Gestão de Processos

Prévia do material em texto

Gestão de Processos
Aula 1 – 75,0
O que são processos?
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira:
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz.
Mais definições de processos:
Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação.
Consolidando algumas informações
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações.
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior.
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e relação com objetivos organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, ambos os conceitos e onde podem ser aplicados.
Projeto
Acontece em um período determinado de tempo.
É pontual.
Objetiva gerar um produto e um resultado único e específico.
É uma ação com início e fim determinados.
Busca, em última análise, melhorar os processos de rotina.
É executado para produzir ruptura com o status quo.
Processo
É permanente.
É repetitivo e padronizado em passos, em uma sequência lógica.
Objetiva produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
É uma ação repetitiva e gera o mesmo produto várias vezes.
Corresponde à forma como a organização funciona.
Agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade de modo rotineiro.
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos!
Portanto processo de negócios é aquele que possui: Insumo – Objeto, Recursos humanos – Pessoas, Instalações, Recursos Materiais – leis, padrões, Dinâmicas Repetitivas e Resultados
Conceituando Processos de negócios
“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu crescimento.”
Gestão de Negócios
Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de Negócios tem como objetivos:
Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas;
Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação;
Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção;
Maximizar os resultados e o desempenho dos processos;
Aumentar resultados financeiros;
Obter vantagem competitiva;
Reduzir custos;
Garantir padrão de qualidade.
Função dos processos de negócios 
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado.
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há décadas.
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
Fases do processo de negócios 
Aula 2 – 75,0
Definição de Gestão por Processos
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.”
Organização Funcional x Organização por processos
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que geram seus resultados. Comparemos, então, a organização funcional e a organização por processos:
OBS: A hierarquia oferece barreiras naturais ao atributo orientação, enquanto o processo perpassa toda a organização. 
Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciais de trabalho – que apresenta começo, meio e fim, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço. Além disso, suas entradas e saídas são facilmente identificadas, o que gera produtos ou serviços.
Visão Por Processos
Foco – Cliente
Relacionamento – Cliente Fornecedor
Orientação – Processo
Que toma decisão – Todos os participantes 
Estilo – Participativo
Objetivo – Prevenção do Custo
Visão Funcional
Foco – Chefia
Relacionamento – Cadeia de Comando
Orientação – Hierarquia
Que toma decisão – Gerencia
Estilo – Autoritarismo
Objetivo – Redução de Custo
Identificação dos processos
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em uma sequência de atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores processos?
Você se lembra do trailer do filme Bee Movie que assistimos no início da aula?
A personagem-abelha Barry era um colaborador indicado para trabalhar, fazendo mel, nas organizações Honex. 
Embora esse processo fosse bem gerenciado, nem todos os funcionários reconheciam, com clareza, a importância de suas atividades nas entradas e saídas da produção. A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização.
Refletindo sobre esse exemplo, concluímos que mudar os nomes, o foco ou o relacionamento entre os processos não altera as tarefas que serão realizadas pelos profissionais. A mudança está na forma de pensar e identificar o processo ideal de cada organização e a melhor maneira de executá-lo.
Classificação dos ProcessosOs processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:
DE NEGÓCIOS
Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. 
Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente (MARTIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformação, são, por consequência, potenciais geradores de resíduos (MOHRMAN apud GONÇALVES, 2000a).
ORGANIZACIONAIS
Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios (GONÇALVES, 2000a).
GERENCIAIS
Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de:
• Direcionamento – definição de metas;
• Negociação – definição de preços com fornecedores;
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento.
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos.
Organização e suas unidades de negócios
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta suas características próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é necessário um estudo mais apurado. Tal segmentação pode ser feita por produto, por clientes e por distribuição geográfica. 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais.
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse conhecimento.
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa avaliar seus processos sem alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a organização apenas compõe suas competências, de modo a interagir mais intensamente com seus parceiros de negócios.
Aula 3 – 50,0
Gestão Estratégica?
Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo. 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos burocráticas e mais flexíveis.
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se considerarmos o alto índice de competitividade existente no mercado, que se tornou um grande desafio nos dias de hoje.
No contexto empresarial atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as percebamos.
Por isso, conduzir uma organização complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento dessas condições fugazes.
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. 
Precisamos ter a coragem de colocá-la em prática!
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências para o controle gerencial das organizações.
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto nas públicas. 
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro desejado.
Estratégia empresarial
A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível funcional.
De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de seu porte –, há três níveis de planejamento. São eles
O nível estratégico compreende:
Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa;
A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia.
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional.
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões para o planejamento.
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 
A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazos. 
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”.
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira:
Previsão - Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
Projeção - Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica.
Predição - Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Resolução de Problemas - Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano - Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada.
Processos e cadeia de valor agregado
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. 
A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. 
Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar:
A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
A produção com baixo custo;
Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.;
O alto valor de marca;
A ampla distribuição;
O foco no cliente.
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o produto ou serviço final. Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes.
O gerenciamento de processos podeidentificar atividades não requeridas pelos clientes e outras que não precisariam existir –aquelas que podem ser descartadas, pois nada acrescentam à empresa. Dessa forma, o processo será otimizado. 
Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na eficiência de seu processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. 
Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de Gestão Ambiental.
Gestão de Processos como diferencial competitivo
A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como:
Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho;
Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
Adotar controles de custos adequados.
Atividades básicas do planejamento estratégico
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir sua plenitude, entre as quais citamos:
O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida;
A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos;
A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais;
A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da organização;
A implementação do plano estratégico;
As ações evolutivas;
A adequação do plano.
A organização precisa avaliar seus processos essenciais –aqueles que podem valorizar suas competências.
Quando uma empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento estratégico até seus processos no pós-venda –, é possível definir, com objetividade, a contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os processos empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado.
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é muito importante!
Aula 4 – 
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar a produção.  
Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas.
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa.
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo.
Levantamento de Processos
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
Os objetivos de nosso negócio;
Os resultados que esperamos;
Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade.
É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua.
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, os processos financeiros e os contábeis.  
Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e desenvolvimento é um processo-chave
Aperfeiçoamento do Processo
Albrecht (1995) afirma:
“A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente”.
Existem três maneiras de aperfeiçoar o processo crítico para a qualidade do serviço oferecido por uma empresa, segundo Albrecht (1995):
Faze-lo melhor – trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos possível, sem prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente.
Fazê-lo de forma diferente - trata-se de reduzir o número das etapas e de pessoas com as quais o cliente precisa entrar em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativa do consumidor 
Eliminá-lo – Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo
Processos Chaves 
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado.
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. 
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da identificação de tarefas, de procedimentos (atividades) ou de sistemas-chave.
Levantamento de elementos relativos aos processos 
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, como mostra o seguinte esquema:
Fornecedor - Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo.
Entrada/insumo - Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la.
Saída/Produto - Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo – aquilo que representa o resultado do trabalho.
Cliente/Usuário- Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.
Desenvolvimento de Processos
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a ter um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De onde vem?. 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – Para onde vai?. 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas com relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa depende de uma entrada – O que vem? – Advinda de outro subprocesso ou que a saída de um subprocesso – O que sai? – É destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocesso e as etapas interagem, e quais são suas interfaces.
Descrição do processo – script
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a lata de alumínio – originada de uma série de processos industriais. 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e apresenta as seguintes etapas:
O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina.
No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas tenham a mesma altura.
Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto.
O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de proteção que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam pelo forno de secagem.
A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem.
Veja um exemplo de hierarquia nas organizações que NÃO apresenta uma estrutura por processos:
Aula 5 - Ferramentas de Modelagem
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no objetivo central da empresa. Por isso:
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. 
Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE o melhor. 
Apesar do cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no processo. 
Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de processos, pois não foram concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos.
Diagramas UML
A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. 
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre processos. 
Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê-los. 
Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais.
Mapa de Processos
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução.
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet.
Essa linguagem vem sendo desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam manualmente – sem o uso da Tecnologia da Informação – e utilizavam suas áreas de Organização e Métodos para criar tais gráficos. 
O resultado foi a ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos de análise e otimização de processos.
Gestão de Recursos - As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a outra. 
A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e entre os conjuntos de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios.
Realização do Produto - A etapa de finalização do produto propicia a:
• Visualização de interfaces críticas;
• Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas;
• Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades;
• Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos.
Medição, análise e melhoria - A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de detalhes, de modo gradual e controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces.
Sistema de Gestão da Qualidade - Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento de produtos e serviços e falhas de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da organização. 
Este sistema também facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e elimina ou simplifica aqueles inadequados.
Responsabilidade da Gestão - O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização.
A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas são permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de processos de negócios.
Ferramentas para engenharia de processos de negócios
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
Aula 6 – 87,5
Escolha das ferramentas de modelagem
Como já estudamos na aula anterior, a modelagem de processos é de extremaimportância para as organizações. 
Cada instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade, até porque há muitas ferramentas que podem ser aplicadas no ambiente empresarial.
Esses instrumentos são úteis para:
• O levantamento de informações;
• A escolha do método;
• O propósito da modelagem de processos. 
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de opções?
O grupo de ferramentas de auxílio gráfico cumpre apenas o objetivo de representação da realidade, deixando de auxiliar a análise de processos.
Já o grupo com registro estruturado em um banco de dados permite a extração de informações e possibilidades de um número amplo de análise, com e sem referências metodológicas.
Na verdade, mais uma vez, afirmamos que a escolha desses mecanismos de modelagem deve ser pertinente às ações da empresa. Falemos, então, de um dos modelos de processo: o fluxograma.
Fluxograma
Você sabe o que é um fluxograma? Veja a definição de Oliveira (2002):
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidas no processo”.
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processos. 
Essa ferramenta também é conhecida como:
• Flowchart;
• Carta de fluxo do processo;
• Gráfico de sequência;
• Gráfico de processamento etc.
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções:
Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o entendimento de suas rotinas;
Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado.
Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa.
Tipos de fluxograma
Fluxograma vertical ou esqueleto
Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo;
Formado por colunas;
Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização.
Dentre suas vantagens, estão:
Impressão como formulário padronizado;
Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes;
Facilidade de leitura.
Fluxograma de Blocos
Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características:
É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas;
Suas colunas representam os setores envolvidos no processo; 
Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização;
Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos;
Estabelece se o processo é positivo ou negativo;
É o mais utilizado pelas empresas.
Fluxograma sintético
Este tipo de fluxograma caracteriza-se por:
Demonstrar a sequência das etapas de um processo;
Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das atividades;
Ser utilizado para esboçar o processo;
Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas;
Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos aprofundarmos no caso.
Símbolos do Fluxograma
Veja os símbolos mais usados na construção de fluxogramas:
Elaboração do fluxograma
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação também deve seguir esse princípio. 
Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São eles:
Identifique, no início, que fluxograma utilizará;
Simplifique processos, e não apenas elimine passos;
Seja detalhista no levantamento de informações;
Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos;
Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa análise;
Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
Os símbolos devem ser uniformes;
Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor;
Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão;
A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas anexas.
Vantagens do Fluxograma
Saiba, agora, quais são as vantagens do fluxograma:
Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos; 
Permite visão ampla de todo o processo estudado;
Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; 
Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização; 
Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da empresa. 
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a direita.
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando:
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
• Símbolos diferentes para fluxos distintos;
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações.
Aula 7 – 62,5 Planejamento do levantamento
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de ações em prol de mudanças.
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas atividades.
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a implementação das etapas de simplificação administrativa
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. 
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
Ferramentas de qualidade
Na Aula 4, estudamos um pouco sobre o levantamento de processos, mas não falamos sobre a relevância das ferramentas de qualidade nesse contexto. Alguns autores sugerem o uso das seguintes técnicas:
Brainstorming
Check List ou lista de verificação
Diagrama de Ishikawa
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar:
Mão de Obra – Toda Causa que envolve uma atitude do colaborador, como, por exemplo:
Procedimento inadequado;
Pressa;
Imprudência;
Ato inseguro etc.
Matéria Prima ou material - Toda causa que envolve o material utilizado no trabalho.
Método - Toda causa que envolve o método executado no trabalho.
Máquina - Toda causa que envolve a máquina operada.
Medida - da causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo.
Meio Ambiente - Todacausa que envolve o meio ambiente em si e o ambiente de trabalho. Como exemplos de cada tipo de motivo, podemos citar, respectivamente:
• Poluição, calor, poeira, etc.;
• Leiaute, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc.
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar:
• As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de maneira hierárquica;
• Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos;
• Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
Como você percebeu, precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos processos dentro de nossa empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. 
Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização.
Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso trabalho por negligenciarmos essa fase.
Quando executamos o levantamento de processos de negócios:
Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo;
Analisamos o ambiente em que ocorrem;
Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e consequências;
Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados;
Identificamos seu cliente;
Fazemos nossas considerações finais.
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a empresa – ou o especialista do negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os caminhos já percorridos pela organização.
Etapas do Levantamento
Para realizar o levantamento de processos, siga estas etapas:
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.; 
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez;
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO;
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script);
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo.
Análise e simplificação do processo
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – aqueles que são vitais para a organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, justificadas através da argumentação dos benefícios que resultam dessa implementação. 
Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise:
Objetivo - Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas.
Novo desenho do processo – 
Pontos de Melhoria - As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos trabalhos de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de dados comparativos – antes e depois da simplificação.
Sugestões de melhoria para o encaminhamento
Benefícios da implementação do novo desenho do processo
Implementação do Projeto de simplificação Administrativa
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementação de um novo processo exige um esforço organizado e persistente para alcançar a situação planejada. 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – executora do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas: 
Elaboração do Manual de Procedimentos;
Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho;
Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele.
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem.
A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo.
Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo, com exatidão:
Os produtos que serão entregues;
Os recursos disponibilizados;
Os objetos e as atividades;
O prazo final de entrega.
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação:
Identificação da utilidade de cada etapa do processo
Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos);
Adequar as operações às pessoas que as executam;
Identificar a necessidade de treinamento específico.
Escolha do processo alvo de análise
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc.
Elaboração do processo de simplificação
Observe, atentamente, a regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos processos:
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita;
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo;
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado;
• Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários.
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
• Melhorar a qualidade;
• Reduzir os tempos de ciclo;
• Aumentar a produção;
• Maximizar a produtividade;
• Reduzir os custos de seus processos de negócios.
Coleta de dados e representação gráfica
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o seguinte caminho para a coleta de dados sobre os processos:
Cadeia de valor genérica dos processos internos
Aula 8 – 87,5
Estabelecimento da medição de processos: o conceito de indicadores
Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. 
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a melhoria dos processos e produtos.
Tipos de Indicadores
Indicador de Qualidade (eficácia)- Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação.
Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100).
Onde:
• Iq = índice de qualidade obtido;
• IQ = padrão exigido.
Indicador de desempenho do produto - Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
Indicador de desempenho do processo (eficiência) - Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve:
• As pessoas;
• Os fornecedores;
• Os parceiros;
• A comunidade etc.
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100).
Onde:
• Ip = índice de produtividade;
• IP = padrão exigido.
Indicador estratégico - Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicador de produtividade- Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos.
Indicador de capacidade - Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
Simples e claros — de fácil compreensão;
De baixo custo — de mensuração viável;
Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
Confiáveis — oferecendo segurança;
Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
 
O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
A organização — necessidades e expectativas;
Os referenciais de comparação.
Diferenças entre conceitos
Indicador – Como já vimos, trata-se da forma de representação quantificada de uma característica do produto, ex: salário médio dos operadores de máquina
Unidade – Grandeza utilizada na mensuração, que possibilita a comparação, ex: Graus Celcius (ºC) e porcentagem (%)
Resultado – valor obtido para o indicador. Ex: R$ 100.000,00 em depósitos em março de 2010
Meta – Valor desejado para o indicador Ex. 20% de lucro em 15 dias.
Formulação do sistema de medição
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles:
Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
Evite medir o que já está previsto e realizado;
Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
Utilize os conceitos estatísticos;
Integre os indicadores da organização;
Verifique a confiabilidade dos dados.
Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
Clientes — satisfação ou insatisfação;
Mercado — participação no mercado;
Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto — Desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação
Implementação do sistema de indicadores 
Para implementar o sistema de indicadores, siga estes passos
Importância dos indicadores
Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos. Sobre o assunto, Cantidio (2009) afirma: 
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações.
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício.
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho, que preveem:
As ações que serão realizadas;
A sequência de cada uma delas;
O tempo necessário para sua execução;
As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Você percebeu a funcionalidade do sistema de indicadores?
Durante o desenvolvimento de qualquer projeto, precisamos nos preocupar em detectar os procedimentos operacionais sem interferir na programação da produção.
O objetivo é evitar problemas que afetem a finalização dos processos, tais como:  
• O aumento do tempo de produção (lead time);
• O desbalanceamento do fluxo produtivo.
Coordenação do sistema de medição 
O sistema de medição de processos e coordenado a partir dos seguintes mecanismos 
 
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. De acordo com Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da seguinte maneira:
Atividades do gerenciamento dos processos
Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais como:
Definir a função 
Trata-se de identificar o papel da organização, apontando:
• Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
• Como se realizam seus processos;
• Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
• Quais são os negócios que a envolve
Criar um macrofluxograma 
O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente:
• As fronteiras gerenciais da organização;
• Onde começam e terminam seus processos;
• O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
Determinar os itens de controle 
Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes.
De acordo com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.” 
Esses itens precisam estar bem definidos para a organização, com base nas dimensões da qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como:
• Confiabilidade;
• Sensibilidade;
• Custo;
• Segurança;
• Tempo
Padronizar os processos
Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em:
“[certo] instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação”. 
“[...] reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”.
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor, é desenvolvido um manual de padronização correspondente à execução das funções.
Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis, precisamos aplicar uma metodologia apropriada a cada caso.
Aula 9 – 87,5 Avaliação de conformidade
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC). 
 De acordo com essa Norma, trata-se da: “[...] demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”.
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela realizada sistematicamente — a que nos interessa nesta aula. 
 Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos uma concepção que nos permita analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil.
Como vimos, a Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas.
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente.
Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-se às referidas normas ou regulamentos, dentre os quais, podemos destacar:Implantação da Gestão por Processos
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão holística do negócio.
De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: 
“[...] as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na direção dos processos de negócios”.
Em função disso, é preciso que haja:
Mudanças nas práticas administrativas;
Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
Proposição da cultura de mudanças;
Abertura a novas ideias.
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14).
Profissionais de processos de negócios
Conheça, agora, alguns profissionais de processos de negócios:
Escritório de Gestão por processos
Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — intencionalmente constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. 
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão empresarial, seja: 
Quebrando paradigmas;
Aumentando a transparência das organizações;
Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados.
Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência.
Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações.
O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada.
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são:
• O planejamento das ações de cada serviço;
• A coordenação de sua execução;
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação.
Ferramenta KAIZEN
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do mercado.
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas mudanças. 
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo.
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
Identificar procedimentos automatizados;
Minimizar falhas;
Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
Garantir a satisfação dos clientes.
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho.
De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
Clima organizacional agradável;
Ambiente simples e funcional.
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio.
Melhoria contínua dos processos
Superprodução - Há dois tipos de superprodução:
Quantitativa — quando se fabricam mais produtos que o necessário;
Temporal — quando eles são produzidos antes do necessário.
É um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais, além do que o momento pede. Geralmente, isso ocorre em função de:
Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção em lotes maiores;
Incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade;
Falta de coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos no processo produtivo.
Espera - Trata-se da acumulação de material a ser processado, devido ao longo tempo de preparação de máquinas e à busca de sua máxima utilização. 
Técnicas para diminuir os tempos de preparo de ferramentas têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de materiais — e não nas taxas de uso das máquinas.
O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as linhas de produção.
Transporte - As atividades internas de transporte nunca acrescentam valor aos processos. Ao contrário: quando são realizadas além do necessário, constituem desperdício de tempo e recursos.
Portanto, devemos reduzir essas atividades, a fim de melhorar o arranjo físico da fábrica (leiaute) e diminuir as distâncias percorridas pelo material ao longo do processo.
Processamento - Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor dos processos devam ser utilizadas para diminuir o número de mão de obra necessária a eles.
Da mesma forma, os componentes e as funções de determinados processos devem ser avaliados para determinar sua real necessidade. Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado.
Inventários - A redução de inventários deve ser feita por meio da eliminação das causas que geram a necessidade de se manter estoques — aquilo que consiste em desperdício de investimento e espaço. 
O objetivo é manter apenas o inventário vivo, isto é, aquele que está passando por um processo de acréscimo de valor.
A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os estoques é importante, já que estes diminuem, entre outros fatores, o tempo de preparação das máquinas e os lead times, balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais através do processo.
Movimento - Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações.
A economia desses deslocamentos — obtida pela aplicação de metodologias de estudo de tempo e 
Movimentos no trabalho — aumenta a produtividade e reduz o tempo associado ao processo produtivo.
Produtos defeituosos - Problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo produtivo, pois representam perda de materiais e gastos com:
Mão de obra;
Equipamentos;
Movimentação;
Armazenagem;
Inspeção de produtos defeituosos.
Aula 10 – 87,5
Importância das pessoas na gestão de projetos
Para dar início a esta aula, responda: você conhece os padrões que devem ser seguidos para obter uma Gestão de Processos bem-sucedida? Se a resposta for negativa, aqui vai uma dica:
Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as pessoas envolvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente!
Para De Sordi, nas organizações que adotam a Administração por Processos, as pessoas são valorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades.
Importância do capital intelectual
Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço maior para que os funcionários sejam mantidos na empresa.
Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência.
Hierarquia dos controles de processos
A identificação de como os processos podem ser organizados e fisicamente estruturados – através de uma hierarquia – contribui para sua melhor compreensão.
Consequentemente, isso facilita a gestão da organização com foco nos processos.
Vamos entender como isso funciona na prática?
Controles de fim de processo (interno) - Atitude que contempla as necessidades do cliente e da empresa.Controle de Subprocesso - Atitude que comanda as saídas dos subprocessos ou das funções.
Controle das fases críticas - Atitude que dirige as saídas de fases específicas.
Controle das necessidades dos clientes (externo) - Atitude que se relaciona diretamente às necessidades do cliente.
Macroprocesso e subprocesso
Além da hierarquia apresentada anteriormente, podemos classificar o controle dos processos pela condição de macroprocesso ou subprocesso. Veja:
Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua fragmentação dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do macroprocesso.
Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, devemos estabelecer, claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa.
Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha pode ser modificada ou negociada!
Comitê de análise e controle dos processos
O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se reunir com frequência e conforme a necessidade da empresa, a fim de assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna.  
A equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade confiável para a resolução de problemas que podem travar o progresso do projeto.
Uma das vantagens dessas reuniões é o envolvimento e o comprometimento das pessoas, mas elas também podem gerar certos prejuízos à organização. São eles:
• A dispersão do grupo;
• O custo de aplicação;
• O fato de estarmos diante de um grupo formado por pessoas com diferentes culturas.
Conseguimos obter melhores resultados quando a reunião é liderada por uma pessoa neutra e as decisões são de consenso.
As reuniões de controle devem convocar a participação dos vários atores dos processos.
O objetivo é obter todos os dados necessários para a construção do sistema desejado ou mesmo das melhorias contínuas.
Essa junção de pessoas precisa-se manter dentro de uma agenda previamente conhecida por todos. 
Além disso, seu resultado final deve ser apresentado em relatório escrito para o conhecimento e a crítica dos participantes.
Podemos realizar vários tipos de reunião, desde que tenham SEMPRE um motivo específico a ser tratado, como, por exemplo: 
Estratégia;
Dados e processos;
Relatórios;
Comunicação;
Normas;
Consultoria;
Deliberação.
O facilitador desempenha um papel muito importante, pois suas habilidades de interação e sua preparação são fundamentais ao sucesso da sessão.  
Esse profissional precisa:
Ser comunicativo;
Pensar rápido;
Ser capaz de ouvir e perceber o que as pessoas estão querendo dizer.
Afinal, existe muito trabalho ANTES, DURANTE e DEPOIS da reunião. 
Capacitação da equipe
Devemos dedicar uma atenção especial ao treinamento de toda a equipe da organização para lidar com as diversas etapas da Gestão de Processos, principalmente pela mudança de características em relação aos modelos tradicionais. 
Muitos colaboradores vão sentir essa mudança como uma ameaça. Para evitar isso, eles precisam estar bem informados e capacitados diante das propostas desse outro modelo. O objetivo é que todos se sintam seguros e produtivos dentro de seu novo papel.
A estrutura em forma de pirâmide apresenta como realizar o processo de capacitação da equipe.
Apresentação de conceito - Trata-se de contextualizar a prática do sistema, através da apresentação de novos processos, políticas, procedimentos e conceitos.
Execução prática - Trata-se de simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.
Avaliação - Trata-se de garantir o nível mínimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema.
Manutenção do conhecimento - Trata-se de possibilitar, através de ferramentas de suporte, o reforço do conteúdo aprendido após o treinamento.
A capacitação de pessoal é uma das etapas que oferece um grande desafio à empresa, pois a resistência ao NOVO bloqueia seu entendimento e os benefícios que pode trazer à organização. 
Seu objetivo é garantir a correta utilização da metodologia de gerenciamento de processos e a percepção de sua maturidade. Para dar conta dessa capacitação, podemos utilizar diversos recursos, tais como: