Gestao de pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS 
NORMA CRISTINA CARDOSO BRANDÃO 
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Gestão de Pessoas na sua perspectiva histórica 
 
As organizações públicas e privadas vêm passando por grandes transformações nas últimas 
décadas. Essas mudanças são provocadas principalmente pela inadequação dos padrões 
tradicionais do modelo de recursos humanos no atendimento às necessidades e 
expectativas de instituições e pessoas. A sociedade demanda qualidade nos serviços, tanto 
da iniciativa privada quanto da área pública, consequências do dinamismo e da 
complexidade da sociedade globalizada. A preocupação com excelência não é mais 
privilégio da iniciativa privada. Os desafios dos governos é ofertar eficiência, transparência 
e rapidez na prestação dos serviços. 
 
O paradigma da reforma gerencial introduziu de maneira permanente os conceitos de 
eficiência, gestão por resultado e agilidade. Estas diretrizes produzem mudanças nas 
arquiteturas institucionais, mas também nos padrões comportamentais, culturais, políticos 
do ambiente interno das organizações públicas. Nessa direção, o modelo de Gestão de 
Pessoas evolui da Administração de Recursos Humanos, mecanicista, rumo à Gestão por 
Competências, em uma perspectiva sistêmica e estratégica. 
 
Mas de onde surge o conceito de Gestão de Pessoas? 
Somente a partir da década de 1980, com o evento da globalização, é que a expressão 
Gestão Estratégica de Pessoas surge como um novo conceito de pensar as pessoas como 
geração de valor para as organizações (DUTRA, 2002)1. 
 
Para entender esse conceito vamos percorrer um pouco da história da Administração 
de Recursos Humanos. 
 
O movimento da Administração Científica é representado por Frederick Taylor, nos Estados 
Unidos, e Henri Fayol, na França, surgido no início do séc. XX e motivado, principalmente, 
pela Revolução Industrial, fundamentava-se na racionalização do trabalho e na 
simplificação dos movimentos requeridos para a execução das tarefas e dos movimentos. 
 
1 Dutra, Joel Souza. Gestão de Pessoa: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002 
 
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Considerava-se o trabalhador como um homem econômico, o que simplificava bastante os 
trabalhos de gestão das pessoas. O trabalho devia ser altamente especializado e a 
estrutura de Recursos Humanos (RH) era de Departamento de Pessoal (DP) voltada para 
trâmites burocráticos. 
 
A imagem representativa desse período era do “capataz”. Pessoa responsável pela 
contratação e demissão dos funcionários, e também supervisionava, controlava e punia. 
Surgiram, na Inglaterra e, em outros países também, as primeiras leis regulamentadoras 
das atividades do trabalho, incluindo o estabelecimento de horários e dias bem como a 
regulação do trabalho infantil e as condições mínimas de segurança. 
 
Com o fim da Primeira Guerra surgiram as primeiras leis regulamentadoras das atividades 
do trabalho e o início da intervenção Estatal em favor do trabalhador. No cenário 
internacional, é criada a OIT (Organização Internacional do Trabalho), uma agência 
vinculada à ONU.2 
 
No nosso país, a industrialização era rudimentar e a economia fortemente agrícola, as 
relações trabalhistas ainda “cheiravam” ao sistema escravocrata. A imposição coercitiva da 
disciplina constituía a mola mestra da gestão de uma força de trabalho constituída 
basicamente por homens, mulheres e crianças, com baixa qualificação. As manifestações 
de trabalhadores eram consideradas casos de polícia. 3 
 
No Brasil, a evolução da Gestão de Pessoas está intimamente ligada ao contexto político. 
Somente a partir dos anos 1930, com o Estado Novo, o ícone associado às relações 
trabalhista é a criação da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e do Ministério do 
Trabalho, Indústria e Comércio, instaurando a necessidade das empresas de se 
reestruturarem para cumprimento das exigências legais trabalhistas. Neste processo, surge 
então a figura do “Chefe de Pessoal” e posiciona o RH, como Departamento de Pessoal 
ainda com ênfase nas rotinas trabalhistas e, sobretudo o papel disciplinador. O modelo 
priorizava a forma legal, disciplinadora e punitiva. Administravam-se papéis e não pessoas. 
 
2 Conheça mais sobre a OIT em: http://www.oitbrasil.org.br/content/hist%C3%B3ria 
3 Veja mais em: http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/FatosImagens/PrimeiroMaio 
4 
 
 
E no serviço público, as mazelas do Estado patrimonialista, preservam a ausência de uma 
administração de Recursos Humanos, até a década de 1930, quando houve a criação do 
Conselho Federal do Serviço Público e do Departamento Administrativo do 
Serviço Público — DASP — que representou um grande passo para a profissionalização 
do serviço público brasileiro. Naquela época, a organização do serviço de pessoal foi 
padronizada, contando com as seguintes seções: administrativa, de controle, financeira e 
de assistência social. 
 
Também nesse período, a escola de relações humanas, cujo representante foi o psicólogo 
Elton Mayo, introduziu uma nova abordagem de ver o homem e suas relações no trabalho. 
Essa escola ressaltou a importância de fatores psicológicos e sociais da produção. É o 
advento do homem social. 
 
Essa noção de homem social trouxe a descoberta de que a organização não é determinada 
somente pelo seu lado formal — normas, procedimentos e rotinas. Nessa nova perspectiva, 
passou-se a valorizar temas como cultura, comunicação, motivação, liderança e grupos 
informais, isto é, inicia-se os primeiros passos do Departamento de Administração de 
Recursos Humanos, com funções de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, 
mas ainda localizados no DP. 
 
Será que dá para imaginar como era a gestão das pessoas nessa época? 4 
Nesse período, conhecido como Estado Novo, de 1930 a 1945, há o fortalecimento da 
atividade industrial no país. É um período marcado pela gestão burocrática e legalista 
que perdura até hoje em muitas empresas brasileiras, onde a área de gestão de Recursos 
Humanos resume-se em atender as exigências legais. Na área pública, o período tem início 
no Estado intervencionista e que, após a Constituição de 1934, predominou o modelo 
clássico baseado em uma burocracia.5 
 
4 Assista ao filme Fábrica de Loucuras disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=f3GJORq7vXg 
 
5 Veja mais em: SECCHI, Leonardo. Modelos organizacionais e reformas da administração pública. In: Rev. Adm. 
Pública, Rio de Janeiro, v. 43, n. 2, p. 347-369, abr. 2009. 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122009000200004&lng=en&nrm=iso>. access 
on 30 Aug. 2015. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-76122009000200004.eja 
5 
 
Após a Segunda Guerra Mundial, com a Declaração Universal dos Direitos Humanos, 
contemplou artigos específicos sobre o Direito do Trabalho, esse movimento aponta para 
uma nova forma de organizar o trabalho, a força de trabalho e a gestão das pessoas. 
 
A Segunda República (1945 a 1964) caracteriza-se por um processo de redemocratização, 
um desenvolvimento econômico intensificado pela indústria de base, substituição de 
importações, instalação de empresas multinacionais que traziam práticas estruturadas de 
Gestão de Pessoas, as atenções são concentradas no “chão de fábrica”. Essas práticas, 
influenciadas pelo paradigma fordista/taylorista e mais adiante do modelo Toyota, marcam 
o início de uma gestão mais profissionalizada das pessoas. 
 
As organizações privadas criavam seus Departamentos de Relações Industriais para as 
negociações com sindicatos e governos, como também pela preocupação com a eficiência e 
o desempenho. Para a área de Recursos Humanos, este crescimento exigiu novas 
qualificações e aspiraçõesprofissionais. As competências requeridas não eram apenas de 
controle, mas de capacidade de gerenciar os problemas de pessoal. 
 
O período do regime militar, de 1964 a 1978, retomou o perfil de controle da classe 
trabalhadora. Os sindicatos, tutelados pelo Ministério do Trabalho, encontravam 
dificuldades nas negociações que eram muito difíceis e complexas. Ainda neste período, 
vivemos o chamado “milagre brasileiro”. Os sindicatos, impulsionados pelo crescimento 
econômico, exigiram mais modernização, maior valor à tecnologia, ao planejamento e a 
especialização dos profissionais. Um exemplo é a quantidade de regulamentações 
profissionais que foram aprovadas na época. Dentre elas, destacamos aqui a profissão do 
administrador, regulamentada em 1965, produzindo a criação de espaços especializados 
nas organizações, o Departamento de Pessoal passa a ser denominado Departamento de 
Recursos Humanos, em grande parte das empresas; preocupados também com a 
qualificação, treinamento e qualidade conferindo importância como aquela área capaz de 
oferecer racionalidade ao sistema organizacional em situações de crise. 
 
A década de 1980 foi marcada por grandes mudanças, nas relações entre empresas e 
trabalhadores, onde as competências são valorizadas e há preocupação com a gestão 
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estratégica de pessoas. Com o fim do “milagre brasileiro” e o surgimento da grande 
recessão que marcou esse período, com altos níveis de desemprego, outros fatores 
contribuíram também para a redução de postos de trabalhos, como os efeitos das 
inovações tecnológicas introduzindo nos processos produtivos alto grau de automação. 
 
Simultaneamente, no Brasil, a Constituição de 1988 traz, para a classe trabalhadora, 
conquistas importantes, como a jornada de 40 horas, o adicional de 1/3 de férias, entre 
outras. Percebia-se também a influência do Toyotistmo a partir das políticas de 
reengenharia, just in time, empowerment sob o conceito de descentralização e 
especialização flexível. 
 
A característica organizacional da época era de abordagem sistêmica, ou seja, de 
administrar a organização como um sistema. Surge a Administração de Recursos Humanos 
e os primeiros cargos de gerência responsáveis pela área de RH para coordenação do 
sistema de gestão que estava se estruturando. 
 
No setor público, no início da década de 1980, começou-se a pensar em reformular o 
regime jurídico e transformá-lo em um só, o que aconteceu em 11 de dezembro de 1990, 
com a aprovação da Lei n.º 8.112 sobre o Regime Jurídico Único. 
 
Na gestão pública, a administração de Recursos Humanos tem sido descrita com a função 
de planejar, coordenar e controlar a obtenção de mão de obra necessária para a 
organização pública. 
 
Nos anos 1990, o Departamento de Recursos Humanos passa a ter diversas denominações, 
entre elas a Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, entre outros. O foco da sua atuação é 
na gestão das competências e do conhecimento. O paradigma da informação exige mais 
flexibilidade nas estruturas e processos, é a era do Capital Intelectual e do Capital Humano, 
isto é, o maior ativo de valor e competitividade nas organizações são as pessoas. 
 
No setor público, as ideias de flexibilização e descentralização evidenciaram que a 
burocracia vigente não era capaz de atender às demandas do novo paradigma. Era 
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necessária uma grande mudança! Esse processo inicia-se com a reforma administrativa 
a partir do Decreto 200/67 que é considerado um marco para a administração 
gerencial, no Brasil, cuja ênfase é na qualidade e efetividade dos serviços públicos. 
 
Outra característica importante do modelo gerencial é a separação entre política e 
administração. Essas mudanças trazem consequências diretas na gestão de pessoas no 
setor público. Dentre as quais a inclusão de ações de Gestão de Pessoas alinhadas ao 
planejamento estratégico das organizações públicas, sejam elas da administração direta ou 
indireta, como uma preocupação qualitativa na gestão do desempenho humano no 
trabalho, institucionalizando o sistema de mérito, dentro dos planos de carreira do 
funcionalismo público. 
 
Este paradigma de flexibilidade associada à organização da sociedade em rede, com 
tecnologias cada vez mais avançadas, sugere, nas organizações, a realização de parcerias 
públicas e privadas, e inovações gerenciais, como os programas de qualidade, o 
GesPública6, utilizando a lógica empreendedora. 
 
O modelo de gestão estratégica caracteriza-se por novos valores, consolida o papel do RH 
comprometido não apenas com seus processos internos, mas essencialmente com os 
resultados que é capaz de apresentar. Assim, as pessoas não são mais vistas como 
recursos, mas como colaboradores do conhecimento. A Gestão de Pessoas passa a ser 
definida como a função gerencial, com ênfase na descentralização, e firme nas suas 
responsabilidades, isto é: Todo Gestor é um Gestor de Pessoas. 
 
Este modelo visa ainda à cooperação das pessoas através de um conjunto de políticas e 
práticas que compartilhem responsabilidades na direção da excelência, pessoal, profissional 
e organizacional, em uma troca contínua de competências. Nesta direção, o decreto 
5707/06, que “Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da 
Administração Pública Federal” destaca, entre outros, a gestão por competências no setor 
público. 
 
 
6 http://www.gestaopublica.gov.br/ 
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A prática da gestão estratégica de pessoas e as especificidades do setor público 
 
Bergue (2014, p. 25) afirma que: 
“Uma definição possível para Gestão de Pessoas no setor público é: a articulação de 
esforços de gestão orientados para o suprimento, a manutenção e o 
desenvolvimento de pessoas observados os valores culturais — de natureza social, 
política, jurídica e econômica — que moldam as condições do contexto em que se 
inserem as organizações públicas.” 
 
A gestão estratégica de pessoas pode ser definida, segundo Bergue (2014, p. 25), a partir 
dos seguintes elementos: 
• Os fenômenos organizacionais são analisados a partir de uma perspectiva sistêmica, 
contextualizada; 
• A participação qualificada dos profissionais de Recursos Humanos nas decisões da 
estratégia; 
• Pessoas pensadas em termos estratégicos (e não como insumos, recursos); 
• A função gestão de pessoas próxima à alta administração; 
• Os agentes públicos no centro da organização e da sociedade; 
• A gestão de pessoas como compromisso de todos os gestores; 
• O reconhecimento das pessoas como elemento fundamental para a produção de 
valor público e sustentabilidade da organização; 
• Políticas de gestão de pessoas em perspectiva de longo prazo. 
 
“Gestão estratégica implica que as pessoas sejam um valor sempre posto entre as 
categorias centrais de decisão e considerada política de Estado.” (BERGUE, 2014, p. 
26) 
 
As pessoas, como ativo gerador de valor, coloca a Gestão de Pessoas como compromisso 
de todos os gestores. Desloca a crença de que Gestão de Pessoas é “problema” do RH. 
Para que a Gestão de Pessoas se posicione como fator determinante de caráter estratégico, 
e esteja entre as prioridades, na agenda dos dirigentes, é preciso que: 
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• O dirigente da área de RH participe das decisões estratégicas; 
• As questões que envolvem macroprocessos, como admissão, lotação, capacitação, 
desempenho, saúde do trabalhador, entre outros, sejam de interesse efetivo da alta 
administração (e não tratados como processos operacionais de menor importância e 
de exclusiva responsabilidade do RH); 
• O tempo e o envolvimento dedicados ao tratamento das temáticas de gestão de 
pessoas indiquem a relevância das mesmas na organização. 
 
Estas características se reproduzem também na escala organizacional. Os dirigentes das 
áreas, unidades e chefiasdevem compartilhar dos mesmos conceitos, terminologias e 
ações que refletem a importância da Gestão das Pessoas no ambiente das subculturas e 
áreas da organização. A percepção desta área como atividade-meio, de menor impacto 
sobre a missão institucional, é um equivoco bastante difícil de enfrentar no ambiente 
público e que situa a área de Gestão de Pessoas distante das áreas finalísticas. O excesso 
de tecnicismo da área pode ser determinante para uma redução funcionalista da posição 
estratégica. 
 
O importante, nesta discussão, é esclarecer que essencialmente a função de Gestão de 
Pessoas se encarrega da mobilização das pessoas para a produção de valor. E quando se 
fala da função, não se limita à ação em uma área especifica. Não é a área de Gestão de 
Pessoas, mas os profissionais da Gestão que atuam como potencializadores da criação de 
valor (BERGUE, 2014 p. 35). 
 
Pessoas como valor estratégico 
Uma visão estratégica da área de Recursos Humanos busca desenvolver o capital humano 
com a mentalidade, a cultura e as competências necessárias para executar a Estratégia 
Empresarial. É uma visão moderna de Gestão de Pessoas alterando profundamente as 
maneiras tradicionais das atividades exercidas pela área de Recursos Humanos. Cabe à 
administração de Recursos Humanos garantir que as pessoas sejam também fonte de 
vantagem competitiva. 
 
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A estratégia da organização tem início com uma discussão ampla sobre seu próprio papel 
nos próximos anos, diante das necessidades da sociedade, até com o levantamento da 
missão e dos objetivos, das macroatividades e das metas mais gerais, ou seja, o 
planejamento estratégico geral. A gestão estratégica de pessoas inicia com o próprio 
envolvimento na formulação da estratégia. A área de Gestão de Pessoas constitui-se 
importante parceiro das áreas de planejamento. 
 
Pensar na administração estratégica, no setor público, implica em estabelecer conexões de 
valor entre o interesse público e a dimensão política inerente à área pública. A estratégia é 
definida no campo da gestão sempre vinculada à obtenção de vantagem competitiva. Na 
dimensão pública, esta perspectiva “não se processa em bases técnicas, mas 
essencialmente simbólicas” (BERGUE, 2014, p. 41). 
 
Outra definição proposta por Mintzberg é “Estratégia é uma força mediadora entre a 
organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões 
organizacionais para fazer face ao meio envolvente”. 
 
Essa noção converge com o senso de legitimidade das políticas públicas, resinificando o 
conceito de competitividade na administração pública. Isto é, competitividade está 
relacionada à sustentabilidade, à sobrevivência das organizações em ambientes cada vez 
mais competitivos e complexos. 
 
Bergue (2014 p. 49) define o planejamento estratégico como “aquele desenvolvido 
segundo horizonte de longo prazo, contendo macro-objetivos organizacionais, que captura 
os reflexos mútuos entre as diferentes áreas advindos de cenários futuros projetados e 
desejados na administração pública”. Assim, é um projeto politico estruturado 
tecnicamente. 
 
Na dimensão Pessoas, produzir um planejamento que destaque a geração de valor 
contemplando as pessoas como elementos centrais é fundamental. O BSC — Balance 
Scorecard — é uma das tecnologias gerenciais bastante utilizadas na área pública. Este 
modelo foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard 
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Business School, no início da década de 1990, e um dos pontos de maior adoção do BSC é 
a mensuração do grau de execução da estratégia e de envolvimento das pessoas, equipes 
e áreas com as diretrizes gerais da organização. 
 
O pensamento sistêmico contido, na lógica do BSC, contempla a noção de interdependência 
e a relação equilibrada que é estabelecida entre as diferentes perspectivas de análise e os 
objetivos estratégicos. 
 
O Balanced Scorecard traduz Missão e os Objetivos Estratégicos em indicadores de 
desempenho organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria um mapa 
estratégico, uma linguagem, para comunicar a Missão e a Estratégia, e utiliza indicadores 
para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. 
 
Fonte: Kaplan e Norton: A estratégia em ação (1997) 
 
Segundo Gehlamn (2006), sua pesquisa adaptou as dimensões originais ao contexto 
público. A dimensão financeira, nas organizações públicas, considera o orçamento e não o 
lucro. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos são fatores 
essenciais para tornar uma organização pública sustentável e capaz de cumprir a sua 
missão. Ele sugere ainda que esta perspectiva seja colocada na base do BSC, considerando 
que o orçamento é um fator limitador das ações governamentais e que sem uma boa 
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execução orçamentária, não é possível sustentar as outras dimensões de processos 
internos e pessoas. 
 
Na perspectiva aprendizado e crescimento, no setor público, estão contemplados os 
funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da 
Tecnologia da Informação e da melhoria das práticas gerenciais, dentro da ação de 
modernização da gestão. 
“O desempenho organizacional depende da capacitação, motivação e do bem-estar 
da força de trabalho. Por isso, para que a gestão pública esteja orientada para 
resultados, é preciso realizar um amplo programa de sensibilização, buscando 
assegurar o comprometimento das pessoas, capacitar a força de trabalho para as 
novas competências demandadas e promover ações de valorização do servidor.” 
(GHELMAN, 2006, p. 67) 
 
A perspectiva processo interno, no setor público, está relacionada à eficiência dos 
processos de trabalho. Kaplan e Norton destacam que, nesta perspectiva, é necessário 
identificar os processos chaves da organização e o processo de inovação. 
 
A perspectiva cliente, no setor público, deve seguir o princípio da impessoalidade. 
“Fidelizar” clientes, no contexto público, é um conceito que não se aplica da mesma forma 
que na inciativa privada. Na administração pública, existem dois tipos de clientes: o cliente 
direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é beneficiário deste serviço 
(cidadão/ sociedade). 
 
Um órgão que possui um quadro de pessoal capacitado e motivado busca 
permanentemente melhorar a sua gestão interna, tem processos eficientes e clientes 
satisfeitos; tem todas as condições de atender às necessidades da sociedade brasileira. 
 
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal 
O Decreto 5.707/2006, da Presidência da República, instituiu a Política Nacional de 
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e 
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fundacional. Sendo assim, este regulamento tem aplicação nas três esferas de poder em 
âmbito federal: Executivo, Legislativo e Judiciário. 
 
A grande inovação trazida por esta política, para além da normatização de procedimentos, 
foi a incorporação do conceito de competência no desenvolvimento de pessoas na 
administração pública federal. 
 
A instituição desta política foi uma das ações empreendidas no governo Lula para 
modernizar a administração pública brasileira e resultou de amplo esforço empreendido 
desde 1996 para normatizar e incentivar a capacitação de servidores, como por exemplo o 
Decreto 2794/98 que havia revogado o Decreto 2029/96. 
 
Os objetivos desta Política são: 
1. melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; 
2. desenvolvimento permanente do servidor público; 
3. adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das 
instituições, tendo como referência o plano plurianual; 
4. divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; 
5. racionalização e efetividadedos gastos com capacitação. 
 
Esta política descentraliza a elaboração e a execução do processo de desenvolvimento de 
pessoas e põe a gestão por competências como um modelo que deve ser desenvolvido nos 
órgãos públicos. 
 
As estratégias de implementação da Política são as seguintes: 
• Gestão por competência como referência da política; 
• Priorização de capacitação das áreas de RH e de cargos de direção; 
• Reconhecimento do papel das escolas de governo; 
• Criação do Comitê Gestor da Política que acompanha e orienta as ações de capacitação; 
• Incentivo às capacitações promovidas pelas próprias instituições e ampla divulgação das 
oportunidades. 
 
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Os órgãos públicos devem utilizar os seguintes instrumentos na execução da Política 
Nacional de Desenvolvimento: 
• Plano Anual de Capacitação – documento elaborado pelos órgãos e entidades para 
orientação interna, que compreenderá as definições dos temas, as metodologias de 
capacitação a serem implementadas, bem como as ações de capacitação voltadas à 
habilitação de seus servidores; 
• Relatório de execução do plano anual de capacitação – documento elaborado 
pelos órgãos e entidades contendo informações sobre as ações de capacitação realizadas 
no ano anterior, e a análise dos resultados alcançados; 
• Sistema de Gestão por Competência – ferramenta gerencial que permite planejar, 
monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, 
habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores. 
A promoção da disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os 
dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de Recursos Humanos, os 
responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades 
representativas é de responsabilidade do Comitê Gestor da Política Nacional de 
Desenvolvimento de Pessoal, que tem a seguinte composição: 
1. Secretaria de Recursos Humanos, responsável pela coordenação; 
2. Secretaria de Gestão; 
3. ENAP — Escola Nacional de Administração Pública. 
 
As competências ou atribuições do Comitê Gestor são as seguintes: 
• avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as 
diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; 
• orientar os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e 
fundacional na definição sobre alocação de recursos para fins de capacitação; 
• promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os 
dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de Recursos Humanos, os 
responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades 
representativas; 
• zelar pela observância do disposto no Decreto nº 5.707/2006. 
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Diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal 
 
As diretrizes desta política estão estabelecidas logo em seu artigo 3o e são as seguintes: 
 I- incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o 
desenvolvimento das competências institucionais e individuais; 
 II- assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente 
ao seu local de trabalho; 
III- promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de 
atividades de direção e assessoramento; 
 IV- incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, 
mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio 
quadro de pessoal; 
 V- estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como 
a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida 
funcional; 
 VI- incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção 
funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e 
fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades; 
 VII- considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do 
servidor complementares entre si; 
 VIII- oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos; 
 IX- oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas 
específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor 
público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública; 
 X- avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação; 
 XI- elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos 
temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas; 
XII- promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e 
XIII- priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas 
escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema 
de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração 
Pública — ENAP. 
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Escolas de Governo 
As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação 
dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas 
atividades. 
 
São consideradas escolas de governo as instituições destinadas, precipuamente, à 
formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da 
administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 
Treinamento regularmente instituído 
Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação relativa aos 
eventos de capacitação. 
Segundo o artigo 9, do Decreto 5.707, somente serão autorizados os afastamentos para 
treinamento regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar 
o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes 
prazos: 
 
 I - até vinte e quatro meses, para mestrado; 
 II - até quarenta e oito meses, para doutorado; 
 III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e 
 IV - até seis meses, para estágio. 
 
O decreto 5.707 regulamenta a Licença para Capacitação em seu art. 10. Vejamos na 
íntegra: 
Art. 10. Após cada quinquênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente 
máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício, licença remunerada, por 
até três meses, para participar de ação de capacitação. 
 §1º A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento 
interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso 
para a instituição. 
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 §2º A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser 
inferior a trinta dias. 
 §3º O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação 
durante a licença a que se refere o caput deste artigo. 
 §4º A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de 
dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano 
anual de capacitação da instituição. 
Reserva de recursos 
Segundo o art. 11, do Decreto 5.707, do total de recursos orçamentários aprovados e 
destinados à capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar o percentual fixado a 
cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos 
prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades específicas. 
A carreira na Administração Pública Federal 
A carreira é o agrupamento de classes funcionais escalonadas em relação ao grau de 
responsabilidade e do nível de complexidade das atribuições, sendo que estas funções 
compõem o cargo único ou macrocargo e estão escalonadas em classes, com grau de 
complexidade e responsabilidade diferenciada e com requisitosde escolaridades 
especificados entre as classes funcionais. 
 
A Progressão funcional e ́a movimentação do servidor de um padrão para o próximo padrão 
dentro de uma mesma classe. 
 
A Promoção e ́a elevação do servidor de uma classe para o nível inicial de outra classe, 
imediatamente superior dentro da mesma carreira, 
 
Observe-se que o conceito de carreira, na administração pública, não implica em mudança 
de cargo. Desde a constituição de 1988 o desenvolvimento do indivíduo, dentro do quadro 
do serviço público, esta ́limitado às progressões e promoções específicas previstas para um 
18 
 
cargo ou função. Neste sentido, o individuo não poderá mudar de cargo, a não ser que 
preste novo concurso. 
 
Assim, a ascensão funcional, entendida como a progressão funcional entre cargos de 
carreiras distintas é expressamente vedada pela legislação, sendo considerada 
inconstitucional. 
 
O ingresso aos quadros efetivos da administração pública direta e indireta, desde 1988, se 
dá apenas através de concurso público. 
Diz o art. 10o, da Lei 8.112/90: 
 “A nomeação para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende 
de prévia habilitação em concurso público de provas ou de provas e títulos, obedecidos 
a ordem de classificação e o prazo de sua validade.” 
Os critérios para promoção ou progressão para a maior parte dos cargos do Poder 
Executivo Federal são: o tempo de serviço (em geral a permanência mínima de 12 ou 18 
meses em cada padrão) e resultado satisfatório em avaliação de desempenho. Não há 
homogeneidade no número de classes e padrões entre as diversas carreiras. Em geral, a 
carreira tem 15 níveis ou padrões, mas é possível encontrar carreiras com três níveis e 
outras com até 20 padrões ou classes. 
 
Saliente-se ainda que para a maior parte das carreiras não há previsão legal de limite de 
vagas para a promoção, o que acarreta em que todos, uma vez satisfeitos os requisitos 
legais, podem alcançar o topo da carreira, com a maior remuneração prevista para aquele 
cargo. 
 
Muitas carreiras estão estruturadas com Gratificações de Qualificação (carreiras de nível 
médio) ou Retribuição por Titulação (carreiras de nível superior). O desenvolvimento 
contínuo de competências, neste sentido, possibilita auferir ganhos com este acréscimo de 
competências. 
 
19 
 
A implementação eficiente dos mecanismos da Politica Nacional de Desenvolvimento de 
Pessoal possibilita desenvolver a gestão de carreiras nas organizações públicas com foco 
em competências. 
 
Modelo de competências no setor público 
Os modelos de Gestão de Pessoas por competências impactam diretamente os principais 
subsistemas e processos de Gestão de Recursos Humanos, como o planejamento da força 
de trabalho, a avaliação de desempenho, a educação corporativa, a identificação e a 
alocação de talentos, a orientação ao trabalhador visando a sua ascensão profissional, a 
melhoria da remuneração e a obtenção de benefícios, bem como a excelência e a qualidade 
do trabalho. 
 
Ao introduzir o conceito de gestão por competências, este marco legal (Decreto nº 5.707, 
de 2006) impõe um desafio para as organizações públicas que é o estabelecimento de um 
novo referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento profissional. A 
abordagem de competências pressupõe uma adequação das competências requeridas dos 
objetivos das instituições e os presentes nos servidores, de forma que haja um alinhamento 
e consequentemente um desenvolvimento continuo do servidor, além da racionalização e 
efetividade dos gastos com capacitação. 
 
O conceito de competência corresponde às contribuições efetivas do servidor para o 
alcance de resultados institucionais cada vez melhores, utilizando seus conhecimentos 
(saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer), em seu contexto de trabalho. 
Ou seja, as competências são resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos em um determinado 
contexto de trabalho, expressando ações concretas requeridas do servidor. 
 
Competência é: capacidade de entregar valor! 
O conceito de competência surge na literatura francesa, por volta dos anos 1990, e tem 
Philippe Zarifian como principal autor sobre o tema. 
Competência pode ser definida por: 
 
20 
 
“Capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz 
de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e ser 
reconhecido.” (ZARIFIAN) 
 
A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes utilizadas no desempenho de uma pessoa em determinado contexto. É expressa 
em comportamentos decorrentes da mobilização dos recursos frutos da aprendizagem, 
resultantes de combinações sinérgicas destes três elementos (Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes — CHA) em um contexto organizacional e que geram valor às pessoas e 
organizações (FLEURY, 2001). 7 
 
Extraído de: http://www.evolucaohumana.com.br/blog/wp-
content/uploads/2010/09/imagem23.bmp 
 
• Conhecimentos: refere-se às necessidades que um determinado cargo/função 
possui de pré-requisitos acadêmicos, tais como formação acadêmica, conhecimentos 
técnicos, especialidades. 
• Habilidades: estão relacionadas com a prática, com a experiência, com o domínio 
do conhecimento e suas aplicações. 
 
7 FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. In: Revista de 
administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001. 
21 
 
• Atitudes: são os comportamentos humanos expressos que tornam possível 
identificar o perfil comportamental necessário para cada cargo/função. São valores, 
emoções, sentimentos. 
 
As competências podem ser classificadas em: humanas ou profissionais e organizacionais. 
As competências organizacionais podem ser definidas como as capacidades da organização 
que a torna eficaz, possibilitando a execução dos objetivos estratégicos, que suportam uma 
vantagem competitiva e sustentável em longo prazo. 
 
As competências organizacionais, identificadas a partir dos fundamentos estratégicos 
(Missão, Visão, Valores) não aparecem unicamente no nível das pessoas. Existe também o 
que chamamos de competências coletivas, presentes nas equipes de trabalho ou unidades 
produtivas. O argumento é que cada equipe de trabalho se manifesta com uma 
competência coletiva, mais do que o somatório das competências individuais de seus 
membros. Isto porque a interação entre os membros de uma equipe, a aprendizagem 
produzida nesta confluência de saberes individuais, gera um produto diferente e que 
caracteriza a competência coletiva. Por exemplo: uma equipe cirúrgica de um hospital é 
composta de vários membros, com especialidades diferentes que oferecem contribuições 
distintas de acordo com as suas competências individuais (anestesista, cirurgião, 
enfermeiro, instrumentador, auxiliar de enfermagem). O resultado destas interações sociais 
pode dar origem a uma competência coletiva: “salvar vidas por meio de intervenções 
cirúrgicas”. Esta competência constitui uma propriedade da equipe e não isoladamente de 
seus membros, situando-se neste sentido, no nível de uma equipe ou unidade da 
organização. 
 
Percebemos agora que a dinâmica estabelecida entre as diferentes equipes ou áreas 
organizacionais, associadas aos sistemas físicos e estruturais, dão sustentação às 
competências organizacionais, que constituem os atributos de uma organização e não 
somente das equipes ou colaboradores isoladamente. 
 
Tornou-se um grande desafio compreender e gerenciar os processos pelos quais a 
expressão das competências se propaga em diversos níveis. 
22 
 
 
As competências individuais (humanas ou profissionais) representama expectativa de 
desempenho dos colaboradores em seu trabalho. Existem três níveis básicos de 
competências que representam as expectativas de desempenho relacionado a cada nível 
organizacional: 
• Competências essenciais ou organizacionais — a partir da formulação da estratégia; 
• Competências desdobradas nas equipes ou unidades de negócios, as competências 
coletivas; 
• Competências individuais: técnicas e comportamentais, do negócio e sociais. 
 
Quanto ao tipo as competências são classificadas em: 
• Essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da 
organização — core competences. O que a organização faz de melhor. 
• Funcionais: são aquelas que cada área ou departamento precisa construir e que 
são próprias da atividade especializada. 
• Gestão: competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, 
comerciais, produtivos etc. 
• Organizacionais: correspondem à cultura, como a organização se estrutura para 
realizar o trabalho. 
• Individuais: são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve nas 
suas atividades profissionais. 
 
Quanto à natureza, as competências podem ser: 
• Técnicas - relacionadas às posições operacionais ou de assessoria que não exercem 
função de liderança; 
• Gerenciais – necessárias aos ocupantes de cargos de chefia e direção. 
 
Quanto à abrangência, as competências se dividem em: 
• Gerais: são tipos transversais comuns a todos os cargos; 
• Específicas: são tipos definidos de acordo com cada cargo e processos de unidades 
funcionais. 
 
23 
 
Outro conceito importante é o de espaço ocupacional. “A pessoa, na medida em que 
assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não precisa ser promovida para 
agregar mais valor” (DUTRA, 2001). Isto é, o aumento do nível de complexidade e das 
responsabilidades não está diretamente associado à alteração do seu cargo ou posição na 
empresa. É o que o autor chama de ampliação do espaço ocupacional, que ocorre segundo 
duas variáveis: as necessidades da empresa e a competência da pessoa para atendê-la. 
 
Resumindo: entrega, complexidade e espaço ocupacional são três conceitos que permitem 
compreender a realidade organizacional sob a ótica da gestão por competências 
possibilitando assim, analisar e discutir as práticas e as políticas de Recursos Humanos mais 
adequados ao trabalhador do conhecimento. 
• Compreendemos até agora que as competências individuais dos membros de uma 
equipe influenciam as competências coletivas da equipe ao mesmo tempo em que 
são requeridas por ela. Neste mesmo modelo, as competências das equipes afetam 
as competências organizacionais e vice-versa. E as competências, em seus 
diferentes níveis, são influenciadas pelo contexto (mapa estratégico). 
• A gestão por competências constitui-se de um modelo que utiliza o conceito de 
competências para orientar os diversos processos organizacionais e em excelência, a 
gestão de pessoas. Seu propósito é identificar, desenvolver e mobilizar as 
competências necessárias para a realização da visão e dos objetivos organizacionais 
nos diferentes níveis organizacionais. 
 
 
24 
 
Fonte da imagem: http://www.edgarstoever.com.br/p/gestao-por-competencias.html 
Referência: Bandarão, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas 
e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012 (p. 9). 
 
A estratégia é condição para o mapeamento de competência e sustenta o modelo. Um 
mapeamento de competências serve para identificar o que chamamos de “gap” de 
competências, isto é, a distância entre as competências necessárias para atender aos 
objetivos e metas e as competências existentes, atuais na organização. 
 
No setor público, a implantação do modelo de gestão por competências enfrenta alguns 
desafios: 
• Limitações tecnológicas e estruturais; 
• Processo seletivo (concurso público) avalia parcialmente as dimensões do CHA; 
• Cultura da gestão em muitos casos voltada para os cargos e não para as entregas 
• Captação de novos talentos limitada ao concurso público e influência política nos 
cargos comissionados; 
• Restrições legais para os desligamentos. 
Experiências exitosas: 
• Atualmente é possível realizar concursos com áreas específicas de atuação; 
• Avaliação comportamental dos aprovados para alocação; 
• Ações de desenvolvimento profissional — educação continuada e não apenas 
treinamentos pontuais; 
• Decreto 7.133/2010 — avaliação de desempenho e gratificação de desempenho. 
 
Gestão por desempenho e gestão por resultados 
A gestão por desempenho é uma ferramenta que integra os diversos níveis organizacionais 
e que promove a melhoria da performance da organização, das equipes de trabalho e dos 
indivíduos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 12). 
 
Neste sentido, gerir desempenho implica desdobrar objetivos e metas desde o nível macro-
organizacional até o nível individual. 
 
25 
 
A gestão para resultados, por outro lado, é um marco conceitual que se apoia na definição 
de uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público; 
que se utiliza de um conjunto de ferramentas que possibilite a melhoria da eficiência, 
eficácia e efetividade; que se utiliza de mecanismos de monitoramento da ação estatal; e 
que promova o melhoramento contínuo dos serviços prestados aos cidadãos. 
 
Para atingir seus objetivos a gestão por resultados se articula ao redor de três eixos 
principais: 
1) aprimorar o desempenho do governo em seu processo de criação de valor e de 
produção de resultados; 
2) otimizar o sistema de prestação de contas perante a sociedade e a transparência de 
sua atuação; 
3) implantar sistemas de condução e gestão (com assunção de responsabilidade e 
discricionariedade por parte dos gerentes) que promovam a otimização contínua do 
desempenho dos servidores públicos como ferramenta-chave ao serviço da consecução 
dos eixos antes mencionados. 
 
O GesPública, o modelo de gestão da administração pública, sugere um modelo de 
avaliação de resultados e desempenho. Este modelo está publicado no guia referencial para 
medição de desempenho e manual de construção de indicadores do GesPública. Trata-se 
do metamodelo de avaliação de desempenho através da cadeia de valor inserido nas 
ferramentas do GesPública. 
 
Segundo Bruno Palvarini, a medição do desempenho, em organizações públicas, deve ser 
realizado em duas dimensões: esforço e resultado; desdobradas em outras dimensões do 
desempenho. As subdimensões de esforço são economicidade, execução e excelência; e as 
subdimensões de resultado são eficiência, eficácia e efetividade. (PALVARINI, 2010). 
 
Palvarini traz a definição em seu artigo das seis categorias básicas de desempenho, a 
saber: 
26 
 
• Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou 
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor 
agregado. 
• Eficácia: é a quantidade e a qualidade de produtos e serviços entregues ao 
usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). 
• Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os 
insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. 
• Execução: refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação 
conforme estabelecidos. 
• Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência 
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução 
e economicidade; sendo um elemento transversal. 
• Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos 
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo 
input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. 
 
A seguir, a esquematização da cadeia de valor e dos 6 Es do Desempenho:27 
 
Avaliação de desempenho e meritocracia na administração pública 
A avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de retroinformação. Seja para os 
gestores, seja para os colaboradores, proporcionando-lhes diretrizes para seu 
desenvolvimento futuro. 
 
O processo de Avaliação do Desempenho busca atender a alguns objetivos básicos. São 
eles: 
1. Contribuir para a elevação contínua de resultados globais através da negociação, 
verificação e ajuste dos desempenhos frente às metas estabelecidas consensualmente para 
a empresa, equipes e colaboradores. 
2. Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu 
desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de comunicação de mão 
dupla. 
3. Monitorar desempenho através de um sistema formal de avaliação, utilizando 
instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados 
alcançados. 
4. Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores (necessidades de 
treinamento e oportunidades de carreira). 
 
A administração adequada da sistemática traz amplos benefícios para todos os envolvidos 
no processo. 
 
1. Benefícios para a Organização 
• Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento pessoal e 
profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de relacionamento 
interpessoal e o aumento da produtividade. 
• Propicia o exercício de uma liderança mais participativa e facilita o feedback mútuo. 
 
2. Benefícios para os Gestores 
• Permite a avaliação do desempenho dos colaboradores através de um instrumento 
capaz de minimizar o impacto da subjetividade no processo de avaliação; 
28 
 
• Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informações a respeito do seu 
desempenho, assim como permite estabelecer conjuntamente planos de ação que os 
ajudem a atingir os resultados desejados. 
 
3. Benefícios para os servidores 
• Ter a oportunidade de negociar os objetivos que deverão alcançar, bem como de 
traçar, conjuntamente com sua gerência, as ações necessárias para o sucesso de 
seu desempenho. 
• Auxiliar no processo de autoavaliação, estabelecendo diretrizes para seu próprio 
desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora a capacidade de 
gerenciar seu próprio desempenho e sua carreira. 
• Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho realizado. 
 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta estratégica da Gestão de Pessoas que está 
em pleno processo de implantação na esfera pública federal. O Decreto Presidencial 
7133/2010 regulamenta a avaliação de desempenho no âmbito do poder executivo federal. 
Em síntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os órgãos do 
executivo federal. A maioria das carreiras da administração pública federal prevê um 
adicional de gratificação. Este adicional está vinculado aos resultados apresentados pelos 
diversos órgãos públicos. 
 
Importante ressaltar que o Decreto se refere à avaliação de desempenho nas dimensões 
individual e institucional. Há aqui uma clara indução para que os resultados individuais 
sejam reflexos dos objetivos organizacionais. 
 
Este princípio está vinculado às diretrizes da administração pública gerencial, voltada para 
resultados efetivos para o cidadão contribuinte. Pois bem, embora esta gratificação tenha 
sido prevista na criação das carreiras, a regulamentação da avaliação de desempenho, para 
gerar os efeitos totais, estava pendente. 
 
Para fazer jus a esta gratificação de desempenho o servidor precisará cumprir metas pré-
estabelecidas e pactuadas entre ele e a sua chefia imediata. O cumprimento dessas metas 
29 
 
garantirá o recebimento de 20% do adicional de gratificação, que é a parte correspondente 
ao desempenho individual. A outra parte, 80%, está relacionada ao cumprimento por parte 
do órgão onde o servidor está lotado das metas estipuladas pelo Ministério a que este 
órgão está ligado. Desta forma, se o órgão em que o servidor trabalha cumprir suas metas 
e o servidor, de forma zelosa e exemplar, também cumprir suas metas no período de um 
ano, este servidor irá receber um adicional de gratificação de 100 pontos. Isto é, ele 
receberá o valor integral da gratificação prevista para a carreira a que o seu cargo está 
vinculado. 
 
 
O art. 2º, do Decreto 7.133/2010, traz importantes definições de termos usados no 
Decreto: 
 
I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação 
individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos 
servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art. 1º, 
tendo como referência as metas globais e intermediárias destas unidades; 
II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto 
de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de 
mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme definido no ato de que trata o 
caput do art. 7º, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de 
natureza de atividade; 
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das 
gratificações de desempenho de que trata o art. 1º, em exercício na mesma unidade 
de avaliação; 
30 
 
IV - ciclo de avaliação: período de 12 meses considerado para realização da 
avaliação de desempenho individual e institucional, com vistas a aferir o desempenho 
dos servidores alcançados pelo art. 1º e do órgão ou da entidade em que se encontre 
em exercício; e 
V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados referentes a 
cada etapa do ciclo de avaliação, observado o disposto no art. 6º. 
 
O cumprimento das metas é verificado através da avaliação de desempenho individual. 
Ressalte-se que além das metas estipuladas o servidor também precisa auferir bom 
aproveitamento nos seguintes requisitos mínimos obrigatórios: 
I - produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente estabelecidos de 
qualidade e produtividade; 
II - conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das 
atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício; 
III - trabalho em equipe; 
IV - comprometimento com o trabalho; e 
V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das 
atribuições do cargo. 
Uma importante inovação, neste mecanismo de avaliação de desempenho, da 
administração pública federal, é que além de ser avaliado pelo chefe imediato o servidor 
também será avaliado por seus colegas de trabalho e por ele mesmo. Os pesos relativos 
destes atores, na avaliação de desempenho, são determinados no decreto. Veja como fica 
a composição da gratificação em face da avaliação organizacional e individual 
 
Componente institucional (80 pontos) 
31 
 
• Metas Globais + Metas Intermediárias (Unidades) definidas a partir do processo 
de planejamento institucional. 
 
Componente individual (20 pontos) 
• Metas Individuais pactuadas entre chefia imediata e equipe; 
• Elaboração de Plano de Trabalho Individual e Relatório de Atividades; 
• Fatores mínimos obrigatórios; 
• As metas individuais terão um peso maior do que a avaliação dos fatores mínimos 
obrigatórios; 
• Avaliação 360º [chefia imediata (60%) + Equipe (25%) + Autoavaliação (15%)]. 
 
Importantes definições são dadas pelo Decreto 7.133 sobre quem deve ser avaliado. Os 
parágrafos 3 e 4 do art. 4 definem que serão avaliados os servidores efetivos não 
ocupantes de cargo em comissão e os ocupantes de cargos em comissão níveis DAS-1, 
DAS-2 e DAS-3. Os ocupantes de cargos em comissão acima do nível DAS-3 não serão 
avaliados e receberão integralmente o valor equivalente aos 20 pontos. 
 
Os idealizadores das diretrizes contidas neste decreto (leia-se a Secretaria de Recursos 
Humanos do MPOG — Ministériodo Planejamento) mencionaram que este processo de 
avaliação é uma técnica de avaliação de desempenho 360º. 
 
Trilhas de aprendizagem 
As trilhas de aprendizagem foram definidas por Freitas apud Brandão (2012 p. 88) com 
“caminhos alternativos e flexíveis para o aprimoramento pessoal e profissional”.8 Essa 
 
8 BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de Competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São 
Paulo: Atlas, 2012. 
Por força do Decreto nº 7.133, os ocupantes de cargos DAS 4, 5 e 6 e cargos de Natureza 
Especial receberão o valor máximo da parcela individual (20 pontos) + Resultado da 
avaliação institucional do período (até 80 pontos). 
32 
 
noção de trilha parte do princípio que cada profissional pode definir a sua trilha a partir das 
suas necessidades, oportunidades, urgências e planejamento de carreira. 
 
Um sistema de educação corporativa baseada em trilhas de aprendizagem procura conciliar 
a aspiração individual às organizacionais. Cabe à organização oferecer um ambiente 
facilitador, com recursos educacionais respeitando as decisões individuais. 
Assim as pessoas podem construir trilhas distintas, mesmo estando em equipes e funções 
semelhantes. A trajetória que cada um escolhe para alcançar o objetivo é particular. 
 
Extraído de: http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/projetos-e-
processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa-de-competencias-e-trilhas-de-
aprendizagem 
 
Veja mais em: FREITAS, I. A. de; BRANDÃO, H. P. Trilhas de aprendizagem como 
estratégia de TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J.E. et al (colaboradores). Treinamento, 
desenvolvimento e educação em organizações e trabalho — fundamentos para a 
gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
 
É preciso romper com o paradigma de que a aprendizagem só acontece nas salas de aula. 
É necessário considerar que a aprendizagem ocorre de múltiplas formas e em todos os 
ambientes da organização, em momentos formais e informais. 
 
As ações de aprendizagem podem ser divididas em duas categorias: 
• Ações de desenvolvimento formais, caracterizadas pela estruturação através de 
conteúdos programáticos específicos, envolvem metodologias didáticas, instrutores 
ou orientadores, material bibliográfico e uma agenda de trabalhos ou aulas (como 
exemplo: cursos, ciclo de palestras, seminários); 
33 
 
• Ações de desenvolvimento não formais sendo representadas por aquelas 
estruturadas através de atuações no próprio trabalho ou de situações ligadas à 
atuação profissional (exemplos: autoinstrução, visitas técnicas, estágios). 
 
Trilhas de aprendizagem, as quais consistem em um conjunto de ações que busca 
oferecer ao servidor oportunidades de adquirir as competências necessárias ao alcance dos 
objetivos da instituição e que extrapolam as necessidades do cargo em que está lotado, 
buscando a harmonia entre interesses pessoais e organizacionais. 
 
Etapas para formatação de trilha de aprendizagem: 
 
http://www.mentorinterativa.com.br/wp-
content/uploads/2013/09/trilhas_de_aprendizagem1.png 
 
Um dos aspectos fundamentais no conceito de trilhas é a aprendizagem social. Isto é, o 
pressuposto de que as pessoas aprendem nas mais diversas situações. Isso abre outras 
possibilidades de aprendizagem, como a leitura de livros e revistas; ida ao cinema e ao 
teatro; participação em projetos voluntários; viagens; interação com colegas de outras 
organizações; participação em palestras; enfim, um conjunto de experiências cotidianas 
que não são limitadas às salas de aula e nem a ambientes corporativos. 
 
A utilização da noção de trilhas de aprendizagem pressupõe a vinculação entre o caminho 
do indivíduo e a estratégia da organização, o que torna o planejamento do 
34 
 
desenvolvimento profissional capaz de gerar resultados concretos e manter a motivação 
das pessoas para construir novas trilhas de aprendizagem. 
 
A Gestão do Conhecimento 
A Gestão do Conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, 
disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. Para 
Davenport e Prusak (1998) é “Mistura fluida de experiência condensada de valores, 
informação e insight experimentado [...] que estão embutidos nos documentos, nas 
rotinas, nos processos, nas práticas e nas normas [da empresa]”. 
 
Alguns conceitos operadores: 
• Capital intelectual – É a soma de conhecimentos de todos da organização, criado a 
partir do intercâmbio entre: 
a. Capital humano – Capacidade de uma organização de suprir as exigências externas 
(mercado, governo). Essencialmente diz respeito às pessoas e suas competências 
humanas. 
b. Capital estrutural – Soma das patentes, processos, manuais, marcas, sistemas, 
tecnologias, estruturas organizacionais; 
c. Capital relacional (clientes) – Valor dos relacionamentos com pessoas e 
fornecedores. 
 
Teoria da Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi) 
• Socialização (tácito-tácito) - Conversão que surge da interação do conhecimento 
tácito entre os indivíduos através da observação e prática. 
• Combinação (explícito-explícito) - Conversão do conhecimento que envolve 
diferentes conjuntos de conhecimento trocados através de reuniões, meio virtual e 
outros. 
• Internalização (explícito-tácito) - Utilização de estratégias para “aprender 
fazendo”: simulações, estágios, rodízio e outras. 
• Externalização (tácito-explícito) - Articulação de ações como descrição e 
manualização de processos, rodas de discussão e posterior registro da “teoria” e 
outras. 
35 
 
 
 
Extraído de: http://gbcs.files.wordpress.com/2011/05/geracaoconhecimento.gif 
 
Saiba mais em: Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira: 
como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do 
cidadão. Livro disponível em: http://repositorio.ipea.gov.br/handle/11058/754 
 
Acesse também: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. 
http://www.sbgc.org.br/sbgc/ 
 
Liderança 
“É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a 
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (James C. Hunter). 
Os líderes autênticos podem levar a liderança a um nível mais elevado de desempenho, 
pois esses líderes inspiram confiança, segurança e lealdade para a instituição e para o 
trabalhador. Eles têm a vantagem de convergir diversas pessoas em torno de um objetivo 
comum. 
 
Líderes e gestores, para muitos é a mesma coisa, mas há uma clara diferença entre os 
dois: os gestores procuram dirigir uma organização enquanto os líderes buscam motivar e 
36 
 
inspirar seus funcionários. No ambiente organizacional público ou privado há gestores que 
não são líderes e líderes que não são gestores. 
 
A liderança é um elemento essencial nos processos de mudanças organizacionais, nesse 
caso, o agente transformador de um modelo de gestão pública competente é o líder, que 
tem o poder de instigar cada funcionário a produzir além do trabalho convencional e 
cotidiano. 
 
O serviço público por muitas vezes, é dotado de chefes investidos apenas de autoridade 
formal, onde o gestor está incorporado de uma hierarquia rígida por normas impessoais 
que norteiam o cargo e o ocupante deste cargo, limitando o poder de influência desses 
chefes. Enquanto um chefe, provido de liderança, promove melhor fluência no ambiente de 
trabalho entre os liderados, sendo instrumento de resolução dos problemas dos 
funcionários e da organização.9 
 
Líderes possuem características comuns? Há como identificar essas características? 
 
• Teoria dos traços: A liderança é prerrogativa das pessoas que detêm uma série de 
traços, ou você nasce líder ou nunca será. 
• Teoria Comportamental (Estilos de Liderança) - Esta teorianão considera mais 
as características inatas como predominante, pois a ênfase está no comportamento 
do líder, a liderança pode ser aprendida, e o líder apresenta determinado estilo de 
liderança. 
 
• Teoria Clássica (Kurt Lewin) 
 
 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE 
 
9 Extraído de http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg10/anais/T14_0315.pdf 
 
37 
 
• Apenas o líder 
decide; 
• Dá ordens e 
determina tarefas; 
• Define a tarefa de 
cada um 
• É dominador e 
pessoal no feedback. 
• Decisão é discutida 
com o grupo; 
• Aconselha e orienta a 
execução das tarefas; 
• O grupo decide sobre 
a execução das 
tarefas; 
• É objetivo e limita-se 
aos fatos no 
feedback. 
• Total liberdade do 
grupo; 
• Não toma parte na 
discussão; 
• Atua somente quando 
solicitado; 
• Ausência total na 
divisão do trabalho. 
 
• Teoria Situacional (Contingencial) - O líder deve se comportar de acordo com 
as necessidades do grupo, a maturidade dos funcionários e as necessidades da 
produção, entre outros. 
 
O líder deve agir de acordo com as situações do ambiente. Não existe um estilo de 
liderança que possa ser considerado o melhor, de forma a produzir sempre os melhores 
resultados, e sim um estilo mais adequado para cada situação. 
 
• Liderança Situacional (Hersey e Blanchard) - A eficácia da liderança depende 
da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. 
Maturidade: capacidade e vontade de assumir responsabilidades 
38 
 
 
Saiba mais em: https://www.portal-gestao.com/item/7001-o-modelo-hersey-blanchard-
como-liderar-eficazmente-os-seus-colaboradores.html 
 
Estilos de Liderança (Goleman) 
Os líderes com os melhores resultados não se apoiam somente em um estilo de liderança, 
mas em vários, dependendo das situações. Daniel Goleman, no livro, “A inteligência 
emocional na formação do líder de sucesso”, apresenta uma pesquisa que classifica os 
líderes em 6 tipos: 
• Comandante - Força à concordância imediata; pode obter resultados positivos no 
curto prazo; é coercitivo. 
• Visionário - Para motivar as pessoas, o líder visionário deixa claro a todos como 
seu trabalho se encaixa em uma visão maior para a organização. 
• Agregador (Afiliativo) estilo de liderança gira em torno das pessoas - Valoriza os 
indivíduos e as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos. 
39 
 
• Democrático - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores 
participem nas decisões que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o 
seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. 
• Modelo (Agressivo) - o líder estabelece padrões de desempenho extremamente 
elevados e dá ele mesmo o exemplo. 
• Coach (conselheiro, treinador) - ajuda cada um a identificar seus pontos fortes e 
debilidades e vincula isso tudo a suas aspirações pessoais e profissionais, incentiva o 
funcionário a estabelecer metas de desenvolvimento de longo prazo e o ajuda a 
conceber um plano para atingi-las. 
 
Saiba mais em: “Os estilos de liderança de acordo com Daniel Goleman”. Disponível em: 
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=mrneoo86l 
 
Motivação 
A motivação é um impulso constante e de intensidade variável orientado para um objetivo, 
decorrente de uma necessidade de satisfação. No trabalho, tem raízes no indivíduo, na 
organização, no ambiente externo e na própria situação do país. Logo, os fatores que 
interferem na motivação podem ser externos às pessoas, ou internos, derivado de instintos 
ou de desejos/objetivos criados. 
 
A motivação é resultado então da interação entre o indivíduo e o contexto onde está 
inserido. As pessoas diferem quanto ao impulso básico motivacional, isto é, o mesmo 
indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo. 
 
A motivação está relacionada com três aspectos: 
a) A direção do comportamento (objetivo); 
b) A força e a intensidade do comportamento (esforço); 
c) A duração e a persistência do comportamento (necessidade). 
 
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 
40 
 
É a mais conhecida das teorias de motivação humana. Abraham Maslow postulou que a 
motivação ocorre dentro de uma hierarquia de cinco necessidades conforme a figura a 
seguir. 
 
 
Fonte: https://pryscillamacedo.files.wordpress.com/2010/06/piramide.jpg 
 
Para Maslow, é necessário conhecer o nível da hierarquia na qual o indivíduo está focando 
de forma a satisfazer essa necessidade. Esta hierarquia pressupõe um continuum de 
“motivos para agir”. Para alcançar os motivos mais elevados é preciso estar com os mais 
básicos satisfeitos. 
 
Outra teoria bastante conhecida é a Teoria dos dois Fatores proposta por Frederick 
Herzberg. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 
• Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que 
rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham 
seu trabalho. 
• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, que estão relacionados com o 
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. 
 
41 
 
 
Extraído de: https://www.portal-gestao.com/images/stories/tabela_frederick.jpg 
Saiba mais em: Motivação na Administração Pública. 
 http://www.admpg.com.br/revista2011/artigos/12.pdf 
 
Trabalho em equipe 
“Uma equipe precisa de uma identidade em comum para se diferenciar de um grupo de 
pessoas. Equipes podem estar próximas ou não, mas a identidade permanece.” (Sylvia 
Vergara) 
 
Os grupos podem ser divididos em: 
• Formais – definidos pela estrutura da organização, com atribuições que 
estabelecem tarefas; 
• Informais – alianças formadas naturalmente dentro de ambiente de trabalho pela 
necessidade de contato social. 
 
Principais diferenças entre grupos e equipes: 
GRUPOS EQUIPES 
Realização individual. Realização coletiva. Combinação de 
esforços. 
O melhor de mim é mais importante 
do que o melhor para o grupo. 
O melhor para todos é o melhor para 
mim. 
Enfrentam problemas. Superam desafios. 
Evitam conflitos. Enfrentam conflitos. 
Habilidades variadas e aleatórias. Habilidades correlacionadas e 
complementares. 
42 
 
 
Fases de formação de grupos: 
• Formação: Conhecimento inicial. Definição de propósito, da estrutura e da 
liderança. Esta fase termina quando já se reconhecem como participante(s). 
• Conflito, tempestade: Conflitos sobre questões de controle. Ajuste e negociação. 
Disputa de papéis pelas lideranças. 
• Normatização: Desenvolvem-se relacionamentos próximos e coesão. Relações de 
mais proximidade e sentimentos passam a ser compartilhados. Lideranças já estão 
formadas e os papéis bem definidos. 
• Desempenho: Está totalmente funcional. É a fase da produtividade. 
• Interrupção/desintegração: Preocupação com a conclusão das atividades. 
Preparo para desafazer a equipe. 
 
Tipos de equipes 
• Autogerenciadas: são equipes autônomas, que podem implementar soluções e 
assumir total responsabilidade pelos resultados. 
• Multifuncionais: são equipes formadas por funcionários do mesmo nível 
hierárquico, mas de diferentes setores da empesa, que se unem para atingir a uma 
meta (concluir uma tarefa). As equipes desempenham várias funções ao mesmo 
tempo. Os membros compensam entre si as competências e carências. (Comitês) 
• Virtuais – são equipes mediadas pela internet; seus membros são fisicamente 
dispersos. A colaboração é online. Muito aplicadas em elaboração de projetos. 
 
Estrutura do grupo (modela o comportamento) 
• Papéis: comportamentos esperados atribuídos a alguém que ocupa determinada 
posição em uma unidade social (ROBBINS, 2002). Os papéispodem ser formais ou 
informais. Em algumas situações, os papéis informais podem se sobrepor aos 
formais (líder situacional x supervisor). 
• Normas: padrões aceitáveis de comportamento (moral, subcultura). As normas 
tendem a influenciar o comportamento do grupo. 
• Status: posição definida ou atribuída pelas pessoas. 
43 
 
• Tamanho: o tamanho do grupo afeta seu desempenho. Grupos menores são mais 
rápidos nas realizações de tarefas, já para a solução de problemas, grupos maiores 
conseguem melhores resultados. Um conceito importante é o ócio social — a 
tendência que as pessoas têm de fazer menos esforço ao trabalhar em grupo 
diferente do que se estivesse sozinho. 
• Coesão: é a soma das forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido. A 
coesão do grupo depende da motivação. Em alguns casos, em grupos coesos as 
normas são muito enfatizadas, o que pode sobrepor o desempenho do grupo. 
 
 
 
Gerenciamento de conflitos 
 
Um conflito pode ser compreendido como um evento que retira o equilíbrio de alguma 
situação. Seja ela individual ou de grupos/equipes. 
• Todo conflito é ruim? – Abordagem tradicional (1930 a 1940) – a ideia de que 
todo conflito deve ser evitado. 
• Todo conflito é aceitável? – Abordagem relações humanas (1940 a 1970) – 
embora considere o conflito como natural, nos grupos e organizações, ele deve ser 
aceito, mas também evitado, quando possível. 
• Todo conflito é produtivo? A visão interacionista (1970 – hoje) - encoraja o 
conflito no sentido de que um mínimo de tensão de conflito é suficiente para que o 
grupo continue autocritico e criativo. 
 
Um conflito pode ser funcional ou disfuncional, se é positivo consideramos que é funcional, 
se ao contrário é negativo, isto é, não encontra solução positiva, considera-se disfuncional. 
 
Níveis de gravidade do conflito 
• Percebido (Latente) - os envolvidos percebem a existência do conflito e que 
existem objetivos diferentes entre eles. A denominação latente é porque o conflito 
existe potencialmente. As soluções possíveis neste caso: fixação de objetivos 
44 
 
comuns; sistemas de recompensas grupais; rotação de pessoas; reconfiguração de 
grupos de trabalho. 
• Experienciado (Velado) – surgimento de sentimentos de hostilidade e raiva entre 
os envolvidos. Denomina-se velado por ser dissimulado e não manifesto. As 
possíveis soluções para este caso: definição de regras e regulamentos; formação de 
equipes de trabalho; utilização de papéis de ligação / integração. 
• Manifesto (Aberto) – quando o conflito é explicito tanto para os envolvidos quanto 
para terceiros. Neste caso, a intervenção pode se dar pelo feedback específico, 
confronto direto, pela abordagem de processos. 
 
 
 
Tipos de resolução de conflitos 
• Perde–Perde - o conflito persiste; nenhum dos envolvidos atinge o objetivo 
esperado. É reprimido, negado ou não trabalhado. 
• Perde–Ganha – processo de negociação malconduzido. Insatisfação. Competição. 
Apenas uma das partes tem seus objetivos alcançados. 
• Ganha–Ganha – processo de negociação bem conduzido. Integração, conciliação e 
cooperação. 
 
 A única solução que resolve por completo um conflito é a resolução ganha-
ganha. 
 
Técnicas de resolução de conflitos 
Técnicas Descrição 
Resolução de 
problemas 
Discussão aberta (brainstorming). 
Metas 
superordenadas 
Meta compartilhada cujo resultado somente é obtido 
através da colaboração. 
Expansão de recursos Quando o conflito é causado pela escassez de um 
recurso, sua expansão pode criar a solução ganha-
45 
 
ganha. 
Não enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
Suavização Minimizar diferenças entre as partes conflitantes, 
enfatizando interesses comuns. 
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso. 
Alteração de variáveis 
humanas 
Mudança de atitudes e comportamentos que causem 
conflitos. 
Alteração de variáveis 
estruturais 
Alteração na estrutura formal da organização e nos 
padrões de interação, tais como redesenho de cargos, 
transferências etc. 
 
Quando falamos em administração de conflitos encontramos cinco posturas comumente 
aplicadas: 
1- Evitação - a postura não é nem assertiva, nem cooperativa. Pode ser utilizada quando 
um problema é trivial, quando os ânimos se alteram ou quando um desacordo poder ser 
oneroso e quando não há chance de ganhar ou o tempo não é favorável para a obtenção 
de informações necessárias. Cria uma solução perder-perder. (Fuga/ Deixa quieto) 
2- Acomodação – tenta suavizar as coisas e manter a harmonia na condução de soluções 
de pontos de menor discordância e deixar problemas maiores para frente. (Vai levando) 
3- Competição/imposição – reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e 
é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações 
importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou emergência se torna 
necessária ou indispensável. Geralmente cria uma solução ganha-perde. (O negócio é 
ganhar) 
4- Compromisso/Acordo – combina uma moderada porção de assertividade e de 
cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente 
importantes, quando ambos os lados têm igual poder ou quando precisam chegar a uma 
solução temporária, sem pressão de tempo. Cria uma situação de concessão–ganhar-
perder. (Jogo de cintura) 
5- Colaboração – é quando existe alto grau de assertividade e de cooperação. Utilizado 
quando o interesse e os objetivos dos dois lados são importantes e os dois pontos de vistas 
podem se unir em algo bem maior. (Ganha-Ganha) 
46 
 
 
Quando a resolução do conflito se dá por meio de uma terceira parte encontramos 4 papéis 
básicos: 
1- Mediador – elemento neutro (nunca coercitivo) que facilita a solução negociada. Utiliza 
a razão e a persuasão, dá sugestões. 
2- Árbitro – elemento com autoridade para ditar um acordo. Pode ser voluntário ou 
imposto por lei. O benefício da arbitragem em relação à mediação é que sempre resulta em 
um acordo. 
3- Conciliador – elemento confiável que estabelece comunicação informal entre as partes. 
Diferente do mediador, essa figura tem o objetivo de persuadir os envolvidos a chegar a 
um acordo. 
4- Consultor – elemento habilitado e imparcial, e tem como principal objetivo melhorar as 
relações interpessoais das partes para que sozinhas cheguem a um acordo. 
 
Saiba mais: A ouvidoria é um forte instrumento para solução de conflitos atuando no papel 
de mediador e conciliador. 
http://www.conjur.com.br/2015-mar-02/barroso-filho-ouvidoria-valiosa-resolucao-
conflitos?imprimir=1 
 
 
BIBLIOGRAFIA: 
BASSETO, Clementino Luis. Redes de Conhecimento: espaço de competência em 
informação nas organizações contemporâneas. Bauru, São Paulo: Ide@, 2013. 
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão Estratégica de Pessoas na Administração 
Pública. São Paulo: Atlas, 2014. 
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e aplicações 
em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – o novo papel dos Recursos Humanos nas 
Organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Aprendizagem e Inovação Organizacional. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
HITT, Michael. Comportamento Organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Gen/LTC, 2013. 
47 
 
MARRAS, Jean Pierre (Org.). Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. 
São Paulo: Saraiva, 2010. 
ZANELLI, José Carlos (Org.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2 ed. 
Porto Alegre: Artmed, 2014. 
	Diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
	Treinamento regularmente instituído
	Reserva de recursos
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	Gestão por desempenho e gestão por resultados
	Avaliação de desempenho e meritocracia na administração