AI6 Administracao Gestao e Mapeamento de Processos

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Gestão e Mapeamento 
de Processos
Aula Interativa 6
Prof. Roberto Pansonato
Classificação (tipos) 
de fluxogramas
� Resumo
• Diagrama de Blocos
• Fluxograma de Processo 
Simples
• Fluxograma Funcional 
(ou de raias)
• Fluxograma Físico 
ou Geográfico
• Fluxograma ANSI
• Diagrama Vertical
Diagrama de Blocos
� Utilizado em macrofluxos
de processo
� Sem envolvimento de decisão 
ou outra particularidade
Nota: também utilizado em programação de 
softwares, que não é o tema objeto desta disciplina
Fluxograma de Processo 
Simples
� Mostra as relações entre as 
fases e necessidades básicas 
de qualquer processo
� Aplicação comum na 
maioria das empresas
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Fluxograma simples. Fonte: o autor.
Fluxograma Funcional 
(ou de raias)
� Mostra a sequência das 
atividades de um processo 
entre as áreas ou funções
Fluxograma de raias. Fonte: o autor.
Fluxograma Físico 
ou Geográfico
� Mostra o caminho 
percorrido por um processo 
no ambiente (sobre uma 
planta, por exemplo)
Fluxograma geográfico. Fonte: o autor.
Fluxograma Padrão ANSI
� É o mais complexo deles, mas 
também o mais completo
� Possui uma simbologia 
padronizada
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Fluxograma padrão ANSI. Fonte: http://pagotto.wordpress.com
Diagrama Vertical
� Mostra uma sequência 
de eventos pela qual o 
produto/serviço passa, com 
detalhamento de tempo 
e distância percorrida
Diagrama vertical.
Elaboração de Fluxograma
A partir de uma simbologia 
básica (resumo)
� Exemplo de um fluxograma 
do departamento de 
inspeção de uma empresa
Indica o início ou o 
fim de uma rotina ou 
de um fluxograma
Indica a atividade 
que é realizada
Sentido do 
fluxo do 
processo
Decisão. Permite 
duas respostas: 
sim ou não
Conector de rotina: 
utilizado para evitar 
intersecção de linhas
Nota: para maiores detalhes e informações sobre simbologia 
para fluxograma, consultar roteiro de estudo da aula 4 
Etapa do processo que 
deve incluir a emissão de 
um documento impresso 
(relatório, por exemplo)
Conector de rotina 
simbolizando a 
continuação do fluxo
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Fluxograma. Fonte: www.comexito.com.br. 
Elaboração de Fluxograma
� Conforme sequência de 
processo a seguir, elabore 
um mapeamento através 
de um fluxograma simples
• Início
• Receber pedido
• Registrar entrada
• Se o cliente está cadastrado, 
elaborar o pedido; se 
não estiver cadastrado, 
efetuar o cadastro para 
elaboração do pedido
• Se o crédito do cliente 
está aprovado, retirar o 
produto no estoque, embalar 
o produto, enviar para a 
transportadora, e entregar 
ao cliente; se o crédito não 
estiver aprovado, informar o 
cliente e encerrar o processo
• Fim
Início
Receber 
pedido
Registrar 
pedido
Cliente 
cadastrado?
Cadastrar 
cliente
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Elaborar 
pedido
Sim
Não
Crédito 
aprovado?
Retirar 
produto
Embalar 
produto
1
Enviar para 
transportadora
Informar 
cliente
Encerrar 
processo
Fim
Sim
Não
Entregar 
ao cliente
Fim
Nota: aplicativos 
para elaboração 
de fluxogramas:
• Microsoft Visio
• Bizagi
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Representação: Mapa 
de Fluxo de Valor
Modelo ilustrativo de fluxos 
em uma organização
ILUSTRAÇÃO GENÉRICA DE 
FLUXO DE UM MACRO 
PROCESSO
Fluxo de 
informações
Fluxo de 
materiais
Processos
Exemplo ilustrativo: fluxos de informação, materiais, cliente e fornecedor. Fonte: o autor.
Mapa do fluxo de valor completo
Mapa de fluxo de valor completo. Fonte: Rother e Shook, 2009.
Princípios de Análise 
de Melhoria Contínua
� A análise dos processos de 
negócio é o ponto de partida 
para a introdução de melhorias
� Necessidade de indicadores 
para análise dos processos
� Fundamental para quem 
queira administrar algo
Frase de Deming (1900-1993) 
� “Não se gerencia o que não se 
mede; não se mede o que não 
se define; não se define o que 
não se entende; não há sucesso 
no que não se gerencia.”
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� Os indicadores têm relação 
direta com os objetivos 
que se pretende alcançar
� O mapeamento de processos 
apresenta o estado atual
� Definição do estado futuro 
depende dos indicadores 
observados no mapeamento 
do estado atual
Indicadores básicos 
para análise dos 
processos de negócio
� Análise de tempo
� Análise do custo
� Análise do valor agregado
� Análise da qualidade
� Análise de tempo
• Tempos de ciclo 
das atividades
• Tempo de processamento na 
cadeia de valor (lead time)
• Útil para identificação das 
restrições nos processos
� Análise do custo
• O mapeamento direciona 
para um trabalho de 
redução de custos na 
elaboração do estado futuro 
• Utilização do método ABC: foco 
nas atividades, visualização das 
atividades de mais alto custo 
e visualização de atividades 
que não agregam valor
� Análise do valor agregado
• Valor Real Agregado (VRA): 
atividades que certamente 
agregam valor 
às saídas previstas 
pelo cliente
• Valor Empresarial Agregado 
(VEA): atividades realizadas 
para realização do produto 
ou serviço que não agregam 
valor direto ao cliente, mas 
precisam ser realizadas
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• Sem Valor Agregado (SVA): 
atividades que não agregam 
valor ao cliente e tampouco são 
necessárias, portanto devem ser 
eliminadas
Segundo Müller (2003), 
nos processos 
empresariais, menos 
de 30% do custo está 
nas atividades de valor 
agregado (VRA)
Aplicação e Análise de 
Técnicas: Análise de Valor
� O processo correto 
proporcionará um 
produto ou serviço correto
� Que soluções devo utilizar para 
obter um processo otimizado?
� Possíveis soluções para 
elaboração do estado futuro 
baseadas em “gatilhos”
Gatilho da análise 
Resultado alvo 
de indicadores
Variabilidade 
dos indicadores
Gargalo 
(restrição)
Possível solução 
(estado futuro)
Pensamento Lean
Assegurar qualidade no início
Padronização de processos
Automatização
Melhorar a produtividade nos 
pontos de gargalo (restrição)
Fonte: baseado em Pavani Junior e Scucuglia (2011) / ABPMP 2009
Gatilho da análise 
Interações 
humanas
Interações 
externas
Regras de 
negócio
Gaps
Possível solução 
(estado futuro)
Minimizar handoffs
Minimizar envolvimento de pessoas
Foco nas interações com clientes
Ponto único de contato
Processos separados
Criação de regras de negócio
Terceirizações
Variadas
Possíveis soluções
� Pensamento Lean
• Baseado na produção enxuta
• Nada deve interromper ou 
retardar a cadeia de valor
• Foco nas atividades que agregam 
valor e eliminação das atividades 
que não agregam valor 
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� Assegurar qualidade 
no início
• Os possíveis problemas 
de qualidade devem 
ser detectados no 
início do processo
• Não se deve delegar esta 
atividade para ser efetuada 
após todo o processamento 
de um produto ou serviço
• Investir recursos para que 
o processo seja robusto
� Padronização 
dos processos
• A falta de padronização 
dos processos pode gerar 
problemas de variabilidade 
de indicadores (alternância 
entre bons e maus resultados)
• Processos padronizados 
baseados em métodos 
certificados é uma das 
principais tarefas após 
um mapeamento 
• Quando a variação é mínima, 
tem-se um controle da 
instabilidade
� Automatização
• Substituir um trabalho 
manual por procedimentos 
automáticos (através de 
máquinas ou softwares)
• Normalmente geram uma 
eficiência produtiva maior 
que um processo com 
atuação manual
• Cuidado na implantação 
para não automatizar o erro
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� Melhorar a produtividade 
nos pontos gargalos
• Gargalos, ou restrições, são 
os empecilhos que barram 
a fluidez dos processos, 
impactando diretamente 
na produtividade• As restrições determinam 
a capacidade de produção/ 
serviços
� Minimizar handoffs
• Handoffs significam os pontos 
exatos onde um determinado 
processo troca de poder
• Quanto mais pessoas e áreas 
funcionais participarem de um 
processo, ou quanto mais níveis 
de aprovação existirem, maior a 
probabilidade deste processo 
conter alta proporção de 
trabalhos que não agregam valor
(Michael Porter)
� Minimizar 
envolvimento 
de pessoas
• Quanto menor a quantidade 
de pessoas envolvidas, 
melhor a qualidade na 
passagem das informações
• O ganho que se consegue 
nos processos está no 
fluxo de informações
• Um exemplo clássico de 
envolvimento de pessoas 
está na dinâmica do 
telefone sem fio
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� Foco nas interações 
com os clientes
• Eficiências isoladas nos 
processos de nada valerão 
se não houver interação 
com o cliente
• Processo de suporte 
ao cliente como forma 
de eficácia do sistema
• Eficiência nos processos 
internos � Eficácia 
no cliente
� Ponto único de contato
• Um sintoma tradicional deste 
item são as transferências 
múltiplas de chamada quando 
um cliente entra em contato 
com uma empresa qualquer 
para resolver um problema
• O cliente deseja ser atendido 
de forma única, com o menor 
grau de transferências possível
• Sempre que possível, 
estabelecer ponto 
único de contato
� Terceirizações
• Transferir as 
responsabilidades pelos 
processos de apoio
a outras empresas 
especializadas nesta função
• Decisão de cunho estratégico 
para definir quais processos 
devem ser terceirizados
• Processos de segurança 
patrimonial, limpeza e serviços 
de restaurante normalmente 
são terceirizados
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Aplicação e Análise 
de Técnicas: 
Proposta de Melhoria
Análise da variação 
dos Indicadores 
de Processo
Processo A
Processo B
Desvio Padrão = 2
Desvio Padrão = 0,5
Avaliar processos 
pela média pode 
esconder muitos 
problemas
O desvio padrão 
deve ser levado 
em consideração
Sugestões para análise 
de variabilidade:
Não se deve 
tomar ação
Deve-se 
tomar ação
Análise de “gaps” 
(melhorias pontuais)
� Políticas restritivas
� Controle exagerado
� Recursos inadequados 
ou indisponíveis
� Ergonomia pobre
� Layout e ambiente inadequados
� Formação de filas
� Pessoas controlando pessoas
� Respostas muito lentas de 
outras áreas
� Pequenos conflitos de 
relacionamento entre pessoas
� Etapas sendo executadas 
“porque sempre foi assim”
� Procedimentos operacionais 
desnecessários
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Mensagem
� O conhecimento isolado não 
gera mudanças, no entanto, a 
transformação deste conhecimento 
em projetos é o que faz a 
diferença entre os profissionais. 
Espero ter contribuído no sentido 
de fazer esta diferença e preparar 
profissionais de sucesso