[Fichamento] Fundamentos de Gerenciamento de Projetos Projeto Oxigênio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Marcelo Jochem da Silva
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
 Prof. Carlos Fernando
Rio de Janeiro
2017
Estudo de Caso
CASO: Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?
REFERÊNCIA:
 
GARVIN, David A.; WAGONFELD, Alison Berkley; KIND, Liz. Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?. USA. Harvard Business School, 313-110. 2013. 
O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois estudantes de doutorado em Ciências da Computação da Universidade de Stanford, que desenvolveram um algoritmo de busca na Internet com base em quais páginas possuíam a maior quantidade de referências relacionadas.
Com o intuito de estabelecer uma cultura colaborativa informal desde a fundação da empresa, uma estrutura organizacional totalmente plana foi adotada, sem qualquer tipo de gerente, com tomadas de decisões voltadas para o consenso geral. Tal ideia era apoiada pela composição tecnocrata dos funcionários do Google, em suma engenheiros, que acreditavam que relatórios atrapalhavam o trabalho e gerentes eram considerados, na melhor das hipóteses, um mal necessário, de acordo com o depoimento do diretor de engenharia na época, Nadav Eiron e da gerente de análise de pessoal, Jennifer Kurkoski. Outro ponto negativo, destacado pela diretora de operações e pessoal, Stacy Sullivan, era que, com a falta de uma estrutura hierárquica, assuntos simples e conflitos interpessoais eram levados à alta direção.
Com o crescimento constante das receitas ano a ano, a expansão da empresa logo foi uma realidade e como consequência gestores se tornaram necessários. Mas como dispor de mão de obra qualificada, se os mesmos engenheiros que desprezavam os gerentes, agora se tornavam um deles? 
Apoiado então no rigoroso processo de seleção de seus candidatos, surgiu um projeto de pesquisa intitulado Projeto Oxigênio, uma iniciativa de vários anos, com foco principal em responder a singela pergunta: “gerentes são importantes?”. Com o mesmo rigor e apoiadas por dados, tal qual o processo de seleção, esse projeto buscava responder essa pergunta de forma estatística e direta sobre os possíveis méritos da gestão, sem margem de dúvida para seus céticos funcionários.
O Projeto
No final de 2009, sob responsabilidade do grupo de análise de pessoal, encabeçados por Brian Welle, Neal Patel e Jennifer Kurkoski, o projeto se iniciou. O primeiro passo foi a revisão dos dados já coletados através de pesquisas de desempenho e avaliações regulares de como os funcionários se sentiam sobre o desenvolvimento de sua carreira e a cultura da empresa. Foram analisados também dados relacionados à ex-empregados para verificar se problemas de gerenciamento eram citados como motivo para a saída do mesmo.
Mas esse início não revelou muito, pois mesmo gerentes com notas baixas iam bem, e aliado à baixa rotatividade da empresa, não havia dados robustos para qualquer correlação para responder o questionamento inicial.
Contudo, com o andamento da pesquisa, a equipe começou a perceber que, apesar dos gerentes parecerem iguais, qualquer aumento incremental na qualidade do gerenciamento impactava. Evidências destacaram que a retenção de funcionários estava mais relacionada com a qualidade do gerente do que com estabilidade e/ou benefícios. Os dados também mostraram que equipes com melhores gerentes tinham desempenho superior de modo geral. Assim, conclui-se que gerentes realmente importam, mas ainda faltava aplicar esse resultado em uma melhoria contínua no corpo gerencial da empresa.
Novas entrevistas foram aplicadas a todos os gerentes das três principais funções da empresa (engenharia, organização global de negócios e administrativo), inclusive os com notas “baixas” nas avaliações analisadas anteriormente. Após a revisão desses dados, oito comportamentos primordiais foram identificados entre os melhores avaliados. Características estas como ser um bom instrutor, não praticar a micro gerência, expressar interesse pelo sucesso e bem-estar dos membros da equipe, ser produtivo e orientado aos resultados, ser um bom comunicador, ajudar os membros da equipe com o desenvolvimento da carreira, ter visão estratégica clara e possuir habilidades para aconselhar a equipe. 
Com o resultado em mão, foi posto em prática um plano de ação para desenvolver iniciativas de gerenciamento amplas, conscientizando toda a empresa. Como eram dados do “Google”, o feedback recebido foi positivo, e logo cursos de treinamento de gerenciamento foram criados para ajudar no aprimoramento dos gerentes. Mesmo gerentes que recebiam notas “altas”, e que não ficaram surpresos pela lista dos atributos Oxigênio, puderam ver quais pontos realmente eram um diferencial para seus subordinados. 
Com uma abordagem refletida em critérios de tomada de decisão de equipes, com uma análise rigorosa e baseada em dados, os funcionários do Google finalmente deixaram de ser descrentes em relação ao papel do gerente na organização.
Dessa forma caracterizo o Projeto Oxigênio como uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas de forma prática e granular, e não uma métrica de desempenho. Apesar dos oito comportamentos comuns aos melhores gerentes soarem familiares e até esperados, o Projeto conseguiu convencer que gestores importam, e ainda identificou e institucionalizou seus comportamentos mais essenciais dentro da empresa, incorporando suas conclusões em relatórios, diretrizes e treinamentos que fazem seus empregados valorizarem sua gerência. 
Como maior mérito do Google, cito o fato da empresa ter identificado essas habilidades básicas do gerenciamento de forma estatística, e, mostrado que, apesar da habilidade técnica ser citada como essencial, ela mostrou ser a menos importante. Estar acessível e saber se conectar com seus empregados, expressando sincero interesse são atitudes muito mais relevantes, seja no Google, seja em qualquer outra empresa.