Além disso, devera ser feita uma apresentação verbal a gerencia com o uso de tabelas, gráficos e figuras para aumentar a clareza do impacto.
A pesquisa de marketing influencia diretamente nas estratégias mercadológicas da organização, e aquelas organizações que tem um perfil estudado sobre os seus concorrentes, clientes, fornecedores terão uma vantagem acima daqueles que não tem. Pois a pesquisa de marketing trás dados importantes sobre o atual mercado, perfis de clientes/consumidores/concorrentes que são de fundamental relevância para o empresário conhecer. 
Percebe-se para administração de um gerente de marketing, que utiliza a pesquisa de marketing nas suas decisões, é necessário que nessa pesquisa traga dados consistentes em avaliar a população de maneira que forneça dados relevantes, precisos, confiáveis, validos, atuais, dadosque sejam representativos da população. Assim sendo, pode ser utilizada com uma maior eficácia.
2.2.2 PESQUISA DE MARKETING
No decorrer dos anos, a American Marketing Association, 1988 (AMA) elaborou sua definição: “Pesquisa de Marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao nome de marketing por meio da informação-usada para identificar e definir oportunidades e problemas de mercado; gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho de marketing; melhorar a compreensão do marketing como processo.” De acordo com Samara e Barros (2011), essa ferramenta tem “... os objetivos de uma pesquisa são determinados de maneira a trazer informações que solucionam o problema de pesquisa. É um processo interdependente e que exige total coerência entre o problema definido e os objetivos do problema da pesquisa”. A pesquisa de marketing enquadra-se dentro do Sistema de Informação de Marketing (SIM) da organização. De acordo com Samara e Barros (2006), o SIM “organiza e gera o fluxo das informações nas empresas” e consiste em quatro subsistemas: relatórios internos, inteligência de marketing, pesquisa de marketing e analítico de marketing .
Para Kotler e Keller (2006), uma administração de marketing bem-sucedida envolve o processo de criar, entregar e comunicar valor para os clientes. Esse processo requer diversas atividades de marketing e para que elas sejam selecionadas e executadas corretamente é essencial que exista um planejamento.
O planejamento é o delineamento de um futuro desejável para a organização e dos caminhos para alcançá-lo (ACKOFF, 1974), constituindo-se num processo contínuo, no qual os dirigentes da organização tomam decisões antecipadas, com base em possíveis cenários futuros, construídos a partir de uma cuidadosa análise da situação. Segundo Churchill e Peter (2003), o planejamento beneficia a empresa por ajudar os seus gerentes e funcionários a estabelecer prioridades sobre como investir seus recursos.
McDonald (2004, p. 486) coloca que "o planejamento de marketing é simplesmente uma seqüência lógica e uma série de atividades que levam à determinação de objetivos de marketing e à formulação de planos para alcançá-los". Westwood (1996, p.11) compartilha da mesma idéia ao definir que o "termo planejamento de marketing é usado para descrever os métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos de marketing". O planejamento de marketing pode ser considerado, segundo Campomar (1982, p. 2), "como um instrumento poderoso para aumentar a velocidade e a capacidade de reação das organizações aos estímulos provenientes do ambiente externo, quer sejam representados por ameaças ou por oportunidades".
O plano de marketing é a consubstanciação do exercício do planejamento formal, sendo o planejamento um processo helicoidal e o plano linear (CAMPOMAR, 1977). Campomar (1982), Westwood (1996), Churchill e Peter (2003), Kotler e Keller (2006) esclarecem que o plano de marketing é um documento que direciona e orienta o esforço de marketing de uma empresa.
Vale ressaltar que o plano de marketing é uma parte do plano corporativo, devendo ser executado como parte do planejamento global da companhia (WESTWOOD, 1996). Sua função é definir os direcionamentos estratégicos para o marketing da empresa e ajudá-la a manter-se concentrada nas etapas necessárias para alcançar ou ultrapassar suas metas (BANGS JR, 1999).
Segundo Westwood (1996), o processo de planejamento de marketing inicia-se com a realização de pesquisas de marketing. Bangs Jr (1999) faz uma lista de trinta perguntas que devem ser respondidas durante o processo de planejamento de marketing, deixando implícita a necessidade da obtenção de informações para respondê-las.
Considerando a informação como o insumo básico para o processo de planejamento de marketing, Sääksjärvi e Talvinen (1993) afirmam que gerenciar a informação de marketing por meio de sistemas de informações de marketing tornou-se um dos mais vitais elementos de um marketing efetivo. Wilson e McDonald (2001) enfatizam que o suporte da tecnologia da informação para o planejamento de marketing pode ajudar no uso das ferramentas de marketing e facilitar o planejamento contínuo.
2.2.3 OS 4PS DO MARKETING 
Os 4Ps têm por objetivo fazer com que os profissionais de marketing lembrem-se de que a preparação para a venda (o marketing) não se restringe somente ao produto, e para que a venda tenha a possibilidade de ser efetuada há que se preocupar com um todo: os 4Ps. 
• Produto: A escolha do produto, ou serviço, a ser oferecido deve ser o ponto de partida para uma jornada próspera. Digo isso porque a alma de qualquer empreendimento é o que ela tem para oferecer ao cliente. Deve-se prestar atenção no mercado e nunca ignorar suas variáveis aquecedoras. 
• Preço: Quanto você deve cobrar por seu produto? Isso depende. Se seu negócio for, por exemplo, o de locação de vídeo e DVD, deve ser o mínimo possível. Se tiver uma banca de revistas, será o mesmo que em todas as outras. Contudo, se tiver uma joalheria, o preço agrega valor ao produto, indicando seu nível. A definição do preço deve ir ao encontro do seu produto e da realidade do seu consumidor em potencial.
 • Promoção: Este é um sinônimo de divulgação do produto. É indispensável para garantir que o consumidor veja o que você oferece como primeira alternativa quando pensar na categoria. Para entender o poder da promoção, basta perguntar: quando pensa em palha de aço, que marca vem à sua mente 
• Ponto: Dos quatro elementos do composto de marketing, esse é o mais importante, pois na verdade é que no preço todos podem abaixar, produto todos podem ter, e em promoção todos podem investir. Para manter clientes fiéis, você precisa de tudo isso, mas é o bom ponto de venda que servirá para fazer a diferença. O cliente que se sente bem em seu espaço, retorna sempre, e indica sua loja aos amigos.
Uma vez compreendida a importância da informação para o processo de planejamento de marketing, será discutida a gestão da informação como fonte de vantagem competitiva para as organizações.
2.3 VENDAS
2.3.1 OBJETIVO GERAL 
Avaliar a gestão de processos de vendas em empresas atuantes no mercado nacional e o impacto que ela sofre no cenário micro e macro do ambiente externo.
2.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 
Conhecer e entender um planejamento de vendas na organização; 
Conceituar ferramentas de gestão de vendas; 
Identificar a complexidade do tema gestão de vendas; 
Colocar em prática as ferramentas de atuação na gestão de vendas.
2.3.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE VENDAS.
 A atividade de gestão de vendas é extremamente necessária, sendo um instrumento envolvido com a propaganda, promoção de venda, marketing e relações públicas. 
A venda em si é entendida como uma comunicação direta dirigida a um grupo de clientes qualificados e específicos e cabe ao vendedor transmitir e receber mensagens. Para cada segmento de mercado e tipo de negócio, a equipe de vendas é treinada e socializada com o local e o produto a ser ofertado. 
Um ótimo desempenho da equipe de vendedores é atingido através de programas de incentivos, que podem ser oferecidos através de prêmios, bonificações, comissões; além de técnicas de liderança e de marketing que direcione o esforço dos vendedores. Para Cobra (2007), A venda moderna precisa agregar diversos recursos. E para ser exercida em sua plenitude, são necessárias múltiplas competências e habilidades, entre os quais saber vender é apenas uma. 
Essa necessidade observada pelo autor mostra como essa preocupação em preparar bem seu funcionário é de grande destaque para as empresas. Cobra (2007) observa também que: ―... Portanto, as empresas de sucesso são aquelas que possuem equipes de vendas motivadas e com muita garra para vender. 
No entanto, apenas motivação não é suficiente; é preciso que o esforço da equipe de vendas esteja direcionado estrategicamente para um bom e diferenciado desempenho. E, para isso, é importante que as recompensas recebidas— ou seja, o sistema de remuneração da equipe de vendas — contemplem não apenas as metas de vendas, mas também os objetivos de marketing, visando estimular vendedores na busca de sua satisfação e da dos clientes.
 É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação para a conquista dessa importância na área de gestão de vendas. Só assim é possível começar a entender e atender os clientes de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, gasto de tempo em um clima interno mais harmônico, no qual todos compartilham do mesmo senso de direção e de prioridades.
2.3.4 GERENCIANDO A EQUIPE DE VENDAS E OS RESULTADOS OBTIDOS. 
No caso de uma equipe de Vendas, cabe a esta a responsabilidade ou participação por aqueles que talvez sejam os principais objetivos de um negócio: aumento da receita, aumento dos clientes, aumento da participação de mercado, aumento da lucratividade com clientes, entrada em novos mercados e segmentos, aumento do reconhecimento da marca, reposicionamento da marca, melhoria de imagem, entre outros. Para o consultor em negócios, Ricardo Karsten em seu artigo sobre gerenciamento de vendas para o site Beringer Consulting: 
As empresas mais formais (e mais organizadas) têm no seu processo de planejamento a forma como envolver a equipe nos objetivos. Geralmente, planos estratégicos e orçamentários são desenvolvidos ao final de cada ano, com a definição de metas e planos de ação para o exercício seguinte. 
Outras, mais informais, também têm suas estratégias e planos, só que não elaborados de forma tão sistemática e organizada. As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das pessoas não está habituada. 
Mostrar serviço em problemas do dia-a-dia é, para muitos, a forma como justificam o seu valor para a organização. Em segundo lugar, estes planos são, na maioria das vezes, incompletos, focados geralmente em metas. Se para os gerentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e alcançado, imagine para uma equipe de dezenas ou milhares de vendedores, dispersos geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. 
Daí vem a terceira barreira para trazer o planejamento para dentro da rotina das pessoas. Mesmo que se gerencie continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que faz a coisa acontecer é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Em alguns momentos atinge-se bons resultados, talvez favorecido por um bom momento do mercado. Em outros momentos, deixa-se a desejar.
2.3.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A realidade do mercado evidencia a competitividade que as empresas estão inseridas. Neste sentido, a satisfação do público-alvo ganhou maior importância no contexto da gestão, visto que possibilita a conquista e fidelização dos clientes. 
A satisfação dos clientes é alcançada a partir de diversas ações que as empresas precisam executar, assim, oferecer produtos e serviços de qualidade, além de preços e prazos são alguns pontos que podem influenciar na satisfação. 
A definição de Kotler (2006, p. 53) para satisfação é: "...o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa." Cliente satisfeito é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização, por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem também os compradores externos de bens e serviços de organização, fornecedores, funcionários, gerentes e supervisores. 
A satisfação aliada ao bom atendimento é o aspecto que faz o cliente retornar, por isso, a satisfação do cliente tem que ser o motivo maior, pois estes quando satisfeitos são mais do que simples consumidores ou clientes, mas, parceiros comerciais e advogados que defendem a empresa e fazem propaganda para amigos e familiares.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo demonstra de forma bem clara a importância que deve ser dada à gestão de custos dentro de uma organização, pois ela pode ser o diferencial competitivo que levará a empresa a ter sucesso em um mundo tão complexo e competitivo.
Sabemos que manter a competitividade de uma empresa em alta é um dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. 
A vasta literatura em torno do referido tema propicia vários recursos para o desenvolvimento da sustentação da vantagem competitiva. Porém as tradicionais soluções encontradas, geralmente de curto prazo, nem sempre têm clareza e detalhamento da melhor direção a ser seguida, pois a vantagem competitiva está intimamente ligada à estruturação da cadeia de valores da empresa.
A ferramenta mais útil para sustentar a competitividade da empresa é a gestão eficiente dos seus custos. Ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as variáveis que envolvem o ambiente empresarial, tendo assim uma visão diferente se compararmos aos planos estratégicos simples que geralmente referem-se aos planos da alta administração para alcançar objetivos baseados em números, sem levar em consideração as prioridades com relação aos custos e quais são os custos relevantes e irrelevantes para a tomada de decisões.
È necessário conhecimento do nível de complexidade na produção da empresa para que assim possamos adequar os nossos custos à realidade, sem tomar decisões precipitadas e que venham de encontro ao interesse comum, tanto com relação aos negócios quanto as necessidades dos clientes e fornecedores. 
Assim, a gestão estratégica de custos surge como a grande alternativa de entender às demandas do sistema econômico com relação as variáveis vividas nos mercados em um mundo cada vez mais globalizado, buscando a melhoria contínua no processo competitivo, gerando os lucros necessários a uma saudável convivência e uma sustentabilidade duradoura. 
A Pesquisa de Marketing mostrou ter um interessante papel dentro da organização. Com essa ferramenta em mãos da organização, as suas decisões estratégicas pode-se tornar mais adequadas ao mercado, com uma precisão e exatidão maior em atingir as suas metas. Apesar da Tikker Açaí ser uma dos maiores fornecedoras de açaí do estado, é observado fragilidades em relação à sua analise de mercado.
 Dados de grande relevância para manutenção e desenvolvimento da organização não são levantados, criando um ponto fraco para a administração da mesma. Uma boa pesquisa mercadológica é caracterizada com informações precisas que reflitam a situação verdadeira do problema da organização, tem que ser objetiva, clara e ser executada de forma imparcial. 
As pesquisas de marketing são investimentos fundamentais para qualquer organização, seja de grande ou pequeno porte. Tem que ser levado em consideração à escolha do tipo da pesquisa e a maneira do desenvolvimento da mesma, o método deve satisfazer a necessidade da organização. Quanto mais informações mercadológicas de interesse da organização, melhor será a sua decisão em relação a um determinado problema ou até mesmo encontrar oportunidades para sua expansão. Além de poder reduzindo drasticamente os custos com decisões inapropriadas para determinado problema e investimentos desnecessários. 
A pesquisa quando bem estruturada e executada, pode mostrar-se de grande relevância para o futuro da organização, os dados capturados podem ajudar consideravelmente nos tomadas de decisões, como também aperfeiçoar produtos e serviços prestado pela organização. Como sugestão para trabalhos futuros pesquisar sobre os impactos causados na implementação de pesquisa de marketing em uma organização, bem como os pontos fortes e fracos no fluxo dos dados captados na pesquisa e suas utilizações pelos gerentes de marketing. 
Considerando o levantamento do publico alvo e se você está começando do zero, estabeleça metas razoáveis. Um Planejamento de Vendastotalmente desenvolvido pode levar um tempo considerável para ser preparado e a melhor opção deve ser a de uma abordagem gradativa. O próprio ato de planejamento vai trazer à consciência os fatores críticos de sucesso em torno do qual você vai querer construir a sua estratégia.	Sempre deixando abertura para uma nova reestruturação, afinal o mercado e transitório.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2006. 
FITZSIMMONS, J. A. FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços. São Paulo: Bookman, 2010. 
BRUNI, A.; FAMÁ, R. Gestão de Custos e Formação de Preços. Atlas: São Paulo, 2003.
Entrevistas anexa no Relatório Completo
- Pietra Forner Viana – Profissional de Marketing 
- Marina Nunes na Paula Meda – Profissional de Custo
MARKETING
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.         
BANGS JR, David H. Guia prático - planejamento de marketing: criando um plano de marketing de sucesso para seu negócio, produto ou serviço. São Paulo: Nobel, 1999.      
CAMPOMAR, Marcos C. O plano de marketing. Revista Marketing n.51, p. 54-58, jul./ago. 1977.         
______. Contribuições ao estudo de planejamento e confecção de planos em marketing (uma aplicação em concessionárias de automóveis).Tese de livre-docência.São Paulo: USP/FEA, 1982.         
CHURCHILL, Jr; PETER, Paul J. Marketing: criando valor para o cliente. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.         
COOPER, D.R.; SCHINDLER, P.S. Métodos de pesquisa em administração. 7ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.         
DARROCH, J. et al. The 2004 AMA definition of marketing and its relationship to a market orientation: an extension of Cooke, Rayburn, & Abercrombie (1992). The Journal of Marketing - Theory and Practice, v. 12, n.4, p. 29-38, fall 2004.       
FERRELL, O.C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de marketing. 3ª ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.         
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HAIR, J. et al. Métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2005.   
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
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CUSTO
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BERTI, Anélio. Contabilidade e Análise de custos: teoria e prática. 2.ed Curitiba: Juruá, 2010. 
BLOCHER, Edward J. CHEN, Kung H. COKINS, Gary. LIN, Thomas W. Gestão estratégica de custos. 3.ed São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
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BRUNI, Adriano Leal. FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora HP 12C e Excel. 5.ed São Paulo: Atlas, 2010. 
DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática. 5.ed São Paulo: Atlas, 2003. 
DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática. 6.ed São Paulo: Atlas, 2009.
5. ENTREVISTAS COM PROFISSIONAL
Nome da Profissional: Marina Nunes
Cidade: Ribeirão Preto
Estado: São Paulo
Ramo de Atividades: Planejamento e Controle de Custo
Produtos e/ou serviços: Artigos e trabalhos em Geral
Data de Inicio das atividades: 09/2007
Entrevistador: Cleriston de Faria
Que fatores o influenciaram a se tornar um profissional de custo? 
Sempre controlei gastos e custos mesmo na adolescência, foi uma transição natural.
Existem outros profissionais de custo em sua família? 
Infelizmente não.
Qual foi a sua educação formal? Foi relevante para o negócio? 
Tive uma boa educação, mas não nem um pouco relevante para me tornar um profissional que estuda custo.
Como utilizar os conhecimentos de Gestão de Custos e Preços, Análise de Mercado e comportamento do Consumidor para desenvolver um excelente Planejamento de Vendas?
As análises internas e externas servem para conhecer o ambiente no qual o empreendedor abrirá seu negócio, e também para autoconhecimento para que sejam destacadas as forças da empresa e sejam solucionadas possíveis fraquezas. Porém, quando estas duas análises são vistas de forma conjunta, é possível concentrar sua atenção na área chave da empresa, e podem ser feitas suposições sobre áreas em que o conhecimento do empreendedor é falho.
Como realizar e utilizar a pesquisa de mercado para assegurar decisões estratégicas?
Compreende a avaliação das forças e fraquezas da empresa. Com a reputação da organização no mercado, a qualidade do produto a ser oferecido em comparação com a qualidade dos concorrentes, o valor cobrado pelos produtos e a abrangência da distribuição, além da capacidade da inovação e buscar recursos financeiros e poder de licenças dos empreendedores. Com essas informações disponíveis é possível detectar possíveis forças da empresa e que podem ser utilizadas para divulgar um diferencial da empresa ou destacar o posicionamento de uma organização.
De que maneira pode-se otimizar as das análises de custos e preços para avaliar alternativas de mudanças na empresa e planejar estratégias empresariais. 
Estamos vivendo em um ambiente de constante mudança é fato que as empresas atualmente precisam estar atentas às estas mudanças. Portanto tomar a decisão certa no momento certo passa a ser algo primordial para a longevidade das empresas. Em outras palavras, as situações decisórias no âmbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Neste sentido tomar a decisão correta passa a ser a base de sucesso de toda a empresa.
Em virtude desta continua mudança no mundo dos negócios as empresas se vêm obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais. Buscam modelos que sejam capazes de detectar falhas em seus processos de forma tal venha a otimizar seus recursos evitando distorções, retrabalhos e perda de competitividade.
O que significa ter ética nos negócios para você? 
Ser correta, honesta, dizer sempre a verdade, cumprir com o prometido, ser colocar no lugar do outro, contribuir para o bem do meio ambiente, fazer o bem, etc..
ENTREVISTAS COM PROFISSIONAL
Nome da Profissional: Pietra Forner Viana
Cidade: Ribeirão Preto
Estado: São Paulo
Ramo de Atividades: Planejamento Marketing e Vendas
Produtos e/ou serviços: Artigos e trabalhos em Geral
Data de Inicio das atividades: 09/2012
Entrevistador: Cleriston de Faria
Que fatores o influenciaram a se tornar um profissional de Marketing e Vendas? 
Foi influencia da minha Família.
Existem outros profissionais de custo em sua família? 
Venho de uma família de Vendedores e empreendedores.
Qual foi a sua educação formal? Foi relevante para o negócio? 
Tive uma boa educação, mas nãonem um pouco relevante para me tornar um profissional que estuda custo.
De que forma na teoria e na pratica a ética e as relaçõ es humanas no trabalho 
irão contribuir para o sucesso de um empreendimento? 
Agindo com honestidade, ser transparente nas negociações, no falar e no agir, ter 
um bom relacionamento com todos os clientes sem desfazer de nenhum, se colocar 
no lugar deles
Quais são suas forças e fraquezas? 
 Minhas forças, tenho qualidade na prestação de serviços, procuro ser honesto, só trabalho com produto de qualidade, procuro trabalhar sempre com caixa 2 (reserva para caso aconteça um imprevisto) 
Minhas fraquezas, no momento alto custo das mercadorias, a concorrência, falta de fornecedor em razão de dificuldade financeira
Como utilizar os conhecimentos de Gestão de Custos e Preços, Análise de Mercado e comportamento do Consumidor para desenvolver um excelente Planejamento de Vendas?
O processo de decisão de preço envolve a coleta, ordenação e avaliação de diferentes variáveis complexas e interligadas que podem ser melhor entendidas e equacionadas através de um modelo de decisão empresarial, a ser utilizado como instrumento da gestão. O objeto principal de investigação deste estudo concentra-se na formulação de um modelo conceitual de decisão de preço de venda, reconhecendo as limitações de aplicabilidade e contribuições das abordagens existentes, que são: a) a teoria econômica; b) os custos; e c) o marketing.
Como realizar e utilizar a pesquisa de mercado para assegurar decisões estratégicas?
A formação do preço de venda dos produtos e serviços nas empresas constitui-se numa estratégia competitiva de grande relevância para as organizações. A importância é ressaltada à medida que estas convivem com as imposições do mercado dos custos, do governo, da concorrência, e da disponibilidade financeira do consumidor. Salientando-se o fato de o atual ambiente situacional está caracterizado pela alta competitividade e em constante mudança tecnológica, as interações das empresas com o meio-ambiente devem ser coordenadas e integradas visando atingir sua missão, e conseqüentemente, a continuidade em longo prazo, a qual por sua vez, depende de seus resultados econômicos. 
Através da otimização da relação preço/custo/volume é que a empresa pode: (1) obter um fluxo de lucros contínuo a longo prazo, permitindo a otimização no uso da capacidade instalada; e (2) garantir um retorno satisfatório sobre os capitais investidos no negócio.
Como elaborar o planejamento de vendas para a maximização de resultado?
 O Planejamento de Vendas é composto por duas etapas: Etapa do Planejamento Estratégico e Etapa do Planejamento Operacional. Antes de começarmos a trabalhar nelas, sugerimos que você avalie cuidadosamente quais são os elementos das duas etapas que atendem as características da sua empresa. Para esta avaliação, nós aconselhamos o agendamento de um encontro de trabalho, preferencialmente fora do ambiente da sua empresa, com todas as pessoas que estarão envolvidas na elaboração do seu Planejamento de Vendas. Devem participar a equipe de gestão de vendas, bem como os responsáveis pela área de marketing. Convide também profissionais de outras áreas para participar destas discussões, como o departamento de TI, recursos humanos e finanças.
O que significa ter ética nos negócios para você? 
Ser honesta sempre, trabalhar com qualidade e dar o meu melhor.