projetointegradorii parteinicial 161101012034

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP 
Centro de Educação a Distância 
Polo Vila Mariana/SP. 
 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS - 8º SEMESTRE 
 
DISCIPLINA: Projeto Integrador II 
 
TEMA: Plano de Controladoria – Parte Inicial 
 
INSTRUTORA: Professora Anna Daphne Josephine Morais Tavares. 
 
 
 ALUNOS: 
 Edna dos Santos Fuli - RA 1299116584 
 Felipe dos Santos Cardoso - RA 1299116192 
 Maria D’ajuda de Souza Carvalho - RA 1299116805 
 Maria da Conceição Fraga Alves - RA 1299118984 
 Mileide Ferreira Carvalho - RA 1299133131 
 
 
 
 
São Paulo, maio de 2016. 
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ALUNOS: 
 Edna dos Santos Fuli - RA 1299116584 
 Felipe dos Santos Cardoso - RA 1299116192 
 Maria D’ajuda de Souza Carvalho - RA 1299116805 
 Maria da Conceição Fraga Alves - RA 1299118984 
 Mileide Ferreira Carvalho - RA 1299133131 
 
 
 
TEMA: Projeto de Controladoria – Parte inicial 
 
 
 
Trabalho apresentado como requisito de 
avaliação final para obtenção de nota na 
disciplina de Projeto Integrador II, do Curso 
de Ciências Contábeis - 8º Semestre da 
Faculdade Anhanguera Educacional, sob a 
orientação da Professora Anna Daphne 
Josephine Morais Tavares. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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São Paulo, maio de 2016. 
ALUNOS: 
 Edna dos Santos Fuli - RA 1299116584 
 Felipe dos Santos Cardoso - RA 1299116192 
 Maria D’ajuda de Souza Carvalho - RA 1299116805 
 Maria da Conceição Fraga Alves - RA 1299118984 
 Mileide Ferreira Carvalho - RA 1299133131 
 
 
TEMA: Projeto de Controladoria – Parte inicial 
 
 
Trabalho apresentado como requisito de 
avaliação final para obtenção de nota na 
disciplina de Projeto Integrador II, do Curso 
de Ciências Contábeis - 8º Semestre da 
Faculdade Anhanguera Educacional, sob a 
orientação da Professora Anna Daphne 
Josephine Morais Tavares. 
 
 
 
Aprovada em ______de____________2016. 
 
 
 
 
EXAMINADOR (A) 
 
______________________________________ 
Professora Anna Daphne Josephine Morais Tavares 
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP 
Centro de Educação a Distância 
Polo Vila Mariana/SP. 
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RESUMO 
 
Este trabalho consiste na apresentação parcial de um Plano de Controladoria, o qual a 
nossa equipe decidiu utilizar como modelo a empresa LAGE CONSULTORIA CONTÁBIL 
LTDA - ME que tem o seu segmento na prestação de serviços contábeis. Desta forma, 
buscamos de forma sucinta descrever o cenário em que se encontram imersas as Prestadoras 
de Serviços Contábeis (PSC´s) no Brasil, e a partir disto, propor um modelo conceitual de 
controladoria para a empresa supramencionada. 
A abertura dos mercados, no Brasil especialmente a partir do ano de 1990, 
desencadeou um cenário distinto nas relações comerciais. O crescimento, dia após dia, da 
concorrência, aliada ao aumento contínuo das obrigações acessórias na área tributária, 
estabeleceram um novo desafio as PSC’s: contribuir com a competitividade dos seus clientes 
e propiciar segurança na área fiscal. Tais fatores impulsionaram o crescimento de tais 
organizações, e estas, viram-se obrigadas a criar mecanismos facilitadores à sua continuidade 
e vida longa. Assim o modelo conceitual de controladoria proposto, busca a partir da 
realidade de tais entidades, identificar os principais requisitos necessários a este modelo. 
Dentro da visão de empresa como sistema em constante construção e fruto das relações 
endógenas e exógenas, apresentaremos um modelo de processo e de gestão, com as premissas 
e os requisitos, para chegar à formatação do modelo proposto. 
 
 
Palavra Chave: Serviços Contábeis, controladoria, Modelo e Processo de Gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABSTRACT 
 
This work consists of partial presentation of a Controlling Plan, which our team has 
decided to use as a model the company LAGE CONSULTING ACCOUNTING LTDA - 
ME has its segment in providing accounting services. In this way, we seek to briefly describe 
the scenario in which they are immersed in the Accounting Services Providers (PSC's) in 
Brazil, and from this, propose a conceptual model of controlling for the above-mentioned 
company. 
The opening of markets, especially in Brazil from 1990, triggered a different scenario 
in trade relations. Growth, day after day, competition, coupled with the continued increase in 
ancillary obligations in the tax area, set a new challenge the PSC's: contribute to the 
competitiveness of its customers and provide security in the fiscal area. These factors boosted 
the growth of such organizations, and these were forced to create mechanisms to facilitate the 
continuity and long life. Thus the conceptual model proposed controllership, search from the 
reality of such entities, identify key requirements for this model. Within the company's vision 
as a system in constant construction and the result of endogenous and exogenous relations, we 
will present a process model and management, with the assumptions and requirements, to get 
the formatting of the proposed model. 
 
 
Keyword: Financial Services, controllership, Model and Process Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................7 
CAPÍTULO 1 – PROCESSO DE CRIAÇÃO DO PROJETO...................................................9 
 1.1 – Problema de Pesquisa...................................................................................9 
 1.2 – Objetivos......................................................................................................9 
 1.3 – Justificativa................................................................................................10 
CAPÍTULO 2 – MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO............................11 
 2.1 – Apresentação da Empresa..........................................................................13 
 2.2 – Principais serviços da Empresa..................................................................14 
 2.3 – Organograma da Empresa..........................................................................15 
 2.4 – Metas e Objetivos.......................................................................................16 
 2.5 – Sistema de Informação Contábil................................................................16 
 2.6 – A Controladoria..........................................................................................16 
CAPÍTULO 3 – A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS 
ORGANIZAÇÕES....................................................................................................................183.1 – O objetivo da Auditoria Interna.................................................................19 
CAPÍTULO 4 – EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (Valor Econômico Adicionado)........20 
 4.1- A origem do EVA........................................................................................21 
 4.2 - Objetivos do EVA.......................................................................................21 
 4.3 – Fatores........................................................................................................21 
 4.4 – Metodologia do Cálculo do EVA...............................................................22 
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................25 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
INTRODUÇÃO 
 
Em tempos de mudanças sociais cada vez mais velozes, as empresas buscam evoluir 
na mesma proporção imposta pelo ambiente externo em que estão inseridas, uma vez que 
interagem com as mesmas variáveis. 
A evolução da tecnologia, a necessidade de informações mais precisas, a mudança da 
economia que compõem cenários cada vez mais complexos demonstram esse 
desenvolvimento empresarial. Diante dessa conjuntura, aumenta significativamente a 
necessidade das empresas em adotar ferramentas que permitam a correta gestão de seus 
recursos. 
Nesse contexto, a controladoria surge com ferramentas adequadas para assessorar o 
meio empresarial. Para sugerir melhorias no processo de gestão é indispensável saber de que 
forma as ferramentas da controladoria podem ser utilizadas e quais benefícios a utilização de 
modelo de gestão proposto após o estudo pode trazer para a empresa observada. 
A controladoria tem o papel de contribuir no assessoramento das informações. A 
importância da informação adequada e mensurada do processo decisório direciona a 
controladoria como uma ferramenta essencial ao processo de gestão. A controladoria deve 
assessorar no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa. 
O presente trabalho foi realizado através de estudo de caso que possibilitou um 
diagnóstico e permitiu identificar que a empresa objeto da pesquisa nunca se preocupou 
efetivamente em desenvolver e utilizar um modelo de gestão com base em informações 
contábeis e gerenciais para a obtenção de seus resultados. Esse posicionamento que pode se 
explicado em decorrência da desinformação da própria administração. A partir deste contexto, 
busca-se saber quais os benefícios que a empresa em estudo pode obter com a implantação de 
um modelo de gestão adequado a sua realidade. O objetivo geral do estudo consiste em 
diagnosticar quais os benefícios que a empresa pesquisada poderá obter com a implantação de 
um modelo de gestão adequado a sua realidade. Por meio dos objetivos específicos pretende-
se: Apresentar um modelo de gestão que seja adequado e eficaz à realidade da empresa, bem 
como demonstrar a importância da controladoria para a gestão empresarial, identificando os 
benefícios obtidos com a implantação do modelo. 
 
 
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CAPÍTULO 1 – PROCESSO DE CRIAÇÃO DO PROJETO 
Neste projeto, iremos utilizar como modelo a empresa Zanata Assessoria Contábil S/S 
Ltda. que tem o seu segmento na prestação de serviços contábeis, onde um dos integrantes do 
grupo desenvolve suas atividades profissionais. 
As prestadoras de serviços contábeis são inúmeras no Brasil. Com o passar dos anos 
surge um enorme obstáculo no sentido de dar vida longa e fazer crescer tais organizações. 
Pela própria especificidade, que exige continuamente estarem atualizadas nos mais diversos 
ramos do conhecimento, muitas organizações contábeis não conseguem evoluir, adquirir e 
manter as características e diferenciais competitivos. Um grande percentual não atinge os 
objetivos pelas dificuldades em acompanhar as exigências do mercado. Diante desta realidade 
torna-se vital fazer uso de instrumentos facilitadores ao crescimento e à continuidade de tais 
entidades. A Controladoria, desenvolvida nos moldes existentes nas grandes entidades, pode 
tornar-se ferramenta indispensável à tarefa de impulsionar estas organizações. 
O foco deste trabalho é desenvolver um modelo conceitual de Controladoria para a 
empresa que está sendo objeto deste estudo. 
9 
 
Os principais serviços ofertados pelas Prestadoras de Serviços Contábeis, doravante 
PSC’s, geralmente, são: 
 Constituições de empresas, 
 Contabilidade Gerencial e Fiscal, 
 Recursos Humanos, 
 Legalização de Empresas, 
 Consultoria Fiscal, 
 Gestão Tributária, 
 Arquivos de documentos fiscais e contábeis, 
 Cursos ligados à área empresarial, 
 Auditoria e Perícia Contábil. 
O modelo proposto poderá ser utilizado por qualquer PSC’s, desde que compreenda o 
rol dos referidos serviços ou pelo menos parte destes. 
A parametrização do modelo conceitual de controladoria será de acordo com as 
seguintes bases: 
 Sociedade Simples, 
 Estrutura interna departamentalizada, aproximadamente cinquenta colaboradores 
diretos e tributadas pelo Simples Nacional e enquadrada na categoria de EPP – Empresa de 
Pequeno Porte. 
Por meio da Controladoria, buscar-se alcançar melhores serviços e consequentemente 
melhores indicadores de rentabilidade e ainda propiciando o que preconiza um dos mais 
importantes princípios contábeis: a continuidade. 
 
1.1 – Problema de pesquisa 
A Contabilidade tem contribuído ao longo de milênios com o crescimento do ser 
humano. Com o desenvolvimento do sistema comercial, como concebido hoje, especialmente 
no final da Idade Média, a ciência em formação, ocupou lugar de destaque na expansão e 
crescimento das empresas. Com o advento de novas técnicas contábeis, foi possível 
aperfeiçoar cada vez mais, o método utilizado para controlar o patrimônio, objeto de estudo 
da Contabilidade. Percebe-se que com a enorme expansão das empresas, especialmente as 
multinacionais, a Contabilidade, especificamente a Controladoria, ficou muito restrita às 
empresas de grande porte. A diretiva acima exposta, de certa forma, deixou as empresas de 
pequeno porte sem ter acesso por completo a todos os recursos e benefícios possíveis no 
campo da Controladoria, situação esta, que precisa ser resgatada, para tornar possível à sua 
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ação nas empresas por menor que sejam, aqui especialmente as prestadoras de serviços 
contábeis. 
 
1.2 – Objetivos 
A seguir, serão elencados o objetivo geral e os objetivos específicos a serem 
alcançados no final deste projeto. 
 
 Objetivo Geral 
 Caracterizar um modelo conceitual de Controladoria para a empresa prestadora de 
serviços contábeis denominada Zanata Assessoria Contábil S/S Ltda. 
 
 Objetivos Específicos: 
 Caracterizar as atividades da Prestação de Serviços Contábeis; 
 Desenvolver a estrutural conceitual de modelo de Controladoria; 
 Identificar os requisitos que devem ser considerados na formulação de um modelo 
conceitual de Controladoria; 
 Mensurar quais os produtos da Controladoria são aplicáveis na Prestação de Serviços 
Contábeis. 
 
1.3 – Justificativa 
As empresas atuam em um ambiente de incertezas e sua sobrevivência depende da 
forma como ela age e se relaciona com este meio. Portanto, a empresa necessita de ser 
estruturada e organizada, de acordo com as condições e variáveis que possam impactar suas 
atividades e resultados. Para que a empresa possa se relacionar e ser bem sucedida utiliza-seda contabilidade para fornecer informações úteis aos usuários. No entanto, a contabilidade 
ainda não fornece todas as informações necessárias para supri-las. Com o objetivo de projetar 
os dados obtidos, pode-se utilizar o planejamento, a implantação e a manutenção de um 
sistema de informação que permita agregar várias funções existentes dentro de uma empresa, 
para isso, é necessário a intervenção da controladoria, que é uma ferramenta importante para 
os gestores no processo de tomada de decisão. 
 As transformações de cenários obrigam as prestadoras de serviços contábeis, (PSC’s) 
a atualização constante, bem como, uma organização estrutural cada vez maior para atender as 
conjunturas implantadas pela própria concorrência. “As organizações, visando à continuidade 
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em um mercado cada vez mais disputado, tendem a ajustar seus produtos e serviços às 
exigências do ambiente”. 
De um lado, existem as questões competitivas e de mercado, e, de outro, a própria 
responsabilidade social ligada a tais organizações, uma vez que de acordo com o 
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (CFC) no início do ano de 2015, só no 
Brasil, existiam 491 mil profissionais registrados e 82 mil escritórios ativos. A região Sudeste 
é destaque e concentra mais da metade dos contadores, seguida do Sul, Nordeste, Centro-
Oeste e Norte. Nos últimos cinco anos, houve aproximadamente 170 mil novos registros de 
profissionais da Contabilidade. Do total de contadores e técnicos em contabilidade registrados 
nos 27 Conselhos Regionais de Contabilidade (CRCs), cerca de 140 mil estão na faixa etária 
de até 35 anos, e, essas organizações contábeis empregam milhares de pessoas. A 
complexidade cada vez maior das atividades das empresas prestadoras de serviços contábeis, 
(PSC’s) bem como o consequente crescimento destas, torna necessária a implantação de 
controles internos cada vez mais eficazes para atender as necessidades existentes. 
Diante de tal panorama, torna-se importante avaliar a contribuição que a Controladoria 
pode dar ao segmento em estudo, especialmente no sentido de levar as organizações a 
conquistarem e manterem-se no mercado, alcançando assim, os objetivos propostos. 
 
CAPÍTULO 2 – MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO 
O modelo de gestão é oriundo de um conjunto de especificidades, com destaque as 
crenças e valores presentes na formação conceitual dos administradores ou gestores, 
responsáveis pela área estratégica da empresa. Tal relevância é demonstrada por Schmidt e 
Santos (2007, p. 10) “As crenças e valores são os elementos geradores da real missão da 
entidade, por isso, é fundamental que eles façam parte da cultura organizacional”. Tudo isto 
torna a empresa única com suas especificidades, que segundo Stadler (2007, p. 69) “cada 
Organização possui uma cultura única”. Outro fator importante é destacado por Figueiredo e 
Caggiano (2006, p. 30) “As mudanças no modelo de gestão dão-se por mudanças nas pessoas 
e não no ambiente”. A gestão empresarial precisa mostrar-se essencialmente dinâmica frente à 
realidade. Para Ribeiro et al (2008, p. 50) “este cenário requer pessoas que sejam capazes de 
fazer constantes ajustes nos planejamentos estratégico, tático e operacional das empresas”. 
O processo de gestão possui como principal finalidade balizar e manter a empresa 
dentro dos limites que propiciem a alcançar o cumprimento da missão proposta. Este processo 
precisa preocupar-se em manter a empresa aberta ao novo, e, dele possa fazer instrumento de 
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crescimento e da própria continuidade da organização. Conforme Oliveira, Perez Jr e Silva 
(2007, p. 56) “um dos maiores desafios para os responsáveis pela gestão das empresas é a 
criação de um clima organizacional para antecipar tendências”. 
A gestão necessita estar alicerçada na coerência lógica e identificar constantemente as 
melhores alternativas aplicáveis à realidade da empresa, não esquecendo do processo como 
um todo, especialmente voltado ao planejamento, execução e controle, amparados e 
suportados por um sistema de informações que possa nortear as tomadas de decisões. É 
preciso visualizar os cenários, estabelecer os possíveis parâmetros presentes, inclusive as 
prováveis ameaças e oportunidades, maximizar os pontos fortes e controlar os pontos fracos, 
lembrando que “os pontos fortes e fracos são elencados para apreciação das áreas 
competentes” (JUND, 2002, p. 236). Quanto às estratégias Schmidt e Santos (2006, p. 33) 
ensinam que “na formulação das estratégias, deverão ser analisados fatores externos e internos 
à entidade”. 
O Planejamento Operacional tem por finalidade estabelecer os objetivos e metas 
operacionais, buscando as melhores alternativas de ação. Para Chiavenato (2003, p. 654) 
“cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos 
financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade 
operacional”. Quanto aos controles é tarefa da Controladoria atentar-se a sua real 
aplicabilidade, como bem lembra Almeida (1996, p. 60) “Acontece com frequência que uma 
empresa tem um excelente sistema de controle interno descrito em seu manual de 
procedimentos; entretanto, na prática, a situação é totalmente diferente”. É mister lembrar 
que: “as atividades de controle servem de mecanismo para gerenciar o alcance do objetivo” 
(OLIVEIRA; D’AVILA, 2002, p. 85). 
 Ainda quanto à gestão é coerente relembrar: “a maior parte do trabalho gerencial 
envolve a necessidade de resolver problemas e tomar decisões” (MAXIMIANO, 1991, p. 92). 
A controladoria está profundamente envolvida com a busca da eficácia organizacional, 
para alcançá-la é preciso que sejam definidos modelos que eficientemente conduzam ao 
cumprimento de sua missão. Quando são observados os modos de operação e as 
características da administração das diversas organizações, nota-se as mais diferenciadas 
preocupações em relação aos elementos e variáveis empresariais. Deste modo é possível 
observar inúmeras diferenças em relação ao enfoque dado ao processo de planejamento e 
controle e à utilização dos recursos organizacionais: humanos, físicos e financeiros, e o 
posicionamento em relação às variáveis ambientais. A causa destes diferentes 
posicionamentos fundamenta-se nas crenças, valores, convicções e expectativas dos 
13 
 
empreendedores e administradores da empresa, e são estas que determinam o conjunto de 
regras que compõem as diretrizes básicas da empresa, portanto, seu modelo de gestão. Um 
modelo de gestão pode ser definido como um conjunto de princípios e definições que 
decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de ideias, crenças e valores dos 
principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais, sendo, em 
síntese, nada mais que um grande modelo de controle, pois, nele são definidas as diretrizes de 
como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser administrada. 
As mudanças no modelo de gestão se dão por mudanças nas pessoas e não no ambiente. Nem 
sempre o modelo é devidamente definido e explicitado gerando por isso conflitos e 
indefinições entre os gestores, ocasionando muitas vezes que sejam tomadas decisões que 
conduzem ações que não estão de acordo com os objetivos principais da empresa. Por esta 
razão é que um dos princípios básicos da gestão é uma clara definição do seu modelo de 
gestão e a integração deste com os modelos de decisão, informação e mensuração que serão 
discutidos posteriormente. 
Na definição do modelo de gestão são contemplados conceitos de: 
 Estilo de Gestão 
 Processo de Gestão 
 Os Princípios da Organização 
 Os Princípios de Comunicação/Informação 
 Os Conceitos e Critériosde Avaliação dos Gestores. 
 Avaliação de Resultados (com finalidades específicas de otimização) 
 Avaliação de Desempenho 
 Conceitos de “Accountability” 
2.1– Apresentação da Empresa 
Conforme já mencionado anteriormente, a empresa modelo que está sendo objeto 
deste estudo é o Escritório de contabilidade denominada Zanata Assessoria Contábil S/S Ltda. 
Cujos dados seguem abaixo: 
LOGOTIPO: 
 
RAZÃO SOCIAL: Zanata Assessoria Contábil S/S Ltda. 
ENDEREÇO: Rua Vinte e Quatro de Maio, 35 – Salas 614/615 – Centro. 
CIDADE: São Paulo/SP. 
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CEP: 01041-001 
TELEFONE: (11) 3223-5615 / 3337-1274 
CNPJ: 01.226.049/0001-20 
E-MAIL zanata@zanatacontabilidade.com.br 
WEBSITE: www.zanatacontabilidade.com.br 
RAMO DE ATIVIDADE: Assessoria e Consultoria Contábil 
PORTE DA EMPRESA: Pequeno 
Nº DE EMPREGADOS: 13, sendo 12 funcionários efetivos e 01 estagiária. 
 
 Histórico da empresa 
A Zanata Assessoria Contábil é um escritório de contabilidade situada na Rua Vinte e 
Quatro de Maio, 35, salas 614/615 no centro da cidade de São Paulo/SP. 
Fundada em 28 de maio de 1996 pelo seu sócio administrador José Augusto Zanata, 
devidamente registrado no CRC sob o registro 1-SP 152.902/O-8, com o intuito de uma 
prestação de serviços contábeis diferenciadas para Pessoa Física e Pessoa Jurídica nos mais 
diversos ramos de atividade e formas de tributação. Ao longo de sua trajetória, a Zanata 
Assessoria Contábil expandiu juntamente com os seus clientes, sempre prezando pela 
excelência na prestação de seus serviços e conquistando a satisfação e confiança. 
O escritório conta com uma forte equipe nas áreas contábil, tributária, trabalhista e 
societária e com uma ampla estrutura física e tecnológica para cuidar dos aspectos 
burocráticos de seus clientes. 
 Missão da empresa 
Desenvolver um trabalho sério, com ética e compromisso, fidelizando o cliente e 
tornando-se um referencial de qualidade em serviços contábeis. 
 Visão da empresa 
Empresa voltada a todos os segmentos empresariais, buscando novas parcerias e 
soluções, sintonizada com as mudanças no universo empresarial. 
 Valores da empresa 
Ética profissional e pessoal, respeito, profissionalismo, pontualidade, trabalho em 
equipe, integridade, segurança e transparência. 
 Política da Empresa 
 Operar de acordo com a legislação pertinente promulgada pelos órgãos públicos 
oficiais; 
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 Contar com o quadro de funcionários altamente profissionais para a realização das 
atividades a serem desempenhadas. 
 
2.2 - Principais serviços da empresa 
 Serviços Prestados: Transformação de sociedades: anônimas em limitadas e vice-
versa e demais tipos societários, Cisão, fusão e incorporação de empresas; Constituição de 
companhias e manutenção do controle operacional; Consultoria em geral nas áreas contábil, 
administrativa e tributária. 
 Serviços a Repartições Públicas: Orientação completa para a constituição e 
legalização de empresa; Preparação e encaminhamento de processos de constituição; alteração 
ou encerramento de empresas, junto a JUCESP e Cartórios; Certidões e certificados para 
processos em geral; Certidões Negativas: Federal, Estadual, Municipal, INSS, FGTS, 
Procuradoria e as demais previstas em lei; Certidões e certificados da JUCESP; 
 Assessoria Contábil: Sistema de contabilidade totalmente informatizado e integrado 
em rede, atendendo a qualquer tipo de empresa; Elaboração de balancetes mensais; Balanço 
mensal, trimestral ou anual, elaborado de acordo com as normas legais vigentes; Elaboração 
do Diário Geral e do Razão Analítico; Acompanhamento e análise da situação contábil e 
fiscal, inclusive do movimento de compras, vendas, origens e aplicações dos recursos 
monetários, visando prevenir descontroles econômicos, financeiros e riscos fiscais, através de 
relatórios, gráficos e índices; Relatórios gerenciais de acordo com as necessidades do cliente; 
Controle analítico dos bens que integram o ativo permanente e das depreciações; Apuração, 
controle dos cálculos e emissão de guias dos tributos em geral devidos pelas empresas; 
Elaboração e entrega anual da DIRF; Elaboração e entrega trimestral da DCTF; Elaboração e 
entrega anual da DIPJ; Fcont, PER/DCONT, entre outros; Completa assessoria e orientação 
para aplicação das disposições legais vigentes, tanto para pessoas jurídicas, como para 
pessoas físicas. 
 Assessoria Fiscal: Orientação e controle de aplicação dos dispositivos legais em vigor 
sejam: Federal (IPI, PIS, COFINS, IRPJ, CSLL, SIMPLES); Estadual (ICMS) e Municipal 
(ISS); Escrituração dos registros fiscais (Contabilidade tributária) e emissão das guias dos 
impostos a recolher; Atendimento das obrigações acessórias previstas nos Regulamentos; 
Planejamento tributário para o adequado aproveitamento das disposições legais que 
beneficiam as empresas; Orientação e assessoria para o encaminhamento de consultas, 
regimes especiais e outros assuntos, junto as Repartições Públicas; Atendimento completo aos 
Auditores Fiscais, nos casos de fiscalização. 
16 
 
 Assessoria Trabalhista: Orientação e controle da aplicação dos dispositivos da 
Legislação Trabalhista (CLT), Previdência Social, FGTS, Sindical e outras; Manutenção do 
Registro de Empregados e serviços correlatos; Confecção da Folha de Pagamento dos 
empregados e dos Sócios (Pró- Labore) e emissão das guias de recolhimento dos encargos 
sociais: Previdência Social; FGTS e outros devidos pelas empresas; Controle dos pagamentos 
a Estagiários e Autônomos; Atendimento das demais obrigações acessórias previstas nos 
Regulamentos, bem como de eventuais visitas de Auditores Fiscais; Completo atendimento a 
fiscalização do Trabalho e da Previdência Social. 
 
2.3 – Organograma da Empresa 
A empresa conta com uma estrutura muito bem dividida e planejada, que embora 
simples, é de grande importância, pois é ela que será responsável por organizar as 
informações, as atividades, relacionamentos e escala hierárquica, conforme organograma 
apresentado abaixo: 
 
 
2.4 – Metas e Objetivos 
Atenta ao mercado, a empresa espera cada vez mais expandir seus negócios, e espera 
em pouco tempo atingir um patamar de uma organização cada vez mais qualificada, prestando 
serviços de qualidade aos seus clientes, acompanhando as mudanças impostas para a 
contabilidade, gerando assim, informações úteis a tomada de decisões, buscando o sucesso e o 
diferencial baseado na confiança mútua. 
 
2.5 – Sistema de informação Contábil 
O Sistema de Informação Contábil ou o Sistema de Informação de Controladoria é o 
meio que o contador geral, contador gerencial ou o controller utiliza para efetivar a 
contabilidade e a informação contábil dentro da organização, para que esta seja utilizada em 
toda a sua plenitude. Para tanto, há necessidade de se aplicar à estruturação do sistema de 
DIRETORIA
DEPTº 
CONTÁBIL
DEPTº 
FISCAL
DEPTº 
PESSOAL
ASSESSORIA 
E 
CONSULTORIA
17 
 
informação contábil o enfoque sistêmico, pois, além de ser um sistema de informação, a 
contabilidade, como um sistema aberto, está inserida dentro do ambiente do sistema empresa. 
Mesmo que a Ciência Contábil propugne uma sistematização única para a informação 
contábil, as empresas têm, de um modo geral, partilhado os sistemas de informação contábil 
em duas grandes áreas: 
 A área societária e fiscal, a área legal, que é denominada de escrituração, 
 A área gerencial, que é denominada de planejamento e controle. 
Dentro da parte considerada legal, existem alguns subsistemas de informação para o 
primeiro gerenciamento da empresa, que, mesmo tendo conotação gerencial, são análises de 
elaboraçãorotineira, tal como análise de balanço e de caixa, e gestão dos impostos. 
Em nosso entendimento, não é necessário que as duas áreas sejam operacionalizadas 
de forma diferente ou por setores diferentes. Todo o sistema de informação contábil, seja a 
parte denominada legal, seja a parte denominada gerencial, deve ser operacionalizada como 
um todo, sem dar maior ou menor importância à determinada área ou subsistema. A 
escrituração dos lançamentos é tão importante como a mais profunda análise de custo, ou 
projeção de resultados. 
 
2.6 – A Controladoria 
O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de 
interferência governamental através de políticas fiscais, a diferenciação nas fontes de 
financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões 
18 
 
éticos na condução dos negócios, e principalmente a demanda por melhores práticas de 
gestão, criando a necessidade de um sistema contábil mais adequado para um controle 
gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas das razões para que a responsabilidade 
com o gerenciamento das finanças das empresas tenha aumentado de importância dentro do 
processo de condução dos negócios. Consequentemente, a função e as responsabilidades do 
executivo financeiro, individualmente, têm mudado. Considerando essas razões, a separação 
entre a função contábil e a função financeira foi o caminho lógico a ser tomado e neste 
período, ocorreu o nascimento e desenvolvimento de uma função diferenciada de 
Controladoria. A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos 
a gestão econômica. 
Pode ser visualizada sob dois enfoques: 
 Como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores 
definidos no modelo de gestão do sistema empresa. 
 Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e 
métodos oriundos de outras ciências. 
 
CAPÍTULO 3 - A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS 
ORGANIZAÇÕES 
A auditoria interna constitui o conjunto de procedimentos que tem por objetivo 
examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e das informações físicas 
contábeis, financeiras e operacionais da entidade. 
A auditoria interna é uma atividade de avaliação independente dentro da empresa, que 
se destina a revisar as operações, como um serviço prestado à administração. Constitui um 
controle gerencial que funciona por meio da análise e avaliação da eficiência de outros 
controles. 
O mundo dos negócios é dinâmico, as mudanças se processam em todos os setores 
sociais e econômicos. A globalização da economia e o surgimento de mercados comuns 
fazem com que a Auditoria Interna deixe de ter uma função com conotação Policialesca e 
Repressiva para ter uma função de assessoramento à Alta Administração e Gestores para o 
cumprimento da missão empresarial e, para isso a Auditoria Interna precisa estar preparada e 
com suporte adequado para que possa cumprir sua missão com eficácia e eficiência. 
Empregada como ferramenta de Controle e Gestão de Riscos Empresariais, a 
Auditoria Interna estará contribuindo com seu trabalho de forma eficaz na condução dos 
negócios pelos Gestores. 
19 
 
Neste cenário, a Auditoria Interna desempenha um papel de importância fundamental 
para as empresas quando identifica riscos e falhas de controles em seus trabalhos. 
Os resultados do trabalho da Auditoria Interna, além de se constituírem em algo 
precioso para a tranquilização dos Gestores do alto comando, fornecem recomendações 
corretivas e preventivas à exposição da organização face aos riscos empresariais que podem 
ser de natureza; sistêmica, operacional, financeira, tecnologia da informação, recursos 
humanos, mercadológicas e de fatores externos que podem impactar os resultados e 
estratégias globais da empresa. 
Assim, adicionalmente, o trabalho eficaz da Auditoria Interna libera os Gestores para a 
condução e o gerenciamento dos negócios, permitindo-lhes exercer com segurança o processo 
decisório sobre as importantes transações Empresariais. 
3.1 – O objetivo da Auditoria Interna 
O objetivo da auditoria interna é auxiliar todos os membros da administração no 
desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, fornecendo-lhes análises, 
apreciações, recomendações e comentários pertinentes às atividades examinadas. 
 O auditor interno interessa-se por qualquer fase das atividades do negócio em que 
possa ser útil à administração. Isto pressupõe sua incursão em campos além de contabilidade e 
finanças, a fim de obter uma visão completa das operações submetidas a exame. Testa a 
qualidade dos trabalhos, revisa, recomenda, enfim, assiste à administração e lhe fornece 
informações periódicas principalmente no que tange: 
 À aplicabilidade e adequação de controles internos, financeiros e operacionais, 
revisando e avaliando a correção, adequando e aplicando os controles contábeis, financeiros e 
outros de natureza operacional, propiciando controles eficazes a um custo razoável; 
 
 À extensão do cumprimento das diretrizes, planos e procedimentos, determinando o 
grau de atendimento; 
 
 À salvaguarda dos ativos quanto à escrituração, guarda e perdas de todas as espécies, 
determinando o grau de controle dos ativos da empresa quanto à proteção contra perdas de 
qualquer tipo; 
 
 À avaliação da qualidade e desempenho na execução das responsabilidades delegadas 
determinando a fidelidade dos dados administrativos originados na empresa; 
 
20 
 
 À recomendação de melhorias operacionais. 
A auditoria interna presta ajuda à administração, com vistas à possibilidade de 
eliminar inconvenientes ao desempenho da gestão, por ser empregado da empresa, o auditor 
interno perde sua independência profissional. 
Pode ser muito zeloso e cumpre a ética, mas é evidente sua demasiada submissão aos 
administradores. Servindo à empresa, a auditoria interna não se presta para informações. As 
responsabilidades da auditoria interna, na organização, devem ser claramente determinadas 
pelas políticas da empresa. 
A autoridade correspondente deve propiciar ao auditor interno livre acesso a todos os 
registros, propriedades e pessoal da empresa que possam vir a ter importância para o assunto 
em exame. O auditor interno deve sentir-se à vontade para revisar e avaliar diretrizes, planos, 
procedimentos e registros. (CREPALDI, 2007, p.26). 
 
CAPÍTULO 4 – EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONÔMICO 
ADICIONADO) 
Valor econômico adicionado ou simplesmente valor adicionado ou, ainda, valor 
agregado é uma noção que permite medir o valor criado por um agente econômico. É o valor 
adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados durante o processo 
produtivo. 
Auditoria 
Interna
Assistência 
Metodológica
Treinamentos
Suporte 
técnico
Cartografias 
de 
riscos
Revisão 
dos 
Processos
avaliação 
dos 
controles
Plano 
de 
ação
21 
 
Em uma empresa, o valor adicionado é a contribuição adicional de um recurso, 
atividade ou processo para a fabricação de um produto ou prestação de um serviço. 
Em termos macroeconômicos, é o valor dos bens produzidos por uma economia, 
depois de deduzidos os custos dos insumos adquiridos de terceiros (matérias-primas, serviços, 
bens intermediários), utilizados na produção. 
A fórmula para o cálculo do EVA é composto por: 
Lucro Operacional após o Imposto de Renda e Custo de Capital, desta forma: 
EVA= Lucro Operacional após o Imposto de Renda - (Capital Investido x Custo de 
Oportunidade). 
4.1 – A origem do EVA 
Há uma certa controvérsiaquanto a origem do método, alguns autores afirmam que foi 
introduzido pela General Motors em meados de 1920, outros estudos mostram que já era 
utilizado por estudiosos alemães no início do século passado. 
De qualquer forma ficou esquecido ou pouco utilizado até os anos 1980, quando foi 
patenteado por Joel Stern e G. Bennett Stewart III, sendo posteriormente disseminado pela 
Consultoria Stern Stewart Co, tornando-se a partir daí popular em muitas empresas como 
medida de performance. 
4.2 – Objetivos do EVA 
Um dos objetivos principais do EVA, cuja metodologia principal está apoiada em 
conceitos de Administração Financeira, é demonstrar se uma empresa está efetivamente 
criando valor aos seus acionistas. Baseado neste ponto, o indicador permite a executivos, 
acionistas e investidores, avaliar com, clareza se um capital empregado aplicado em um 
determinado negócio está sendo bem remunerado. 
Principais objetivos: 
 Possibilita a avaliação das decisões tomadas pelos gestores da empresa bem como a 
projeção de cenários futuros; 
 Possibilita o conhecimento das causas da criação/destruição de valor e permite indicar 
as alternativas que podem reverter a situação; 
 Concentra os esforços de toda a empresa para incrementar operacionalmente os 
negócios e aumentar a riqueza dos sócios/investidores no longo prazo; 
22 
 
 Torna transparente aos gestores o objetivo mínimo de remuneração aos sócios e 
acionistas; 
 Pela sua simplicidade, permite a gestores não financeiros o entendimento do método, o 
qual permite seu acompanhamento e a aplicabilidade na busca dos resultados traçados. 
4.3 – Fatores 
Basicamente são três os meios de adicionar valor e uma empresa: 
 Tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa está associada à 
redução de custos e cortes: porém é importante lembrar que existem diversas formas de elevar 
o faturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos clientes; 
 Usar menos capital nas operações: neste caso, a empresa deve centrar ações na revisão 
dos processos e das despesas e custos a eles atrelados; 
 Investir em projetos de retorno elevado: a utilização de todo ou parte do capital, deve 
ser extremamente criteriosa, de maneira que somente se busque selecionar e investir em 
projetos de alto retorno. 
Na figura abaixo vemos o conceito de Goodwill, onde o processo de mais valia, foi 
adicionado e o mercado, se propõe a pagar mais pela empresa, devido a geração de valor. Em 
contrapartida vemos também a destruição de valor, onde o valor de mercado proposto é menor 
do que efetivamente vale seu capital. 
 
4.4 – Metodologia do Cálculo do EVA 
O cálculo do EVA assume inúmeras variantes, porém no seu conceito básico pode ser 
demonstrado abaixo: 
23 
 
Cálculo do EVA - Através da Teoria das Finanças 
Cálculo do Capital Empregado 
Capital Empregado R$ % 
Passivo 
Circulante/Exigível 
60.000 60,00% 
Patrimônio 
Líquido 
40.000 40,00% 
Total do Passivo 100.000 100,00% 
 
Custo do Capital Próprio 18,0% 
Custo do Capital de Terceiros 20,0% 
Alíquota do Imposto de Renda 25,0% 
 
Cálculo do Custo do Capital de Terceiros 
Taxa Bruta X (1 - IR) 20,0% x (1-0,25) = 15,0% 
 
Cálculo médio ponderado de Capital 
WACC3 = (0,60 x 15,0%) + (0,40 x 18,0%) WACC = 16,2% 
 
Custo do Capital Próprio: Definido pelo acionista, ou seja, quando ele espera ganhar 
comparando com o custo de oportunidade oferecido por outra fonte. 
Custo do Capital de Terceiros: Definido pelo mercado (geralmente expresso por taxas de 
financiamentos/empréstimos). 
Cálculo do EVA 
Estrutura do Balanço Patrimonial DRE Simplificado (R$) Cálculo da ROI 
Ativo Total (Investimentos) R$ 100.000 Receitas 150.000 ROI = Lucro Oper (-) IR / Investimentos 
 (-) Custos (80.000) 
Passivo Total = R$ 60.000 Lucro Bruto 70.000 ROI = R$ 40.000 - 25,0% / % 100.000 
Patrimônio Líquido = R$ 40.000 (-) Despesas (30.000) 
 
 Lucro Operacional 40.000 
 Imposto de Renda (10.000) ROI = R$ 30.000 / R$ 100.000 
 ROI = 30,0% 
 
NOPAT (Lucro Operacional - Imposto de Renda) 30.000 
 
 
 
Lucro 
Operacional 
após os Impostos 
(NOPAT) 
 EVA 
 
 
 
Custo de Capital 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
 R$ R$ 30.000 R$ 16.200 R$ 13.800 
% 30,00% 16,20% 13,80% 
Representação Gráfica do Valor Agregado 
EVA R$ - EVA em valores Absolutos EVA % - EVA em valores percentuais 
EVA R$ = (ROI - WACC) x Investimentos EVA% = ROI - WACC 
EVA R$ = (30,0% - 16,2%) x 100.000 EVA% = 30,0% - 16,2% 
EVA R$ = 13,80 % x 100.000 EVA% = 13,80% (ROI Residual) 
EVA R$ = R$ 18.000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
No transcorrer deste trabalho, gradativamente, foi possível perceber a importância e a 
aplicabilidade da Controladoria no quotidiano da empresa Prestadora de Serviços Contábeis 
“Zanata Assessoria Contábil S/S Ltda”. Partindo do pressuposto que as PSC’s nascem e 
buscam crescer cada vez mais no universo empresarial competitivo, assume-se que a 
Controladoria possui relação direta com a continuidade e o sucesso de uma empresa do 
segmento de serviços contábeis. 
A administração de qualquer empresa exige cuidados, assim para as PSC’s espera-se 
do gestor soluções quotidianas às inúmeras realidades adversas encontradas. Após estabelecer 
os parâmetros departamentais necessários, a gestão do negócio, entra em cena na tarefa fim da 
Controladoria: estabelecer a sinergia entre as partes, envolvendo aspectos materiais e 
humanos, buscando tornar o todo maior que o somatório das partes. Neste quesito é possível 
deixar claramente evidenciada a contribuição da Controladoria, conforme o modelo 
previamente proposto. 
O modelo de Controladoria proposto a ser aplicado à empresa objeto deste estudo, é 
projetado para atender as diversas atividades que formam o “mix” de serviços de tal 
segmento. 
Iniciou-se por estabelecer de forma clara todas as atividades realizadas pela PSC’s. 
Em seguida com fulcro nas atividades foi possível propor a partir das necessidades detectadas 
a estrutura conceitual do modelo de Controladoria. Diante da realidade dos departamentos 
tornou-se mais fácil estabelecer os requisitos a serem considerados na formulação do referido 
modelo. Por fim, já com o modelo conceitual estabelecido foi possível visualizar diante do 
todo, que além de possível é imprescindível à tarefa da Controladoria na gestão das empresas 
foco deste trabalho. 
26 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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demais sociedades / FIPECAFI; diretor responsável Sérgio de Iudícibus; coordenador técnico 
Eliseu Martins, supervisor de equipe de trabalho Ernesto Rubens Gelbcke. – 6. ed. ver. e 
atual. – São Paulo: Atlas, 2003.