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Estudo de caso: As “lições aprendidas” 
Na empresa multinacional da indústria óptica líder em seu segmento, 
um projeto denominado “Pedido Eletrônico”, que fora criado pelo vice-
presidente e diretor de operações da empresa, tinha por objetivo receber os 
pedidos de lentes e blocos pela Internet. O intuito do projeto era que, com a 
entrada dos pedidos via Internet, haveria uma redução dos pedidos via 
telefone e fax, reduzindo, assim, a digitação e, por sua vez, erros de digitação 
pelos operadores, além da redução dos insumos para a impressão de fax. 
Outro ponto considerado foi a diminuição do tempo de atendimento e entrada 
dos pedidos, uma vez que os mesmos seriam enviados diretamente pelo 
cliente, dispensando a utilização de um operador. Finalmente, houve a 
redução do número de operadores de telemarketing paralelamente ao 
aumento dos pedidos eletrônicos. 
Suas premissas baseavam-se na ideia de que os clientes passariam a 
utilizar o pedido eletrônico cada vez mais, em vez de pedidos via fax ou 
telefone. Os gerentes comerciais e regionais da empresa utilizariam o sistema 
para aprovação do pedido. O projeto possuía como restrição que os clientes 
e gerentes comerciais necessitariam de um computador conectado à Internet. 
O Pedido Eletrônico tinha como escopo: 
 Receber os pedidos em “grade” (matriz de pedidos, produto, base, 
quantidade etc.) via Internet. 
 A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por cliente e por 
produto. 
 A aprovação do pedido por um gerente comercial. 
 O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto na hora da 
aprovação. 
 Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional, dependendo 
do valor do desconto ou da compra; 
 Ambas as aprovações seriam feitas no extranet da empresa; 
 A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa. 
Observação: 
Entende-se extranet como sendo uma rede privada que se utiliza da 
Internet para compartilhar, de forma segura, informações ou operações de 
negócios com clientes, fornecedores, parceiros, representantes ou outro 
grupo de interesse (Korper e Ellis, 2001). O ERP, por sua vez, representa um 
sistema de informação computacional que integra todos os dados e processos 
de uma empresa em um único sistema (Laudon, 2004; Padoveze, 2004). 
Resultados e discussão 
O projeto “Pedido Eletrônico” estava caminhando muito bem. Seu 
desenvolvimento se dava dentro do custo, prazo, qualidade predeterminados 
e a equipe de projeto estava motivada. Houve um levantamento dos requisitos 
do projeto, uma análise do desenvolvimento de toda a parte de entrada do 
pedido, mas, quando chegou a hora de definir uma regra de negócios para o 
prazo, o desconto e a aprovação do pedido, houve uma grande surpresa: a 
diretoria comercial não tinha uma regra de negócio definida e não tinha o 
mínimo interesse em definir um padrão, pois gerentes comerciais de mesmo 
nível tinham condições de pagamento e desconto diferenciados uns dos 
outros e um não poderia, de maneira alguma, tomar conhecimento de que o 
seu colega tinha este privilégio. Logo, como gerar uma regra de negócio que 
atenda a todos, sem o interesse da alta gerência comercial? 
Pela identificação dessa falta de interesse e de comprometimento da 
área comercial em normatizar as regras de negócio, apontadas pelo gerente 
de projetos ao sponsor, este último resolveu cancelar o projeto, adiando a 
“briga” pela definição dessa regra. O portfólio de projetos previa a migração 
do ERP utilizado pela empresa para outro, devido à aquisição feita pela 
empresa de um software maior, evento que ocorreu durante o 
desenvolvimento do projeto “Pedido Eletrônico”. 
Ao se executar o processo de lições aprendidas do projeto “Pedido 
Eletrônico”, identificou-se e registrou-se na base de conhecimentos da 
empresa que a falta de comprometimento dos stakeholders pode ser 
destrutiva ao projeto. Ao se comparar e analisar os resultados obtidos pela 
busca sistemática de literatura sobre o tema “sucesso e fracasso em projetos” 
com os obtidos no projeto “Pedido Eletrônico”, constatou-se que o 
envolvimento e o comprometimento dos stakeholders é fator 
fundamental para o sucesso de projetos. 
Para evitar essa falha em projetos futuros, a devida identificação e 
gestão dos stakeholders deve ser feita. Fato este ressaltado pelo PMBOK® 
(2008) que traz esses dois processos como sendo fatores críticos de sucesso 
de projetos. Para ele, a identificação das partes interessadas, stakeholders, 
deve ser feita desde o início do projeto. De forma a analisar o nível de 
interesse, expectativas, importâncias e influências deles no projeto. O 
PMBOK® ainda aponta que, após a identificação, uma estratégia de como lidar 
com os interessados deve ser traçada, de modo que haja uma interação com 
os stakeholders que atenda suas necessidades e solucione questões à 
medida que elas ocorrem.