monografia a estrategia e o cenario dos negocios (1)

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS: 
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO E 
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 
 
 
 
 
Por: 
 
Marcos Luiz Martins da Rocha 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2006 
 
Marcos Luiz Martins da Rocha 
 
 
 
 
 
 
A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS: 
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO E 
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2006 
Trabalho elaborado sob a 
orientação do professor Luiz Soares 
e coordenação da professora Flávia 
Martinez Ribeiro, como requisito 
parcial para obtenção do título de 
bacharel no curso de Administração 
de Empresas da Universidade Veiga 
de Almeida. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Quero registrar os meus mais sinceros agradecimentos a todos os que contribuíram direta ou 
indiretamente para que eu pudesse concluir o curso de Administração de Empresas e realizar 
este trabalho. 
Muito obrigado à minha família, aos meus pais e a todos os colegas de curso. 
Agradeço ao professor Luiz Soares, meu orientador nesta monografia, e a professora Flávia, 
coordenadora do curso de Administração de Empresas. 
Um agradecimento especial a todos os professores, que tanto contribuíram para o meu 
desenvolvimento pessoal e profissional. Muito obrigado, mestres: 
Agamemnom (Fund. Adm. I), Cláudia Martins (Microeconomia), Patrícia (Contabilidade 
Geral), Carmem (Direito Público e Privado, Direito Empresarial), Maria José (Sociologia), 
Silvio Block (Matemática I e II, Pesquisa Operacional), Joelcio (Análise de Demonstrações 
Financeiras), Rosangela Alves (Fundamentos de Administração II, Tópicos Especiais I, 
Análise Diagnóstico Organizacional e Relações Internacionais), Sergio Motta 
(Macroeconomia), Balbina (Estatística I), Júlia (Comunicação Oral e Escrita), Nogueira 
(Marketing I, Gestão de Organização Serviços, Estratégia Empresarial I), José Roberto 
(Gestão de Pessoas I e II, Gestão da Qualidade, Organização Sistemas e Métodos), Luiz 
Antônio (Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial), Bregalda (Estatística II), Juarez 
(Matemática Financeira), Ana (Filosofia), Aluísio Monteiro (Administração de Recursos 
Materiais e Patrimoniais, Tecnologia da Informação, Logística e Administração da Produção 
II), Luiz Soares (Marketing II e Estratégia Empresarial II), Carlos Leal (Administração 
Financeira I), César (Ciências Ambientais), Reinaldo e Ricardo (Administração Produção I), 
Fabiano (Administração Financeira II), Benilda (Psicodinâmica Organizacional), Mary Suely 
Ética Empresarial e Responsabilidade Social), Fábio Biaggini (Estudos Complementares), 
Paulo (Metodologia Científica), Ana (Empreendedorismo), Júlio Martins (Promoção e 
Merchandising) e Danielle Migueletto (Gestão de Microempresas e Cooperativas, Tópicos II 
e Processo Decisório). 
Um agradecimento especial a Jesus Cristo, que me deu forças nos momentos em que eu mais 
precisava. 
Muito obrigado a todos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha 
esposa Solange, às minhas 
filhas Joyce e Juliana e aos 
meus pais, Lourdes e 
Martins. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os realizadores terão de aprender a 
administrar a si próprios, reforçar a sua 
capacidade, construir seus valores. (Peter 
Drucker) 
 
RESUMO 
 
 
A fim de proporcionar um melhor entendimento sobre 
o conceito de estratégia e de sua relevância para as 
organizações, este trabalho por meio de um enfoque 
teórico, procedeu a uma sistematização da sua 
origem, evolução e conceituação. As organizações 
estão sofrendo fortes pressões competitivas neste 
início de milênio, o que as obriga a manter-se em um 
contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às 
mutáveis condições ambientais caso queiram manter 
sua sustentabilidade. O objetivo principal do 
planejamento estratégico é proporcionar bases 
necessárias para as manobras que permitam que as 
organizações naveguem e se perpetuem mesmo dentro 
de condições mutáveis e cada vez mais adversas em 
seu contexto de negócios. Nos tempos atuais, as 
organizações de sucesso são aquelas capazes de se 
adaptar adequadamente ao processo contínuo de 
mudanças no mundo dinâmico e competit ivo dos 
negócios. 
 
Palavras Chaves: Estratégicas Corporativas. 
Avaliação Estratégica. Organização. 
 
 
Sumário 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................8 
2. ESTRATÉGIA: PERSPECTIVA HISTÓRICA ...................................................9 
2.1 Origem e etimologia do vocábulo estratégia .................................................9 
2.2 A guerra e a estratégia ........................................................................................10 
3. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA ............................................................................13 
3.1 Abrangência do conceito .....................................................................................13 
3.2 Conceituações de estratégia empresarial .....................................................14 
4. A ESTRATÉGIA POR DEZ CAMINHOS – FUNDAMENTAÇÃO 
TEÓRICA .............................................................................................................................16 
4.1 As dez escolas de formatação estratégica .....................................................16 
5. COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS ..........................................................................20 
5.1 As fases da competição nos negócios ..............................................................20 
6. A ESTRATÉGIA E A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL ...................................23 
7. A IMPORTÃNCIA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO ATUAL 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS .........................................................................................27 
8. COMO DEFINIR A ESTRATÉGIA? .....................................................................28 
8.1 Questões básicas da intenção estratégica .....................................................28 
8.2 Os passos do planejamento estratégico .........................................................28 
9. COMO ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA ADOTADA? ..34 
10. COMO AVALIAR A ESTRATÉGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR 
OS RESULTADOS? ..........................................................................................................37 
10.1 Processo de controle ...........................................................................................37 
10.2 Reavaliação estratégica .....................................................................................39 
10.3 Como medir os resultados? ..............................................................................40 
10.4 O Balanced Scorecard (BSC) ...........................................................................40 
10.5 Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC .............42 
11. ESTUDO DE CASO: O CLIENTE NO CENTRO DA ESTRATÉGIA DO 
BANCO REAL ....................................................................................................................43 
11.1 Como foi o processo de construção da visão estratégica do Banco 
Real .....................................................................................................................................44 
11.2 O banco politicamente correto .......................................................................4511.3 Como as estratégias são avaliadas ................................................................49 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................................50 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................53 
 
 8 
1. INTRODUÇÃO 
 
O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua 
complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças 
ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e 
implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de 
mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo 
prazo. 
A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode 
estar associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento 
tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o 
âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das 
mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. 
Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas 
pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. 
A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da 
estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre 
reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, 
escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um 
todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para 
implementação, o custo e o controle do processo escolhido. 
Dessa forma, este trabalho tem como objetivo apresentar os diversos 
aspectos relacionados à prática da estratégia desde a sua origem na 
Antiguidade até os dias atuais. 
Para tanto, efetuou-se um estudo que buscou capturar a importância 
desse assunto para o atual cenário corporativo, através de pesquisa 
bibliográfica que apresentou relevante material para embasar os tópicos 
apresentados neste trabalho. 
 9 
2. ESTRATÉGIA: PERSPECTIVA HISTÓRICA 
2.1 Origem e etimologia do vocábulo estratégia 
 
Os princípios e a prática da Estratégia nasceram da necessidade dos 
primeiros generais da Antiguidade: antes de travarem armas com o inimigo 
eram obrigados, intuitivamente, a fazer uma avaliação da força presumível do 
inimigo, do objetivo a conquistar e de sua própria força. 
Feita a avaliação, tratou-se para os generais da Antiguidade de decidir 
como conduzir a batalha: se fossem mais fortes, sua opção natural seria pelo 
emprego da massa sobre o centro das forças adversárias, se fossem mais 
fracos procurariam uma tática de engodo (uma ação enganosa, fugidia, se 
ganhar tempo, de investidas de surpresa nos flancos e nos pontos vulneráveis 
do adversário). Encontramos aí as origens remotas das hoje estudadas formas 
de ação estratégica. 
Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro” como uma 
virtude de um general conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso 
de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o 
inimigo. 
O vocábulo teve sua origem na Grécia antiga, significando, 
inicialmente, “arte do geral”, numa alusão ao fato de que em algum ponto da 
história mili tar o comandante da ação passou a se afastar da linha de frente 
para poder ter uma visão de conjunto das batalhas, em vez de se envolver 
diretamente na ação e ter sua visão reduzida a um pequeno campo. 
Posteriormente, adquiriu uma conotação voltada para a guerra, 
denotando general, arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. 
 10 
2.2 A guerra e a estratégia 
 
Ao tempo de Péricles (450 a.C.), a estratégia designava as habilidades 
gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Com Alexandre, O 
Grande (330 a.C.), já significava o emprego de forças para vencer o inimigo. 
Nas guerras helênicas, a estratégia consti tuiu a fonte inesgotável das vitórias 
militares mesmo com insuficiência de recursos frente ao opositor. 
Há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês, escreveu um livro 
sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra 
efetiva, das manobras, da variação das táticas, do exército em marcha, do 
terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. 
As várias lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de 
muitos autores e consultores. Seus princípios, como método, disciplina e 
moral, dignificam o estrategista. Destacamos alguns pensamentos de Sun Tzu 
em A arte da guerra: 
 
A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas 
inimigas sem luta. 
Preparar armadilhas para atrair o inimigo. Fingir 
desorganização e esmagá-lo. Se ele está protegido em 
todos os pontos, esteja preparado para isso. Se ele tem 
forças superiores, evite-o. Se o seu adversário é de 
temperamento irascível , procure irritá-lo. Finja estar 
fraco, e ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranqüilo, 
não lhe dê sossego. Se suas forças estão unidas, separe-as. 
Ataque-o onde ele se mostrar despreparado. Apareça 
quando não estiver esperando. 
Atentar para as regras da guerra. Se suas forças estão na 
proporção de dez para um em relação ao inimigo, faça-o 
render-se; se forem de cinco para um ataque-o; se duas 
vezes mais numerosas, divida seu exército em dois: um 
para atacar o inimigo pela frente e outro pela retaguarda; 
se ele responder ao ataque frontal , pode ser esmagado pela 
retaguarda; se ele responder ao da retaguarda, pode ser 
esmagado pela frente. 
Se o inimigo estiver descansando, fustigue-o; se acampado 
force-o a mover-se; se bem abastecido de provisões, faça-
 11 
o ficar esfomeado. Apareça em pontos em que o inimigo 
deva apressar-se a defender; marche rapidamente para 
lugares onde não é esperado. 
Quando em região difícil, não acampe. Em regiões onde se 
cruzam boas estradas, una-se aos seus aliados. Não se 
demore em posições perigosamente isoladas. Em situações 
de cerco, recorra a estratagemas. Numa posição 
desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem ser 
percorridas e cidades que não devem ser sitiadas. 
Em terreno dispersivo, não lute. Em terreno fácil, não 
pare. Em terreno controverso, não ataque. Em terreno 
aberto, não feche o caminho do inimigo. Em terreno de 
estradas cruzadas, una-se aos aliados. Em terreno difíci l, 
marche sempre. Em terreno cercado, recorra a 
estratagemas. Em terreno desesperador, lute (TZU, 2004, 
p. 80-85). 
 
No Ocidente a obra sobre Estratégia de maior divulgação e estudo foi o 
livro “Da guerra” do general prussiano Clausewitz (1780-1831), editado por 
sua esposa após a sua morte em 1831. O livro de Clausewitz, desde a sua 
divulgação até hoje, é utilizado pelos estudiosos como verdadeiro manual de 
estratégia militar. 
No início do século XVIII, Clausewitz revolucionou a estratégia militar 
da época salientando que a tát ica envolve o uso de forças armadas no 
engajamento, enquanto a estratégia é o uso dos engajamentos com o objetivo 
de guerra. 
Destacamos alguns excertos importantes de “Da guerra” de Von 
Clausewitz: 
A guerra é a continuação da política por outros meios. 
A guerra é um ato de violência no qual se pretende obrigar 
o oponente a obedecer à nossa vontade. 
A destruição do inimigo é o fim natural do ato da guerra. 
Somente batalhas grandes e generalizadas podem produzir 
grandes resultados. 
O objetivo de qualquer ação na guerra e desarmar o 
inimigo. 
 12 
Para derrotar o inimigo, deve-se empregar todos os 
esforços em proporção ao seu poder de resistência. 
Estratégia é a utilização da batalha para ganhar a guerra. 
 
A experiência militar em situações de guerra serviu de base para novas 
idéias. A adaptação da terminologia estratégica militar paraos negócios das 
organizações começou após a Revolução Industrial em meados do século XIX 
e teve sua época de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações 
começaram a utilizar conceitos militares de estratégia em suas operações 
comerciais. 
 13 
3. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA 
3.1 Abrangência do conceito 
 
A estratégia é um conceito recente? Nem de longe. Desde quando o 
homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, a 
estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer 
para ser bem-sucedido. 
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto 
de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento 
administrativo, a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e 
razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico 
como no empresarial . 
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir 
exércitos em tempo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um 
instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do 
relacionamento humano: polí tico, econômico e ao contexto empresarial, 
mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer 
caminhos. 
Por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um paradoxo, 
pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o 
complexo registro de seus conceitos e abordagens. 
Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o 
significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros, 
numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la. 
O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada 
na área de Administração, podendo significar desde um curso de ação 
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até 
toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. 
Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial , 
dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é 
complementar e em outros divergentes. Poucas palavras são objeto de tantos 
 14 
abusos léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e 
estão tão expostas a diferentes significados quanto à palavra estratégia. 
 
3.2 Conceituações de estratégia empresarial 
 
MINTBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000, apud CAMARGOS, 
DIAS, 2003, p.13) enfatizam que o termo estratégia é empregado 
distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A 
estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que 
minimizam o espaço de l iberdade e de escolha; não é apenas uma idéia de 
como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado, 
conforme é tratada por grande parte da li teratura e em seu uso popular, pois 
não se resume a idéias, proposições, diretrizes, indicativos de caminhos e 
soluções; tem uma amplitude e abrangência que engloba o conceito de 
Eficácia Operacional e não deve ser confundida com suas táticas; não é só 
inovação, só diversificação ou planejamento financeiro. 
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como: 
Conjunto de mudanças competi tivas e abordagens 
comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor 
desempenho da empresa (.. . ) é o planejamento do jogo de 
gerência para reforçar a posição da organização no 
mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os 
objetivos de desempenho. 
 
Já para MINTZBERG E QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou 
plano que integra os objetivos, as polít icas e as ações seqüenciais de uma 
organização, em um todo coeso”. MEIRELLES E GONÇALVES (2001) 
definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da 
adequação da organização ao seu ambiente”. 
MICHEL (1990) part ilha de uma visão mais operacional do conceito de 
estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser 
adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e 
minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”. 
 15 
Para LODI (1969), “estratégia é a mobilização de todos os recursos da 
empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo 
prazo (. . . ) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às 
contingências imprevisíveis”. 
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais util izados é o de 
WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000), que a definem como “planos da alta 
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os 
objetivos gerais da organização”. 
Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que 
sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, 
posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação 
organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem 
empregadas como sinônimos dela. 
 16 
4. A ESTRATÉGIA POR DEZ CAMINHOS – FUNDAMENTAÇÃO 
TEÓRICA 
 
Qual é a fundamentação teórica que sua empresa usa na hora de 
estabelecer o planejamento estratégico? Eis uma boa pergunta para saber se a 
estratégia da sua empresa estar sendo bem compreendida, pois se você não 
souber em que base teórica seu planejamento estratégico foi concebido, 
imagine como deve ser a implementação e a utilização do plano na empresa. 
Antes de definirmos o nosso plano estratégico temos de buscar e 
entender qual é a fundamentação teórica que nos guiará na confecção das 
estratégias. 
 
4.1 As dez escolas de formatação estratégica 
 
MINTZBERG (1988) definindo sua visão sobre o assunto, apresenta dez 
escolas de formatação estratégica, a saber: Desenho, Planejamento, 
Posicionamento, Empreendedor, Cognit iva, Aprendizagem, Poder, Cultural , 
Ambiental, e Configuração. 
A seguir, apresentamos uma breve definição dessas escolas 
estratégicas1: 
Selznick (1957) define a escola do tipo Desenho como um processo de 
concepção. Vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação 
essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades 
externas. As estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado 
de pensamentos conscientes. Foi a escola mais usada nos anos 70 e até hoje é 
usada como método de ensino, no entanto não se desenvolveu e associou-se a 
outras escolas. 
Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de 
“Análise SWOT”. 
 
1
 Todos os autores citados e suas respectivas definições de Escolas estão disponíveis em 
http://lauroprado.tripod.com/ezine/ed36.html 
 17 
Ansoff (1965) define a escola do tipo Planejamento como um processo 
formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, derivada do livro de H. Igor 
Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola 
de desenho, exceto por ser um processo que não é apenas cerebral, mas 
formal, podendo ser decomposta em partes distintas, delineada por check-list 
e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos 
operacionais). 
Purdue (1970) e Porter (1980-85) definem a escola do tipo 
Posicionamento como um processo analít ico. Foi a visão dominante de 
formação estratégica nos anos 80, e difundida nos meios acadêmicos e nas 
grandes consultorias (por exemplo: BCG – Boston Consulting Group). O 
conceito utilizado remonta a estratégia militar de Sun Tzu. Resume-se a 
posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. O 
planejador torna-se analista. 
Ainda segundo os autores, a consultoria BCG contribuiu com duas 
técnicas muito util izadas pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento – 
participação (“planejamento de portifólio”) e 2) Curva de experiência. 
Porter (1998) contribuiu como seu “Modelo de Análise Competi tiva”, 
onde identifica cinco forças que atuam no ambiente de uma organização, a 
saber: 
1. Ameaça de novos entrantes; 
2. Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 
3. Poder de barganha dos clientes da empresa; 
4. Ameaça de produtos substi tutos; 
5. Intensidade de rivalidade entre empresas 
concorrentes. 
 
O modelo do autor analisa ainda o “Escopo Competitivo” X “Vantagem 
Competitiva”, onde estabelece quatro posições: 
 
 
 18 
1. Liderança em custos; 
2. Diferenciação; 
3. Foco em custo; 
4. Foco na diferenciação. 
 
Voltando às definições de escolas, Shumpeter (1950) e Cole (1959) 
definem a escola do tipo Empreendedor como um processo visionário: É 
similar a escola de desenho e centra-se no processo de visão executiva e se 
opõem à escola do planejamento por se basear muito na intuição. É um 
processo que se baseia principalmente na determinação da visão de um líder 
criativo definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista 
sempre uma critica, pois o conselho para formar uma visão não é concreto o 
suficiente para ser útil . 
Simon (1947/57) e March e Simon (1958) definem o tipo de escola 
Cognitiva como um processo mental . É o processo de mapeamento da 
estrutura do conhecimento, usada para construir estratégias de forma criat iva 
em vez de ser um simples mapa da realidade. 
A idéia central é de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e 
sua forma de pensar para produzir as estratégias através de experiências. 
Esta é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a 
mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação 
da estratégia. 
Prahalad e Hamel (1990) definem o tipo de escola Aprendizado como 
um processo emergente. Esta é uma escola que desafiou todas as outras, é um 
modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define 
estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. As 
organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. 
Os mesmos autores definem a escola Poder como um processo de 
negociação. É a visão no qual a determinação da estratégia só se obtém pelo 
uso do poder, às vezes poder da política interna (micro) ou através de busca 
do poder obtidos em parcerias, alianças, joint-ventures , fusões, aquisições, ou 
 19 
outras relações onde se constroem negociações coletivas para seu próprio 
interesse (macro). 
No final dos anos 60, na Suécia, a escola do tipo Cultural era 
invariavelmente definida como um processo social. É a contraposição da 
escola do poder onde há o interesse individual e o fragmentador, na escola 
cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. Aqui encontramos 
barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças. 
Já os Teóricos das contingências, por volta de 1977 definiam a escola 
do tipo Ambiental como um processo reativo, pois lança luz sobre as 
exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente 
às condições ambientais. A máxima desta escola é: “Quanto mais estável o 
ambiente externo, mais formalizada a estrutura externa”. 
O estudo de cada uma destas escolas é importante. Entender em qual 
cenário e tipo de empreendimento se encaixam é um trabalho necessário que 
redundará no sucesso do estabelecimento de estratégias que deverão ser 
compreendidas por toda organização. O processo de identificação pode levar o 
planejamento da empresa seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o 
processo e o fundamento teórico aplicado facilitará em muito a prática. 
 20 
5. COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 
 
O mundo dos negócios seria uma simples metáfora da guerra militar? 
Toda organização enfrenta “diversos exércitos” (concorrentes) no campo de 
batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e estratégias (planos 
de negócios). A intensidade da competição tende ao acirramento. Além das 
rápidas mutações no ambiente, que estressam a capacidade das organizações 
de tomar decisões estratégicas, o fato é que a disputa pelo mesmo 
consumidor, a proliferação de produtos análogos (não diferenciados), o 
crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaça do 
aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos 
fazem com que a disputa competit iva seja mais do que uma simples metáfora. 
 
5.1 As fases da competição nos negócios 
 
Revolução Industrial : é aqui que começa a competição nos negócios. 
Com ela, surgiram as primeiras organizações industriais e comerciais e, em 
conseqüência, a competição pelo mercado de commodities, como algodão, 
ferro, aço e produtos agrícolas. A competição pelo mercado passa a utilizar a 
estratégia como meio de controlar as forças de mercado e modelar o ambiente 
competi tivo. Com o surgimento do capitalismo industrial, aumenta a oferta de 
capital e crédito, ocorre à expansão de mercados com ampliação do transporte 
ferroviário e da abertura de estradas e tem início a economia de escala. 
O início do século XX: começa com a produção em massa. Henry Ford 
inaugura a linha de montagem e, mais tarde, a General Motors sob a direção 
de Alfred Sloan Jr. desenvolve sua estratégia de diversificação com base nas 
forças e fragilidades da Ford , oferecendo uma variedade de opções aos 
clientes. Chester Barnard mostra a necessidade de mudança do papel gerencial 
e inclusão de fatores estratégicos. A contribuição acadêmica foi fundamental: 
em 1912 surge a cadeira de Teoria de Negócios, na Harvard University . 
 21 
O planejamento estratégico formal e tradicional: após a Segunda Guerra 
Mundial , surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento 
estratégico transferidos da área mili tar para o mundo empresarial. Em 1956, 
8% das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento 
estratégico. Esse percentual subiu para 85% em 1966. O planejamento 
estratégico passou a ser a maneira pela qual a organização aplica uma 
determinada estratégia para alcançar seus objetivos globais. Como o mundo 
dos negócios mudava pouco, o planejamento estratégico era definido 
rigidamente para horizontes temporais de 5 a 10 anos. 
Na década de 1960 surge a análise SWOT, ou “modelo de Harvard”, 
como ferramenta de diagnóstico na elaboração da estratégia empresarial. A 
análise SWOT se baseia na análise interna dos pontos fortes e fracos da 
organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo. 
Para o desenvolvimento das unidades estratégicas de negócios: Ansoff 
(1977) e Steiner (1981) criaram e sistematizaram modelos de planejamento 
estratégico que até hoje servem de base para a formulação de estratégias 
empresariais. Esses modelos buscavam na época um modo de planejamento 
mais dinâmico em função da complexidade crescente do ambiente externo. O 
planejamento tradicional – global e de longo prazo com seu enfoque na 
projeção futura das condições presentes – mostrou-se demasiado estático às 
mudanças do mercado. Foi com o exemplo da General Electric (GE) que o 
planejamento estratégico assumiu uma condição formal dentro das 
organizações, primeiro com a criação das Unidades Estratégicas de Negócios, 
que vem a ser estruturas descentralizadas com autonomia para a definição de 
estratégias, operação em mercados externos e controle de lucros e custos, em 
1970; e cinco anos depois com a incorporação do planejamento estratégico em 
toda a estrutura empresarial . 
O planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70. A recessão do 
início da década de 1980 e os conseqüentes prejuízos das empresas 
produziram um movimento de crít ica e revisionismo. As críticas ao 
planejamento estratégico no setor privado foram seguidas por uma adaptação 
da metodologia ao setor público e ao terceiro setor. 
 22 
No caso das competênciasorganizacionais, mais recentemente, HAMEL 
e PRAHALAD (in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003) 
adotaram o conceito de competência essencial (core competence) como 
resultado de suas pesquisas sobre o sucesso de empresas entrantes no mercado 
norte-americano, nos anos 80, como a Cânon – que conquistou parcelas de 
mercado da Xerox –, a Honda nos mercados automobilísticos e a Sony que 
superou a poderosa RCA. 
A competência essencial é a maneira completamente nova com que a 
empresa cria vantagens competit ivas: primeiro projetando novos mercados 
para seus produtos e serviços e depois desenvolvendo as habilidades únicas 
para prover os mercados recém-criados e que seriam suas competências 
essenciais. A da Sony é a miniaturização dos componentes de seus aparelhos, 
e a competência essencial da Wal-Mart é a logística. A competência essencial 
influencia o pensamento estratégico e a ação de planejar em função do sonho 
e de uma visão de futuro para os negócios. 
 23 
6. A ESTRATÉGIA E A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL 
 
Consideremos a seguinte lição de estratégia. Em 1934, o professor 
G.F.Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o “pai da biologia 
matemática”, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais 
colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero 
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais 
fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em 
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação 
conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que 
conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. 
A competição exist iu muito antes da estratégia. Começou com o 
aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por 
um recurso essencial , mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. 
Durante milhões de anos a competição natural não envolveu estratégias. 
Devido ao caos e às leis das probabilidades, os competidores encontravam as 
combinações de recursos que melhor correspondiam às suas diversas 
característ icas. Isto não era estratégia, mas sim a seleção natural de Darwin 
baseada na adaptação e sobrevivência do mais apto. O mesmo modelo aplica-
se a todos os seres vivos, inclusive negócios. 
Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado 
total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito. Isso nunca 
aconteceu – concorrentes em número crescente acabam sempre por eliminar 
uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham 
expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos 
permitiam. 
Considere o caso de quatro grandes empresas norte-americanas, a Sears , 
a K-mart , a Wal-Mart e a Radio Shack . Essas grandes lojas se equivalem nas 
mercadorias que vendem, nos cl ientes que atingem e nas áreas que operam. 
Mas, para sobreviver, cada um desses grandes varejistas teve que se 
diferenciar em características importantes para dominar diferentes segmentos 
 24 
do mercado. Vendem para clientes diferentes ou oferecem valores, serviços ou 
produtos diferentes. 
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas 
maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibil idades de coexistência 
competi tiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor 
amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus 
rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma empresa? É exatamente para 
isso que existe a estratégia. 
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e 
ajustar a vantagem competi tiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a 
busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem 
somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são 
os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus 
competidores são à base da sua vantagem. 
A competição estratégica comprime o tempo. Deslocamentos 
competi tivos que poderiam levar gerações para evoluir ocorrem agora em 
poucos anos. A competição estratégica, naturalmente, não é novidade. Seus 
elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os seres humanos 
combinaram inteligência, imaginação, recursos acumulados e comportamento 
coordenado para conduzir suas guerras. 
Mas a competição estratégica em negócios é um fenômeno 
relativamente recente. E pode perfeitamente ter um impacto tão profundo na 
produtividade das empresas quanto a Revolução Industrial teve na 
produtividade individual. 
Os elementos básicos da competição estratégica são os seguintes: (1) 
capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema 
no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem 
continuamente; (2) capacidade de usar essa compreensão para predizer como 
um dado movimento estratégico vai alterar o equil íbrio competi tivo; (3) 
recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se 
os benefícios conseqüentes só apareceram a longo prazo; (4) capacidade de 
 25 
prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o 
investimento corresponde: (5) disposição de agir. 
A estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e 
holístico e pouco com o comportamento de cada uma de suas partes. Isto é, 
ela envolve a organização como uma totalidade. Ela se refere ao 
comportamento adaptativo da organização. 
A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a 
maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada. Contudo, ele não é 
algo que se faz uma vez a cada ano. Ele não é descontínuo. Quanto maior for 
a mudança ambiental, mais deverá ser feito e refeito de maneira contínua o 
planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias 
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão 
no ambiente em que ela está atuando. 
Para Drucker (in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003), 
planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com 
maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que 
envolvem riscos: organizar sistematicamente as atividades necessárias à 
execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e 
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as 
expectativas al imentadas. 
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos 
estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabil idade da 
empresa. Mas, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha 
apenas com ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de 
planejamento estratégico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada 
todos os planos táticos e operacionais da empresa. 
O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências util izando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. 
Eles são os principais critérios de avaliação da gestão. 
 
 26 
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes 
elementos: declaração de missão, visão de negócios, diagnóstico estratégico 
externo, diagnóstico estratégico interno, fatores-chave de sucesso, sistemas 
de planejamento estratégico, definição dos objetivos, análise dos públicos de 
interesse (stakeholders), formalização do plano, auditoria de desempenho e 
resultados. 
 27 
7. A IMPORTÃNCIA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO ATUAL 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
 
Atualmente em um mundo globalizado cujas características são as 
fortes mudanças e a concorrência feroz, o planejamento estratégico está se 
tornando indispensável para o sucesso organizacional. A diferença hoje é que 
o planejamento estratégico deixa de ser anual ou qüinqüenalpara se tornar 
contínuo e ininterrupto; deixa de ser rígido para se tornar flexível e 
adaptável; deixa de ser monopólio da alta direção para alcançar o 
compromisso e a dedicação de todos os membros da organização. 
As organizações estão sofrendo fortes pressões competi tivas neste 
início de milênio, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de 
alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais caso queiram 
manter sua sustentabilidade. 
Quanto mais forte a tempestade e maior o balanço do mar, mais o 
timoneiro precisa estar atento e seguro aos desafios das águas por onde 
navega. Da mesma maneira, a turbulência e a incerteza que caracterizam o 
mundo atual dos negócios impõem enormes e constantes desafios às 
organizações. À medida que esses desafios aumentam, também aumenta 
desproporcionalmente a necessidade do planejamento estratégico. 
O objetivo principal do planejamento estratégico é proporcionar bases 
necessárias para as manobras que permitam que as organizações naveguem e 
se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez adversas em seu 
contexto de negócios. 
Nos tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas capazes de 
se adaptar adequadamente ao processo contínuo de mudanças no mundo 
dinâmico e competitivo dos negócios. 
O que significa competir nos tempos atuais? Qualquer que venha a ser a 
resposta, o fato é que as organizações são confrontadas por excitantes e 
dinâmicos desafios competitivos neste início do novo milênio. Hoje, a palavra 
de ordem é a geração de margens e retornos acima da média, não só para as 
grandes como também para as médias e pequenas organizações. 
 28 
8. COMO DEFINIR A ESTRATÉGIA? 
8.1 Questões básicas da intenção estratégica 
 
A intenção estratégica representa a alavancagem de todos os recursos 
internos, capacidades e competências essenciais de uma organização com a 
finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. 
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico é refletir 
sobre a intenção estratégica da organização. Algumas questões centrais 
básicas são: 
• Qual é o negócio da organização e como ele será no futuro? 
• Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na 
organização, em seus produtos e serviços? 
• Quais serão os resultados da organização? 
• A quem interessa chegar a esses resultados? 
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o 
caminho que deve ser seguido até definir os resultados desejados e conduzir 
os esforços para sua concretização pela gestão estratégica. 
 
8.2 Os passos do planejamento estratégico 
 
Em relação ao planejamento estratégico, podemos defini-lo como um 
processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a 
inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. 
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos 
estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabil idade da 
empresa. Mas, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha 
apenas com ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de 
planejamento estratégico, sejam elaboradas de maneira integrada e articulada 
todos os planos táticos e operacionais da empresa. 
 29 
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes 
elementos: 
1. Declaração de missão – A missão é o elemento que traduz as 
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o 
“negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização 
representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente, uma 
definição que antecede o diagnóstico estratégico. 
2. Visão de negócios – A visão de negócios mostra uma imagem da 
organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se 
não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente. A visão de 
negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e 
como gostaríamos que fosse (sonho). Pode servir também como uma fonte 
inspiradora, um chamamento que estimule e motive as pessoas a verem 
realizada com sucesso a missão declarada. A visão de negócios associada a 
uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização. 
3. Diagnóstico estratégico externo – Procura antecipar oportunidades e 
ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos 
empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que 
influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e 
competi tivas. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está 
baseada no modelo proposto por Porter (1998), composto de cinco forças 
atuantes sobre a organização: o poder de barganha dos clientes e 
fornecedores; a ameaça de substi tutos e novos concorrentes entrantes e a 
rivalidade dos atuais concorrentes. 
4. Diagnóstico estratégico interno – Corresponde ao diagnóstico da 
situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às 
suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de 
estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente 
em que atua. O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as 
premissas que alicerçam a construção dos cenários. 
5. Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes 
de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff 
 30 
em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se 
entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas 
procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, 
emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do 
modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os 
determinantes de sucesso são também denominados fatores crít icos de sucesso 
e encaminham as políticas de negócios. 
6. Sistemas de planejamento estratégico: o propósito dos sistemas de 
planejamento estratégico é a formulação de estratégias e sua implementação 
pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização 
perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua 
implementação por meio de planos operacionais. Foram propostas 
metodologias para a operação de sistemas de planejamento estratégico 
englobando a etapa de formulação e a de implementação e controle das 
estratégias. 
7. Definição dos objetivos: há autores que inserem os objetivos no 
processo de formulação das estratégias, como os seguidores do modelo 
Harvard, e há aqueles que trabalham a definição dos objetivos como parte 
separada da formulação das estratégias, como os seguidores do modelo 
Ansoff. De qualquer maneira, a organização persegue simultaneamente 
diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de 
urgência. 
8. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman (1995) 
estabeleceu as estratégias como um modo de relacionamento e construção de 
pontes entre a organização e seus públicos de interesse, e que somente quando 
se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias 
elaboradas. São os públicos que têm algum interesse na empresa, ou seja, 
pessoas ou organizações que participam direta ou indiretamente no sucesso do 
negócio. Assim, contribuem de alguma forma para o negócio e esperam 
retornos dessa contribuição. A organização deve ter idéias claras sobre o que 
os vários stakeholders esperam dela pela execução do plano estratégico, a fim 
de atender de modo equilibrado a todos os diferentes interesses envolvidos. 
 31 
O stakeholder é uma pessoa, grupo de pessoas ou organização que possa 
influenciar ou ser influenciado pela organização como: consumidores, 
usuários, empregados, proprietários,dirigentes, governos, instituições 
financeira, opinião pública, acionistas. A análise consiste na identificação dos 
grupos e de seus interesses e poderes de influência com respeito à missão da 
organização. 
9. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a 
ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É 
necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. 
Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a 
avaliação, a alocação e o controle de recursos. 
10. Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): 
trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do 
processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más 
estratégias. 
Observemos mais de perto a questão, fundamentando-nos no fato de que 
à implementação da estratégia prende-se ao correto dimensionamento, 
compreensão e utilização de quatro fatores distintos: fator estrutural, fator 
tecnológico, fator recursos humanos e fator recursos materiais. 
Muito do que já foi publicado sobre processo estratégico fala sobre a 
maneira como a estratégia deve ser projetada ou conscientemente formulada. 
Tem havido grande consenso sobre como isso funciona, embora, como 
veremos mais tarde, esse consenso sobre como isso funciona, embora, como 
veremos mais tarde, esse consenso agora esteja se desgastando. 
A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que 
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais 
políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que 
a empresa vai adotar e o tipo de organização econômica e humana que ela é 
ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que 
ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, cl ientes e comunidades. 
A decisão estratégica que contribui para esse modelo é eficaz por 
longos períodos de tempo, afeta a empresa de diferentes formas, foca-se em e 
 32 
compromete uma parte significativa de seus recursos para os resultados 
esperados. O modelo resultante de uma série de tais decisões provavelmente 
vai definir o caráter e a imagem central de uma empresa, a individualidade 
dela para seus membros e vários públicos e a posição que ela vai ocupar em 
segmento e mercados. 
Vai permitir a especificação de objetivos particulares a serem atingidos 
por meio de uma seqüência fixa de investimentos e decisões de 
implementação e vai governar diretamente a disposição ou redisposição de 
recursos para tomar as decisões efetivas. 
Efetivamente, o que podemos notar dentro de uma visão mais 
pragmática que teórica, é um transbordamento usual do processo estratégico, 
no sentido de já procurar produzir uma decisão viável , imediatamente 
implementável. 
O processo estratégico representa o resultado cumulativo de um longo e 
penoso aprendizado organizacional. As organizações util izaram durante 
décadas o processo estratégico para alcançar várias finalidades que foram 
sofrendo alterações e sofisticações gradativas com o passar do tempo. 
A estratégia corporativa é um processo organizacional, de muitas 
formas inseparáveis da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa 
onde ocorre. Entretanto, podemos abstrair desse processo dois aspectos 
importantes, inter-relacionados na vida real , mas separados para fins de 
análise. O primeiro pode ser chamado de formulação, o segundo, de 
implementação. Decidir como será a estratégia pode ser entendido como uma 
atividade racional, mesmo quando possui um lado emocional pode complicar a 
escolha entre alternativas futuras. 
As principais sub-atividades da formulação de estratégia como uma 
atividade lógica incluem identificação de oportunidades e ameaças no 
ambiente da companhia e inclusão de algumas estimativas ou riscos para as 
alternativas discerníveis. Antes de fazer uma escolha, devemos avaliar as 
forças e as fraquezas de uma empresa, além dos recursos à mão e disponíveis. 
 
 
 33 
Sua capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades 
percebidas no mercado ou de lidar com possíveis riscos deve ser estimada de 
forma mais objetiva possível . A alternativa estratégica resultante dessa 
comparação entre oportunidade e capacidade corporativa em um nível 
aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica. 
 34 
9. COMO ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA ADOTADA? 
 
A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional. As 
organizações se compõem de numerosos setores, unidades de negócios e 
departamentos especializados, cada um com sua própria estratégia. Para que o 
desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias 
individuais devem ser conectadas e integradas. A corporação define as 
conexões esperadas para a criação da sinergia e assegura a efetiva ocorrência 
dessas conexões – tarefa mais fácil de dizer do que fazer. 
Tradicionalmente, as organizações são projetadas em torno de 
especialidades funcionais, como finanças, fabricação, marketing, vendas, 
engenharia e compras. Cada função tem seu próprio corpo de conhecimentos, 
linguagem e cultura. Daí surge silos funcionais que se transformam em 
grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois a maioria das 
organizações enfrenta grandes dificuldades de comunicação e coordenação 
entre essas funções especializadas. 
No entanto, as organizações focalizadas na estratégia rompem essa 
barreira. Os executivos substituem as estruturas dos relatórios formais por 
temas e prioridades estratégicas que possibilitem a difusão de uma mensagem 
consistente e a adoção de um conjunto de prioridades coerentes em todas as 
diferentes unidades organizacionais dispersas. 
Transformando a estratégia em tarefa cotidiana de todos - Para que as 
organizações at injam seus objetivos – nos setores de fabricação ou de 
serviços, no âmbito privado ou público, em entidades com fins lucrativos ou 
sem fins lucrativos – todos os seus membros devem estar alinhados com a 
estratégia. Boa parte do trabalho hoje executado nas organizações deixou de 
ser de natureza meramente braçal, para fundamentar-se no conhecimento. 
Segundo Chiavenato (2003), as organizações focalizadas na estratégia 
usam três processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a 
estratégia: 
 
 35 
1. Comunicação e educação : os empregados devem conhecer e 
compreender a es tra tégia a f im de que cont r ibuam para sua 
implementação . A promoção do conhecimento e da compreensão dos 
empregados é o objet ivo de um processo de comunicação e f icaz. 
2 . Desenvolvimento de objet ivos pessoais e de equipes : os 
empregados devem compreender a maneira como são capazes de 
inf luenciar a implementação bem-suced ida da es tra tégia . Os 
gerentes devem ajudar os empregados a estabelecer metas 
ind ividuais e de equipe, compatíveis co m o êxito estra tégico. É 
possíve l adaptar os planos de desenvolvimento pessoa l à 
consecução desses objet ivos. 
3 . S istemas de incent ivos e recompensas : o “contracheque 
equil ibrado”. Os empregados devem sent ir que compart i lham as 
recompensas provenientes dos êxi tos da organização; inversamente, 
quando a organização fracassa, é preciso que s intam alguma dor . Os 
si s temas de incent ivos e recompensas representam a conexão entre 
desempenho organizaciona l e recompensas ind ividuais. 
 
Mintzberg e Quinn (1991) defendem a observância de algumas 
característ icas genéricas que indicariam a condição de superioridade de uma 
estratégia em relação à outra, como: 
• Clareza e entendimento por todos os envo lvidos na apl icação 
das es tra tégias: 
Trata -se de conseguir que todos os esfo rços sejam d ir ig idos aobjet ivos globa is claramente entend idos, decisivos e at ingíveis. 
Objet ivos espec í ficos de unidade subordinadas podem mudar no 
calor da co mpet ição, mas os objet ivos amplos da est ratégia para 
todas as unidades devem permanecer claros para proporc ionar 
continuidade e coesão das esco lhas tá t icas durante o hor izonte de 
tempo da est ratégia . Todos os objet ivos devem ser escr i tos em 
números para que sejam entendidos e assegurar a viabi l idade e 
vi ta l idade da organização frente aos seus oponentes. 
• Condição desaf iadora causando impacto mot ivac ional nas 
pessoas: 
Trata -se de incrementar a inic ia t iva das pessoas. A es tra tégia 
precisa preservar a l iberdade e incentivar a inicia t iva e 
compromisso de todas as pessoas envo lvidas. Pretende-se 
determinar o curso das ações e não apenas reagir a e las, então a 
es tratégia precisa alavancar a iniciat iva ind ividual e grupal . 
• Consistênc ia in terna , adequação em relação à disponibi l idade 
de recursos organizaciona is e concentração dos esforços : 
A es tra tégia consegue transformar uma organização super ior quando 
consegue ser a melhor em todas as dimensões cr í t icas em re lação 
aos seus oponentes. A competênc ia organizacional res ide em 
alcançar sucesso com poucos recursos graças à concentração de 
esforços alcançando melhores ganhos do que seus concorrentes. 
• Balanço entre o grau do r isco assoc iado e a oportunidade 
(ousad ia) : 
Trata -se de a lcançar compatib i l idade com o ambiente. A es tra tégia 
deve assegurar recursos e todos os pontos vi ta i s de operação para a 
organização. Ela deve assegurar um s is tema ef icaz de inte l igência 
 36 
suficiente para prevenir surpresas por par te dos oponentes. E la deve 
desenvolver a logís t ica para apoiar todas as ações estratégicas, 
coal izões e permi t ir zonas de acei tação amigável para os oponentes . 
• Consistênc ia com os va lores dos ideal izadores do p lano 
es tratégico: 
 
Trata -se de obter l iderança coordenada e compro met ida. A 
es tratégia deve envo lver uma l iderança responsável , comprometida 
com ações e resul tados, mot ivada e incentivadora. Es tra tégias bem-
suced idas requerem compromet imento e não apenas ace i tação. 
• Condição de manejo na aplicação: 
 F lexib i l idade contemplando si tuações adversas. Horizonte de 
tempo de ap licação. A es tra tégia precisa permi t ir manobras 
di ferentes e reut i l izar os mesmos recursos que os oponentes de 
maneira mais ági l , f lexível , rápida e com maior comprometimento 
das pessoas. Isso exige que os concorrentes tenham de ut i l izar mais 
recursos para defender ou a lcançar determinadas posições. 
• Fator surpresa representado pela cr ia t iv idade e o r igina l idade : 
A estratégia deve ut i l izar velocidade, agi l idade, segredo e 
in te l igência para atacar oponentes despreparados em épocas 
inesperadas . Com surpresa e veloc idade, a energia exerc ida pode 
ser muito mais e ficaz . 
• Flexibi l idade : 
A es tratégia precisa permit ir manobras d i ferentes e reut i l izar os 
mesmos recursos que os oponentes de maneira mais ági l , f lexível , 
rápida e com maior compromet imento das pessoas. I sso exige que 
os concorrentes tenham de ut i l izar mais recursos para defender ou 
alcançar determinadas posições. (CHIAVENATO; ARÃO, 2003. p . 
96-100) 
 37 
10 . COMO AVALIAR A ESTRATÉGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR 
OS RESULTADOS? 
 
O controle é algo universal: todas as at ividades humanas – quaisquer 
que sejam – sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. 
O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um 
fim previamente determinado. A essência do controle reside em certificar se a 
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando 
se fala em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e 
previstos. 
Com a função de controle, o administrador assegura que a organização e 
seus planos estejam na trilha certa. Em nível corporativo efetua-se o controle 
estratégico, em nível intermediário fazem-se os controles táticos; e em nível 
operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua área de 
competência. 
 
10.1 Processo de controle 
 
Segundo Chiavenato (2003), o processo de controle consiste 
basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou 
fases: 
 
1. Estabe lecimento de objet ivos ou padrões de desempenho. 
2 . Avaliação ou mensuração do desempenho a tua l . 
3 . Comparação do desempenho atual com os ob jet ivos ou padrões 
es tabe lec idos. 
4 . Tomada de ação corre t iva para corr igir possíveis desvios ou 
anor mal idades. (CHIAVENATO, 2003 . p . 105) 
 
A avaliação da estratégia refere-se à fase do processo de gestão 
estratégica na qual os executivos de topo avaliam se a sua escolha estratégica, 
 38 
como foi implementada, está alcançando os objetivos da organização. É o 
processo pelo qual se comparam os objetivos pretendidos - os meios – com os 
resultados alcançados pela estratégia – os fins. Quase sempre quando se 
formula a estratégia também se cuida dos critérios, indicadores e medições 
para avaliar os resultados da estratégia. 
Em geral , ainda segundo o autor, existem três t ipos de critérios para 
avaliação da estratégia organizacional: 
• Consistênc ia interna: a es tra tégia organizaciona l deve ser 
consis tente com os obje t ivos que a organização pretende a lcançar . 
A es tra tégia deve estar identi f icada com os padrões inte rnos da 
organização, seus valores e sua cul tura, revelados por seus 
objet ivos globais. 
• Consistênc ia com o ambiente: a estra tégia organizac iona l deve 
ser consis tente com as condições ambientais exis tentes. A 
inadequação es tratégica com o ambiente externo pode cus tar caro à 
organização ou pode conduzi -la ao f racasso em suas operações . 
• Adequação aos recursos disponíveis: a es tra tégia 
organizacional deve ser consis tente com os recursos e competências 
de que a organização d ispõe ou pode obter . Os recursos são o que 
uma organização tem e que a ajudam a a lcançar os objet ivos 
propostos. 
 
Mas e os objetivos estratégicos a serem alcançados? Como, por quanto 
e quando são atingidos? Como eles devem pesar na avaliação estratégica? E a 
posição competitiva da organização frete aos concorrentes? Ademais, a 
flexibilidade e agilidade organizacional constituem outros aspectos 
importantes na condução e avaliação da estratégia organizacional. 
A flexibilidade organizacional envolve vários aspectos do 
comportamento, seja para desenhar processos e estruturas capazes de redefinir 
e realocar recursos e buscar a integração seletiva de processos, enquanto a 
agilidade envolve a rapidez e velocidade nessas manobras. Uma organização 
não consegue ser flexível e ágil, a menos que seu capital humano disponha de 
uma elevada propensão para ler e interpretar o ambiente; antecipar mudanças 
no ambiente; trabalhar sob condições de incerteza; reagir favoravelmente às 
mudanças; dispor de flexibilidade e de ajustamento pessoal e, ser capaz de 
contínua aprendizagem e adaptação. 
 39 
Quase sempre se esbarra nas pessoas quando se tenta formular, 
implementar ou avaliar uma estratégia. Elas podem ser a vantagem 
competi tiva como também podem ser o obstáculo à sua efetiva realização. 
Isso porque quando se trata de uma estratégia, sua avaliação deve cobrir 
desde a etapa de intençãoestratégica, gestão do conhecimento estratégico 
externo e interno, formulação estratégica indo até a implementação da 
estratégia e sua total realização. 
Pode-se até avaliar uma estratégia em termos de desempenho e 
execução à medida que ela estiver sendo colocada em prática, mas a etapa 
final se refere quase sempre aos resultados que ela consegue atingir. Tudo 
isso é fei to por meio de pessoas. Não se formula ou implementa uma 
estratégia sem pessoas. Elas constituem os stakeholders essenciais nessa 
tarefa. 
 
10.2 Reavaliação estratégica 
 
A reavaliação estratégica procura rever o que foi implementado para 
decidir os novos rumos do processo, mantendo os aspectos implantados com 
sucesso e revendo o que não está funcionando. Na verdade, o processo 
estratégico funciona como um ciclo, revendo as questões residuais não 
resolvidas nas primeiras etapas do ciclo ou surgidas durante a implementação. 
Kardec (2005) apresenta um roteiro de orientação para as três situações 
de reavaliação das estratégias: a de manutenção, a de mudança e a de 
conclusão. Em todas elas, a reavaliação de estratégias aparece como resultado 
de um processo de mediação dos diversos “grupos de influências” associados 
a cada estratégia. 
 
 
• Reaval iação de manutenção: a par t ic ipação dos s takeho lders 
leva a um for talecimento da missão e da visão de negócios que 
al imenta a es tra tégia a ser mantida . 
 40 
• Reaval iação de mudança : t ra ta -se de atender às asp irações dos 
grupos que não foram contemplados ou à revisão da missão pela 
inclusão de novas expressões, o que exige novos direcionamentos 
nas es tra tégias implementadas. 
• Reaval iação de conclusão: é um caso extremo da anter ior , 
pois já não se t ra ta de corr igir a d ireção dos esforços, mas de 
el iminar ta l d ireção devido à sua não-sus tentabil idade frente ao 
insucesso da implementação. ( KARDEC, 2005. p .58) 
 
10.3 COMO MEDIR OS RESULTADOS? 
 
Na verdade, a estratégia não deve ser avaliada apenas após a sua 
implementação, mas continuamente no decorrer de todas as suas etapas. O 
planejamento estratégico deve ser desenhado e montado de tal forma que 
possa ser avaliado não somente em termos de resultados finais, mas 
igualmente em termos de comportamento organizacional à medida que a 
organização se desloca e movimenta para alcançar objetivos e resultados, 
como pode também focar os resultados alcançados. Para tanto, a avaliação 
estratégica organizacional requer um amplo e dinâmico sistema de informação 
para abastecer o processo decisório da organização, em termos de ações, 
flexibilidade e dinamismo. 
 
10.4 O BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1996, o Balanced 
Scorecard corresponde a um sistema de avaliação do desempenho 
organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por 
si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. 
Segundo (Kaplan; Norton, 1997), os indicadores financeiros somente 
medem os resultados dos investimentos e das at ividades, medidas em termos 
monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de 
rentabilidade de longo prazo. 
 41 
Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os 
objetos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, 
a redução de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o 
aumento de preços conflita com a competitividade. 
Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem 
hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As 
prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. 
Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, 
o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança 
tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma 
direção diferente (KAPLAN, 1997). 
O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos 
organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si , 
evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se a sinergia, ou seja, a ação 
positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos 
multiplicados e não apenas somados. 
O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – segundo Kaplan 
(1997), é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se 
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de 
objetivos, a saber: 
 
 Perspec tiva finance ira: Como a organização é vista por seus 
acionis tas ou proprietá r ios . Os indicadores devem mostrar se a 
implementação e a execução da es tra tégia o rganizacional es tão 
contr ibuindo para a melhor ia dos resul tados. Exemplos: 
lucra t iv idade , re torno sobre o inves t imento, fluxo de ca ixa, retorno 
sobre o cap ita l . 
 Perspec tiva do cl iente: Como a organização é vis ta pelo c l iente 
e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possíve l . Os 
ind icadores devem most rar se os serviços prestados es tão de acordo 
com a missão da organização. Exemplos: sat is fação do cl iente , 
pontual idade na entrega, par t ic ipação no mercado, tendências, 
re tenção de cl ientes e aquis ição de c l ientes po tenc ia is . 
 Perspec tiva de processos internos: Os p rocessos de negócios que 
a organização precisa te r excelênc ia . Os ind icadores devem mostra r 
se os processos e a operação es tão al inhados e se estão gerando 
va lor . Exemplos: a qual idade, produt ividade, logís t ica, 
comunicação interna e inter faces. 
 42 
 Perspec tiva de inovação e aprendizagem: A capacidade da 
organização para melhorar cont inuamente e se preparar para o 
futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode 
aprender e se desenvolver para garant ir o crescimento. Exemplos: 
índ ices de renovação dos produtos, desenvolvimento dos processos 
in ternos, inovação, competências e motivação das pessoas. 
(KAPLAN; NORTON, 1997. P . 86) 
 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços 
sejam dirigidos para as áreas de maior competência e detectando e indicando 
as áreas para eliminação de incompetências. É um sistema voltado para o 
comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados 
para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua 
monitoração. 
 
10.5 Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC 
 
Segundo Kaplan (1997), vale ressaltar alguns depoimentos dados por 
professores e executivos de empresas relevantes: 
 
Na Sears, u t i l izamos com sucesso os pr incipais do Balanced Scored 
para or ientar a nossa transformação . Endosso for temente as idéias 
de Kaplan e Norton sobre a comunicação da visão e a execução da 
es tratégia como meios de redi rec ionar a empresa para o caminho do 
sucesso. (Richard T . Quinn - Vice-pres idente de Qualidade, Sears 
Roebuck and Company) 
Na Mobi l , o Balanced Scorecard nos o fereceu um ro tei ro 
inest imável para o deba te de es tra tégias, pontos for tes, defic iências 
e desempenho empresar ial . Olhando para o futuro, esperamos que 
conduza a organização para um foco mais in tenso de atuação 
segundo os nossos objet ivos estra tégicos. (R.J . Mccool – Vice –
pres idente execut ivo para as Américas, Mobi l Oi l Corpora t ion) . 
 
Kaplan e Norton apresentam uma perspec tiva gerenc ial inovadora 
que pode ser ut i l izada para t raduzir estratégias de cresc imento em 
termos operaciona is. Por isso , representa a base de umateor ia 
abrangente e viável de gestão corpora t iva (Chris Argyr is – 
Professor eméri to de Educação e Co mportamento Organizac iona l da 
Harvard Business School . ) . 
 43 
11. ESTUDO DE CASO: O CLIENTE NO CENTRO DA ESTRATÉGIA DO 
BANCO REAL 
 
Segundo Júlio (2006), Banco Real possui mais de 10 milhões de 
clientes. São 1.933 agências e 27 mil funcionários. Noventa e oito por cento 
dos 27 mil funcionários do Banco Real ABN AMRO sentem orgulho de 
trabalhar lá. Esse resultado é tão impressionante que os holandeses da matriz 
vêm ao Brasil aprender o que a subsidiária local está fazendo de tão certo. 
O presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, conta como funciona na 
prática o foco no foco do cliente e a filosofia dos três Ps, que privilegia as 
pessoas, o planeta e o lucro (profit , em inglês). 
O objetivo e desenvolver relacionamentos duradouros com os cl ientes, 
colocando-os no centro da estratégia. O desafio é traduzir o conceito de 
sustentabil idade no dia-a-dia, investindo cotidianamente em iniciat ivas 
socialmente responsáveis. A atividade mais relevante é lidar com pessoas, 
motivá-las. Essas são algumas das premissas do arcabouço muito particular do 
Banco Real, que talvez seja o banco mais politicamente correto do Brasil. 
Fábio Barbosa, atual presidente do Banco Real, explica que, o apego ao 
cliente começou com o fato de ele ter trabalhado em uma organização de 
produtos de consumo como a Nestlé; a responsabilidade sócio-ambiental tem a 
ver com a sua convicção de que a crise de valores que assola o Brasil exige 
medidas imediatas de todas as empresas; a política de RH e o ambiente de 
trabalho garantem que 98% dos 27 mil funcionários sintam orgulho de 
trabalhar no Banco Real. 
 
 
 
 
 
 44 
11.1 Como foi o processo de construção da visão estratégica do 
Banco Real 
 
Segundo Júlio (2006), o presidente do Banco Real explica que o fato da 
ação estratégica ser muito focada no cliente, tem a ver com a sua formação 
profissional , pois trabalhou muitos anos em uma organização de produtos de 
consumo como a Nestlé que tem como característica uma grande preocupação 
com a satisfação do cliente. 
Quando trabalhava no Citibank, especialmente nas épocas de inflação 
mais alta, Fábio Barbosa ficava chocado ao perceber a pouca preocupação em 
compreender o processo decisório do cliente. 
O banco era o senhor da situação procurando determinar com quais 
clientes trabalharia e as regras que seriam impostas nos contratos. Enquanto 
isso, empresas como a Nestlé já colocavam o cliente no centro da estratégia. 
Outra contribuição da visão formada fora dos bancos, segundo Júlio 
(2006), é o foco deliberado em pessoas. Acredita que, o bom banqueiro não é 
aquele que entra no escritório, pendura o paletó, pendura as emoções e vai 
trabalhar. Entende que, para dirigir um banco de varejo do tamanho do Banco 
Real e com o foco no foco do cliente, precisa de pessoal motivado, engajado, 
mobilizado, e isso se consegue deixando que as emoções façam parte do dia-
a-dia. 
O terceiro e últ imo ponto favorável da experiência corporativa de Fábio 
Barbosa tem a ver com a visão de sustentabilidade do negócio que procurou 
incorporar no Banco Real, uma visão holística do impacto que a instituição 
tem no meio ambiente e na sociedade. 
 45 
11.2 O banco politicamente correto 
 
Segundo Júlio (2006), o Banco Real oferece tratamento diferenciado 
aos jovens, aos deficientes físicos, à terceira idade e tem responsabilidade 
sócio-ambiental, provavelmente é o banco mais politicamente correto do país. 
Mas por que o banco adota essa linha de conduta? Para o seu 
presidente, é equivocada essa idéia existente no Brasil de que, se você 
ascendeu socialmente e porque transigiu moralmente. A estratégia do banco é 
mostrar que não é necessariamente assim, que existem caminhos que possam 
ser seguidos no Brasil , sem ter de transigir moralmente. Acredita que a 
sociedade precisa de referências. 
Entende que o desafio é traduzir o conceito de sustentabilidade no dia-
a-dia, investindo cotidianamente em iniciativas socialmente responsáveis. 
Isso significa, por exemplo, condicionar os empréstimos a ações de 
responsabilidade social ou ambiental, pois o Banco Real acredita que quando 
um banco que se relacionar de maneira transparente e com visão de futuro 
com todos os seus parceiros, um dos grandes dilemas está nas decisões de 
concessões de empréstimos. 
Se financiar uma empresa que causa danos ao meio ambiente, considera 
que o banco é co-responsável. É preciso saber se o cliente está de fato 
tomando os cuidados necessários. 
Esse tipo de critério atende primeiramente às convicções do banco, mas 
hoje atende também à estratégia de negócio, porque as empresas que estão 
administrando de maneira inadequada o impacto ambiental que causam 
embutem um risco futuro maior, que não interessa ao banco. 
Então, o empréstimo sob essa estratégia passou a ser um negócio ganha-
ganha-ganha. O Banco Real ganha, ganha o cliente e ganha a sociedade. 
Para efetuar a avaliação sócio-ambiental dos seus clientes pretendentes 
à concessão de empréstimos, o Banco Real recorreu a uma ONG (organização 
não governamental) que treina os seus analistas de crédito. 
 46 
Sendo assim, segundo Júlio (2006), mais de três mil analistas foram 
treinados para poder avaliar sob o ponto de vista socioambiental, o projeto de 
uma empresa que solicita financiamento. O que se descobriu é que as 
empresas com melhor pontuação no quesito sócio-ambiental são as que têm 
melhor performance de crédito. 
 
Embora o banco tenha mais custos com a realização das avaliações 
sócio-ambientais, porque precisa investir em treinamento especifico nesta 
área, os investimentos são compensados, pois conseguem trabalhar com 
empresas que representam menor risco de crédito. 
Também consideram que existam ganhos na atratividade da marca do 
banco, pois acreditam que não são vistos como restritivos, mas como 
inspiradores. 
Conforme informado pelo seu presidente, pode-se pensar que o banco 
realiza menos negócios que os seus concorrentes por causa dessa postura, mas 
acontece justamente o contrário: o banco faz mais negócios e negócios mais 
seguros. 
É a filosofia do “triplo P”, que em inglês é “People, Planet , Profit” e 
em português “Pessoas, Planeta, Lucro”. Segundo Júlio (2006), o Banco Real 
não apenas pratica o comportamento socialmente responsável, como exige 
isso de todos os seus fornecedores e parceiros. 
O banco oferece também o programa de micro crédito. Trata-se de uma 
parceria do banco com a Acción International, ONG norte-americana 
especializada em microfinanças. O banco concede pequenos empréstimos de 
até R$ 20 mil para quem normalmente teria dificuldades de acesso a crédito, 
como pequenos empreendedores da favela de Heliópolis, em São Paulo, ou da 
Baixada Fluminense, no Rio. 
O objetivo é gerar emprego e renda, aumentando o fluxo de recursos 
para os moradores de regiões carentes, o que reverterá positivamente para o 
banco também. Já foram concedidos mais de 12 mil empréstimos desse tipo. E 
se descobriu que esses clientes são ótimos pagadores. 
 47 
Segundo Júlio (2006), os resultados da subsidiária brasileira estão 
chamando a atenção da sede na Holanda. A matriz se encanta principalmente 
com a mobilização de funcionários que existe aqui: o índice de engajamento 
chega a 91%. E 98% dos funcionários afirmam ter orgulho de trabalhar no 
banco. Esses são percentuais altíssimos em nível mundial. 
Há muito tempo os holandeses são ligados culturalmente a questões 
socioambientais. Tanto que o ABN AMRO é signatário dos Princípios do 
Equador. Neste acordo o banco se compromete a observar a política 
socioambiental da International Finance Corporation, organismo