Slides de Aula ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA

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Unidade I
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Profa. Rosely Gaeta
Administração Integrada
Administração
 Administração é um processo que consiste na coordenação e 
na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os 
objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
(SOBRAL & PECI, 2011, p. 5)
Conceitos-chave:
 Coordenação => interdependência.
 Alocação de recursos.
 Alcance de objetivos.
 Eficiência & eficácia.
Por que integrada?
Ludwig von Bertalanffy – Teoria de Sistemas:
 deu luz ao fato de que as organizações são sistemas abertos que 
interagem com o ambiente externo e, internamente, seus 
subsistemas (funções, processos) interagem entre si e 
são interdependentes.
Os sistemas deveriam 
ser estudados sob 
uma perspectiva 
integrada, envolvendo 
todas as suas 
interdependências 
Isso possibilitou a 
visão integrada, 
sistêmica, holística 
das organizações
A Teoria de Sistemas. Fonte: SOBRAL & PECI. A Teoria de Sistemas. Slides de aula, cap. 02
Administração Integrada
“Todas as partes da administração devem estar interligadas, 
formando um todo unitário; e, se em uma empresa essa 
situação não ocorre, é porque não se conhece, adequadamente, 
cada uma dessas partes, e nem se sabe trabalhar com elas de 
forma interligada.”
Peter Drucker
Marketing
Finanças produção
Recursos
Humanos
Evolução da Administração
Artesanal
da transição 
para 
industrialização
do 
desenvolvi-
mento 
industrial
do 
gigantismo 
industrial Moderna
da 
incerteza
Até 1780 –
Antiguidade 
até a pré-
revolução 
industrial
1780 a 1860
1a Revolução 
Industrial
1860 a 1914
2a Revolução 
Industrial
1914 a 1945
Entre as duas 
Grandes 
Guerras 
Mundiais
1945 a 1980
Pós-guerra
após 1980
momento atual
Administração desde seus primórdios
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Fundamentos da Administração. Slides de aula.
Evolução da Gestão
Foco no 
produto
Foco no 
processo
Foco no 
negócio
Foco no 
sistema
Fonte: Apresentação TCC, Dalton Buccelli, 2007 e material didático Rosely Gaeta, PGR
Origem dos modelos de excelência em Gestão
Fonte: BUCCELLI, Dalton. Apresentação Modelo de Excelência do PNQ, 2002 e 
apresentação turma de TCC, 2007
Principais modelos da excelência da Gestão
Fonte: Material de apresentação institucional – PNQ 2002
Modelos internacionais
Modelos internacionais
Fonte: Material de apresentação institucional – PNQ 2002
Interatividade
A Administração Integrada é norteada:
a) Pela interligação entre as partes da administração, formando 
um todo unitário.
b) Pela interdependência entre áreas, processos e práticas.
c) Pela interdependência, tanto interna quanto externa, entre os 
sistemas e os subsistemas da organização.
d) Pela compreensão da organização pelo pensamento ou visão 
sistêmica, holística.
e) Todas as alternativas são verdadeiras.
Modelos internacionais – modelo Deming e 
modelo Juran
Modelo Deming
 Prêmio Deming: criado pela Associação Japonesa de Ciência 
e Engenharia (JUSE), em 1950, em homenagem ao Dr. 
Edwards Deming que introduziu os conceitos de controle e 
gerenciamento da qualidade no Japão. 
 Destinado a melhorar a qualidade dos fornecedores e tem 
como objetivo reconhecer anualmente organizações que se 
destacam no desenvolvimento da qualidade de seus produtos 
com base no Total Quality Management – TQM, incluindo as 
técnicas estatísticas de qualidade no TQM. 
 Reconhece também pessoas que tenham feito contribuições 
ao estudo ou à disseminação do TQM. 
Modelos internacionais – modelo Deming e 
modelo Juran
De acordo com a JUSE, até 1994 possuía três categorias:
a) The Deming Prize for Individuals – indivíduos ou grupos de 
pessoas que tenham contribuído para os estudos, uso de 
métodos estatísticos ou disseminação do TQM.
b) The Deming Aplication Prize for Individuals – empresas 
japonesas como um todo ou divisões autônomas. 
c) The Quality Control Award for Operations Business Units –
para unidades de negócio de organizações japonesas, 
incluindo instaladas em outros países.
 A partir de 1995, essas categorias deixam de existir e o Prêmio 
Deming torna-se um prêmio mundial. 
 Empresas como a Ford e a Petrobras adotaram modelos 
semelhantes.
Modelos internacionais – modelo Deming e 
modelo Juran
Modelo Juran
 Prêmio Juran criado pela Juse.
 Reconhecimento decenal para os ganhadores anuais do 
Prêmio Deming.
Prêmio Deming e Prêmio Juran
 Considerados prescritivos porque estabelecem quais 
ferramentas e métodos devem ser utilizados 
pelas organizações.
Modelos internacionais – Malcolm Baldrige
Estrutura não prescritiva baseada em sete critérios 
 Foco nos resultados e não em procedimentos, ferramentas ou 
estrutura organizacional.
 Visão sistêmica: 
alinhamento entre 
Core Values, perfil, 
orientação para 
resultados e relação 
de causa-e-efeito.
 Possibilita a realização 
do diagnóstico 
da organização.
Fonte: Criteria for Performance Excellence
Disponível em: www.nist.gov – Baldrige Program
Modelos internacionais – European Quality Award –
modelo EFQM
Estrutura não prescritiva baseada em nove critérios
 Não prescreve ferramentas e formas de implementação. 
 Constitui em conjunto de requisitos, inter-relacionados e 
orientados para os resultados. 
Permite uma grande amplitude de abordagens em relação a 
como esses requisitos serão atendidos, baseando-se na 
premissa de que:
 “Resultados excelentes quanto a desempenho, clientes, 
pessoas e sociedade são alcançados coordenados pela 
liderança por meio da política e estratégia, da gestão das 
pessoas, parcerias e recursos e da gestão dos processos.”
Modelos Internacionais – European Quality Award –
Modelo EFQM
 A seta enfatiza o caráter dinâmico do Modelo. Ela mostra o 
aprendizado e inovação ajudando a melhorar os “meios” que, 
por sua vez, levam a melhores resultados.
Fonte: Os 9 Critérios do Modelo EFQM. Introducing Excellence – disponível em www.efqm.org
Os critérios “meios” descrevem 
COMO a organização aplica o 
conteúdo do critério
Os critérios “resultados” 
apresentam O QUE a 
organização obtém com relação 
ao critério
Evolução do Modelo de Excelência da Gestão – MEG 
2003 - 2013
Compu ConsultMAX
Estrutura dos Critérios
Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação
3
Foco no 
cliente e no 
mercado
1
Liderança
2
Planejamento 
estratégico
66
Gestão deGestão de
processosprocessos
55
Gestão deGestão de
pessoaspessoas
7
Resultados 
da 
organização
44 Informação e análiseInformação e análise
1997-2000 2001 - 2002
Result
ados 
( 460 )
1992 - 1996
Baldrige GQT Baldrige Business Controle/Aprendizado
Processos Gerenciais
Sustentabilidade
Integração
2013-2016
MEG 21 
Fonte: Informações institucionais histórico. Fundação Nacional da Qualidade 
Disponível em: www.fnq.org.br
Conceitos básicos – PDCA 
PROCESSOS OPERACIONAIS X PROCESSOS GERENCIAIS
PDCA Operacional PDCA Gerencial
S – standard/padronizar
D – executar
C – controlar
A – agir
P – estabelecer 
práticas e padronizar
D – executar
C – verificar
L – aprender
Transformam 
insumos em 
produtos/serviços
Transformam 
informações em 
decisões
Fonte: SCHAUFF, Carlos. Curso Gestão Classe Mundial – PNQS 
Fonte: Prof 
Carlos 
Schauff. 
Curso 
Gestão 
Classe 
Mundial do -
PNQS
Por que os modelos de gestão são importantes?
Papel do MEG:
um outro olhar sobre
a organização
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Sistemada 
Qualidade
ISO 9000
Sistema de 
Mkt
Sistema
Financeiro
Casa Matriz
Sistema de
Planejamento
Porter 
Sistema de
Informações
SAP
Sistema de 
Produção
Sistema
Ambiental
ISO 14000
Sistema de RH
OHSAS 18001
Sistema de
Comunicações
Sistema de 
Reuniões
Sistema de
Manutenção
TPM
Sistema de monit.
Desempenho
BSC
Sistema de
Resp. Social
SA8000
Liderança
Estratégias e 
planos
Sociedade
Informações e
conhecimento
Pessoas
Processos
Clientes
P
E
R
F
I
L
Resultados
Organização sob o 
olhar do MEG
Que resultados trazem a aplicação desses modelos?
8
Resultados do investimento 
S&P500 vs. Vencedoras MBNQA de 90 a 99
Incluindo unidades de negócio candidatas
7
57
18
0 20 40 60 80 100
desde 1990
2000
em KUS$
MBNQA S&P 500
163% vs. 685%
4.2 x
Fonte: NIST www.nist.gov
1990-2003 
Vencedoras ABEA 262,5% 
S&P XAO
75,09% 
3,5 para 1
[S&P XAO] => ASX All
Ordinaries
Prêmio australiano
(Australian Business Excellence Award – ABEA)
Modelo australiano => estudo 
acumulando resultado de 13 anos 
Fonte: Stock 
Studies -
Estudos do 
MB, ABEA e 
CAE
Disponível 
em:
www.nist.gov 
www.cae.ca
Ago/17; jan/18
Que resultados trazem a aplicação desses modelos?
Interatividade
Os modelos Malcolm Baldrige, europeu e brasileiro, possuem 
um elemento em comum, que também os distingue dos modelos 
dos Prêmios Deming e Juran. Trata-se:
a) Do número de critérios.
b) Dos itens e dos requisitos de avaliação em comum.
c) Dos fundamentos serem os mesmos em todos os modelos.
d) De não serem prescritivos.
e) Das práticas requeridas serem essencialmente operacionais.
Modelos nacionais
EUA – Malcolm Baldrige:
 54 prêmios locais.
México: 
 22 prêmios locais.
Europa: EFQM 
 30 países.
 Três níveis.
 Pontuação mínima para EFQM: 400 na escala 0 – 1000.
Ibero-americano:
 22 países (Península Ibérica e América Latina).
 Empresas reconhecidas nos respectivos países.
Modelos internacionais, nacionais, estaduais e 
regionais
Modelos com escala 
de pontuação de 
1000 pontos
Modelos com escala 
de pontuação de 250 
e 500 pontos. 
RS e SP possuem um 
modelo com escala 
de 750 pontos. 
PNQS possui 5 níveis 
de 125 a 1000 pontos
Escada para a excelência/curva de maturidade da 
gestão
MPE Brasil
Primeiros passos para a 
excelência (125 pontos)
Compromisso com a 
excelência (250 pontos)
Rumo à excelência 
(500 pontos)
Critérios de 
excelência 
(1000 pontos)
Modelo de Excelência da Gestão Pública
Evolução da Gestão Pública no Brasil redemocratizado
Decreto 3507 de 
13/06/2000
Unificação entre os programas Programa da Qualidade no 
Serviço Público com o Programa Nacional de 
Desburocratização (Decreto n. 5378, de 23/02/2005)
Fundamentos do Total Quality Management – Prêmio 
Deming
Fundamentos TQM – Prêmio Deming
 Atividades sistematizadas
 Eficiência e eficácia das ações
 Satisfação dos clientes
 Abrangência
 Produtos e serviços
 Qualidade
 Clientes
Fonte: Fundamentos do Prêmio Deming – Comitê Deming 2007b apud Moreno 
(2007b:49)
Interatividade
Por que os modelos, normalmente, adotam níveis para 
implementação nas organizações?
a) Para que, gradativamente, sejam adotadas práticas de gestão 
em busca da excelência para a perpetuidade da organização.
b) Porque uma organização em busca da excelência passa por 
etapas de definição, assimilação e implantação de suas 
práticas de gestão.
c) Porque uma organização em busca da excelência passa por 
diferentes níveis de maturidade de suas práticas de gestão.
d) Porque o caminho em busca da excelência apresenta marcos 
relevantes, que definem os estágios de maturidade para o 
sistema de gestão da organização.
e) Todas as alternativas são verdadeiras.
Princípios e valores: fundamentos, os pilares 
da gestão
Estudo do NIST em meados dos anos 1980: O que as melhores 
empresas americanas têm em comum?
Princípios e valores identificados na década de 1980 que se tornaram 
os fundamentos dos programas Malcolm Baldrige Quality Award e 
Prêmio Nacional da Qualidade
 Qualidade centrada no cliente.
 Liderança. 
 Melhoria contínua.
 Resposta rápida.
 Ações baseadas em fatos, dados e análise.
 Participação de todos os funcionários.
Fonte: Critérios de Excelência, 1992. Malcolm Baldrige e Critérios de Excelência, 
1992 do Prêmio Nacional da Qualidade, p. 2 e 3.
Malcolm Baldrige Core Values and Concepts
Core Values and Concepts
 Perspectiva dos sistemas
 Liderança visionária
 Excelência centrada no cliente
 Valorização das pessoas
 Aprendizado organizacional e agilidade
 Foco no sucesso
 Gestão da inovação
 Gestão baseada em fatos
 Responsabilidade social
 Ética e transparência
 Geração de valor e resultados
Fonte: Baldrige Excellence Framework 
Disponível em:
www.nist.gov/baldrige/publications/baldrige-excellence-framework. Acesso em agosto 2017
Conceitos fundamentais da excelência do Modelo 
Europeu (EFQM)
Fonte: EFQM Fundamental Concepts. 
Disponível em: efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts
e conceitos fundamentais – Associação Portuguesa da Qualidade 
Disponível em: http://apq.pt/servicos-e-projectos/efqm#1465981967495-0d9d37c4-dbf9. agosto 2017 
Fundamentos de excelência Modelo da Excelência da 
Gestão – MEG – rede QPC 
 Pensamento sistêmico
 Atuação em rede
 Aprendizado organizacional
 Inovação
 Agilidade
 Liderança transformadora
 Olhar para o futuro
 Conhecimento sobre clientes e mercados
 Responsabilidade social
 Valorização das pessoas e da cultura
 Decisões fundamentadas
 Orientação por processos
 Geração de valor
Fonte: FNQ. Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão. 3. ed. 2015. p. 10-23. 
Fundamentos x critérios de excelência
Fonte: Fundamentos x Critérios de Excelência. Rumo a Excelência. 7. ed.
Fundamentos de excelência Modelo da Excelência da 
Gestão Pública – MEGP 
 Tem como base os princípios constitucionais da 
administração pública (art. 37, da CF) e como pilares os 
fundamentos da excelência gerencial.
Princípios constitucionais:
Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Publicidade
Eficiência
Fontes: GesPública – Instrumento de Avaliação, 2010 e 2014
Fundamentos de excelência Modelo da Excelência da 
Gestão Pública – MEGP 
Fundamentos da excelência gerencial
 Pensamento sistêmico
 Comprometimento com as 
pessoas
 Aprendizado organizacional  Foco no cidadão e na sociedade
 Cultura da inovação  Desenvolvimento de parcerias
 Liderança e constância de 
propósitos
 Responsabilidade social
 Orientação por processos e 
informações
 Controle social
 Visão de futuro  Gestão participativa
 Geração de valor  Agilidade
Fontes: GesPública Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, 2010 e 2014
Flexibilidade e resposta 
rápida às mudanças e às 
demandas da sociedade 
por serviços e políticas 
públicas
Fundamentos de excelência Modelo da Excelência da 
Gestão – MEG21 da Fundação Nacional da Qualidade 
Pensamento sistêmico
Compromisso com as partes interessadas
Aprendizado organizacional e inovação
Adaptabilidade
Liderança transformadora
Desenvolvimento sustentável
Orientação por processos
Geração de valor
Fonte: MEG 21. Fundamentos de Excelência. Novo Modelo da Excelência da Gestão. FNQ. 
Dezembro/2016. p. 10-12
Interatividade
Há muito em comum entre os fundamentos dos diversos 
modelos discutidos. Alguns estão claramente no enunciado,outros fazem parte do esclarecimento de cada um deles. 
Identifique, pelo menos, um fundamento que é comum a todos 
os modelos atuais.
a) Agilidade.
b) Estabelecimento de parcerias.
c) Geração de valor.
d) Pensamento sistêmico.
e) Eficiência.
ATÉ A PRÓXIMA!