5 Forças de porter

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• Como vemos o futuro? 
• O que buscamos alcançar a longo prazo? 
• Para onde vamos a partir de onde estamos agora? 
Finalmente, os valores estão concentrados em estabelecer as crenças que orientarão o 
comportamento da empresa no mercado e na sociedade, bem como quais serão os 
padrões éticos a serem por ela adotados. 
 
Assim, o real entendimento da organização tem inicio com o conhecimento destes três 
componentes – missão, visão e valores, que fazem parte de seu DNA e que orientam o 
estabelecimento de seus objetivos estratégicos de longo prazo. 
 
Por outro lado, as organizações não existem no vazio, mas atuam em mercados 
dinâmicos sendo importante que o cenário desta atuação também seja explorado, pela 
percepção sobre ambientes alternativos futuros que tragam oportunidades e apresentem 
ameaças para a organização. Isto permite que sejam estabelecidas as estratégias visando 
eliminar vulnerabilidades e explorar pontes fortes, fazendo que a empresa se adeque aos 
cenários que terá de enfrentar ao longo de sua atuação no mercado. 
 
O entendimento destes aspectos por parte dos responsáveis pela conceituação dos 
sistemas de inteligência de negócios permitirá que eles tomem conhecimento dos 
principais focos de interesse da organização para a implementação e utilização destes 
sistemas. 
 
A literatura de administração estratégica nos fornece diversos subsídios voltados ao 
desenvolvimento desta visão. Neste capítulo, pretende-se apresentar, ainda que maneira 
sumária, algumas ferramentas auxiliares para assegurar que os sistemas desenvolvidos 
estejam alinhados com as necessidades da organização e de seus principais gestores. 
São elas a análise estrutural do mercado, a cadeia de valor e os fatores críticos de 
sucesso. Será também feita menção à análise SWOT, como complemento à análise 
estrutural do mercado. 
 
A análise estrutural do mercado surgiu dos trabalhos de Michel Porter, registrados em seu 
livro Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors 
originalmente publicado pela The Free Press. A cadeia de valor também teve origem com 
Porter, agora em seu livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
Performance, desta mesma editora. Já os conceitos dos fatores críticos de sucesso 
surgiram na literatura através do artigo de Ronald Daniel “Management Information 
Crisis”, mas apenas ganharam atenção anos mais tarde nos trabalhos de John Rockart, 
em diversos artigos por ele publicados em suas atividades no CISR – Center foi 
Information Systems Research do MIT – Massachussets Institute of Technology. 
 
Nos próximos itens procurar-se-á explicar como estes conceitos podem ser aplicados para 
fornecer uma visão do negócio essencial para fundamentar o desenvolvimento de 
aplicações de apoio à decisão. 
 
2.1 A Análise Estrutural do Mercado 
Em um mercado ou indústria que apresente condições atraentes de rentabilidade, 
algumas organizações se destacam e outras não conseguem atingir níveis adequados de 
lucratividade, chegando eventualmente a desaparecer. Como explicar estas diferenças 
quando em uma economia aberta as oportunidades devem, em princípio, serem iguais 
para todos os participantes? 
 
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Segundo Porter, a resposta está no fato que as organizações utilizam diferentes 
estratégias para lidar com as cinco forças competitivas presentes no mercado – a 
rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores e dos 
compradores, as barreiras de entrada no mercado para novos concorrentes e a ameaça 
representada por produtos ou serviços substitutos. 
 
A ação conjugada destas cinco forças, conforme representada na figura 2-1, e a 
estratégia adotada para tratá-las determina a condição da organização em obter, a longo 
prazo, rentabilidades compatíveis com os custos de capital e dentro das expectativas dos 
investidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estas cinco forças são determinantes para a rentabilidade da organização desde que elas 
exercem influência direta nos preços praticados, nos custos incorridos e nos 
investimentos necessários para a permanência no mercado. 
 
A rivalidade entre concorrentes nasce da essência da livre competição no mercado, mas 
pode ocorrer com maior ou menor intensidade em função de algumas características da 
indústria, tais como: 
 
• Taxa de crescimento– em mercados em rápido crescimento, a rivalidade tende a 
ser mais amena, já que provavelmente há oportunidades para todos; 
• Existência de excesso de capacidade – mercados em declínio ou naqueles em que 
ocorreu excesso de investimentos em infraestrutura durante um período de 
prosperidade, apresentam maior rivalidade, já que há uma tendência natural em se 
aproveitar a capacidade ociosa adotando estratégias agressivas perante o 
mercado; 
• A força da marca de um produto específico ou a clara superioridade de um deles 
frente aos demais acirra os esforços dos concorrentes para diminuir ou eliminar 
esta vantagem competitiva; 
• Custos de troca mais elevados de produtos e serviços diminuem as tentativas de 
convencimento para mudanças, amenizando a rivalidade entre concorrentes; 
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• A existência de barreiras para a saída de mercados em declínio acirra a 
competição, já que impossibilitados de abandoná-lo, os concorrentes procuram a 
todo custo manter sua fatia de mercado; 
 
As barreiras de entrada em mercados com rentabilidades atraentes trazem conforto a 
seus atuais participantes, já que dificultam o acesso de novos concorrentes, mantendo o 
status quo. Usualmente estas barreiras decorrem de diversos fatores: 
 
• Necessidade de altos investimentos em equipamentos, conhecimento e sistemas; 
• Complexidade da logística de distribuição; 
• Existência de patentes; 
• Força da marca de algum produto dominante no mercado; 
• Tecnologia proprietária para projeto ou produção de produtos; 
• Regulamentação governamental, protegendo o mercado de novos entrantes; 
• Necessidade de processos e sistemas complexos e proprietários para as 
operações da empresa; 
• Existência de economias de escala, já usufruídas em sua plenitude pelos atuais 
participantes do mercado; 
 
O poder de negociação dos fornecedores pode influenciar significativamente suas práticas 
comerciais, ocorrendo como decorrência de várias situações que aumentam seu poder de 
pressão sobre os compradores: 
 
• Exclusividade no fornecimento; 
• Custo elevados de troca de fornecedores; 
• Ausência de suprimentos alternativos; 
• Alta representatividade das compras na composição do custo do produto ou na 
contribuição à sua diferenciação; 
• Pequena importância, para o fornecedor, do volume vendido vis a vis suas vendas 
totais; 
• Baixa concentração do mercado de fornecedores; 
 
Semelhantes considerações podem ser feitas para o poder de negociação dos 
compradores que pode ser aumentado na ocorrência de algumas condições: 
 
• Existência de produtos alternativos; 
• Aquisição de grandes volumes; 
• Baixos custos para troca de empresa fornecedora; 
• Muitos fornecedores para poucos compradores; 
• Igualdade de características entre os diversos produtos oferecidos; 
• Força da marca ou prestígio de algum comprador atuante no mercado; 
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Finalmente, a quinta força considerada no modelo de Porter reside na ameaça decorrente 
de produtos ou serviços substitutos que podem tornar obsoleta a atual operação da 
empresa, sendo mais comunsas seguintes ocorrências: 
 
• Relação preço desempenho sensivelmente melhor para produtos substitutos; 
• Baixos custos de substituição; 
• Uma natural predisposição dos consumidores na substituição do produto; 
• Surgimento de novas tecnologias que diminuam a utilidade ou o valor dos atuais 
produtos; 
O seguinte exemplo procura esclarecer os conceitos aqui introduzidos, considerando a 
indústria de vídeo locadoras, na qual militaram ou ainda militam a Blockbuster, a Rede 
100% Vídeo, e outras organizações com características semelhantes. O exemplo 
apresenta o perfil dos concorrentes e os principais aspectos das outras quatro forças que 
completam o modelo para análise estrutural desta indústria. 
 
Concorrentes 
Grandes cadeias nacionais e internacionais 
Lojas com foco específico – eg. Cinema de arte, filmes adultos, etc. 
Pequenas lojas de bairro 
Barreiras de Entrada 
Baixa atratividade 
Localização de lojas 
Acervo – diversidade e giro 
Poder dos Fornecedores 
Estúdios e grandes distribuidoras – Time Warner, Fox, Universal, PlayArte 
Número relativamente baixo 
Grande poder de negociação propiciando a existência de uma “ditadura” de preços 
Facilidade de fornecimento para outros setores – cinemas, clubes, TV 
Poder dos Consumidores 
Grande número de consumidores 
Geograficamente dispersos 
Baixo poder de negociação individual 
Facilidade de migração para substitutos e concorrentes 
Produtos Substitutos 
Novas tecnologias – Internet, IPTV, Peer to peer 
Novas modalidades de negócio – AppleTV, Netflix, pay per view 
Outras oportunidades de acesso ao lazer – Cinema, teatro, TV aberta, TV a cabo 
Pirataria 
 
Uma análise mesmo que superficial da estrutura desta indústria indica que duas das 
forças nela atuantes desempenham papel preponderante – o Poder dos Fornecedores e 
os Produtos Substitutos. 
 
A primeira delas é administrável, já que embora os estúdios e as distribuidoras possam 
exercer uma “ditadura” de preços, o segmento das locadoras ainda é um de seus canais 
de distribuição e assim não seria prudente nem estratégico explorá-lo até a exaustão. Já a 
segunda condena à extinção este segmento – não há como frear a introdução de novas 
tecnologias nem como combater de forma eficaz a pirataria que corrói a base de 
consumidores potenciais. 
 
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Assim a análise estrutural desta indústria indica que experimentaremos seu ocaso ou forte 
transformação ao longo dos próximos anos, independentemente das ações que seus 
integrantes possam tomar para revitalizá-la, ocaso este retardado apenas pelas eventuais 
barreiras de saída ainda existentes na indústria. 
 
Conforme Porter aponta, a intensidade das cinco forças difere de indústria para indústria e 
também pode variar com a evolução de seus integrantes. O resultado é que nem todas as 
indústrias se assemelham no que diz respeito à sua rentabilidade. 
 
Em segmentos em que as cinco forças são favoráveis, muitos participantes conseguem 
rentabilidades satisfatórias. Ao contrário, em indústrias em que a pressão de uma ou mais 
forças é intensa, poucas organizações conseguem retornos julgados adequados. Assim, a 
rentabilidade de um segmento industrial não é só função da qualidade, aparência ou 
tecnologia de seus produtos, mas depende também da estrutura da indústria, ditada pela 
atuação das forças nela presentes. 
 
A boa notícia é que através de inovações estratégicas e criatividade, em muitos casos os 
gestores conseguem encontrar novas maneiras de competir em um segmento industrial e 
dirigir seus esforços para aqueles aspectos que são mais significativos para a 
rentabilidade de longo prazo, possuindo assim a capacidade de formatar a estrutura de 
seu segmento. 
 
Além de qualificar as forças atuantes na indústria a que pertença a organização para qual 
se considera o desenvolvimento de um sistema de inteligência de negócios, é importante 
que seja identificada a estratégia por ela adotada para obter uma vantagem competitiva 
sustentável. 
 
De uma forma geral, são reconhecidas quatro estratégias para atingir este objetivo – 
liderança em custo, liderança por diferenciação, foco em custos e foco em diferenciação. 
 
As estratégias de liderança diferem das de foco pelo 
alvo que procuram atingir – amplo, compreendendo 
todo o mercado contra um nicho específico, no caso 
do foco. Esta classificação está representada na 
figura 2-2, ao lado. 
 
Na liderança em custo, a empresa tem como objetivo 
ser reconhecida como o fornecedor de menor preço 
em todo o mercado, e ainda disponibilizando um 
produto com tecnologia e qualidade compatíveis com 
os demais. 
 
Isto requer que a organização detenha vantagens em seus custos de produção tais como 
economias de escala, tecnologias proprietárias, acesso privilegiado a matérias primas e 
outros fatores de natureza semelhante. 
 
São diversos os exemplos de organizações que tem adotado esta estratégia visando 
adquirir vantagem competitiva sustentável no mercado brasileiro – fabricantes de veículos 
automotores coreanos, indianos e chineses (KIA, Hyundai, Mahindra, Chery, JAC), 
cadeias de supermercados (Dia), empresas de transportes aéreos (Azul, Webjet e a Gol, 
esta última durante o estágio inicial de sua atuação). 
 
Deve-se registrar que para manter-se como líder de custo e garantir sustentabilidade em 
sua vantagem competitiva, a organização necessita alcançar proximidade ou mesmo 
paridade em termos de diferenciação com os produtos de seus competidores. 
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No caso dos veículos anteriormente mencionados, isto tem sido garantido pela oferta de 
opcionais incluídos no preço, garantias estendidas a períodos de cinco e seis anos e uma 
intensa e profissional campanha de marketing. 
 
Na liderança por diferenciação a empresa busca ser única em diversas dimensões 
altamente valorizadas entre os compradores e, atendendo de forma única a estas 
características, é remunerada por um preço também diferenciado com relação aos demais 
participantes do mercado. 
 
A diferenciação pode ocorrer no próprio produto, na modalidade de venda, na logística de 
distribuição, na qualidade do pós venda, na durabilidade, no apelo da marca e em um 
grande número de outros fatores. 
 
Por outro lado, uma organização que opte por esta estratégia não pode ignorar o custo de 
seus produtos, já que seus preços, ainda que elevados, poderiam ser insuficientes para 
cobrir os custos de produção de produtos tão diferenciados. Por este motivo, elas 
preocupam-se em buscar proximidade ou mesmo paridade de custos com seus 
competidores em todos os aspectos que não afetem a diferenciação praticada. Embora 
esta estratégia prevaleça principalmente em itens de luxo, quais sejam vestuário classe A 
(grifes italianas e francesas), acessórios (Louis Vuitton, Channel, Montblanc, Rolex), pode 
também ser encontrada em veículos automotores (Mercedes, BMW, Audi, Porsche) e até 
em equipamentos para construção e transporte (Caterpillar, Volvo, Scania). 
 
As estratégias orientadas ao foco são dirigidas a uma atuação em nichos do mercado 
onde características especiais destes nichos permitem que uma organização pratique 
custos ou encontre diferenciais que não estão ao alcance dos demais competidores que 
procuram atender o mercado como um todo. Assim, a organização que adote uma 
estratégia de foco escolhe um segmento da indústria e se capacita a atendê-lo de uma 
forma que não seja viável de ser perseguida ou imitada pelas demais. 
 
As estratégias de foco em custos são comuns em indústrias nas quais os principais 
competidores dispõem de equipamentos voltados à produção de grandeslotes com 
tempos elevados de preparo entre lotes de produção, no caso de necessidade de troca de 
ferramental. Nestas condições, uma nova organização que se prepare para produzir lotes 
menores de forma mais ágil com menores tempos de setup poderá atender a demandas 
provenientes de nichos de mercado a custos que não podem ser alcançados por seus 
concorrentes atuando no mercado de grandes lotes de produção. 
 
Embora sem o objetivo de formular estratégias, mas sim de se preparar para a 
conceituação de sistemas de inteligência de negócios que permitam monitorar a aplicação 
destas estratégias, é importante que os profissionais responsáveis por esta conceituação 
tenham conhecimento das condições estruturais do mercado em que a empresa atua, 
através de um exercício de aplicação da análise estrutural nos moldes preconizados por 
Porter e sumarizados no presente item. O prêmio decorrente deste exercício será a 
obtenção de um sistema alinhado às necessidades estratégicas de seus usuários, no 
caso os gestores da organização. 
 
2.2 A análise SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats 
Sob a perspectiva da rivalidade existente entre os concorrentes de uma determinada 
indústria, a análise estrutural pode ser complementada pela aplicação de uma técnica 
introduzida por Albert Humphrey como resultado de suas pesquisas no Stanford 
Research Institute – a análise SWOT.