FICHAMENTO Adm Conflitos e Negociação

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Fichamento de Estudo de Caso
CENTRA SOFTWARE
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO
TUTOR: Prof. Celso Bruno
ADRIANA MOREIRA DE SOUZA SOARES
Campos dos Goytacazes/RJ
2017
Estudo de Caso: 
REFERÊNCIA: 
POULIQUEN.Laetitia, DEIGHTON Jhon, Centra Software. Harvard Business School, publicado em 16 de Outubro de 2002, 504-P04.
O Estudo de Caso baseia-se na trajetória da empresa Centra Software que foi fundada no ano de 1995 pelo senhor Leon Navickas. De forma muito rápida, a empresa passou a ser pioneira em “eLearning” e “eMeetings”, produtos que permitem as empresas treinarem funcionários e conduzirem reuniões pela internet para um público interno ou externo de até 100 participantes, mas em geral de 4 a 6 participantes. Em 1997, de 4 funcionários a empresa passou a ter 40 funcionários, com a novidade do lançamento do seu principal produto, o Symposium. O lançamento do produto foi comandado por Christopher Reed, com o cargo de Vice-Presidente de Estratégia Corporativa. Em 1999, houve uma importante contratação para a implantação das vendas em nível mundial, o senhor Steve Lesser. Algumas grandes empresas adquiriram o produto, assim como: Motorola, Universidade Stanford, entre outras. Em 2000, a Centra alcançou o número de 210 funcionários, 10 escritórios de vendas na Europa, América do Norte e na Ásia, com uma carteira com 440 empresas. 
Fez-se necessário que a Centra criasse rapidamente um plano de negócios para aumentar suas vendas, uma vez que várias empresas no mercado estavam se especializando em plataformas eLearning e eMeetings. A Centra então vendia esses três produtos incluindo o Symposium.
Com intuito de atingir os gerentes de linha e garantir futuramente o retorno sobre o investimento, Lesser ajustou sua estratégia de negócio. Entretanto, Reed já ia pela linha de sua equipe de vendas atrair gerentes de alto escalão, acreditando assim reduzir tempo em todo o processo.
A tecnologia baseada na Web era uma esperança para redução de custos com treinamentos. Um estudante, por exemplo, poderia acompanhar em tempo real uma aula on line, até mesmo interagir com outros participantes e o próprio instrutor. Lembrando que antes dessa evolução, essas tarefas só poderiam acontecer por meio presencial ou teleconferências. Havia uma concordância geral que o setor estava evoluindo, a Centra crescia.
O estudo de caso aborda ainda, os três caminhos que a Centra seguia no processo de vendas: Processo de vendas externas, processo de televendas e processo de vendas corporativas.
No processo de vendas externas, algumas vendas eram provenientes de indicações dos parceiros estratégicos, como Cisco e Accenture. Outras vendas externas começavam através de uma consulta feita durante feiras, por Web, mala direta, e-mail, durante seminário na Web, como resultado de campanha publicitária. O ciclo aproximado era de quatro meses.
No processo de televendas, a equipe concentra-se em vendas de produtos para eMeetings do pacote ASP. A maioria de televendas começava com um telefonema para um nome em uma lista de empresas, adquirida de terceiros, classificada dentro de um patamar de vendas anual inferior a 200 milhões de dólares.
No processo de vendas corporativas, o cliente se interessa pelo eLearning independente da Centra, e inclui a Centra em virtude da notoriedade da empresa entre provedores de plataformas de disponibilização.
Já se antecipando a situações possíveis, Navickas, solicitou a Lesser e Reed suas opiniões sobre como adaptar televendas à estratégia de ampliação de mercado da Centra. A questão levantada foi: “Eu aprecio o que nossa equipe de vendas está fazendo por nós, mas também aprecio o que as televendas estão fazendo pela WebEx. Como posso conseguir o melhor rendimento utilizando os dois métodos com o mínimo conflito?”
Reed discordou dos planos de Lesser. Havia necessidade de cooperação mediante tal conflito para alcance dos melhores resultados. A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa, onde diferentes setores trabalham em prol de um objetivo único, o sucesso da empresa. Para Reed a dúvida em questão era onde estão os clientes por detrás dos números. A ideia de deixar a decisão a cargo da equipe de vendas não lhe agradava. Já para Lesser, se fosse aceito o raciocínio de Reed, Lesser teria que solucionar muitos problemas, pois para ele, o ponto de vista da vendedora merecia atenção.
Conclui-se que negociar é uma questão de estratégia e os conflitos sempre vão existir. O objetivo principal deve ser priorizado e os negociadores devem se entender, estabelecendo relação de confiança e ética ao se relacionarem.
Bibliografia/sites de pesquisa:
www.administradores.com.br
www.negociarbem.com.br
BERG, Ernesto Artur. Administração de Conflitos: Abordagens práticas para o dia a dia – Edição Especial