Fundamentos da Qualidade

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BOA NOITE PESSOAL
Professor: Luiz Gonzaga Bella Neto
Disciplina: Fundamentos da Qualidade
Formação: Superior em Logística.
Especialização: MBA em Administração e 
MBA em Logística Internacional.
Professor: De técnico em logística e 
produção por mais de 3 anos
Profissional: Com mais de 10 anos no ramo 
da logística e mais de 7 anos na área de 
gestão e programação.
Atualmente: Trabalho como consultor 
empresarial e especificamente com 
implantação e customização dos sistemas 
TOTVS nos processos das empresas.
REGRAS GERAIS
SEM CELULAR (SILENCIOSO) = PARA USO, SÓ 
ABRIREI EXCEÇÕES POR ALGUM ASSUNTO 
ESPECIFICO O QUAL VAMOS AVALIAR JUNTOS.
SEM CONVERSA PARALELA QUE NÃO SEJA DO 
ASSUNTO ABORDADO EM SALA DE AULA.
HORARIOS DE AULA, NA SALA DE AULA (ISSO 
INCLUI SINAL PARA VOLTAR DO INTERVALO).
Vocês estão aqui para aprender e se tornarem 
profissionais ainda mais completos e 
melhores!
Além de seu professor, quero ser o parceiro 
de vocês!
Estamos do mesmo lado e no mesmo time!
Seu aprendizado vai depender somente de 
você e do seu interesse!
O seu sucesso no futuro, está ligado no que 
você faz no presente(hoje)!
Por que tudo isso professor?
3 Perguntas básicas...
O que você espera aprender com esta matéria?
Qual é o seu sonho profissional?
O que você fará para chegar até lá?
1º Estudo de Caso: Gurus da Qualidade?
2º Estudo de Caso: Vamos sortear entre os grupos e abordar vários
estudos de casos empresariais
3º Estudo de Caso: Benefícios do 5S na Empresa
4º Estudo de Caso: Qualidade 1 e 2
5º Estudo de Caso: Gestão da Qualidade; Ferramentas de Qualidade;
Motivação
6º Trabalho para entregar e apresentar sobre: Montar uma empresa
em grupo seja fictícia ou não, com o conceito de Gestão da
Qualidade Total (GQT) ou "Total Quality Control" (TQC), incluindo as
ferramentas mais usadas para o controle e acompanhamento da
qualidade. Construir e abordar uma problemática e como a implantação
destes novos conceitos e processos ajudaram a melhorar a
produtividade, qualidade e a confiabilidade dos produtos e serviços.
Prova 1º Trimestre dia: 24/04
Trabalho para entregar e apresentar dia: 12/06
Prova final dia: 19/06
21/06 Prova de
Recuperação
TRABALHO FINAL DO SEMESTRE
 Montar uma empresa em grupo com o conceito 
de Gestão da Qualidade Total (GQT) ou "Total Quality 
Control" (TQC), incluindo as ferramentas mais usadas 
para o controle e acompanhamento da qualidade. 
Construir e abordar uma problemática e como a 
implantação destes novos conceitos e processos 
ajudaram a melhorar a produtividade, qualidade e a 
confiabilidade dos produtos e serviços.
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE
O que é Gestão da Qualidade?
1º Estudo de caso em Grupo -
Gurus da Qualidade
A partir da década de 50, no Japão do pós-guerra, o conceito 
“Gestão da Qualidade Total” ganha o mundo pelas visões dos 
“gurus” da Qualidade Total, são eles:
9
Kaoru Ishikawa
Armand V. 
Feigenbaum
William Edward Deming
Walter A. Shewhart
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
Qualidade
A qualidade é um dos fatores fundamentais para a
eficiência e para a eficácia de um sistema produtivo e
para a efetividade do sistema de gestão como um todo.
Além disso, a qualidade é um diferencial que torna a
empresa competitiva na competição de mercado.
A Evolução e o Desenvolvimento da 
Qualidade
O conceito de qualidade vem de longa data. Os 
primeiros registros estão relacionados aos filósofos 
gregos que associaram a ideia de qualidade ao 
conceito de excelência ou superioridade.
Com o advento da Revolução Industrial e o 
surgimento das primeiras empresas, o conceito de 
qualidade começou a ser percebido como um fator 
necessário à eficiência produtiva e como um 
diferencial competitivo dos produtos e serviços 
produzidos.
• No início do século XX, Taylor, com sua proposta de 
um modelo de Administração Científica, trouxe para 
as empresas uma série de inovações 
relacionadas com a padronização das atividades 
produtivas e melhoria dos métodos e das ferramentas 
de trabalho.
• Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford 
investiu na produtividade da linha de produção, 
através da especialização total do trabalho, na criação 
do sistema de produção em massa e da simplificação 
das peças utilizadas na montagem do automóvel, 
tornando-as padronizadas e intercambiáveis .
• Atualmente, a Qualidade pode ser definida como um 
critério estratégico de diferenciação competitiva, no 
qual a organização tem como objetivo oferecer 
ao mercado produtos/serviços melhores do que os 
concorrentes.
LINHAS E CONTRIBUIÇÕES PRINCIPAIS NO CAMPO DA QUALIDADE
• A produção em massa colocou desafios importantes 
para a gestão de empresas.
• Uma das preocupações principais era fazer que com 
esses sistemas produtivos de grande escala 
fornecessem produtos de Qualidade. 
• Vários autores contribuíram para tratar esses desafios:
Willian Edwards Deming (1900-1993). Físico 
Americano. Defendeu o envolvimento de todos os 
setores da empresa na produção de um produto e/ou 
serviço – a qualidade não poderia ser exclusividade 
do setor produtivo. Todos deveriam ser treinados 
para a qualidade.
Foi criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), 
que é uma ferramenta voltada para a gestão da 
qualidade e sua respectiva melhoria contínua.
Joseph Moses Juran (1904-2008). Engenheiro e Advogado 
Romeno, naturalizado Americano. Aplicou o conceito de qualidade 
à estratégia empresarial, em vez de ligá-lo somente à estatística 
ou aos métodos de controle de processo. 
Para Juran, qualidade está ligada à custos e resultados e deve 
estar orientada à satisfação das necessidades dos clientes.
Armand Vallin Feigenbaum (1922-2014). Engenheiro 
Americano. Defendeu que a qualidade deve ser vista como um 
sistema efetivo de integração de esforços para o 
desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento do 
desempenho da organização como um todo, devendo ser utilizada 
como um instrumento de gestão estratégica voltada à excelência 
e à satisfação dos clientes.
Kaoru Ishikawa (1915-1989). Engenheiro Japonês. Introduziu o 
conceito de Círculo de Controle da Qualidade. As equipes de 
trabalho deveriam se reunir regularmente para estudar e propor 
soluções para os problemas relacionados com a qualidade na 
produção.
Atualmente, o conceito de qualidade foi elevado ao 
nível estratégico da organização, transformando-se 
na base para enfrentar a concorrência. 
Dentro deste contexto, o conceito de qualidade 
adquiriu status de sistema de gestão, ligando-se 
aos objetivos estratégicos organizacionais e tendo 
como foco a lucratividade da própria organização, 
através da melhoria contínua. 
Para expressar essa nova condição surgiu o termo 
Total Quality Management (TQM), Gestão pela 
Qualidade Total.
Dimensões da Qualidade e os Processos
da Organização
Desde a Revolução Industrial, vários autores 
tentaram definir qualidade. A conclusão a que 
se chegou é que o conceito de qualidade é 
subjetivo, ou seja, não pode ser expresso, 
numa frase única, dada a sua complexidade e 
seu caráter multidimensional.
Talvez essa diversidade de definições sobre o 
assunto seja consequência da própria 
evolução do conceito da gestão da qualidade 
ao longo do tempo.
O importante é entender que os conceitos de 
qualidade se complementam e não são 
excludentes entre si.
O conceito EMPRESA veio contribuir em muito,
quando é considerado que uma empresa é um
conjunto de pessoas interagindo sequencialmente
(distribuição das ações de forma lógica – cronológica)
para obtenção de um objetivo.
Nesses objetivos,podemos incluir a rentabilidade,
maior participação no mercado, atendimento das
necessidades dos clientes através do aumento da
qualidade dos seus bens e serviços, qualidade
gerencial, produtividade e eficiência operacional
Essa visão sistêmica e o dinamismo do ambiente
externo, a organização se viu no processo de
transformar ou processar os seus recursos em
produtos (bens ou serviços) que venham satisfazer ou
encantar os seus pares (acionistas, clientes,
fornecedores) sempre em consonância com o seu
modelo de gestão, missão, valores, crenças e cultura.
Baseando-se nas funções básicas da administração –
(planejar – organizar – comandar – controlar –
coordenar – POC3) e nas mudanças de
comportamento do mercado, verificou-se que essas
cinco funções não bastavam. Constatou-se a
necessidade de agregar mais uma função –
MELHORIA.
Portanto, GESTÃO significa POC3 + M (melhoria).
O que significa essa função Melhoria? A mudança de
atitudes em função de uma nova realidade do
mercado.
Quando falamos de mercado, queremos dizer que
representa o ambiente em que a organização se
propôs a atuar. Verificamos que o mesmo se tornou
mais competitivo entre as organizações como também
o perfil do cliente, cada vez mais exigente e
conhecedor daquilo que deseja adquirir e com um
“leque” de alternativas de ofertas.
Precursores e ideias centrais da 
administração:
Frederick Winslow Taylor – conhecida como
Administração Científica – já preconizava uma
produção totalmente livre de defeitos, ou seja, ZERO
DEFEITO.
Henry Lawrance Gantt – contemporâneo de Taylor.
Entre as suas contribuições, podemos destacar:
concepção de planos de bonificação e prêmios de
produção, propondo um esquema de pagamento
conhecido como “tarefa-bonificação” e uma outra
importante contribuição foi a elaboração de gráficos e
métodos de controle da produção – gráfico de Gantt.
Frank Bunker Gilbreth – engenheiro, destacou-se ao
estudo de tempos e movimentos, como forma de
organização de trabalho e ao estudo da fadiga
humana, considerada um reduto de eficiência.
Henry Ford – em 1900 - fundou a Ford Motor
Company e, em 1913 a sua empresa já produzia uma
média de produção diária de 800 carros modelo T.
A frase célebre que: “você pode comprar qualquer
carro, desde que seja Ford, na cor preta e modelo T”.
Precursores e ideias 
centrais da administração:
Criação da JUSE – japonese union of scientists and
engineers – grupo de cientistas e engenheiros
japoneses que estariam engajados nos processos de
recuperação das organizações japonesas.
KAORU ISHIKAWA – membro da JUSE de grande
destaque nas ações de melhoria.
Método Kanban – implementado na Toyota para
identificar qualquer anomalia na linha de produção.
Quem foi DEMING ?
Nascido nos Estados Unidos, Deming teve como
educação formal, além da graduação em
Engenharia, um mestrado em Física e Matemática
e um Ph.D. em Física e Matemática. Durante o
período de reconstrução do Japão (1947-1950),
Deming trabalhou como conselheiro de técnicas de
amostragem junto ao Comando Supremo das
Forças Aliadas.
Identificar e reduzir as causas de 
variações nos processos
• Os 14 pontos de Deming
1. Crie constância de propósito no sentido da
melhoria do produto a tornar-se competitivo- os
resultados não são obtidos da noite para o dia;
2. Adote nova filosofia e assuma liderança da
mudança – encontrar alternativas
economicamente viáveis;
3. Cesse a dependência da inspeção – não
procurar defeitos e sim investir na prevenção
4. Evita ganhar negócio baseando-se em preço e
sim prazo, confiança e fidelidade – estabelecer
parcerias duradouras com fornecedores;
5.Melhore constantemente o sistema de produção e
serviço (reduzir custos) – através do ciclo Deming:
Planejamento, Execução, Avaliação e Ação (PDCA)
6. Institua treinamento no trabalho – aprender técnicas
modernas e melhoria da qualidade
7. Institua liderança no lugar de chefia – superiores não
devem ser policiadores e sim treinadores
8. Elimine o medo (pessoas devem sentir seguras) –
superiores devem eliminar a insegurança
incentivando a criatividade
9. Rompa barreiras interdepartamentais (atuar em
equipe) – eliminar dentro e fora da empresa os
diferentes pontos de divergências.
14 pontos de Deming - continuação
14 pontos de Deming - continuação
10. Elimine slogans e exortações – eliminar metas
numéricas que servem para pressionar os
colaboradores, fixando-se em quantidade e não em
qualidade
11.Elimine cotas ou padrões de trabalho – se houver
muito existira sobrecarga e se houver pouco
existira ociosidade
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo
trabalho – motivação e prazer ao trabalho
13. Institua programas de educação e de auto
melhoria – estimular a educação ampla e contínua
para o autodesenvolvimento
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das
metas – criar uma administração comprometida
para cumprir os 13 pontos acima. Aula 02 
Definição de QUALIDADE sob a ótica de Edward
Deming
Estatístico americano, foi o principal responsável pelo
uso popular da ferramenta conhecida como “ciclo de
Deming” ou ciclo do PDCA.
Iremos estudar a sua definição e aplicabilidade no
capítulo de Ferramentas da Qualidade.
TQM – Total Quality Management
Joseph M. JURAN
• Custos da qualidade
– Falha externa (depois que produto 
chega ao cliente como: garantias, 
reclamações, etc.)
– Falha interna (antes do produto 
chegar ao cliente, como: refugos, 
retrabalhos, etc.)
– Avaliação (inspeções, testes, 
auditoria na conformidade, etc.)
– Prevenção (planejamento, controle, 
avaliação, etc.)
•Qualidade deve ser planejada e seus custos 
apurados
JURAN
Adota 2 definições para a qualidade:
1. Qualidade são aquelas características dos
produtos que atendem às necessidades dos
clientes e portanto promovem a satisfação com
o produto;
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências.
Trilogia da Qualidade – Juran
1. Planejamento da Qualidade – é o processo de
estabelecer os objetivos para a qualidade e
desenvolver os planos para atingir esses
objetivos;
2. Controle da Qualidade – é o processo contínuo
usado pelo pessoal operacional como meio para
atingir os objetivos planejados. Consiste em três
passos: (1) avaliar o desempenho operacional
atual, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir
nas diferenças.
3. Melhoramento da Qualidade – este terceiro
membro da trilogia tem o objetivo de melhorar os
níveis atuais de desempenho da qualidade.
A Evolução da qualidade:
• Ênfase nas seguintes etapas: Inspeção, Processo, 
Pessoas, Sistema e Gestão. 
• Inspeção: monitoramento feito nas ações de forma 
isolada. 
• Processos: inclusão da visão integrada entre as 
ações e percepção da cadeia de causas e efeitos 
• Pessoas: percepção da importância da
especialização das pessoas envolvidas nos
processos
• Sistemas: integração de processos e pessoas
visando um objetivo maior
• Gestão: percepção e busca de melhores resultados
Dimensões da qualidade:
• Conformidade: se o produto atende ao que ele se propõe a
fazer ou ao seu uso
• Confiabilidade: aspecto muito importante, o produto é
confiável e pode ser adquirido
• Durabilidade: se atende ao requisito de uso e de tempo,
desde que seja feito de forma adequada
• Estética: o aspecto físico é importante e deve causar uma
sensação agradável ao cliente
• Desempenho: atender aos requisitos de resultados obtidos
com o seu uso
• Capacidade de assistência técnica: passar credibilidade de
que o produto poderá ser atendido por profissionais
qualificados, caso haja necessidade de qualquer retorno a
quem vendeu o produto
• Qualidade percebida: talvez seja o mais importante,pois
qualidade é algo inerente às pessoas em função das suas
expectativas e necessidades individuais.
A trilogia de Juran
Apresenta os três níveis de monitoramento constante 
de uma atividade.
A 1ª. Etapa, podemos notar que representa a 
execução da própria atividade;
A 2ª. Etapa é a constatação e a intervenção do gestor 
para agir e corrigir os efeitos do “pico esporádico”;
A 3ª. Etapa corresponde à intervenção feita e uma 
nova etapa de execução. 
0
Lições aprendidas
Nova faixa de 
controle da qualidade
Faixa original de 
controle da qualidade
20
40
60
80
Controle da Qualidade (durante a operação)
C
U
ST
O
S 
D
A 
M
Á
 Q
U
A
LI
D
A
D
E Pico Esporádico
A Trilogia de Juran:
Clientes encantados
Colaboradores Emporewed
Altos ganhos
Baixos custos
Controle da qualidade
Planejamento da qualidade
Melhoria da qualidade
Gestão estratégica da qualidade
Liderança executiva
Foco do / no cliente
Parceria cliente-fornecedor
Comprometimento total da organização
Medição e informação
Educação e treinamento
RESULTADOS
GESTÃO DA
QUALIDADE
INFRA
ESTRUTURA
FUNDAMENTOS
Pirâmide de TQM:
Precisamos conhecer as seguintes definições:
CLIENTE
É todo aquele que recebe informações, bens ou
serviços, a fim de utilizá-los em prol de suas
necessidades.
FORNECEDOR
É todo aquele que emite ou produz informações, bens
ou serviços, normalmente apoiado em processos pré-
definidos.
CADEIA CLIENTE / FORNECEDOR
É naturalmente, a relação existente entre o cliente e o
fornecedor.
Mapeamento de Processos: 
Validar o Trabalho – verificar se as ações estão 
realmente sendo executadas (auditar)
Redesenhar o Processo – adequar as ações de 
acordo com as necessidades.
Monitorar o desempenho dos processos através de 
Indicadores Impulsionadores de Desempenho.
Indicadores de qualidade: Representam a eficácia do 
processo. Relacionam o que foi feito.
Indicadores de produtividade: Representam a eficácia 
do processo. Relacionam o que foi produzido com o 
total de recursos consumidos. 
“A Gestão pela Qualidade, se considerada
isoladamente, não é suficiente para tornar uma
organização vencedora e fazê-la alcançar a tão
desejada excelência.
A Gestão pela Qualidade é considerada o mínimo
necessário e fundamental para a construção da
excelência.
Para isso acontecer, torna-se imprescindível que a
organização saiba como está o seu desempenho e
para isso é necessário um sistema de monitoramento
através da medição de indicadores definidos.”
2º ESTUDOS DE CASOS Diversos
PROGRAMA 5 S
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses
começaram a implantar o sistema de qualidade total
(QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria
um programa básico para o sucesso da QT.
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes,
porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco
técnicas que o compõe:
> Seiri - organização, utilização, liberação da área;
> Seiton - ordem, arrumação;
> Seiso - limpeza;
> Seiketsu - padronização, asseio, saúde;
> Shitsuke - disciplina, autodisciplina.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico
que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na
rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e
tendo como vantagem o fato de provocar mudanças
comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam
na teoria da melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e
Zen, para melhor), pois a QT é um processo e não um
fato que possa ser considerado concluído. Numa
primeira etapa é necessário estabelecer a ordem para
então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o
5S.
PROGRAMA 5 S
Alguns objetivos desse programa são:
□ Melhoria do ambiente de trabalho;
□ Prevenção de acidentes;
□ Incentivo à criatividade;
□ Redução de custos;
□ Eliminação de desperdício;
□ Desenvolvimento do trabalho em equipe;
□ Melhoria das relações humanas;
□ Melhoria da qualidade de produtos e
serviços.
SEIRI - Organização, liberação da área
Essa técnica é utilizada para identificar e
eliminar objetos e informações
desnecessárias, existentes no local de
trabalho.
Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos 
tomar cuidado com o que vai ser descartado para 
não perdermos informações e/ou documentos 
importantes.
A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:
IDENTIFICAÇÃO PROVIDÊNCIAS
Se é usado toda hora Se é 
usado todo dia Se é usado 
toda semana Se não é 
necessário
Colocar no próprio local de trabalho 
Colocar próximo ao local de trabalho 
Colocar no almoxarifado, etc. Descartar, 
disponibilizar
As principais vantagens do Seiri são:
> conseguir liberação de espaço;
>eliminar ferramentas, armários, prateleiras e
materiais em excesso;
>eliminar dados de controle ultrapassados;
>eliminar itens fora de uso e sucata;
>diminuir risco de acidentes.
SEITON - Ordem, arrumação
É uma atividade para arrumarmos as coisas que 
sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a 
simplificação. Os materiais devem ser colocados em 
locais de fácil acesso e de maneira que seja simples 
verificar quando estão fora de lugar.
Vantagens:
□ Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais
ferramentas e outros objetos;
□ Economia de tempo;
□ Diminuição de acidentes.
SEISO - Limpeza
Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e 
também investigar as rotinas que geram sujeira, 
tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o 
meio-ambiente podem ser englobados como sujeira 
(iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca 
ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e 
máquinas é responsável pela manutenção da limpeza.
Senso de Limpeza Limpar 
e manter limpos os 
ambientes em que 
vivemos: casa, escola, 
trabalho e áreas públicas.
A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais; 
não forçar equipamentos;
deixar banheiros e outros recintos em ordem após o 
uso, etc. Como vantagens da aplicação desse 
terceiro S, temos:
> Melhoria do local de trabalho;
> Satisfação dos empregados por trabalharem em 
ambiente limpo;
> Maior segurança e controle sobre equipamentos, 
máquinas e ferramentas;
> Eliminação de desperdício.
SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde
Após termos cumprido as três primeiras etapas do 
programa 5S devemos partir para a padronização e 
melhoria contínua das atividades.
Essa etapa exige perseverança, pois se não houver 
mudanças no comportamento das pessoas e nas 
rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situação 
inicial, antes da implantação do 5S.
Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a 
organização, arrumação e limpeza obtidas através dos 
três primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso).
Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba 
melhorando, pois os funcionários, não querendo 
destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por 
incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e 
higiene pessoais.
Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para 
detalhar as atividades do 5S que serão executadas no 
dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.
Como principais vantagens do 
estabelecimento do Seiketsu, temos:
• Equilíbrio físico e mental;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Melhoria de áreas comuns (banheiros, 
refeitórios, etc)
• Melhoria nas condições de segurança.
SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina
O compromisso pessoal com o cumprimento dos 
padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo 
programa 5S, define a última etapa desse programa.
Se o Shitsuke está sendo executado significa que 
todas as etapas do 5S estão se consolidando.
Quando as pessoaspassam a fazer o que tem que ser 
feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que 
ninguém veja, significa que existe disciplina.
Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas 
envolvidas devem discutir e participar da elaboração de 
normas e procedimentos que forem adotados no 
programa 5S.
As vantagens são:
• Trabalho diário agradável;
• Melhoria nas relações humanas;
• Valorização do ser humano;
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e 
administrativos;
• Melhor qualidade, produtividade e segurança no 
trabalho.
IMPLANTAÇAO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por técnicas simples a implantação do 
programa deve seguir alguns passos.
•Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para 
que esta se comprometa com a condução do programa 5S.
•Definição do gestor ou comitê central - quando a direção da 
empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo.
O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos 
conceitos que fazem parte desse programa. É função do gestor:
□ Criar a estrutura para implantar o 5S
□ Elaborar o plano diretor
□ Treinar líderes
□ Promover integrada do 5S.
Antes do lançamento do programa 5S devem ser 
elaborados formulários para avaliação de cada etapa do 
programa. Através desses formulários poderemos 
visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e 
onde há falhas.
Cada área onde será implantado o 5S deve ter um 
diagnóstico inicial, inclusive com registro fotográfico ou 
filmagem das áreas para comparação do antes e depois 
do 5S.
Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o 
"Dia da Grande Limpeza", marco inicial para a implantação 
do 5S. Definida a data devem ser providenciados os 
seguintes itens:
- áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri;
- equipamentos de limpeza, proteção individual, 
transporte e descarte;
O dia do lançamento do 5S deve ser um dia 
festivo, com eventos tais como: café da manhã ou 
almoço de confraternização, gincana, palestra, 
apresentação de grupos culturais, etc.
O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um 
dia propício para a primeira de uma série de 
avaliações que deverão ser realizadas visando 
sempre a melhora contínua do ambiente de 
trabalho (filosofia Kaizen).
Senhores, a implantação do 5S não é fácil.
Somente será possível ser implantada com o 
apoio da alta direção e do envolvimento de todos 
os setores.
3º ESTUDO DE CASO Benefícios do 5S na Empresa
Fazer uma apresentação para a alta direção da 
empresa mostrando as vantagens de se implementar a 
filosofia 5S.
Vocês como gestores da qualidade, terão que me 
convencer como alta direção da empresa a implementar 
a filosofia 5S.
REVISÃO PARA
PROVA
A ISO é uma organização não governamental
internacional, que reúne uma quantidade muito grande
de organizações nacionais de normalização.
A normalização é uma atividade que tem como
premissa a obtenção de um elevado grau de
desempenho em um determinado contexto.
Proporcionar às organizações condições de
competirem no mercado através de permanente
transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de
vida, na saúde, na segurança e na preservação do
meio ambiente, credibilidade entre as organizações,
sociedades e indivíduos.
ISO
Os objetivos da Normalização
Segundo Marshall Jr. – FGV 2003, eles podem ser
classificados da seguinte forma:
Economia – proporcionar a redução da crescente
variedade de produtos e procedimentos;
Comunicação – proporcionar meios mais eficientes de
troca de informações entre o fabricante e o cliente,
melhorando a confiabilidade das relações comerciais;
Segurança – proteger a vida e a saúde;
Proteção do consumidor – prover a sociedade de meios
eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços;
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais – evitar a
existência de regulamentos conflitantes sobre bens e
serviços em diferentes países, facilitando assim, o
intercâmbio comercial.
Cronologia das Normas ISO
A ISO 9000-2000 foi publicada em dezembro de 2000
com o objetivo de atualizar a antiga norma ISO
9000/1994, substituindo as versões ISO 9001, 9002 e
9003 de 1994.
Outros padrões dessa série são:
ISO 9000-2000
Estabelece princípios e vocabulários
ISO 9004-2000
Enfoca as diretrizes para incremento de performance
ISO-19011-2002
Composta das diretrizes para auditoria da qualidade
e/ou sistema de gerenciamento ambiental – cujos
princípios estão contidos na ISO 14001-1996
Os nove (9) Requisitos Básicos da ISO 9001-
2000
1- A organização focada no cliente – As organizações
dependem de seus clientes e, portanto têm a
obrigação de compreender as necessidades atuais e
futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes
e lutar para exceder as expectativas;
2- Objetivo – É especificar os requisitos de um
sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são
usados para que uma organização demonstre sua
capacidade de fornecer bens ou serviços de acordo
com os requisitos do cliente e quanto pretende
aumentar a satisfação do mesmo;
3- Referências Normativas – Trata dos fundamentos e
do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade;
4- Termos e Definições - Qualidade é definida como o
grau em que um conjunto de características inerentes
satisfaz requisitos;
5- Sistema de Gestão da Qualidade – Apresenta os
requisitos gerais de um sistema de gestão da
qualidade. Abrange todo o modelo de processo na sua
integração horizontal e vertical. Os principais
elementos contemplam a elaboração do manual da
qualidade, o controle de documentos e o controle de
registros da qualidade;
6- Responsabilidade da Administração – Todas as
ferramentas que permitem garantir a capacidade de
análise da funcionalidade do sistema, sua melhoria
contínua, além de promover as necessárias
modificações no sistema de qualidade, na política de
qualidade e nos objetivos e metas de qualidade;
7 - Gestão de Recursos – Foca a disponibilização dos
recursos financeiros, materiais infraestrutura, de
pessoal capacitado, tecnologia, etc...;
8 -Realização do Produto (bens ou serviços) –
Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a
fabricação e os acompanhamentos necessários à
adequada execução dos bens ou serviços.
9 - Medição, Análise e Melhoria – Compreende o
monitoramento interno dos resultados que engloba:
auditorias internas, acompanhamento e medição dos
processos dos bens e serviços realizados, controle
das não conformidades, análise dos indicadores e
planejamento de melhoria contínua, ações corretivas e
ações preventivas.
Entre os diversos benefícios que podemos
verificar com a implementação da ISO 9001,
podemos destacar:
A redução de não conformidade de bens e serviços;
Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e
reposição;
Aumento da competitividade;
Redução do custo operacional;
Maior sustentação em disputas judiciais;
Melhoria de imagem e reputação;
Aumento da participação no mercado nacional e em
mercados internacionais;
Melhor relacionamento técnico e comercial com o
cliente;
Maior integração entre os processos e departamentos
da empresa;
Melhor desempenho organizacional pela promoção do
treinamento, da qualificação e da certificação pessoal.
Tempestade de ideias;
Ajuda a desistir de ideias estabelecidas (mudança 
de paradigma)
Tem o objetivo de encontrar uma ou mais solução 
para um problema, ou criar novas ideias;
O enunciado do problema deve ser claro para os 
participantes;
Equipe pequena (4 a 8);
Uma pessoa é o facilitador e outra documenta as 
ideias;
Não se deve fechar a ideia até levantar todos os 
fatos (atraso de julgamento);
Ferramenta BrainstormO problema pode ser dividido em parte menores;
Bate papo direcionado;
O mérito é compartilhado;
Promove o uso da imaginação e quebra das 
barreiras mentais;
Não procura falha nas ideias (sem preconceito ou 
censura) e nem deixa de explora-las;
Ferramenta Brainstorm
Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas 
poucos envolvidas no processo);
Pode ser em grupo, ou você pode fazer sozinho;
Pode ser verbal ou escrito, solto ou pré-definido;
Ferramenta Brainstorm
Ferramenta HISTOGRAMA
Na estatística, um histograma é uma
representação gráfica da distribuição de
frequências de uma massa de medições,
normalmente um gráfico de barras verticais.
Foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua análise de dados sobre crime.
Desde então, os histogramas tem sido
aplicados para descrever os dados nas mais
diversas áreas.
❖É uma das Sete Ferramentas da Qualidade;
❖Tem aparência próxima ao diagrama de
Pareto, mas envolve a medição de dados
(tempo, temperatura, altura, entre outros) e
mostra sua distribuição conforme a frequência
em que aparecem.;
❖Esta técnica torna visível a concentração dos
dados verificados, e a análise de suas
variações ao longo do tempo é muito rica.
Ferramenta HISTOGRAMA
❖A construção de histogramas tem caráter
preliminar em qualquer estudo, pois é um
importante indicador da distribuição de dados.
❖Pode indicar se uma distribuição aproxima-
se de uma função normal, por exemplo.
❖ A maneira como esses dados se distribuem
contribui de uma forma decisiva na
identificação dos dados, pois descrevem a
frequência com que variam os processos e a
forma de distribuição dos dados como um todo.
Ferramenta HISTOGRAMA
QUANDO USAR O HISTOGRAMA?
❖Verificar o número de produto não conforme.
❖Determinar a dispersão dos valores de
medidas em peças.
❖Em processos que necessitam ações
corretivas.
❖Para encontrar e mostrar através de gráfico
o número de unidade por cada categoria.
VANTAGENS
➢ Visão rápida de análise comparativa de uma
sequência de dados históricos;
➢ Rápido de elaborar, tanto manual como com o
uso de um software (Por exemplo, o Excel, da
Microsoft);
➢ Facilita a solução de problemas, principalmente
quando se identifica numa série história a
evolução e a tendência de um determinado
processo.
DESVANTAGENS
➢Fica ilegível quando se necessita a
comparação de muitas sequencias ao mesmo
tempo;
➢Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo
de amostragem e teste;
➢Para um grupo de informações é necessário a
confecção de vários gráficos a fim de que se
consiga uma melhor compreensão dos dados
contidos no histograma.
REALAÇÃO COM OUTRAS 
FERRAMENTAS
Folha de verificação: para anotar os dados 
confirmando a variabilidade do processo. 
Digrama de causa efeito: através dos dados
obtidos do histograma, pode-se usar o
diagrama de causa e efeito para atacar a
causa mais provável.
REALAÇÃO COM OUTRAS 
FERRAMENTAS
Diagrama de Pareto: o histograma envolve a 
medição dos dados, temperatura, dimensão, etc. 
fazendo-se a combinação com o Diagrama 
Pareto que mostra o tipo do defeito.
Obtêm com os 
dois o tipo de 
defeito com o 
número da 
variação 
existente.
REALAÇÃO COM OUTRAS 
FERRAMENTAS
Ferramenta Folha de Verificação
Quando você quiser fazer um 
levantamento de dados.
Folha de Verificação é uma 
ferramenta para permitir uma 
coleta de dados eficaz.
Facilita para a pessoa que vai fazer 
o levantamento dos dados e 
também para quem vai analisá-los 
posteriormente.
Defeito tipo:
Tambor n° Incompleto Sujo Enferrujado Amassado
Total
Assinatura
125 x
182 X
207 x
3 2 1
Produto:__________________
Data:_____/_____/_____
Inspetor:_________________
(continuação)
Ferramenta Folha de Verificação
Assinalar o número de cadeiras com 
defeitos
Defeito no local n°
1 xxx
2 xxxxx
3 x
4 xx
Total 11
Cadeiras inspecionadas: 120
1
2
3
4
Assinatura
Produto:__________________
Data:_____/_____/_____
Inspetor:_________________
(continuação)
Ferramenta Folha de Verificação
Ferramenta CARTAS DE 
CONTROLE DE PROCESSOS
A Carta de Controle, ou Carta de Shewhart, foi 
desenvolvida na década de 1920 pelo estatístico 
norte-americano Walter Shewhart e é utilizada 
para o acompanhamento de processos.
A carta de controle é uma das ferramentas mais 
utilizada nas empresas e indústrias. 
É utilizada ​​para determinar se o processo está 
operando em controle estatístico e é 
representada por um gráfico em execução que 
inclui estatisticamente limites de controle superior 
e inferior.
Ferramenta CEP – CONTROLE 
ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Objetiva a capacitação dos processos, de modo
a atender as especificações de projeto, e
manter uma cultura de implementação da
melhoria contínua. Assim temos:
Redução de refugos e retrabalhos;
Identificação das causas dos problemas, 
visando ações corretivas e preventivas;
Estabilização do processo;
Garantia da qualidade do produto final;
Tomada de decisões com base racional e não 
emocional.
Ferramenta CARTAS DE CONTROLE 
DE PROCESSOS
Objetivo de uma carta de controle é
identificar quaisquer alterações indesejadas em
um processo, sendo que quando ocorrerem
mudanças, estas serão sinalizadas por pontos
anormais em um gráfico.
INDICADORES PARA MONITORAMENTO DO 
CEP
•Gráficos de evolução dos índices de capacidade.
•Gráficos de evolução da implementação.
•Gráficos para monitorar a eficácia do CEP.
•Planos de Ação
COMO UTILIZAR A CARTA DE 
CONTROLE
•Primeiramente é importante determinar o
que será controlado (diâmetro de um cilindro,
altura de uma haste, etc.). Após isto, é
necessário definir o tamanho da amostra que
será coletada e de quanto em quanto tempo
serão realizadas as amostragens (1 hora, 1
dia, 1 semana etc.).
Por último, basta definir o limite superior e o
limite inferior da carta controle:
LSC – Limite Superior de Controle
LIC – Limite Inferior de Controle
LM/LC – Linha média ou linha central
COMO UTILIZAR A CARTA DE 
CONTROLE
Matriz sugestiva de responsabilidades na 
realização de CEP
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Coleta de dados 
Cálculo Limites de Controle  
Análise da Estabilidade    
Eliminação de Causas 
Especiais
 
Análise de Capacidade   
Redução de Causas Comuns   
As funções dos gráficos são:
“Mostrar evidências de que um processo esteja 
operando em estado de controle estatístico e 
dar sinais de presença de causas especiais de 
variação para que medidas corretivas 
apropriadas sejam aplicadas”.
“Manter o estado de controle estatístico 
estendendo a função dos limites de controle 
como base de decisões”.
“Apresentar informações para que sejam 
tomadas ações gerenciais de melhoria dos 
processos”
Modelo de ferramenta gráficos de 
controle:
ANÁLISE DOS PROCESSOS
➢Processo sob controle ou estável
➢Quando todos os pontos estão em torno da
média, indica que o seu processo está “sob
controle”, ou estável, e a linha de produção está
produzindo produtos de boa qualidade.
➢ Obs.: A existência de uma sequência de 15 ou
mais pontos consecutivos contidos no terço
central indica necessidade de recalcular os
Limites de Controle. Isto é devido à melhoria do
processo, e o recálculo é necessário, quando
viável, para evitar que o processo retorne à
condição anterior.
BENEFÍCIOS DAS FERRAMENTAS 
GRÁFICOS DE CONTROLE✓Um aumento na porcentagem de produtos 
capazes de satisfazer aos requisitos do cliente.
✓Uma diminuição do retrabalho e sucata, 
diminuindo, consequentemente, os custos de 
fabricação.
✓Aumenta a probabilidade geral de produtos 
aceitáveis.
✓Informações para melhoria do processo.
A aplicação da ferramenta estatística na indústria,
tem como objetivo estudar melhor os produtos e
ocorrências de não conformidades nos processos
de fabricação.
4º ESTUDO DE CASO 1
4º ESTUDO DE CASO 2
Ferramenta Estratificação
Quando você quer descobrir exatamente onde 
está o seu problema. Economiza os esforços de 
melhoria.
É uma ferramenta para planejar o estudo a ser 
feito.
Estratificar significa separar por estrados, ou 
seja, por camadas, por partes. 
Por exemplo – ao estudar a produtividade da 
empresa que tem 10 máquinas produzindo o 
mesmo item, fazer o estudo estratificando, 
isto é, verificando a produtividade por 
máquina, e não na empresa como um todo. 
Isto permite perceber se as máquinas estão 
semelhantes ou algumas se apresentam 
diferentes.
Ferramenta Estratificação (continuação)
Verifique os defeitos, quantidades, 
resultados, etc., por:
Turno
Turma da manhã
Máquina Lote
Lote 125Máquina A
photoxpress.com
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Verifique os defeitos, quantidades, 
resultados, etc., por:
Turno
Turma da 
Noite
Máquina Lote
Lote 126Máquina B
photoxpress.com
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Estratifique e analise dentro de cada 
estrato.
Máquina A
Puxa! A máquina A produz 20 
% mais defeitos que a B!!!
photoxpress.com
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Desdobramento dos dados;
Agrupamento, classificação, 
estratificação..
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Diagramas de Dispersão
Os Diagramas de dispersão são representações de 
duas ou mais variáveis que são organizadas em um 
gráfico, uma em função da outra. 
Diagramas de Dispersão
Ferramenta: Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA
Método de gestão, ou uma forma de trabalho que
orienta o processo de tomada de decisão para o
estabelecimento das metas e dos meios e ações
necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim
de garantir a sobrevivência e o crescimento da
organização.
O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930
por Walter A. Shewhart nos Estados Unidos, no Bell
Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle
de processos e criou um modelo para ser aplicado na
abordagem de qualquer problema, qualquer situação.
Deming, famoso estatístico americano, propagou
essas ideias no Japão do pós-guerra e como
resultado tivemos a popularização pelo mundo da
técnica e da qualidade dos produtos japoneses.
Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro
fases, representadas pelas iniciais, em inglês, dos
procedimentos a serem adotados: plan, do, check, act.
A ferramenta PDCA é uma sigla dos termos em 
inglês que significa:
P – Plan – Planejar
D – Do – Executar, Fazer
C – Check – Checar, Verificar
A – Action - Agir
Ao fazer alguma atividade, faça da melhor forma
possível. Evolua e, para ficar excelente, faça isso de
forma sustentável – sem retrocessos, melhorando
sempre, cada vez mais.
Também conhecido como Método Gerencial Básico
da Qualidade, o PDCA é um método para Controle de
Processos.
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de
melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de
persistência nos resultados planejados.
Uma vez obtidos esses resultados, deve-se revê-los –
busca sempre a melhoria contínua.
O PDCA se aplica também a processos de rotina,
onde já existem procedimentos operacionais
padronizados. Nesses casos, ele é também chamado
de SDCA, o S sendo referente a STANDARD
(Padrão). Se aplica na manutenção dos resultados,
mas com garantia da qualidade.
Ferramenta: Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”,
também conhecido como diagrama cadeia de causas
e efeitos, é uma ferramenta gráfica utilizada para o
gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na
identificação de problemas, sendo considerada uma
importante ferramenta da qualidade.
Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que
inicialmente identificou quatro causas que poderiam
trazer um efeito negativo em uma “linha de produção”
ou em uma sequência lógica de procedimentos.
Essas quatro (4) causas ficaram conhecidas como os
4 M’s, ou seja: Método, Materiais, Mão de Obra e
Máquinas.
Hoje se inclui mais dois M’s que são: Métricas
(medição) e Meio Ambiente, passando a ser
conhecido como os 6 M’s.
Este diagrama é utilizado na fase de análise dos
problemas levantados e identifica a relação entre uma
característica da qualidade e os fatores que a
determinam. Constitui-se em um diagrama de registro
de possíveis causas de um problema, a partir da
análise e da classificação das prováveis origens
destas causas, razão pelo qual é conhecido como
diagrama de causas e efeitos.
Fonte: www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrEstat_arquivos/causaefeito 
Ferramenta: Gráfico de Pareto
A regra de Pareto foi criada por um economista
italiano do século XIX, chamado Vilfredo Pareto. Ele
observou que 80% da riqueza estavam concentrados
em 20% da população.
Esta relação (20 X 80) foi verificada quando se
relacionava a outras situações e realidades.
Por exemplo, 80% dos problemas de uma
organização geralmente resultam de 20% das
possíveis causas; 80% dos nossos resultados
resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos
clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos.
Ferramenta – MATRIZ G U T
Método utilizado para se estimar a prioridade de
problemas identificados.
Permite classificar cada problema de acordo com a
sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T).
Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala
de 1 a 5, dependendo do nível de G, U e T. Quanto
menor o valor atribuído representará menos G, menos
U e menos T.
Ferramenta – MATRIZ G U T
Ferramenta – MATRIZ G U T
Gravidade: impacto do problema sobre coisas,
pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema
não seja resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou
necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema,
avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de
G X U x T.
O resultado apontará os problemas de maior
prioridade.
Ferramenta – Técnica de levantamento de
informações 5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém
poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento
sobre um determinado processo, problema ou ação a
serem efetivados.
Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa,
que significa:
WHAT – Quais são os resultados dessa atividade?
Quais atividades são dependentes dessa?
WHO – Quem executará determinada atividade?
Quem depende da execução dessa atividade?
WHEN – Quando será o início da atividade? Quando
será o término?
WHY – Por que essa atividade é necessária? Por que
A foi escolhido para executar essa atividade?
WHERE – Onde a atividade será executada? Onde
serão feitas as reuniões da equipe?
HOW – Como essa atividade será executada? Como
acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
HOW MUCH – Quanto custará essa atividade?
Quanto tempo está previsto para a atividade?
O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na
solução de problemas, são elas:
Ação: investigando um problema ou processo, para
aumentar o nível de informaçõese buscar
rapidamente onde está a falha.
Plano de Ação: montando um plano de ação sobre o
que se deve ser feito, para eliminar um problema.
Padronização: padronizando procedimentos que
devem ser seguidos como modelo, para prevenir o
reaparecimento do problema.
Ferramenta – Benchmarking
O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas
organizações que conduzem ao desempenho
superior.
O Benchmarking é visto como um processo positivo e
proativo por meio do qual uma empresa examina
como outra realiza uma atividade específica, a fim de
melhorar o como realizar a mesma atividade
semelhante.
É um processo gerencial permanente, que requer
atualização constante da coleta e análise cuidadosa
daquilo que há de melhor externamente em práticas e
desempenho para as funções de tomada de decisões
e de comunicações, em todos os níveis da empresa.
Um processo que obriga ao teste constante das ações
internas em relação aos padrões externos das
práticas da indústria.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é
melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras
empresas significa “economizar” tempo e trabalho.
Ferramenta – Fluxograma
Representação gráfica do fluxo de informações do
processo. O estabelecimento do fluxograma é
fundamental para o registro, conhecimento e
entendimento do processo.
Deve ser representado em duas situações: atual
(como o processo é realizado no momento em que
está sendo identificado e representado) e a proposta
(situação que deverá trazer um ganho de
desempenho no processo).
Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor
poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um
aumento de desempenho.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é mais do que um simples
sistema de medição. Pode ser percebido como uma
nova forma de apresentar ao gestor de como abordar
e chamar a atenção para quatro passos muito
importantes e integrados:
Esclarecer a Visão: Esclarecer e desenvolver o
conceito de visão.
Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão
e Missão Estratégica da organização. A visão e a
Missão devem ser determinadas como um conjunto
integrado de medidas e objetivos bem definidos para
que todos dentro da organização tenham o mesmo
entendimento do que o gestor estabeleceu e do
sucesso esperado.
Sempre que o enfoque da organização se expanda ou
desvie dos objetivos deve haver um realinhamento da
Visão e da Missão.
Comunicação e Integração: Comunicar e educar;
estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às
medidas de desempenho.
Permite ao gestor comunicar as suas próprias
estratégias para todos os níveis da organização,
interagindo com as ações de todas as áreas.
Isso faz com que todos na organização conheçam e
entendam a estratégia adotada pela sua área e como
ela se integra aos objetivos a longo prazo da
organização.
Desse modo todos podem e devem contribuir para
que as metas e objetivos das áreas e objetivos
individuais estejam sempre alinhados com a estratégia
macro da organização.
Planejamento do Negócio: Especificar objetivos e
metas; alinhar as iniciativas estratégicas, assegurar
recursos, desenvolver
Permite à organização integrar os planos financeiros e
estratégicos.
As organizações mantêm vários projetos de melhoria
e de mudanças, cada um com seu líder buscando
alocar recursos necessários para execução dos
mesmos. Esses recursos normalmente são
disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que
corresponde ao maior executivo da organização.
Aprendizado e Crescimento: Desenvolver uma visão
comum, oferecer informação estratégica, facilitar a
revisão e o aprendizado estratégico.
Oferece às organizações a capacidade que elas têm,
na qual chamamos de aprendizado estratégico. Os
processos de análise crítica e de reformulação
concentram o foco de sua atenção em avaliar se a
organização, suas áreas e os colaboradores atingiram
os resultados esperados.
É possível monitorar o desempenho através da
integração das quatro perspectivas do Balanced
Scorecard (BSC) – Finanças, Clientes, Processos
Internos e Aprendizado e Crescimento.
Esse conjunto de perspectivas e de indicadores não
só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas
da organização, como incentiva os seus gestores a
atingir suas metas futuras.
Muitas organizações estão implementando o BSC
devido à falta de integração dessas perspectivas.
A implementação do BSC passa necessariamente por
esses passos a seguir:
O primeiro passo a ser dado para a obtenção de
sucesso para o meu negócio é a determinação do
foco organizacional.
Estabelecer a Visão de Futuro (o que eu quero ser em
um determinado tempo), a Missão do negócio (a razão
da minha existência) e os Fatores Críticos de
Sucesso.
Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC
têm que estar integradas, o quadro abaixo nos mostra
que é possível visualizar essa integração.
É bom lembrar que a integração se faz nos dois
sentidos. Ela só será verdadeira se conseguirmos
demonstrar que existe essas ligações.
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DAS PERSPECTIVAS DO BSC E SEUS 
RELACIONAMENTOS
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
PROCESSOS
INTERNOS
CLIENTES 
FINANÇAS 
• CONHECER
• INVESTIR (CRM)
• DIAGNOSTICAR NECESSIDADES
• CUSTOMIZAR
• INOVAÇÃO
SABER 
HAB./COMP.
DESEVOLVER 
PRODUTOS
• ATENDER 
• SATISFAZER
• ENCANTAR
• GANHO
Auditoria da qualidade é um exame sistemático e
independente para determinar se as atividades da
organização e os seus resultados estão atendendo ao
que foi planejado, se estes foram implementados de
forma eficaz e se estão coerentes para atingir os
objetivos traçados.
Uma Auditoria pode ter como resultados as seguintes
informações:
Uma medida de quanto o sistema de qualidade está
conforme com os requisitos especificados.
As sugestões básicas e incentivos para ação corretiva
de quaisquer não-conformidade.
Verificação de que a ação corretiva foi efetuada em
tempo e maneira eficiente.
O processo de Auditoria enfatiza a evidência objetiva
e incorpora as respostas objetivas e claras às
indagações.
O auditor deve ter sempre a atitude de pedir para ver
se o que o entrevistado falou ele realmente executa e
como faz. É uma constatação da execução do
processo
Tipos de Auditoria
Podemos verificar alguns tipos de Auditoria da 
Qualidade 
Auditoria de Sistema ou chamada também de 
Auditoria de Documentação. Ela é planejada para 
verificar se os procedimentos documentados estão 
conformes com a norma apropriada (NBR ISO 9001).
Auditoria de Conformidade. Ela serve para verificar se 
as atividades atuais de operação estão em 
conformidade com os procedimentos documentados.
Responsabilidade – As Auditorias deverão ser
realizadas por funcionários que não tenham
responsabilidade direta nas áreas que estão sendo
auditadas, mas podem trabalhar em conjunto com o
pessoal da área em questão.
Os níveis de Auditoria
Auditoria de Primeira Parte – É uma Auditoria de
sistema de qualidade conduzida por uma organização
nos seus próprios sistemas. O propósito é assegurar à
gestão que os sistemas da qualidade da mesma estão
alcançando os objetivos da qualidade. Estas
auditorias podem ser efetuadas tanto pelo pessoal da
própria organização (desde de que não tenham
participação direta nas ações que estão sendo
auditadas) ou por alguém externo
Auditoria de Segunda Parte – É conduzida por uma
organização em outra na qual a primeira tem, ou
pretende ter, um contrato de compra de insumos ou
serviços. O propósito é assegurar à organização
compradora que o sistema da qualidade do fornecedor
podegarantir a entrega do produto sob contrato ou já
acordado.
Estas auditorias podem ser efetuadas tanto pela
organização compradora ou por outra indicada por
ela.
Auditoria de Terceira Parte – É conduzida por um
organismo independente que PODE ser credenciado.
O propósito desta auditoria é prover a garantia da
efetividade do sistema de qualidade de acordo com a
norma NBR ISO 9000. A auditoria, que verifica a
conformidade com a norma, poderia por sua vez ser
usada para prover garantia aos clientes atuais e
futuros dos produtos.
As responsabilidades de um Auditor Líder são:
Participação na seleção dos outros membros da 
equipe de auditores.
Prepara o plano de auditoria.
Representar a equipe de auditores junto à 
administração do auditado.
Submeter o relatório da auditoria.
PIRÂMIDE DA QUALIDADE
5º ESTUDO DE CASO Gestão da Qualidade
6º ENTREGA DE TRABALHO FINAL
• Entrega e apresentação do trabalho em grupo
REVISÃO PARA
PROVA
Boa prova e Sucesso