caso zara (1)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Carlos Henrique da Conceição
Trabalho da disciplina Gestão de Operações e serviços
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz
Rio de Janeiro
2017
Estudo de Caso:
Gestão de Operações e serviços 
Caso 1 - Zara
Referência:
GHEMAWAT, P.; NUENO J. L. Zara: Fast Fashion, Case. Harvard Business School Press, Cambridge, MA, p. 703-497, 2003.
A Zara é uma varejista do setor de vestuário que é parte do grupo da Inditex, com outras 4 varejistas. A Inditex apresentou um crescimento rápido e lucrativo, tornando Amancio Ortega, o fundador da Inditex, o homem mais rico da Espanha, no início dos anos 2000. 
Para compreender a estrutura da cadeia global de vestuário, dita controlada pelo comprador, deve-se atentar à 4 pontos. São eles:
Produção: a produção era muito fragmentada e se dava em camadas espalhadas por diversos países, sendo então exportada. Países em desenvolvimento tiveram uma grande participação, com 50% da exportação mundial. Os fluxos transfronteiriços eram resultados de mão-de-obra e insumos mais baratos, por exemplo: uma camisa fabricada na Espanha teria o valor de €42, 24 e fabricada na China, €29,09. 
Intermediação transfronteiriça: pode ocorrer por meio de empresas de comércio exterior, que são responsáveis por administrar o caminho feito da peça desde sua confecção em diversos países e locais de fabricação, até as lojas; negociantes de marca, onde a produção é terceirizada e a peça apenas leva o nome da marca; há ainda, outros tipos de intermediários transfronteiriços.
Varejo: as lojas varejistas sempre foram responsáveis por grande parte das importações diretas, independente do trabalho de intermediários. Grandes redes varejistas possuíam a maioria das vendas em 1990, nos EUA e na Europa Ocidental. Com o passar do tempo, aderiram a “respostas rápidas”, que consiste em reações rápidas em relação ao mercado atual, o que impactou os ciclos produtivos, tornando-os menores, de 6 meses em 1970, para 6 semanas em 2000. 
Mercados e Clientes: o gasto em vestuário era de €900 bilhões em 2000, e variam localmente a partir de algumas variáveis: renda per capita, níveis de preços, intensidade de concorrência, e outros. Variando também o tipo de loja de acordo com cultura interna dos países.
Foram sugeridas cinco formas de varejistas aumentarem sua vendas, através das fronteiras: escolher um valor específico; investir em parcerias; investir em marcas; minimizar investimentos, de forma tangível; arbitrar diferenças internacionais de preço.
A Inditex possuia 3 concorrentes internacionais:
GAP: com produção internacionalizada, onde 90% era produzido fora dos EUA, mas comércio, majoritariamente, nos EUA. Enfrentaram problemas que culminaram, em 2001, no declínio das ações da bolsa e a saída do CEO Millard Drexler.
Hennes & Mauritz: produção totalmente terceirizada e rapidamente internacionalizada, tendo abordado uma estratégia de país por país. Em 2000, seu lucro líquido foi reduzido em 17%, por conta de lapso de moda e diminuição no esforço de expansão. 
Benetton: trabalhava com mão-de-obra terceirizada, e com lojas terceirizadas também. Passando a criar suas próprias lojas, e tendo 100 destas em 2001. 
Ao final de 2001, a Inditex possuia 1.284 lojas e 26.724 empregados, com 54% da receita total vinda de fora da Espanha. A principal característica da rede era a estabilidade. 
A sede da Inditex fica em Galácia, uma região da Espanha com histórico de alfaiates, mas sem mão de obra especializada. Fundada em 1963, possuía 6 lojas em cidades da região em 1970, e até 1990 já tinham lojas em todas as cidades maiores do país. Iniciou, então, investimentos em logística e TI, enquanto expandia para outros países. 
A Inditex possui 6 redes varejistas, organizadas como unidades separadas, com 6 áreas de apoio: matéria prima, fábricas, logística, imóveis, expansão e internacional;e 9 áreas de responsabilidade. O centro empresarial é responsável pela definição da estratégia empresarial.
Em 2001, foi feita uma oferta pública da Inditex e, também, a implementação de estratégia social, fomentando o diálogo entre as partes envolvidas e um código de conduta interno.
A Zara realizou investimentos em logística, TI e um sistema de telecomunicações avançado, além de criar um sistema de just in time. A Zara possuia um sistema de negócios com as seguintes características: produção contínua de acordo com as preferências dos clientes, com 11.000 itens diferentes produzidos ao ano; produção em lotes pequenos, de forma a evitar depósitos e manter estoques baixos; ciclos de produção de 4~5 semanas, diferentemente de outras empresas, que apresentavam ciclos de até 6 meses (e assim, facilitando a fabricação dos novos produtos).
A organização das equipes de Design da Zara era horizontal, e os trabalhos de estudo e início de testes começavam 9 meses antes da estação; as informações eram buscadas em diversos lugares, para garantir ao máximo que o item teria adesão dos consumidores. Para isso, as atividades, consistiam também em monitorar as preferências dos consumidores, utilizando informações de vendas em potencial como base.
Quase metade das peças produzidas eram fabricadas internamente, em 20 fábricas do grupo, com cooperação da Toyota para instalação do sistema just in time. O restante vinha de da Europa, do norte da África e parte da Ásia. 
O sistema de distribuição da Zara era centralizado, isso significa que toda peça passava pelo depósito, e a partir de encomendas realizadas pelas lojas, diretamente no computador, as peças era encaminhadas 2 ou 3 vezes por semana, dependendo da época. Em 2002, a fábrica passou a funcionar de acordo com o fuso horário, de manhã eram empacotadas e enviadas as encomendas das Américas, do Oriente Médio e Ásia, enquanto a tarde, eram enviadas para as lojas européias. 
A Zara ofertava uma grande variedade de peças que ficavam pouco tempo em suas lojas, criando nos consumidores um senso de urgência quanto à compra. Enquanto as lojas eram incentivadas a manter o estoque baixo.
Em 1990 já estava entre as 3 mais conhecidas na Espanha. E diferentemente de outras varejistas do setor, a Zara investia 0,3% do rendimento em publicidade em mídias.
Outro fator importante é a própria loja, localizada, geralmente, em pontos muito estratégicos com alto comércio. Sendo reformadas a cada 3 ou 4 anos, para se manterem atuais e atrativas. 
Os gerentes das lojas possuíam papéis importantes, com contato constante com os estilistas, mantendo-os atualizados, além de encomendar as peças ao depósito. 
A primeira estratégia na expansão internacional era de criar uma loja em uma cidade grande, e depois de um tempo, acrescentar lojas na região. Mas esta estratégia foi alterada para a criação de uma loja em um grande cidade, seguida de uma rápida expansão regional e depois nacional. 
Ao determinar um mercado no qual entraria, eram analisados aspectos macro e micro. A macroanálise refere-se a tarifas, impostos, salários, custos legais, entre outros, enquanto a microanálise é realizada no local de destino, coletando informações específicas, tais como concorrentes.
Mas não havia uma regra exatamente, para a expansão, sendo cada país realizado da forma que melhor se adequava.
Para, de fato, entrar no mercado do país eram utilizadas três formas: propriedade da empresa, ou seja, a própria Zara comprava e geria as lojas em outro país; franquias, onde haviam benefícios para os franqueados; e parcerias, o que tornava a relação entre as empresas mais complexa.
Os preços das peças da Zara chegavam a ser 100% mais caras fora da Espanha, portanto, são necessárias ações para mitigar essa dificuldade. Exigindo, assim, um estudo detalhado de viabilidade e mercado consumidor do país. 
A rede investia pouco em promoções e ofertas, com exceção de 2 vezes ao ano, acompanhando as normas européias. 
Apesar de ter tornado sua produção padronizadapara todos os países, leves diferenças entre culturas facilitavam a liquidação dos estoques.
O gerenciamento da rede em um país ficava por conta de: um gerente geral, um gerente imobiliário, um gerente de recursos humanos, um gerente comercial e um gerente administrativo financeiro. 
Uma contínua expansão estava nos objetivos da Zara, para a Itália, por exemplo. 
No panorama geral, a Inditex deveria se atentar à capacidade de gerenciar múltiplas redes, assim como atentar-se a uma possível queda nas vendas.