Evolução do pensamento gerencial 1903 a 2011 Versão revisada

Prévia do material em texto

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO GERENCIAL
Uma retrospectiva do período 1903 a 2016)
Prof. Dr. Silvio A. dos Santos (*)
Sandra Helena A. França.(**)
_________________________
(*)	Professor do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Ministra a Disciplina de Novos Paradigmas da Administração no Programa de Mestrado e Doutorado da FEA/USP
(**)	Administradora e Consultora de Empresas na Área de Administração. Assistente de Projetos de Pesquisa e Consultora da FIA - Fundação Instituto de Administração, entidade conveniada a FEA/USP.
�ÍNDICE
	
	PÁGina
	APRESENTAÇÃO
	03
	InTRODUção
	04
	modelo de administração científica
	06
	modelo de relações humanas
	08
	modelo de administração burocrática
	11
	modelo sistêmico de administração
	14
	modelo contiNgencial da administração
	17
	modelo de administração POR OBJETIVO (APO)
	19
	 Ciclo Contínuo da APO
	19
	MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
	24
	MODELO DE ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
	27
	MODELO DE ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
	30
	MODELO DE ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
	34
	MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
	36
	GESTÃO DE NEGÓCIOS ESTRUTURADOS SOB FORMA DE REDES DE VALOR
MODELO DA ADMINISTRAÇão sob a ótica da complexidade
O detalhamento do modelo da administraçao complexa e administraCão holística será feito durante o curso. 
MODELO DA ADMINISTRAÇão sob a ótica do holismo.
	M M
	CONCLUSÃO
	41
	EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
	42
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE APOIO
	43
�
Apresentação
Este trabalho é uma revisão bibliográfica sintética de ideias coletadas de várias escolas de Administração, apresentando a evolução histórica e conceitual dos modelos de administração que surgiram durante este século, assim como os principais autores que figuraram nas diferentes escolas e algumas de suas colaborações.
O objetivo principal é oferecer ao leitor um panorama geral de cada modelo, salientando apenas as ideias principais, sem a intenção de efetuar análises ou críticas.
Ao final foi redigida uma bibliografia básica que, em conjunto com a bibliografia complementar, permitirá ao leitor aprofundar mais os seus conhecimentos.
Para elaboração deste trabalho foi realizada uma leitura dos legados dos principais autores desses modelos.
Estando ainda em fase preliminar os autores aceitam e agradecem qualquer sugestão dos leitores para aprimoramento do texto.
O presente trabalho é uma síntese de ideias de vários livros citados na bibliografia, para uso restrito e exclusivo em sala de aula.
NÃO PODE SER PUBLICADO OU COMERCIALIZADO.
�INTRODUÇÃO
Os grandes empreendimentos realizados pelo homem atestam a capacidade de articulação de pessoas e recursos, visando superar desafios e atingir objetivos, em diferentes períodos da História da humanidade. Os hebreus na busca da terra prometida, os egípcios na construção das grandes pirâmides, os gregos nos empreendimentos arquitetônicos e nas artes, os chineses na construção das grandes muralhas da China, os brasileiros na construção das maiores hidrelétricas do mundo, os americanos e russos na conquista do espaço, constituem-se em exemplos de organizações que testemunham a luta do homem em busca do progresso e do domínio da natureza.
Quando um conjunto de pessoas é mobilizado para atingir objetivos preestabelecidos, utilizando-se de tecnologias, processos produtivos e informações comuns, é preciso estabelecer uma forma organizativa deste trabalho. Para isso, criam-se organizações, as quais precisam ser administradas. As preocupações e práticas de administração destes grandes empreendimentos humanos remontam aos primórdios da civilização humana.
É inconcebível admitir que os egípcios pudessem construir pirâmides envolvendo milhares de operários sem utilizar instrumentos de administração. A mesma afirmativa pode ser feita para qualquer um dos grandes empreendimentos da humanidade. Apesar desta constatação da antiguidade das práticas da administração, esta área do conhecimento só passou a ser sistematizada com o rigor científico a partir de 1903, quando estudos e pesquisas realizadas permitiram aplicar o método científico para descrever, explicar e predizer o que acontecia na condução e manejo de pessoas e recursos componentes de organizações humanas atuantes em várias áreas e segmentos da sociedade.
Com o passar dos anos, a medida que, o conhecimento sobre como conduzir e lidar com organizações foi sendo pesquisado, organizado e sistematizado por diferentes estudiosos, observou-se a formação e surgimento das Escolas de Administração. Cada Escola de Administração apresenta um modelo, que por sua vez expõem sua filosofia, seu conceito, sua forma de estruturar e suas técnicas gerenciais, na tentativa de organizar o trabalho de gerenciar pessoas e recursos em direção a objetivos preestabelecidos.
Finalizando, o presente trabalho apresenta uma síntese evolutiva do surgimento das diferentes Escolas de Administração, a qual ainda não é considerada uma ciência, pois não possui um Paradigma diferenciando-se das demais ciências sociais. Por "Paradigma" entende-se um modelo teórico de conhecimento que reflete, criteriosamente, a prática da administração, o qual é aceito, compartilhado e obtém temporariamente o consenso da comunidade de cientistas especializados naquela ciência. A nível do senso comum, sem o rigor científico que a utilização do termo " Paradigma" em ciência exige, os novos modelos de administração são também chamados "Novos Paradigmas da Administração".
A apresentação dos modelos respeitará a sequência histórica, como relacionado a seguir:
	MODELO
	ÊNFASE
	CIENTÍFICO
	TAREFA
	RELAÇÕES HUMANAS
	GRUPO
	BUROCRÁTICO
	PROCESSO
	SISTÊMICO
	SISTEMA
	CONTINGENCIAL
	SITUAÇÃO/INCERTEZA
	A.P.O. (POR OBJETIVOS)
	ORGANIZAÇÃO
	ESTRATÉGICO
	ESTRATÉGIAS/AMBIENTE
	JAPONÊS
	FAMÍLIA
	EMPREENDEDOR
	INICIATIVA + RISCO
	VIRTUAL
	ATENDIMENTO "ON LINE" E PERSONALIZADO, ATRAVÉS DE REDES DE COMUNICAÇÃO
	CONHECIMENTO
	CAPITAL INTELECTUAL
	REDE DE VALOR
	SOLUÇÕES INTEGRADAS
�MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Origem
Através de uma incursão pela História entenderemos melhor a época em que este modelo surgiu (Descartes – apogeu do Racionalismo – advento das máquinas).
No início do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho e, como em muitos aspectos, suas ideias eram semelhantes. Ficaram conhecidos como fundadores da Escola de Administração Científica ou Escola Clássica.
O pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador a medida que planejar cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar suas atividades.
Conceitos e Idéias Centrais
Uma das ideias centrais do modelo é a do “Homo Economicus”. O homem é um ser eminentemente racional e ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por um deles.
Produção-Padrão – É função do administrador determinar a “única maneira certa” de realizar o trabalho e selecionar o “homem de primeira classe” para executá-lo.
Incentivo Monetário – Dever-se-ia pagar mais àquela pessoa que produzisse mais.
Enfatiza a divisão do trabalho em uma organização.
Um forte agrupamento de tarefas em departamentos, obedecendo o critério de semelhança, tornará a empresa mais eficiente.
Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralização das decisões, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tende a tornar as organizações mais eficientes.
objetivo da ação de organizar é mais centrado nas tarefas do que nos homens. Desta forma, ao organizar, o administrador não deverá levar em consideração os problemas de ordem pessoal daqueles que ocuparãoa função. Deverá criar uma estrutura ideal.
Principais Figuras
Frederic Taylor – Engenheiro, mestre de fábrica; era um técnico. A sua formação americana e suas atividades como consultor técnico levaram-no a preferir sempre a experiência e a indução ao método dedutivo e, consequentemente, a interessar-se mais pelos métodos e sistemas de racionalidade do trabalho.
Henri Fayol – Engenheiro, administrador de alta cúpula. A sua formação francesa e a sua experiência como administrador de alta cúpula conduziram-no a um análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração.
Frank e Lilian Gilbreth – Aplicaram os estudos de tempos e movimentos de Taylor, porém Lilian Gilbreth tentou aplicar a psicologia à administração.
Henry Gantt – Discípulo de Taylor, porém conhece melhor a psicologia do trabalhador, usando-a para aumentar a sua produtividade.
Críticas
O princípio de amplitude de CONTROLE x DECISÃO passa por muitos níveis de controle até chegar ao seu destino.
A natureza do homem é muito mais complexa do que o descrito em “Homo Economicus”.
“A única maneira de realizar um trabalho“, desumaniza o homem. Leva apenas ao apressamento do trabalho e não à produtividade desejada.
O incentivo monetário não satisfaz o homem por completo; ele necessita de outras formas de motivação.
O controle por supervisão é uma agressão; melhor seria um controle por resultados.
�MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS
Origem
O modelo de Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho, surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.
Conceitos e Idéias Centrais
Mais importante que o indivíduo é o grupo. O trabalho é uma atividade grupal.
O “Homo Social” em substituição ao “Homo Economicus”, com as seguintes características:
o homem é apresentado como um ser, cujo comportamento não pode ser reduzido à esquemas simples e mecanicistas;
o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;
em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização.
O Grupo Informal – Os grupos informais são aqueles constituídos por um conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se, entre si, direta e frequentemente. A escola reconheceu o papel do grupo e sua influência dentro da empresa. Os grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle sobre os hábitos no trabalho e atitudes do trabalhador individualmente.
A colaboração grupal não ocorre por acidente, mas, ao contrário, deve ser planejada e desenvolvida. Se tal colaboração for alcançada, as relações no trabalho podem chegar a uma coesão que resista aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação.
Participação nas Decisões – O homem deveria participar da decisão que desse origem à tarefa que fosse executar; porém, esta participação tinha restrições. A sua amplitude deveria variar de acordo com a situação e com o padrão de liderança. Imaginava-se que o tipo de liderança mais eficaz seria o democrático, onde o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o próprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeiçoamento e o controle deveria ser feito por resultados.
O mundo social do adulto é padronizado, primeiramente, em relação a sua atividade no trabalho.
A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais importantes na determinação do moral do trabalhador e da sua produtividade, do que as condições físicas sob as quais ele trabalha.
O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.
Principais Figuras
Mary Parker Follet – Autêntica percursora do modelo, propôs a existência de três métodos para solução do conflito industrial:
O método da força.
O método da barganha.
O método da integração
Para ela a utilização do método da integração - muita imaginação e estudo aprofundado do problema - eram necessários, advertindo que nem sempre a solução integradora era viável. A eficiência de qualquer dos três métodos dependerá, em última instância, das relações de força entre os grupos em conflito.
George Elton Mayo – Considerado fundador deste modelo. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob sua coordenação, colocou em xeque os principais postulados do Modelo Clássico de Administração. Para Mayo, o conflito social deve ser evitado a todo custo, através de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para se evitar o conflito social. Valoriza a cooperação humana que, se alcançada, levará ao bem-estar social.
Roethlisberger e Dickson – Deixaram um legado descritivo das primeiras experiências deste modelo. Depararam-se com um código oficial de comportamento, exercendo poderosa influência sobre os membros do grupo e impondo-lhes regras que regulavam a produção, a despeito das recompensas monetárias.
Chester Barnard – Deslocou a análise da organização para grupos informais. “As organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual”.
Críticas
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais. Os autores procuram resolver o problema do conflito industrial entre os interesses da organizações e os interesses dos empregados, no plano teórico, através de sua simples negação.
Limitação do campo experimental. Limitaram-se a estudar o ambiente restrito da fábrica, deixando de verificar outros tipos de organizações, o que reduz enormemente a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.
Parcialidade das conclusões. Enfatizaram apenas os fatores humanos. Apresenta um forte desequilíbrio de afirmações, valorizando os aspectos informais da organização e relegando os aspectos formais a um plano bem inferior.
Enfoque manipulativo das relações humanas. Embora pareça que este modelo se preocupa exclusivamente com o bem estar dos trabalhadores, no fundo favorecem decisivamente a administração.
Essa teoria tem sido criticada, tenazmente, pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da administração.
�MODELO DE ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA
Origem
A partir da década de 40, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo seu mecanicismo, como à Teoria das Relações Humanas – pelo seu romantismo ingênuo, revelavam a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um sociólogo, Max Weber, a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu assim, a Teoria da Burocracia na Administração.
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Conceitos e Idéias Centrais
A Organização Burocrática segundo Max Weber:
Modelo Burocrático Weberiano
Normas e regulamentos exaustivos.
Divisão do trabalho com cargos definidos.
Desempenho estabelecido por padrões e procedimentos definidos.
Hierarquia preestabelecida.
Autoridade única do superior.
Seleção e promoção através da competência técnica.
Profissionalização dos participantes.
Consequências previstas
Previsibilidade do comportamento humano.
Padronização do desempenho dos participantes.
Objetivos
Máxima eficiência da organização.
O “Homem Administrativo”, extremamente preocupado com o aspectoracional do comportamento humano.
O processo de tomada de decisão é considerado uma das ideias centrais deste modelo. Esse processo decisório envolve a seleção, consciente e inconsciente, de determinadas ações, entre aquelas que são fisicamente possíveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e autoridade.
Enfatiza
Normas e regulamentos
Formalismo das comunicações.
Divisão racional do trabalho.
Impessoalidade.
Hierarquia da autoridade.
Rotinas padronizadas.
Meritocracia e competência técnica.
Principais Figuras
O modelo burocrático de Max Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa.
Hebert Simon – O maior expoente deste modelo apresenta o Comportamento Administrativo. Na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de decisão e aos limites da racionalidade.
Chester Barnard – Na sua obra destaca-se o tratamento da tomada de decisões como centro da administração e sua colocação teórica ampla e inovadora do conceito de autoridade.
Douglas McGregor – Colaborou extremamente para o desenvolvimento deste modelo, através da formulação da teoria Y. Para ele a administração é um processo de criação de oportunidades, de realização de potenciais, de remoção de obstáculos e de encorajamento ao crescimento.
Críticas
Os objetivos partem dos fundadores ou dirigentes da organização.
A concepção da administração, como uma estrutura de tomada de decisões, se refere aos efeitos de projetos formais sobre a tomada de decisões, não incluindo uma análise sistemática dos processos interpessoais que não fazem parte da estrutura formal.
A análise é mais descritiva (mostra o que é) e menos prescritiva (mostra o que deve ser).
�MODELO SISTÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO
Origem
Entre 1950 e 1970, há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais. Essa integração parecia orientar-se para uma teoria geral dos sistemas. Neste ambiente, o biólogo alemão Ludwing von Bertalanffy concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.
Conceitos e Idéias Centrais
O “Homem Funcional”. Há uma tendência muito grande em enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se “papel” como um conjunto de atividades associadas a um ponto específico do espaço organizacional, a que se pode chamar “cargo”.
O pressuposto básico desse modelo é, evidentemente, o de que a organização é um sistema aberto.
A Teoria Geral dos Sistemas e a Organização
Será detalhado o esquema conceitual de Katz e Kahn que parece o mais abrangente e complexo.
O pressuposto básico desse esquema, ou modelo, é o de que a organização é um sistema aberto. Como tal, ele apresenta as seguintes características:
Importação de energia – A organização recebe insumos do ambiente, ou seja, matéria-prima, mão-de-obra, etc.
Processamento – A organização processa esses insumos, com vistas a transformá-los em produtos, entendendo-se como tal: produtos acabados, mão-de-obra treinada, etc.
Exportação de energia – A organização coloca seus produtos no ambiente.
Ciclos de eventos – A energia colocada no ambiente retorna à organização para a repetição de seus ciclos de eventos. São eventos, mais do que coisas, que são estruturados de modo que a estrutura venha a ser um conceito mais dinâmico do que estático. Dessa forma, o método básico para identificar uma estrutura organizacional é seguir a cadeia de eventos, desde a importação até o retorno da energia.
Entropia negativa – Entropia é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à homogeneização e, finalmente, à morte. A organização, porém, através da reposição qualitativa de energia pode resistir ao processo entrópico. A esse processo reativo dá-se o nome de entropia negativa.
Informação, como insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação – Os insumos recebidos pela organização podem ser também informativos, possibilitando a esta o conhecimento do ambiente e do seu próprio funcionamento em relação a ele. O processo de codificação permite à organização receber apenas as informações para as quais ela está adaptada e o controle por retroalimentação, a correção dos desvios.
Estado estável e homeostase dinâmica – Para impedir o processo entrópico, a organização procura manter uma relação constante entre exportação e importação de energia, mantendo dessa forma o seu caráter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organização procura absorver novas funções, ou mesmo, subsistemas. Tal processo de expansão faz com que ela assuma sequencialmente estados estáveis de níveis diferentes.
Diferenciação – Em função da entropia negativa, a organização tende à multiplicação e à elaboração de funções, o que determina também multiplicação de papéis e diferenciação interna.
Equifinalidade – Não existe uma única e certa maneira da organização atingir um estado estável. Tal estado pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes.
Como sistema aberto a organização apresenta ainda limites, isto é, barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem uma esfera de ação e um determinado grau de abertura, que dão uma ideia de sua receptividade a insumos.
Principais Figuras
Modelo e Katz e Kahn – Sua obra procura apresentar, em um nível relativamente alto de detalhe, a aplicação da teoria geral dos sistemas à teoria das organizações, partindo de uma comparação das potencialidades das principais correntes sociológicas e psicológicas para a análise organizacional.
E. L. Trist – Identificou dois subsistemas da organização:
Técnico – compreendendo as demandas da tarefa, a implantação física e o equipamento existente, sendo, portanto, responsável pela eficiência potencial da organização.
Social – Responsável pelas relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a eficiência potencial em eficiência real.
K. Rice – Preocupa-se mais com as transações da organização com o ambiente. Para ele, qualquer empresa, considerada como um sistema aberto, pode ser definida por suas importações e exportações, isto é, pela manifestação de suas relações com o ambiente.
Críticas
Uma crítica à teoria geral dos sistemas na teoria das organizações está no seu biologismo.
Para analisar as organizações utilizam-se instrumentos importados da biologia e adaptados à natureza social das organizações; o teórico é vítima do que chamamos ilusão científica, isto é, passa a acreditar que o objeto de sua análise tende a tornar-se tão previsível quanto os sistemas biológicos e que seu campo do conhecimento se presta ao rigor científico que caracteriza as ciências físicas.
Na ênfase dada às relações entre organização e ambiente, a maioria dos teóricos de sistemas na análise organizacional, parece dar uma importância excessiva ao papel desempenhado pelo último. A organização depende, para sua sobrevivência, do crescimento e eficiência de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer que a organização mais propensa a sobreviver, crescer e ser eficiente é aquela na qual os papéis, normas e valores estiverem mais de acordo com as demandas do ambiente, o que, em última análise, traduz uma posição idealista que pressupõe a primazia do sistema cultural, com relação aos sistemas social e técnico e que negligencia o papel dinâmico das contradições internas das organizações.
MODELO CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Origem
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais são mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostosda Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar.
Essas pesquisas e estudos foram contingentes, a medida que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Em outras palavras, essas condições são ditadas “de fora” da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.
Conceitos e Idéias Centrais
A Teoria da Contingência salienta que as características das organizações são variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia. Daí a enorme importância do estudo sobre o ambiente e a tecnologia.
A Teoria da Contingência procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios da organização. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização, ambiente e tecnologia.
Premissa Contingencial:
Tudo muda, o ambiente, a tecnologia, as leis, logo: as situações administrativas são específicas e que exigem tratamento personalizado (sob medida) dos gerentes.
Todos os modelos administrativos são ferramentas válidas; cabe ao gerente usá-las e combiná-las no momento adequado, segundo às características exigidas pela situação.
Administração Contingencial
Não existe “a melhor maneira de administrar”.
É impossível usar um único modelo; a combinação de modelos é necessária.
Flexibilidade é um imperativo para decidir, conforme as contingências do momento.
Conviver com a ambiguidade; tudo muda. Não há uma receita para administrar.
Principais Figuras
Chandler – Em 1962, realizou uma das mais sérias investigações históricas sobre as mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com a estratégia de negócios. Para ele o ambiente (e a tecnologia) influenciam a estratégia e esta condiciona a estrutura, as práticas administrativas e o comportamento organizacional.
Tom Burns e G. M. Stalker – Dois sociólogos industriais, pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Ficaram impressionados com os métodos e procedimentos administrativos nitidamente diferentes encontrados nessas indústrias. Chegaram a conclusão que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
CríticaS
Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eminentemente eclética e integrativa, mas ao mesmo tempo, relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de se ver o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.
�MODELO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO (APO)
Origem
A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas "atividades-meio" para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no "processo" e a preocupação maior com as atividades (meios) passou a ser substituído por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins).
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente; em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.
Conceitos e Idéias Centrais
A APO é uma técnica de direção de esforços, através do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princípio de que para atingir resultados a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
"A APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração de empresas". "Na APO os gerentes, superiores e subordinados de uma organização, em conjunto, definem suas metas comuns e especificam as áreas principais de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um, e utiliza essas medidas como guias para a melhor operação do setor e verificação da contribuição de cada um de seus membros".
�
Figuras Principais
John W. Humble - Define a APO como "um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e compensador". Humble salienta que o funcionamento de um programa de APO provê os seguintes aspectos:
A revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da companhia.
Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padrões de desempenho que ele precisa atingir. Estes estão ligados aos objetivos departamentais e organizacionais, aumentando seu engajamento e sua contribuição para estes objetivos.
Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar sua contribuição para o alcance dos objetivos da companhia.
Estabelecimento de condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias, como:
Uma estrutura de organização que dê ao gerente a máxima liberdade e flexibilidade de operação;
Um sistema de informações para a gerência como uma frequência e dinamismo que tornem mais eficaz o autocontrole e possibilitem decisões melhores e mais rápidas.
Uso sistemático da avaliação de desempenho, para ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem responsabilidade pelo autodesenvolvimento.
Aumento da motivação do gerente por maior responsabilidade, melhores planos de salário e planejamento de carreira.
George Odiorne - Propõe um modelo composto por um ciclo de sete etapas, a saber:
Estabelecimento de medidas de desempenho da organização e delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançados.
Revisão na estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos.
A partir das duas etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliação para o seu próprio trabalho.
O superior e cada um de seus subordinados chegam a um acordo comum em relação aos alvos e medidas de avaliação do trabalho do subordinado, levando-se em consideração os objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da mesma.
Acompanhamento contínuo sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado à frente dos prazos intermediários, previamente estabelecidos. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos; abandonam-se os alvos inadequados.
Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos estabelecidos para ele. Trata-se aqui de uma avaliação do desempenho do subordinado, dos seus pontos fortes e fracos, bem como da proposição de medidas para o seu desenvolvimento.
Avaliação do desempenho da organização como um todo. Essa avaliação do desempenho da organização (das suas divisões, departamentos, etc., do seu potencial humano e dos demais recursos à disposição) é o elemento de retroação para o inicio do ciclo seguinte.
Críticas
Os Dez Pecados Capitais da APO
Humble assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saber:
não obter a participação da alta gerência;
dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de resolver todos osproblemas;
adotar a APO dentro de um programa acelerado;
fixar somente objetivos quantificáveis;
simplificar ao extremo todos os procedimentos;
aplicar a APO em áreas isoladas - não fazer a companhia participar globalmente;
delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;
concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
inaugurar o sistema com uma festa e depois deixa-lo andar sozinho; nunca verificar como está andando;
ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia.
Existem inúmeras outras críticas à APO, a saber:
Os objetivos da empresa são definidos muito superficialmente e não refletem todos os interesses da companhia.
A não existência de uma experiência adequada para a realização do plano; o levantamento incompleto ou efetuado fora de época.
Quando os resultados imediatos não são acessíveis, as pessoas ficam impacientes para com todo o projeto.
As empresas geralmente falham em tomar providências para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista de mudanças na companhia, flutuações econômicas e mudanças nas tendências sociais.
�MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Origem
Em meados da década de 60, teve início o uso de estratégia como forma de adequar ambiente e sistema de planejamento como a resposta ao obsoletismo dos processos tradicionais de planos a médio e longo prazos. Para lidar com mudança e turbulência crescentes, surgiu o sistema de planejamento estratégico.
A partir da década de 70, uma nova forma, denominada administração estratégica, deu mais complexidade ao sistema administrativo no trato com o novo ambiente.
Conceitos e Idéias Centrais
H. Igor Ansoff define a palavra estratégia de uma forma técnica, através de algumas explicações, como:
O negócio em que estamos.
As tendências que se verificam.
Decisões heurísticas (perguntas e respostas) de primeira ordem.
Padrão de decisões.
Nicho competitivo.
Características de portfólio.
Sumarizando: onde, quando, com quem, como, etc. fará a empresa seus negócios?
Sistema de Administração Estratégica
Organizações podem realizar sua adequação à turbulência e às mudanças de forma simples e compacta, escolhendo prioridades entre os quatro elementos citados a seguir e outorgando valores ou ênfases diferentes a cada um deles, conforme o caso. Assim sendo, o diagnóstico estratégico permite um posicionamento e uma revisão de atitudes. O desenvolvimento estratégico possibilita alocar recursos e esforços, seja para captar informações adequadas, seja para elaborar planos de treinamento, ou ainda, de estrutura; abrange o movimento de ... para ..., isto é, ação propriamente dita. A administração do processo consiste em elaborar cronogramas e cumprir prazos sentindo-se a evolução; permite destacar os projetos ou problemas importantes que deveram receber tratamento diferenciado das rotinas. Por último, o orçamento estratégico regula o fluxo de fundos, analise possibilidades de recursos, dá ritmo. Normalmente, as estruturas crescem quando existe desenvolvimento na busca de novos empreendimentos. Pelo orçamento estratégico, é possível antever os custos, manter a organização competitiva e o equilíbrio entre recursos operacionais e estratégicos.
Sistema Básico e Completo
Diagnóstico
Administração de resistência e conflitos
Diagnóstico
Desenvolvimento estratégico
Sistemas de informações estratégicas
Desenvolvimento estratégico
Treinamento em administração estratégica
Administração do Processo
Administração de eventos
Administração do processo
Administração de projetos
Orçamento estratégico
Estrutura organizacional
Orçamento estratégico
Sistema de recompensas
�
Três fundamentos da estratégia
Turbulência ambiental: caracterização pelo nível de mudanças avaliado dentro de uma escala de graduação, dependendo das características da atividade da organização.
Estratégia adotada: decisões já tomadas e que levarão a uma determinada posição competitiva no futuro. Estratégia e turbulência ambiental devem ser coerentes. Caso exista hiato entre ambas, haverá necessidade de se adequar a estratégia.
Capacitação: para lidar com as mudanças ambientais e posicionar a organização de forma a cumprir os seus objetivos. A capacitação é o caminho de menor resistência, porém pode ser também o mais longo; por isso, nem sempre é possível esperar até estar totalmente desenvolvida.
Principais Figuras
H. Igor Ansoff - Considerado o pai desse movimento, foi quem mais contribuiu para o amadurecimento dessas ideias e o primeiro a usar o termo Administração Estratégica.
Henry Mintzberg - Elaborou um estudo sobre as teorias estratégicas.
Michael Porter - Preocupou-se em estudar forças externas à empresa para definir sua estratégia competitiva.
Críticas
Embora seja a primeira vez que um modelo se preocupa em olhar para "fora da organização", ou seja, o que está no ambiente externo (clientes, mercado, etc), ele não tem uma visão maior de toda a cadeia produtiva.
É um modelo que se preocupa com a mudança; mas, uma empresa não tem controle dos fatores que compõe o seu setor; é limitada.
�MODELO DE ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Origem
A partir dos anos 80 o modelo de administração japonesa passou a ocupar lugar de destaque dentro da teoria da gerência no Japão e este país apresentou uma grande liderança tecnológica.
A administração japonesa é indiscutivelmente um sucesso e permitiu ao país crescer sustentando-se em dois fatores: produtividade e alta qualidade de sua produção.
Conceitos e Idéias Centrais
Modelo de Administração "Japonês"
A família empresa "clã".
O coletivo prevalece sobre o individual.
Base cultural compatível.
Decisão compartilhada (participação).
Responsabilidade compartilhada.
Produtividade e qualidade com valores.
Informalidade, conhecimento mútuo.
Grupo se auto-avalia.
Emprego vitalício.
Controle implícito.
�
Instrumentos
O processo de tomada de decisão (rengi) por consenso.
A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos.
O cerimonial e respeito por gerações.
O controle implícito.
A prioridade para atividades fins.
Cooperação, harmonia, lealdade.
Técnicas
A produção "just-in-time".
P sistema "kanban" (anotação visível).
Círculos de controle de qualidade.
Total Quality Control System.
Rotatividade de funções.
A fábrica bonita.
O escritório coletivo (sem gavetas).
O "karaokê".
A promoção por geração.
�
Organizações Japonesas x Organizações Americanas
	Organizações Japonesas
	Organizações Americanas
	Emprego vitalício.
	Emprego a curto prazo.
	Avaliação e promoção lentas.
	Avaliação e promoção rápidas.
	Trajetórias de carreira não-especializadas.
	Trajetórias de carreira especializadas.
	Mecanismos de controle implícitos.
	Mecanismos de controle explícitos.
	Tomada de decisão coletiva.
	Tomada de decisão individual.
	Responsabilidade coletiva.
	Responsabilidade individual.
	Interesse holístico.
	Interesse fragmentado.
Principais Figuras
Deming, Feugenbaum e outros - Chamaram a atenção dos japoneses para a importância da qualidade.
Outros autores mais recentes
Stephen Wood - Pesquisou profundamente a administração japonesa.
M. Y. Yoshino - Japan's Managerial System, enfocando a tradição e a inovação.
Richard J. Schonberger - descreveu as Técnicas Industriais Japonesas.
Kaoru Ishikawa - Relatou o que é Controle de qualidade Total para os japoneses.
Críticas
Como o coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.
�
 MODELO DE ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
Origem
Este modelo surgiu por volta da década de 80 e oferece uma maneira saudável para se reagir aos desafiosempresariais. Novos concorrentes, no país e no exterior, estão rapidamente demonstrando que as grandes empresas devem se renovar, ou morrer. "O custo de se perder talentos empreendedores pode levar as empresas ao sucesso ou ao fracasso." Essa afirmação é básica para o desenvolvimento deste novo modelo.
Conceitos e Idéias Centrais
Modelos Inovadores de Gestão e a Valorização dos Empreendedores
Administração Empreendedora
Inovação, risco e criatividade.
Valorização da iniciativa empreendedora.
Intraempreendedor.
Busca de oportunidades de negócio.
Participação nos resultados.
Federação de empresas.
Empreender para Inovar
Intraempreendedor (Intrapreneurship)
Novos produtos.
Novos serviços.
Novos mercados
Novas empresas.
Conceito de "Intrapreneur" (Intraempreendedor)
"Intrapreneurs: uma espécie de sonhadores que fazem; aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações dentro da organização. O 'Intrapreneur' pode ser o criador ou inventor, mas é sempre o sonhador que sabe como transformar uma ideia numa realidade lucrativa".
Gerente Conservador x Gerente Inovador
	Gerente Conservador
	Gerente Inovador
	Faz parte do problema.
	Faz parte da solução.
	Cumpre ordens.
	Propõe caminhos.
	Aguarda decisões.
	Decide ou forma decisões.
	Pende para o lado da organização.
	Orientado tanto para o usuário como para a organização.
	Busca atingir metas.
	Busca cumprir a missão.
	Administra a equipe
	Lidera a equipe
	Segue os manuais
	É criativo/arrojado.
	É um gerente tradicional.
	É um gerente inovador/empreendedor.
	EFICIÊNCIA
	EFICAZ
Os Dez Mandamentos do "Intrapreneur"
Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.
Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
Execute qualquer tarefa necessária a fazer o seu projeto funcionar, a despeito da descrição do seu cargo.
Encontre pessoas para ajudá-lo.
Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores.
Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder. A publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação.
Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela.
Lembre-se que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.
Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las.
Honre seus patrocinadores.
Ambiente para a Administração Empreendedora
Espaço para a Auto-Seleção.
Nenhuma transferência.
A decisão é do executor.
Flexibilidade corporativa (tempo/recursos).
Fim da filosofia de grande sucesso.
Tolerância a riscos, fracassos e erros.
Equipes transfuncionais.
Opções múltiplas de colaboradores.
Técnicas
Programas de "Intrapreneurship".
Intracapital.
Time de Intraempreendedores.
Patrocinadores ocultos.
Riscos compartilhados.
Participação nos resultados.
A cota de erros como meta.
A clandestinidade apoiada.
Principais figuras
Gifford Pinchot III - Defendeu o intrapreneurismo, ou seja, explicou por que não é necessário deixar a empresa para tornar-se um empreendedor.
Ducan e outros - Escreveu sobre o intrapreneurismo e a reinvenção das organizações.
Críticas
O modelo enobrece fortemente a figura do Empreendedor, mas ele na sua essência super valoriza sua independência. Portanto, não gosta de ser empregado.
Fica uma questão em aberto: este modelo oferece subsídios suficientes para manter o intraempreendedor dentro da empresa?
� 
 MODELO DE ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
Origem
A corporação virtual começou como uma visão de futurólogos; tornou-se possível para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas; ... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o acelerado tempo que irá caracterizá-lo.
O mercado do próximo século, provavelmente, exigirá que as empresas tenham condições de atender a clientes situados em diferentes localidades do globo terrestre, promovendo uma entrega rápida de uma grande variedade de produtos sob medida.
Este produto (serviço), embora tenha raízes no distante passado artesanal, somente pode ser hoje construído graças às últimas inovações em processamento de informações, dinâmica organizacional e sistemas de fabricação.
Conceitos e Idéias Centrais
produto ou serviço virtual ideal é aquele produzido instantaneamente e sob medida, em resposta à demanda do cliente. Produto virtual: informação de conteúdo, informação sobre formato, informação sobre o comportamento do usuário e informação sobre uso e finalidades específicas.
Frequentemente poderão ser produzidos em diversos locais e ser oferecidos em grande número de modelos e formatos.
Este produto (serviço) existe antes de ser produzido. O conceito, o projeto e a fabricação estão armazenados em computadores e na mente de equipes cooperativas.
O cliente participa da concepção e projeto do produto (serviço) que demanda, de acordo com as suas expectativas.
Satisfação quase instantânea do cliente.
Como ocorrerá uma mudança na natureza do produto, deverá haver também uma mudança no perfil da nova empresa ou organização virtual.
Surgimento de um novo tipo de funcionário, altamente qualificado.
Principais Figuras
Por ser um modelo recente, muitos estudiosos estão pesquisando a Administração Virtual; cabe, porém, ressaltar dois dentre eles: William H. Davidow e Michael S. Malone que escreveram o livro “A Corporação Virtual: Estruturação e Revitalização da Corporação para o Século 21”.
Críticas
Para a produção de produto (serviço) virtual é necessário estabelecer um sofisticado sistema de telecomunicações, pois utiliza fundamentalmente cabos de fibras óticas, que são muito caros e incompatíveis com o realidade da maioria das empresas brasileiras. O produto (serviço), por sua vez, terá um custo alto e destinar-se-á a um público de classe A, possuidor de computador e a fatia do mercado brasileiro que esta classe representa é bem pequena.
Os funcionários (colaboradores) que integram a equipe de trabalho destas empresas precisam ter alta qualificação. Além da dificuldade de se encontrar funcionários com alta qualificação, a empresa, certamente, encontrará dificuldade de “controlar” o seu trabalho, pois o mesmo será realizado fora e, na sua maioria, em sua casa.
A legislação brasileira até o momento não permite este tipo de relação de trabalho.
�MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
ORIGENS
Uma nova fronteira de pesquisa da teoria da administração está na busca de mecanismos para gerenciar o conhecimento nas empresas. Esta preocupação decorre da importância adquirida por este ativo intangível, denominado de conhecimento empresarial. Esta importância é destacada autores como Stewart (1998) ao afirmar que “o conhecimento se tornou no fator mais importante da vida econômica. É o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matéria prima com o qual trabalhamos”. (p.1)
Alguns autores afirmam que o conhecimento tornou-se a principal vantagem competitiva da empresa e este será o diferencial por muitos anos deste século XXI. As origens deste modelo se situam nas empresas que utilizam e manuseiam informações em grandes quantidades como por exemplo, as empresas financeiras, empresas de análise de crédito, empresas de pesquisa e desenvolvimento, etc. Este e outros autores afirmam que todas a empresas que gerenciam grande volume de dados, informações e conhecimento são empresas do conhecimento. Empregados que lidam com informações e as aplicam para fins objetivos de resultados são todos trabalhadores ou gestores do conhecimento.
CONCEITOS E IDÉIAS CENTRAIS DO MODELO
Stewart (1998) lançou uma das obras pioneiras deste campo de conhecimento, ou seja, o seu clássico livro: o Capital Intelectual – a Nova Vantagem Competitiva das Empresas. (Editora Campus, 7ª. Edição, 1998).
Por capital intelectualeste autor define o conjunto de conhecimentos existentes em uma empresa. Destaca que o capital intelectual (ou seja o somatório de conhecimentos empresariais) estão localizados no capital humano, no capital estrutural e no capital do cliente. 
As pessoas que integram a organização tanto no setor de produção como na gestão possuem conhecimentos depositados em si próprios e são um repositório de conhecimentos adquiridos no dia a dia de suas ações na empresa (experiências vividas) e nos seus estudos formais (escola universidades, treinamentos, etc).Por conseguinte estes conhecimentos que a pessoa possui, são chamados de capital humano.
Os bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos formalizados, marca também são repositórios de conhecimentos estruturados de uma empresa. Estes conhecimentos já formalizados nas rotinas, procedimentos, manuais, bancos de dados, dentre outros, são denominados por este autor e pelos teóricos da gestão do conhecimento de capital estrutural.
Da mesma forma, todo o conhecimento que os executivos de uma empresa adquirem sobre o seu cliente e como se relacionar mais efetivamente com ele representa, também, um tipo de conhecimento empresarial, ao qual este autor denomina de capital do cliente (ou o conhecimento apreendido no trato com os clientes da organização).
Os estudiosos e praticantes da gestão do conhecimento reconhecem que o modelo ainda não está completo. Por exemplo existem muitas dificuldades de você definir o valor que o conhecimento gerencial de empresa tem para efeito de contabilizá-lo no seu balanço. As ferramentas levantar o estoque de conhecimento existente em uma empresa ainda são muito incipientes.
Porem o grande desafio que esta abordagem da administração traz para os executivos é a verdade incontestável que sem uma gestão cuidadosa deste ativo intangível que o conhecimento empresarial, não se poderá esperar inovação nos produtos e processos da empresa. Nada pode ser feito numa empresa se ela não ampliar e gerenciar bem a base de conhecimento da sua empresa.
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS GERENCIAIS JÁ DISPONÍVEIS
Inventário do estoque de conhecimentos de uma empresa
O coeficiente Tobin para mensurar o valor do conhecimento
A criação da figura do gerente de conhecimento (knowledge management)
Os bancos de conhecimento – (substituindo os bancos de dados)
Os softwares de levantamento e mapeamento do conhecimento
O modelo de compartilhamento de conhecimento (organização em rede)
PRINCIPAIS CRÍTICAS
Por ser um modelo muito recente, os críticos da administração ainda não se posicionaram sobre a eficiência e a eficácia desta abordagem de gerenciamento do conhecimento nas organizações. Algumas críticas são dirigidas às dificuldades de se definir um balanço do conhecimento efetivo existente na empresa. Sabe-se que o conhecimento é intangível e de uma capacidade de obsolescência acelerada. Lidar com este ativo que se diferencia dos demais ativos pela dificuldade de controle que requer é apontada como uma das dificuldades de gerenciar o capital intelectual (conhecimentos empresariais).
Sendo uma abordagem inovadora, recente e incipiente muitas pesquisas estão sendo feitas em empresas que afirmam praticar o gerenciamento do conhecimento, portanto é uma linha que promete muitos desenvolvimentos neste início de terceiro milênio.
�MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS ESTRUTURADOS SOB FORMA DE UMA REDE DE VALOR
ORIGENS DO MODELO
Este modelo de gestão de negócios é uma das abordagens mais recentes da Administração. Embora os autores como Bovet D., e Martha J., reconhecem que algumas empresas já possuíam estas práticas gerenciais há muitos anos, só em 2001, estes dois autores e outros como Hammel, G, publicaram livros explicitando o conceito e a dinâmica de operação deste novo modelo de negócio. 
A utilização das expressão “novo modelo de negócio” é importante e proposital. Segundo Bovet e Martha, (2001) o conceito de rede de valor é: “um modelo de negócios que utiliza os conceitos da cadeia de suprimento digital para obter a maior satisfação do cliente e a lucratividade de a empresa (p.2). O objetivo da rede de valor e organizar uma rede de empresas de forma integrada digitalmente capazes de gerar uma solução integrada para o cliente. 
Por envolver a operação conjunta e cooperativa de várias empresas que se complementam no atendimento integral do cliente, este modelo está alinhado com o conceito gerar um benefício excepcional para o cliente (soluções integradas) à preços satisfatórios. Isto significa criar valor para o cliente.
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS GERENCIAIS JÁ DISPONÍVEIS
O conceito de oferecer soluções integradas para o cliente, e não simplesmente atendimento ou serviços no conceito tradicional
Metodologia para a organização da rede de valor
Criação do grupo de empresas e da marca coletiva da rede de valor
Softwares para integração digital dos parceiros da rede
Conceitos para obtenção de resultados com a rede de parceiros cooperativos e complementares.
PRINCIPAIS CRÍTICAS
O modelo ainda muito recente e incipiente. Muitas pesquisas sobre as poucas empresas que já praticam o conceito estão sendo realizadas. Existem dúvidas quanto a responsabilidade legal do serviço produzido ou induzido por um dos parceiros da rede. Referem-se os críticos a problemas de legislação. Por exemplo uma farmácia pode ter um consultório médico dentro dela. Estudos nesta direção estão sendo feitos em casos mais sensíveis onde a venda pode ser induzida por um parceiro. Esta abordagem promete muito em termos de benefícios para o clientes. 
 
�CONCLUSÃO
É evidente o avanço do conhecimento administrativo. Partindo de uma escola científica que enfatizava a tarefa, preocupação com o detalhe e visão micro, evoluindo linear e lateralmente, chegando até um modelo que defende a satisfação total do homem, material e espiritualmente.
Apesar dos autores dos diferentes modelos defenderem fortemente suas ideias, não existe um modelo definitivo que conte com o respaldo da verdade e da prática e seja eleito como único.
Assim sendo, a Administração é considerada como uma ciência pré-paradigmática.
Analisando-se em termos de Brasil, constamos uma triste realidade: nos faltam pesquisas, principalmente, em se tratando dos novos modelos administrativos - Participativo, Japonês, Empreendedor, Holístico e Virtual.
�EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
	MODELOS CLÁSSICOS
	FOCO
	ÊNFASE
	Científico
	Tarefas
	Padronização
	Humanístico
	Grupo
	Relações
	Comportamental
	Decisões
	Comportamento Decisório
	Burocrático
	Processo
	Normas e Regulamentos
	Sistêmico
	Sistema
	Interdependência e Interação
	MODELOS CONTEMPORÂNEOS
	FOCO
	ÊNFASE
	Administração Contingencial
	Situação
	Adaptação Situacional
	Administração por Objetivos (A.P.O)
	Objetivos
	Resultados
	Estratégico
	Estratégia
	Ambiente
	Japonês
	Consenso e Cooperação
	Integração
	Empreendedor
	Inovação e Risco
	Iniciativa e Realização
	MODELOS EMERGENTES
	FOCO
	ÊNFASE
	Virtual
	Produtos Virtuais
	Satisfação Instantânea e Personalizada do Cliente
	Do Conhecimento
	Capital Humano
	Acumula Estoque de Conhecimento
	Redes de Valor
	Alinhada com o Cliente
	Operação Conjunta Integrada, Ágil e Digital
�REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE APOIO
ANSELMO, E. VARGAS, N & SANTOS, S.A. Modelo de Gestão Baseaod na Teoria do Caos e Complexidade. Revista de Práticas Administrativas. Numero I, Volume 1, Julho//Agosto de 2004.p.60-68.
ARCHIER, Georges e SÉRIEYX, Hervé. A empresa do 3º tipo. São Paulo: Editora Nobel, 1989.
BASSI, Eduardo. Globalização de Negócios - Construindo Estratégias Compettivas. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1997.
BOVET, David & MARTHA, Joseph. Redes de Valor. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
BRANDÃO, Dênis M. S. e CREMA, Roberto(orgs.). O novo paradigma holístico. São Paulo: Summus Editorial, 1991.
BROWN, S. L e EISENHARDT,K. M. Competing on the Edge – strategy as structured chaos. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
CHANDLER, A. D. Strategy and Structure: chapters in the history of the american industrial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Mcgraw-Hill do Brasil, 1983.
DAVIDOW, William H. e MALONE, Michael S. A corporação virtual; lições das empresas mais avançadas do mundo. São Paulo: Editora Pioneira, 1992.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S.; AUERBACH, A. Understanding and Managing Chaos in Organizations. International Journal of Management. Vol. 20, No. 1, March 2003.
DUNCAN, William J. et alli. Intrapreneurship and the reinvention of the corporation. Business Horizons, Indiana University, vol. 31, n. 3, may-june 1988.
FERREIRA, A. A. et allii. Gestão Empresarial - De Taylor aos Nossos Dias: Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo Editora Pioneira, 1997.
FREITAS, Fernando. Parceiros da vitória. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1991.
GAJ, Luis. Administração estratégica. São Paulo: Editora Ática, 1987.
GLEICK, J. Caos: a criação de uma nova ciência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
GLEISER, I. Caos e Complexidade. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HESSEBEIN, Frances et allii. A organização do Futuro - Como preparar hoje as empresas de amanhã. Editores Frances Hesseblein e outros. São Paulo: Editora Futura, 1997.
ISHIHARA, Shinitaro. O Japão que sabe dizer não. São Paulo: Edições Siciliano, 1991.
KUHN, Thomas. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Editora Perspectiva, 1991.
LERNER, Walter. Organização participativa. São Paulo: Livraria Nobel, 1991.
McGOWAN, William G. Revolução em Tempo Real - Gerenciando a Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
OUCHI, William. Teoria Z. São Paulo: Editora Nobel, 1982.
PINCHOT, Gifford. Intrapreneuring. São Paulo: Editora Harbra Ltda., 1989.
SCHONBERGER, Richard J. Técnicas industriais japonesas. São Paulo: Editora Pioneira, 1988.
STWART, Thomas A . Capital Intelectual - A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 3ª edição, 1998.
�Material de apoio(*)
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
ALMEIDA, Fernando C. de. Desvandando o uso de redes neurais em problemas de administração de empresas. Revista de Administração de Empresas, 1995, Jan/Fev, n. 35, p. 46-55.
DUTTON, Gail. Biotech: risky business? American Management Association, January, 1995, p. 36-41.
VERESPEJ, Michael A. The anytime, anyplace workplace. Industry Week, 1994, July 4, p. 37-40.
ZUBOFF, Shoshana. Automatizar/ Informatizar: as duas faces da tecnologia inteligente. Revista de Administração de Empresas, 1994, Nov/Dez., v.34, n. 6, p. 80-91.
(*) Material organizado por Antônio Carlos dos Santos.
Os artigos contidos neste material foram publicados:
	- Jornal o Estado de São Paulo.
	- Revista Exame.
	- Revista Business Week.
�PAGE �
�PAGE �1�