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Curso Treinamento e Desenvolvimento A Educação é o primeiro passo para um futuro melhor. Carga Horária: 50 horas O bom aluno de cursos à distância: • Nunca se esquece que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados aprendem! • Lê cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando dominar pela pressa. • Sabe que as atividades propostas são fundamentais para o entendimento do conteúdo e não realizá-las é deixar de aproveitar todo o potencial daquele momento de aprendizagem. • Explora profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois sabe que elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo. • Realiza todos os jogos didáticos disponíveis durante o curso e entende que eles são momentos de reforço do aprendizado e de descanso do processo de leitura e estudo. Você aprende enquanto descansa e se diverte! • Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais alunos dos cursos. Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os “alunos certificados” dos “alunos capacitados”. • Busca complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando necessário procurando executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.) • Entende que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que foi aprendido. • Critica o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser colocado em prática. Aproveite o seu aprendizado! 3 Conteúdo Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças 5 Os Objetivos do Treinamento 10 Os Propósitos do Treinamento 11 Transmissão de Informações 12 A Modificação de Atitudes 14 Programas de Treinamento 14 Tipos de programas de treinamento 17 Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento 19 Remuneração 29 Modalidades de Remuneração 36 Motivação 40 Incentivos 41 Benefícios 42 Motivação e Trabalho em Equipe 44 O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 47 Teoria dos Fatores de Herzberg 50 Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 52 A Teoria Contingencial de Vroom 55 A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl 56 A Programação Neurolingüística-PNL: A Comunicação Humana 58 A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990) 60 A Energização / Empowerment de Byham (1990) 61 Bibliografia/Links Recomendados 64 4 5 Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças A conceituação dos termos “treinamento” e “desenvolvimento” é muito complexa, fazendo com que haja muitas posições de autores sobre o tema. Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento é a adaptação do nosso organismo a certas condições particulares de funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecânico, fisiológico e psicológico, pois é uma necessidade iniludível, para o adequado rendimento do trabalho. Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Segundo Chiavenato (1987), o treinamento é um processo educacional que é aplicado de forma sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidade em função de objetivos definidos. Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento é a educação profissional que prepara o homem para um cargo ou função. Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educação dirige-se ao homem na sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a situação do trabalho. Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), é um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as qualificações no trabalho. Na visão de Flippo (1978), seu argumento é de que treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho. Goldstein (1991), define treinamento como a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades, que resulta em melhoria do desempenho do trabalho. Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho, não existe a alternativa entre treinar e não treinar, pois algumtreinamento, ao menos de caráter informal, tem lugar necessariamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido formulado para a transmissão de conhecimentos. Na ausência de algum tipo de treinamento, o meio de trabalho é freqüentemente 6 caracterizado por alta incidência de acidentes, desperdício excessivo, ineficiência, erros, elevada taxa de absenteísmo, queixas e descontentamento inadequada das capacidades individuais. Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento é um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades. Beach (apud LOUREIRO, 1997) conceitua treinamento como o procedimento organizado pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e/ou habilidade para um propósito definido, tendo como objetivo fazer com que os treinandos adquiram habilidades, conhecimentos ou atitudes para solução de problemas na situação de trabalho. Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as ações de treinamento contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira que os sistemas de comunicação, as campanhas de motivação e as políticas da organização, os quais são usados pela organização para mudar o comportamento de alguns de seus membros. Este autor estabelece as diferenças básicas entre treinamento e desenvolvimento, conforme descrito a seguir. • o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades previsíveis. • treinamento é orientado para o cargo, enquanto que o desenvolvimento é orientado para o indivíduo. • treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas, enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades organizacionais ou com tarefas complexas. Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como sinônimos, quando afirma que em qualquer política de pessoal o desenvolvimento e o treinamento são obrigados a ocuparem um lugar de destaque, sendo um aspecto essencial da direção do esforço humano e, como tal, é mais efetivo quando planejado, sistematizado e avaliado. Segundo Macian (1987): 1. O processo de treinamento só será legítimo na medida em que atue como instrumento de autodescoberta e de libertação do 7 potencial interior de cada indivíduo. 2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador de procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados, porém sempre voltados para o desenvolvimento individual. 3. Os programas de treinamento devem reforçar o trabalho de autoformação dos indivíduos,o que se produz quando as propostas se constituem em processos eminentemente educativos. 4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem diagnosticar situações é a qualificação primeira a ser exigida de quem pretenda planejar um treinamento. 5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita prudência, tanto em relação aos objetivos a atingir quanto às expectativas que possa criar. 6. O planejador deve tomar algumas precauções que se inserem em alguns procedimentos, tais como, estabelecer a relação custo/beneficio, em função da realidade existente e dos objetivos propostos, envolver os escalões decisórios no compromisso com o treinamento, oferecer várias alternativas de solução para os problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as vantagens e desvantagens de sua adoção. 7. A programação de treinamento consiste na coordenação de todos os planos relativos às diferentes esferas de decisão previstas no planejamento. Recomenda que cada unidade estruture criativamente seus esquemas de ação. 8. Alerta para alguns aspectos gerais da programação de treinamento que devem ser observados: programas já prontos, embora adequados em algumas situações, podem proporcionar resultados ilusórios, na medida em que não forem adequadamente estudados; programas de treinamento caros só se justificam se o grupo para o qual forem aplicados for suficientemente grande para reduzir o custo individual do treinamento; a programação de treinamento deve conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementação; a postura do avaliador é um dado bastante significativo no processo de avaliação dessas ações de treinamento. 9. Alerta quanto à avaliação do treinamento: confiar exclusivamente nos dados da avaliação imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos participantes, dando às sessões um valor superestimado,transformar o processo de avaliação em “arma do instrutor”. Boog (1994) distingue os termos treinamento e desenvolvimento de recursos humanos utilizando seis características. 8 Spector (2002) na avaliação de um Programa de Treinamento, classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes, um dos quais é o critério do nível de desempenho que indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. Spector (2006) correlacionou métodos de treinamento e vantagens que os mesmos apresentam: Segundo Muchinsky (2004), a estratégia de treinamento na qual o novo funcionário é tutorado, durante um longo tempo, por um funcionário mais experiente denomina-se sistema aprendiz. Quadro: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento de recursos 9 Fonte: [Adaptado de Boog (1994, p.16)]. Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de recursos humanos é mais abrangente que a de treinamento, apesar de que na prática, as duas expressões muitas vezes se confundem. A abertura para a experiência é um dos aspectos da personalidade que o ser humano utiliza para adquirir conhecimentos. 10 É uma função da administração organizacional, cujo objetivo principal é o desenvolvimento dos membros da organização. É um ato intencional de fornecer meios para proporcionar aprendizagem. Os Objetivos do Treinamento Toda organização possui objetivos gerais que podem ser atingidos a curto, médio e longo prazo, ainda que não os apresente formalmente e estabelecem outros objetivos específicos, relacionados mais facilmente. Deverá ter esses objetivos bem delineados e facilmente apresentados, pois é de fundamental importância para qualquer sistema de treinamento, pois o treinamento deve ser utilizado como uma das estratégias para a consecução dos objetivos gerais e específicos. A consideração de treinamento como um subsistema da administração de recursos humanos demanda a consideração, na definição de seus objetivos, dos objetivos do sistema maior. O treinamento não pode ser bem sucedido se for considerado como uma função isolada dentro da organização. Deverá, para ter sucesso, ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa integrado da organização. 11 Daí a necessidade de integrar o treinamento às demais atividades organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos. Os Propósitos do Treinamento A operação efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige que os indivíduos neles incluídos aprendam a desempenhar as atividades de suas ocupações a um nível de satisfação de proficiência. Mas, uma organização eficiente, também, requer a existência dentro de seu quadro de colaboradores, de um grupo de indivíduos capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocarem- se a outras funções, com razoável facilidade. Isto exige o desenvolvimento de pessoal em áreas que podem ser para futuras posições. Desse modo, uma organização precisa dar oportunidades para o contínuo aperfeiçoamento dos colaboradores, não somente em suas funções atuais, como também para desenvolver suas capacidades para outras funções às quais podem ser posteriormente considerados. Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades. Eles são recursos definidos no sentido de ajudarem os colaboradores a aprenderem o método certo de trabalho, a alcançarem um nível satisfatório de desempenho de trabalho e a adquirirem capacidades que poderão ser valiosas para possíveis ocupações futuras. No caso de determinados tipos de conteúdos a ser aprendido, o treinamento organizado poderá resultar não somente numa aprendizagem mais 12 eficiente, como também, num maior volume de aprendizagem, do que a aprendizagem não planejada através da experiência normal. Contudo, para atingir os seus propósitos, o programa de treinamento deve ser estabelecido em princípios e práticas corretas que contribuam realmente para a aprendizagem humana. Embora muitos programas tenham essa conotação, outros não o são. A inépcia de alguns programas provavelmente pode ser, em parte, atribuída à popularidade dos aspectos do treinamento nas últimas duas ou três décadas. Devido à promoção súbita de programas de treinamento, algumas organizações operam na base de uma filosofia de não ficarem atrás das concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque era o que devia ser feito, e não para atender uma necessidade real de suas organizações. Muitos programas são dirigidos para o aperfeiçoamento do conhecimento e das habilidades que serão úteis para os colaboradores, no desempenho de suas ocupações atuais ou futuras. Este treinamento é comumente orientado para o trabalho e uma observação específica deve ser feita quanto às habilidades. Embora este termo seja considerado quase sempre em relação apenas às habilidades manuais, recomenda-se que seja considerado num contexto maior, incluindo habilidades tais como as subentendidas nas relações humanas, supervisão, atividades da organização, de planejamento, e outras relacionadas. Transmissão de Informações O propósito de alguns programas de treinamento é orientado mais para a transmissão de informações gerais do que as informações sobre o trabalho, tais como informações sobre a organização, seus produtos e serviços, sua organização e políticas. 13 Eles deverão ultrapassar a simples transmissão e aprendizagem de conhecimentos necessários, à realização de determinado trabalho, o que geralmente aconteceem muitas organizações, para atingirem uma dimensão maior, ou seja, a formação de atitudes, integração das pessoas às tarefas e, conseqüentemente às metas da organização. O ritmo acelerado das mudanças das tecnologias de informação é uma das características mais notáveis do mundo contemporâneo. O e-learning (ead) tem sido muito utilizado atualmente. O desenvolvimento na área de informática (hardware, software e serviços) tornou possível armazenar, organizar e manipular grandes volumes de dados em computadores. O domínio dessas mudanças é sem dúvida, condição essencial para que as organizações participem em situação favorável das transformações em curso. Sob essa ótica as organizações necessitam treinar seus recursos humanos, para transformar essas informações em conhecimento. Assim, os programas de treinamento devem apresentar um panorama de capacitação na área e, a partir dessas informações, identificar eventuais lacunas existentes e sugerir mudanças. Devem formar equipes de alto desempenho, com competência para analisar informações e desenvolver visões críticas relacionadas ao ambiente interno e externo da organização, bem como utilizar informações de forma adequada para a tomada de decisão, para o planejamento de curto, médio e longo prazo. A organização que não compreender e não assimilar a importância de se dominar a informação, não conseguirá entender de que maneira essa informação pode provocar mudanças em sua estrutura. 14 A Modificação de Atitudes Os programas de treinamento devem propiciar condições para uma análise da própria cultura organizacional, uma vez que poderão mudar os valores, as crenças e os conceitos básicos de uma organização. Isto é, se o clima organizacional manifesta-se como de insegurança geral, o momento não é oportuno para a implementação de um programa de treinamento, como também, quando a organização vivencia um clima de transformações estruturais globais, que por si só afetam em alta escala os seus colaboradores. O programa de treinamento que envolve mudanças de atitudes, comportamento, está intimamente relacionado com a cultura organizacional e deve prever para sua otimização que, a par desta mudança individual, profissional e grupal dele decorrente, concomitantemente, ocorrerá às devidas mudanças na cultura organizacional. Deste modo, a organização deve ter em mente que uma mudança organizacional desencadeia uma série de modificações conseqüentes, exigindo planejamento e coordenação globais, o que deve ser levado em conta pelo programa de treinamento. Se os programas de treinamento não estiverem orientados na direção das mudanças, tenderão a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da organização. Programas de Treinamento É notória a inundação no mercado de programas de treinamento,oferecidos pelas organizações especializadas no País. Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor ênfase, os níveis de desenvolvimento do indivíduo, enquanto pessoa 15 humana; do indivíduo especialista da área, e do indivíduo enquanto responsável pela direção de determinado empreendimento. Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as implicações sócio-culturais, políticas e econômicas do ambiente organizacional. Em outras palavras, não tem proporcionado aos participantes uma visão estratégica, através de orientação mais geral e ampla de que possa dispor como referencial para fundamentar sua ação a nível externo e interno. Assim sendo, estes programas devem estar condicionados à realidade de cada organização e se consistir numa atividade orgânica, com características próprias, destinadas a atender as necessidades e interesses das mesmas. Precisam ter programas de treinamento convenientemente estabelecidos. Normalmente, as organizações, têm tendências a pouca agressividade com relação ao levantamento real das necessidades de treinamento e, em geral, submetem-se às pressões externas e internas para o desenvolvimento das atividades, acomodando demandas e ofertas de acordo com as circunstâncias habituais de decisão. As organizações em treinamento enfrentam dilemas entre a sua necessidade e o ônus de sua aplicação. Do lado econômico, a necessidade de implantar novas tecnologias, novos padrões de recursos e disponibilidade de conhecimento, para fazer frente às tarefas que requerem, por sua vez, pessoal qualificado e com conhecimento para lidar com as inovações tecnológicas; e, do lado social, a necessidade de implantar novos valores de modernização, aspirações, objetivos dos indivíduos e progresso, os quais devem ser levados em conta para que objetivos organizacionais sejam atingidos. As resistências ao treinamento pelas organizações são provenientes de dificuldades em alterar uma estrutura de valores e uma estrutura de poder. O treinamento constitui um processo de mudança, que pode causar rupturas em ambas, exigindo adaptação. Constitui um processo de conflitos entre a ação para a inovação e as resistências para a manutenção do status quo. 16 Por isso, a atividade de treinamento é implantada de forma isolada. Os setores responsáveis pela formação são colocados à parte nos organogramas, para que a atividade de treinamento seja implantada de forma isolada pelo seu teor crítico, e que o mesmo interfira o mínimo possível na estrutura estabelecida. Estas dificuldades são geralmente impostas por pequenos grupos que conseguiram influenciar de tal maneira sobre a organização, que impuseram o estabelecimento de regras que impede a entrada de novos valores. Contudo, os elementos antigos vão ficando fechados entre si, enciumados, donos dos grupos, sozinhos para o trabalho e acabam reclamando, injustamente, que as pessoas da comunidade não participam, não colaboram e não trabalham para o bem de todos. Por causa disso, uma política de treinamento deve seguir as seguintes recomendações: Uma política de treinamento não pode ser uma política isolada, deve estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional. Deve guardar consistência interna com outras áreas, deve ser consistente externamente e integrada ao planejamento estratégico (objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional (tecnologia, processo de produção e apoio). A política de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro. As organizações e os indivíduos mudam e, portanto, é necessário diagnosticar necessidades futuras para satisfazê-las adequadamente, assim: 17 Tipos de programas de treinamento Para dar uma visão geral da série de programas de treinamento existentes, três tipos mais comuns serão descritos sucintamente: treinamento de orientação, treinamento na ocupação, e treinamento fora da ocupação. a) Treinamento de orientação O Programa de Treinamento de orientação é determinado a orientar novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais) sobre a organização. Em particular, o seu propósito é dar informações sobre a organização tais como sua organização, história, produtos ou serviços, políticas, processo e pessoal. Tais informações podem induzir o desenvolvimento de atitudes favoráveis por parte dos colaboradores e, também, podem ajudar os novos a tornarem-se mais eficientes em suas funções, devido ao seu conhecimento de elementos, tais como: políticas, processos e relações organizacionais. b) Treinamento na ocupação A maior parte do Treinamento na Ocupação é ministrado no próprio cargo, onde novos colaboradores estão sendo treinados. A instrução pode ser dada, em algunscasos, por seus supervisores e, em outros casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado. É indicado quando se quer aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o problema da transferência do treinamento para o trabalho. Sendo assim, tem suas vantagens, pois treina o indivíduo na situação real de trabalho, o que virtualmente elimina o possível problema de transferência de aprendizagem. Por outro lado, onde este treinamento é considerado casualmente e visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem deixar muito a desejar. Porém, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado em relação à natureza da ocupação, dado sob forma de um programa 18 bem formulado e sistemático e, preferivelmente, se administrado por um instrutor especializado e não pelo supervisor. Outra vantagem interessante é que o treinamento pode ser realizado no próprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condições físicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanças ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento não se desenvolve numa situação artificial, física ou psicológica. Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos e instrumentos da própria organização, poderá haver uma perda econômica, pois se forem muito caros a sua manutenção exigirá pessoal especializado. Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, não sendo limitado a cargos, tempo de serviço dos servidores etc. Para Montana (1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integração para novos colaboradores, treinamento de aprendizes, estágios, residências, assistências, bolsa de estudos, rotação de cargos, reuniões departamentais e cursos patrocinados pela organização. Como limitação será preciso uma certa experiência no ambiente de trabalho para que o treinamento tenha êxito. Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um Treinamento na Ocupação são, acima de tudo, critérios de desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de todos, e sensibilidade às necessidades do treinando como ser humano. c) Treinamento fora da ocupação Algumas vezes, o treinamento não pode ser bem administrado na própria ocupação, como por exemplo, quando novos colaboradores, ainda não treinados, podem danificar equipamentos ou materiais, ferirem a si próprios ou aos outros, ou quando a natureza do próprio treinamento dificultar indevidamente as operações. Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situação de trabalho com equipamentos e instalações similares ou idênticas aos usados diariamente. 19 Podem ser usados para o aperfeiçoamento da eficiência desse pessoal em suas ocupações atuais, ou para o seu desenvolvimento para níveis e cargos futuros. É ideal, pois retira o colaborador das tensões e das exigências permanentes do local de trabalho, fazendo com que o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir com os colaboradores de outras organizações, onde poderão trocar experiências sobre o trabalho. Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisará do uso de equipamentos similares aos da organização e instrutores especializados. Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminários, preleções e filmes de treinamento. Em uma organização moderna o treinamento, tanto prévio como em serviço, constitui uma peça chave para o seu sucesso. A simulação é um método de treinamento que destina-se a reproduzir as características essenciais do mundo real necessárias para produzir o aprendizado e a transferência. Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua importância apenas uma pequena parcela das empresas privadas utilizam a avaliação de necessidade de treinamento. 20 Segundo Octávio Paulo Manso Bastos, no capítulo Diagnóstico e Avaliação de T & D: Processo de T & D, o levantamento de necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da pesquisa, meios de levantamento e diagnóstico para se afastar as eventuais resistências a elaboração de um diagnóstico. A avaliação de necessidades de treinamento é conduzida para determinar quais funcionários precisam de treinamento e que conteúdo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em áreas em que de fato se necessite de treinamento. De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve considerar os níveis da organização, do trabalho e da pessoa. Os tipos de análise Assistirá a organização, através de seu órgão de treinamento, a identificar quais são as necessidades de treinamento e quais serão os custos necessários para fazer frente ao mesmo. É bom lembrar que o diagnóstico das necessidades de treinamento deve constituir num processo meticuloso e apoiado em fatos concretamente apurados. Entrevistas com os diretores e supervisores é um dos meios de apuração de necessidades de treinamento. 21 Assim, deve-se levar em conta essas recomendações, pois essas falhas podem comprometer os resultados da análise das necessidades de treinamento. A determinação das necessidades de treinamento além das razões próprias da organização, também se torna indispensável, pela força de motivos externos, como o progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento econômico, entre outros. Desta forma, uma análise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critérios de treinamento. A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização. Deve-se fazer com que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo- se cada qual de um critério de avaliação das necessidades de treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências funcionais, determinando aqueles que necessitam submeter-se a um treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho. 22 A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento deve ocorrer depende de cada organização, pois o mesmo está relacionado à análise do contexto, problemas ocorridos, necessidades de desempenho, prioridades e potencialidades. A mais predominante estrutura para considerar a necessidade de treinamento continua a ser a categorização de análise organizacional, análise de tarefas e análise individual propostas por McGehee e Thayer (1961), conforme descritas a seguir. a) Análise organizacional A Análise Organizacional cujo propósito original era proporcionar informações sobre onde e quando o treinamento era necessário em uma organização foi re-conceituada por Goldstein (1991), como um exame de componentes do amplo sistema que determina se um programa de treinamento pode produzir mudança de componentes no trabalho. Assim, esta análise refere-se ao estudo da organização como um todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo, a operacionalização de seus objetivos, seus recursos humanose seu clima. Tem como propósito básico determinar em que lugar na organização as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e determinar quais as formas de treinamento necessárias. Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organização, ou seja, seus pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma organização pobre exerce influência negativa sobre o desempenho de seus colaboradores. Neste sentido, Gil (1994) aponta que uma acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da organização, a que se deve, quais os fatores que o dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos disponíveis vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da organização. Para o autor, este tipo de análise, por si só, já possibilita o diagnóstico de certa necessidade de treinamento. Isto mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de necessidade de treinamento, tais como: 23 • planos de expansão da organização ou de seus serviços. • mudança de tecnologia e processos de trabalho. • baixa produtividade. • qualidade inadequada da produção. • avarias freqüentes em equipamentos e instalações. • excessos de erros e desperdícios. • elevado número de acidentes. • relações humanas deficientes. • excesso de queixas. • baixo nível de cooperação. • absenteísmo. • entre outros. Assim, a Análise Organizacional é a análise dos princípios, diretrizes e metas institucionais, identificando o ambiente interno, o que está facilitando e/ou dificultando o desempenho atual e desejado, e no ambiente externo, fatores de ordem política, econômica, social e cultural que podem interferir na organização. Esta análise é necessária para que a organização tenha um quadro de efetiva situação com base nos recursos humanos disponíveis para atingir suas metas. Devem participar dessa análise todas as áreas da organização (produção, marketing, administração etc.) e todas as suas unidades (departamentos, seções, gerências etc.). b) Análise de tarefas A Análise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptidões e atitudes necessárias para o desempenho das mesmas. Os avanços tecnológicos podem modificar os requisitos das tarefas que, por sua vez, podem influenciar as competências exigidas. O objeto desta análise é a tarefa em si e não o indivíduo que a desempenha, levando-se em consideração de como as atividades que compõe a tarefa devem ser realizadas e quais os requisitos necessários que o colaborador deve ter para executá-las. Segundo Gil (1994), a Análise de Tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os colaboradores devem 24 apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como o conhecimento, a habilidade e as atividades requeridas. Esta análise é necessária, pois identifica a defasagem existente entre as exigências do cargo e as habilidades do colaborador desse mesmo cargo. Devem participar dessa análise, principalmente o pessoal responsável pela administração de cargos e salários e o pessoal da área de treinamento e desenvolvimento. c) Análise individual Uma análise inadequada do indivíduo pode resultar em treinamento direcionado para um nível inapropriado ou para indivíduos errados. Além de determinar que indivíduos precisam de treinamento, a análise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores possuem os pré-requisitos necessários quanto a atitudes, conhecimentos e motivação para que possam se beneficiar do treinamento. Os indivíduos que têm deficiências básicas de habilidade ou motivação anterior ao treinamento são menos prováveis de ter sucesso, podendo requerer preparação compensatória antes de entrar num programa de treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades de treinamento são: 25 • entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de quem executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas ou não, formais ou casuais, individuais ou em grupo. • entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a percepção dos possíveis problemas solucionáveis por meio de treinamento. • entrevistas de saída com os colaboradores que estão deixando a organização é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas a sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. • questionários, que podem recorrer uma grande variedade de formas e perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem abranger amostras muito significativas ou até toda a população. • avaliação de desempenho, pois através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os colaboradores que vem executando suas tarefas abaixo do nível satisfatório, mas também, averiguar os setores da organização que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento. • reuniões que visam examinar problemas como objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos e mesmo hierarquizar necessidades de treinamento. • exame de índices de RH, através do qual se verifica onde existe evidência de trabalho ineficiente, tais como, turnover elevado, absenteísmo, alto nível de ausência etc.; • indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma indicação dos problemas de desempenho como qualidade do produto, utilização de equipamentos, atrasos na execução, reclamação dos usuários, custos de trabalho e material, desperdícios etc. • mudanças que podem intervir nos programas de treinamento tais como mudanças estruturais, culturais, tecnológicas, políticas de inovação, valores crenças; • grupo de especialistas, com reuniões com elementos de uma área de trabalho, procurando esclarecer os problemas específicos, analisar as possíveis causas e identificar eventuais ações de treinamento. Assim, esta análise é necessária, pois visa identificar os aspectos relacionados a conhecimentos, habilidade e atitudes a serem desenvolvidos, de forma a preparar o servidor para novos desafios ou melhorar a sua performance no trabalho. 26 Deve participar desta análise, principalmente, a chefia imediata do colaborador, pois é necessário observar o mesmo na execução direta ou indireta de sua tarefa e o pessoal da área de treinamento e desenvolvimento. Segundo Carvalho (1999), o fluxo do processo de levantamento de treinamento, pode ser representado conforme figura abaixo: Fluxo do processo de levantamento de necessidades de treinamento. Fonte: Carvalho (1999). O Quadro a seguir, proporciona uma visão mais clara para que se entender os três tipos de análise das necessidades de treinamento. Formas de análise das necessidades de treinamento. 27 Ressalte-se que foram abordados neste item, ainda que de forma sucinta, os aspectos mais importantes que contribuem, sobremaneira, para o êxito no levantamento das necessidades de treinamento. Através deles, as organizações poderão detectar as reais necessidades e, assim, poder implantá-lo da melhor maneira possível, evitando assim perda de tempo, recursos financeiros e materiais. A seguir um modelo de levantamento de Necessidades: 28 29 No que diz respeito à Psicologia Organizacional um programa de treinamento não estará completo até que tenha sido avaliado e a sua eficácia determinada. Na condução da avaliação de um treinamento deve-se atentar para : 1. Os critériosde treinamento são os padrões de comparação para que o psicólogo determine se um treinamento foi eficaz ou não. 2. A avaliação do treinamento deve ser feita nos níveis de treinamento e de desempenho. 3. Um estudo de avaliação bem realizado pode informar se o programa de treinamento está sendo bem sucedido ou não. Remuneração Sistemas de Remuneração e Incetivos dos Recursos Humanos Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella O impacto potencial das mudanças que estão ocorrendo em ritmo acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades às empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrário pode ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prática da organização, observada no modo como as pessoas percebem e sentem em sua relação com a empresa. Se o objetivo é mudar uma organização, ações de reestruturação, enriquecimento de cargos e diminuição de níveis hierárquicos, não adiantarão sem sua sustentação através de planos adequados de remuneração. E é sempre útil lembrar que as pessoas fazem aquilo pelas quais são recompensadas por fazer e não pelo que se apenas se pede que elas façam. E que, só as recompensas eventuais motivam o desempenho aprimorado. 30 Como observa Hipólito (2001), até recentemente as empresas estavam inseridas em contextos relativamente estáveis, com sua competitividade suportada basicamente por sua capacidade de estruturação de tarefas, de padronização e de produção em escala. Mas, atualmente, a competitividade das empresas está determinada mais por sua agilidade em mobilizar esforços e adaptar-se internamente para atender às demandas de clientes cada vez mais exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de mercado e, principalmente, velocidade. Assim sendo, a remuneração deve ser estruturada de modo a reforçar valores, crenças e comportamento que estejam alinhados com as demandas da organização e com seu direcionamento estratégico, deve estimular a busca de aquisição e estruturação de conhecimento e o seu compartilhamento na empresa. A ausência de coerência e justiça nas práticas de remuneração pode levar ao não comprometimento e comprometer a sobrevivência da empresa. Hipólito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa devem ter as seguintes características: • transparência. • clareza. • simplicidade. • flexibilidade. Além disto, deve estar integrado com as demais ações no campo de gestão de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas de capacitação vigentes, práticas de gestão de carreiras, etc.) e com as intenções estratégicas da empresa. Deve também atender às necessidades e anseios da organização e a de seus profissionais, 31 além de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de decisão em nível gerencial. Pode-se facilmente observar a incompatibilidade destas características com as dos sistemas de recompensa centrados em cargos, que nasceram da lógica taylorista-fordista de administração, fundamentadas na padronização, repetição e simplificação de atividades. Com tudo isto, a gestão por competências surge como uma alternativa para sustentar diferenciações salariais. Inicialmente procurava-se remunerar competências entendendo-se as mesmas como um conjunto de repositórios individuais que, necessariamente, não se traduziam em resultados para a organização (principalmente quando se tratavam de posições com níveis muito baixos de padronização e estruturação). Além disto permaneciam abertas questões tais como: • Estão sendo valorizados os aspectos realmente relevantes para a competitividade da empresa no futuro? • Como se pode acompanhar, medir, treinar e certificar determinada competência em situações de trabalho variadas, não rotineiras, repletas de incertezas e por vezes criativas? • Como comparar os salários internos com o mercado de trabalho que, em geral, não adota o conceito remunerar o profissional em função da aquisição de determinados conceitos e habilidades? • Não se estaria encorajando a aquisição de determinados conceitos e habilidades como elemento de diferenciação salarial, incentivando a busca de seu aprimoramento em detrimento da busca de sua aplicação, traduzida em termos de “entrega”? • Não se estaria encorajando a qualificação de profissionais para além da capacidade de absorção da organização e acima das possibilidades de sua folha de pagamentos? Tais objeções levaram à ampliação do conceito de competências, considerada, agora, como os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho. Para balizar as diferenciações salariais a partir do conceito de competências podem ser usados gabaritos ou degraus, já vistos anteriormente, que caracterizem a evolução da complexidade de sua 32 aplicação. As diferenciações entre os níveis de trabalho devem estar bem delimitadas, para que somente indivíduos que agreguem valor dentro de um mesmo nível estejam alocados em uma mesma faixa salarial. A figura exemplifica critérios que podem ser utilizados para sustentar a tomada de decisões referentes à movimentação salarial dos profissionais. Aponta, também, a possibilidade de associar-se a movimentação do profissional de uma faixa salarial para outra (movimentação vertical) à aquisição de maiores responsabilidades, retratada pela “entrega esperada” do profissional em um degrau de complexidade mais alto. Já a movimentação ao longo de uma mesma faixa salarial (movimentação horizontal) deve, alem de estar alinhada ao desenvolvimento do profissional, contemplar uma análise dos recursos disponibilizados pela organização para este fim ( existência de orçamento ). Vantagens da gestão salarial por competências 1. • Alinhamento com diretrizes e valores estratégicos da organização 2. • Sinalização para o que se espera dos profissionais 3. • Durabilidade (diferenciações salariais se apoiam em competências e níveis de complexidade) 4. • Flexibilidade para incorporar aperfeiçoamento e revisões 5. • Estímulo à capacitação 6. • Possibilidade de descentralização das decisões salariais 7. • Baixa pressão sobre a estrutura de salários na implementação 8. • Emergência de um sentimento de justiça Avanço das formas de remuneração variável. Além disto, há vantagens tributárias decorrentes da aplicação da PLR pois, ao contrário do que ocorre com o salário base, sobre os valores 33 pagos a título de PLR não incidem encargos trabalhistas. Os valores pagos podem, também, ser deduzidos como despesa operacional para apuração do lucro real, base sobre a qual é calculado o imposto de renda das empresas. Segundo Rosa (2000), em pesquisa realizada em 1999 pela FIPE (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas) constatou-se que empresas que associavam o pagamento de remuneração variável a algum tipo de indicador (91% das empresas consultadas) o faziam segundo ele fosse o resultado (69%), o lucro (3%) ou a combinação de ambos (19%). Isto aponta para a expectativa de elevação na produtividade e em outros indicadores de desempenho da organização. Espera-se, inclusive, que os valores a serem distribuídos originem-se dos ganhos que a organização obtém com a introdução das práticas de remuneração variável. Hipólito lembra que, em muitos casos, os fatores que acompanham tais indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo (lucro, faturamento, volume produzido, etc. ), deixando de utilizar a prática da PLR como um fator de alavancar e de estimular ações que viabilizem a sobrevivência dasempresas a longo prazo (capacitação do quadro de profissionais, absorção da tecnologia, clima favorável, imagem institucional, etc. O quadro apresentado acima, mostra os principais métodos de remuneração variável e suas características. A participação nos lucros faz com que os empregados sejam mais conscientes sobre o ganho, encoraja a cooperação e o trabalho em equipe, envolve os empregados no sucesso e no crescimento da empresa e proporciona recompensas flexíveis que refletem a real posição econômica da empresa. Em geral os empregados recebem uma bonificação (10-30%) dos lucros da empresa acima de um nível mínimo. Foram realizados 27 estudos econométricos que apontaram para uma produtividade de 3- 5% mais alta nas empresas que dispunham de planos de participação nos lucros. A participação nos resultados proporciona maior cooperação entre os níveis gerenciais e os trabalhadores de modo geral, observando-se 34 um alto nível de confiança, comunicação de ida e volta e harmonia nas relações industriais. Ela favorece um maior envolvimento de todos mediante a utilização de um sistema de sugestões implementado por um comitê formado pelos empregados. Fonte: Adaptado de Hipólito(2001) Os altos níveis de cooperação conduzem ao compartilhamento de informação que estimulam o envolvimento do empregado, o qual se sente estimulado para fazer sugestões que aperfeiçoam a 35 produtividade, a qual, melhorada, conduz a uma bonificação financeira, o que reforça a cooperação. Existem prós e contras quanto a oferta de incentivos através das opções de ações: • os executivos não se beneficiam, a menos que os acionistas o façam. • não há evidência que indique que as opções de ações motivem os executivos a melhorar seu desempenho e sabe-se que até 70% da mudança no preço de ações de uma empresa depende somente das mudanças no mercado como um todo e não do desempenho da empresa. Ao oferecem incentivos aos empregados de nível mais baixo as empresas buscam motivar os trabalhadores, mantê-los focados em metas específicas e compartilhar com os mesmos os sucessos na organização. Entretanto, os empregados temem que se ganharem muito, a gerência irá cortar os valores de prêmio ou aumentar os padrões de carga de trabalho; pensam que se eles produzirem muito acabarão perdendo o emprego e os trabalhadores mais velhos, sentindo-seameaçados pelos mais jovens, acabam estabelecendo tetos para a produção. Uma decisão importante na implementação da remuneração variável é a da escolha entre trabalhar com indicadores individuais de desempenho ou com indicadores coletivos. Incentivos para equipes são apropriados quando os trabalhos são interrelacionados. Eles visam melhorar a produtividade; elevar a moral, passando aos empregados o sentido da participação e de identificação com a empresa; podem gratificar a mão de obra indireta (transporte de suprimentos e materiais, manutenção de equipamentos); encorajam a cooperação e não a competição entre os trabalhadores. Algumas desvantagens são apontadas na aplicação de incentivos para equipes: se a equipe produzir muito a gerência pode fazer cortes no quadro de empregados e eles podem não ficar motivados para aumentar mais sua produção; os trabalhadores podem não ver suas contribuições individuais para a produção da equipe, desmotivando- 36 se , e pode também surgir competição entre equipes, negativas para a empresa. O cuidado a ser tomado quando da introdução da prática variável de remuneração consiste na coerência global entre as ações de recompensa, o discurso organizacional e aquilo que a organização busca e valoriza. Modalidades de Remuneração Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem procurado fazer inventários das formas de remuneração do trabalho empiricamente observadas no setor saúde. No inventário feito pelo Sindicato Médico do Uruguai (in Seixas, 1994 e Girardi, 1997), são relacionadas as seguintes modalidades de remuneração: • Pagamento direto de honorários livremente negociados entre o provedor (o profissional) e o cliente (o paciente) sem a intervenção de terceiro pagador. • Pagamento na base de uma tabela de valores de atos, serviços e procedimentos. • Os valores são preestabelecidos por terceiros (que tanto podem ser a corporação profissional como a corporação seguradora). • Pagamento por caso ou diagnóstico, independente do numero e tipo de atos ou “serviços”, visitas ou atendimentos realizados. • Pagamento por capitação (por pessoa registrada ou convencionalmente assinada). • Pagamento de salário por tempo fixo. • Pagamento de um salário misto: parte fixa por tempo e parte variável, por ato ou procedimento realizado. • Pagamento de remuneração variável em função de volume e qualidade de atos e procedimentos. Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde – CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes modalidades de vínculo empregatício nas Secretarias Estaduais de Saúde: Regime Jurídico Único - modalidade vinculação própria dos 37 servidores públicos estatutários disciplinada pela lei 8.112, de 11/12/90 (Brasil, 1990). Caracteriza - se por propiciar caráter permanente e estável ao funcionalismo, democratizar a oportunidade de ingresso e garantir direitos trabalhistas. Entretanto, traz no seu bojo normas rígidas que não levam em conta as especificidades do setor saúde além de exigir o estabelecimento de Planos de Cargos Carreiras e Salários próprios para o setor. Tais planos, ou não existem, dificultando processo de progressão funcional, ou tornam - se obsoletos rapidamente, gerando desmotivação nos servidores. Observa - se nesta modalidade de vínculo àqueles de caráter próprio de determinada esfera de governo ou os que são cedidos de uma esfera à outra. Regime Celetista - modalidade em que a relação entre o trabalhador e a organização é regida pela Consolidação da Legislação Trabalhista1. Caracteriza - se por livre ingresso na organização, mediante contrato em carteira de trabalho, direitos trabalhistas, instabilidade no emprego, e flexibilidade para a organização complementar seu quadro de pessoal. Contratação Comissionada - modalidade para contratar pessoal do quadro institucional ou pessoal externo para cargos de livre provimento. Observa - se que esta forma de contratação está associada com indicações para cargos de confiança e atrelada a indicação política,favorecendo a descontinuidade das ações nos períodos de mudanças de governo. Em contrapartida possibilita a incorporação de pessoal com experiências de outras organizações que podem ser enriquecedoras e dinamizadoras para a instituição. Entretanto, a falta de estabelecimento de critérios técnicos, em certas situações, pode comprometer a qualidade do exercício da função. Terceirização - Modalidade alternativa para contrato de grupos profissionais, empresas, ou outros órgãos para atividades específicas. Caracteriza - se pela facilidade de contratação para atividades ou que representam carências dos serviços, ou atividades de custo elevado ou ainda de difícil gerenciamento pela organização. Apresenta dificuldades relacionadas a avaliação da qualidade técnica, da negociação de preços e a possibilidade de formação de monopólios. Credenciamento - modalidade de credenciar profissionais autônomos para complementar o quadro da organização. Caracteriza - se pela ausência de vínculo empregatício com a instituição e conseqüente diminuição do gasto com pessoal, descompromisso com a missãoda organização e fragmentação da assistência. Nesta 38 modalidade a remuneração é dada por atos ou procedimentos produzidos segundo uma tabela adotada pela organização. Contrato individual de prestação de serviços - modalidade de contratação para atender necessidades esporádicas e de curto prazo. Caracteriza - se pela ausência de vínculo com a organização e independe de medidas burocráticas para sua efetivação; favorece a alta rotatividade e a descontinuidade das ações. Bolsa de trabalho - modalidade de contratação por período limitado de estudantes para estágio remunerado. Na maioria das vezes implica em necessidade de manutenção de supervisão por parte dos profissionais habilitados. Estas modalidades de vínculo apresentam as seguintes variações nas formas de remuneração do trabalho: Salário definido por cargo e função: normalmente organizado em Plano de Carreira, o escalonamento de cargos de modo ascendente, disposto hierarquicamente, em classes, com atribuições que variam de complexidade, em uma estrutura e desenvolvimento único. Entende - se por cargo, um conjunto de atividades, atribuições e responsabilidades de uma organização, substancialmente iguais quanto a natureza da atuação desempenhada por um grupo de categorias profissionais. Alguns planos adotam cargos relacionados às categorias profissionais, como por exemplo, o cargo de psicólogo corresponde à categoria profissional de psicológo. Outros, agrupam num mesmo cargo diversas categorias seja por nível de escolaridade ou por similaridade de funções. Por exemplo, cargo Técnico de Saúde englobando categorias como médico, enfermeiro, nutricionista, psicólogo, dentista, etc. A implantação de um plano de carreira objetiva a assegurar a evolução permanente do trabalhador na carreira valorizando o mérito e ou o tempo de serviço. Estimula o aperfeiçoamento e a pesquisa, valorizando o servidor e buscando a melhoria da qualidade do serviço. Assim o sistema de remuneração está relacionado com o cargo estabelecidos pela empresa os níveis salariais básicos e os demais acréscimos que o plano contemple como por exemplo anuênios, triênios, acréscimos por titulação dentre outros. 39 Salário variável por produtividade e qualidade: As empresas podem estabelecer uma remuneração básica fixa e oferecer a possibilidade do trabalhador acrescer um plus a esta remuneração por um sistema de incentivos à produtividade ou, simplesmente toda a remuneração estar em função da produção do trabalhador. No setor saúde usualmente encontramos: Pagamento por procedimento – é o pagamento atribuído a uma tabela de procedimentos pré - estabelecida onde o valor estipulado representa uma média do custo entre o maior e o menor valor de um determinado procedimento. Ex: Consulta Pagamento por resultado - é aquele onde a remuneração está associada a resultados esperados. São determinadas metas de cobertura ou indicadores de qualidade de um determinado serviço. Pagamento por capitação livre - o pagamento está vinculado ao número de pessoas atendidas por um determinado serviço independentemente dos procedimentos a serem executados. Pagamento por caso ou diagnóstico - a remuneração é definida pelo diagnóstico. O valor será atribuído ao custo médio de um determinado caso. Por exemplo um diagnóstico empresarial, diagnóstico psicopedagógico. Formas mistas - que promovem um mix entre procedimentos e resultados ou ainda captação e resultados Lee (1990), ao discutir a questão do controle de custos, base dos objetivos racionalizadores da assistência médica hospitalar nos Estados Unidos naquele momento, classifica assim as diferentes formas de remuneração do trabalho médico: • pagamento por ato ou procedimento. • pagamento por caso ou diagnóstico. • pagamento por capitação. • pagamento baseado em tempo. Entretanto, numa perspectiva pragmática, todas essas modalidades 40 podem ser reduzidas a dois sistemas básicos, que agrupariam os diversos tipos. No primeiro sistema o tempo é a base de pagamentos: corresponde ao salário. No segundo, a ênfase é no pagamento por produtos ou resultados que podem ser expressos em termos de ato, caso tratado ou pessoa atendida. As formas mistas se situam entre esses dois sistemas. Motivação A motivação tem estreita relação com a participação. Entende - se por motivação “qualquer estado orgânico que mobiliza atividade de forma seletiva e orientada em relação ao ambiente. (...) Assim, os problemas teóricos de motivação tem a ver com os inter- relacionamentos de impulso e incentivo” (Silva e col., 1986). Os incentivos financeiros não podem explicar na totalidade a motivação das pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de Herzberg (1987) está na base uma relação direta do trabalhador com sua atividade e produção. A organização deve promover oportunidades para que o indivíduo se sintam competentes e sejam reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 apud Seixas, 1996). A revisão das teorias de motivação no trabalho mostra que deve – se atentar para os elementos do contexto e os fatores individuais. Certas situações favorecem a adoção de comportamentos que vão no sentido dos interesses da organização enquanto outros desencorajam o engajamento dos trabalhadores (Dolenec, 1995). As condições favoráveis à emergência de um aumento de produtividade são em grande parte atendidas quando o conteúdo do trabalho é suficientemente complexo, quando apresenta desafios, quando permite utilizar o julgamento do trabalhador, quando oferece chance de desenvolvimento. Ao contrário, a presença de regras detalhadas e o caráter rotineiro de numerosas atividades desencorajam a motivação e a performance (Gortner e cols., 1993; Gutierrez, 1986). Estudo sobre satisfação no trabalho, realizada em 1993 numa amostra de 2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou 41 que, entre as principais razões para os empregados realizarem ou assumirem seus trabalhos estavam, principalmente a abertura nas comunicações (65%), o efeito na vida familiar (60%), a natureza do trabalho (59%), a qualidade da gestão (59%) e a supervisão (58%). Outros fatores, entre 55% e 40% na pesquisa, incluíam o controle sobre o conteúdo de trabalho, o ganho de novas habilidades, a segurança de trabalho, a qualidade de colega de trabalho, a localização de trabalho, as políticas de suporte familiar e os benefícios adicionais. Neste mesmo estudo, a satisfação pessoal por estar fazendo um bom trabalho representou 52% das respostas sobre o significado do sucesso. Incentivos O conjunto de mecanismos de compensação do trabalho pode ser definido como sistema de incentivos. Como a principal forma de remunerar o trabalho é por salário, este passou a significar “o preço dos serviços do trabalho” (Silva, 1986). Além dos salários, outros mecanismos vem sendo aprimorados para incentivar e fixar mão de obra escassa ou especializada. Particularmente, nos locais ou setores nos quais a crise de emprego ainda não se mostra expressiva, pode - se encontrar empresas que oferecem vantagens adicionais, como forma de captar profissionais especializados. Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, dão a ilusão de que se confundem com o automatismo do mercado (Campos, 1995). A questão dos incentivos pressupõe uma autoridade que, precavida e vigilante, pretenda que os atores possam reagir ou comportar- se de acordo com algum objetivo predeterminado. A teoria dos incentivos pressupõe, assim, uma relação de subordinação ou domínio entreo incentivado e o incentivador. Segundo Gray (1997), as principais questões e tendências sobre incentivos podem ser assim sintetizadas: • O modo que os sistemas de recompensa são fixados afetará o comportamento do empregado e as negociações sobre salários, horas 42 e condições de trabalho. • Muitos sistemas de recompensa têm suas raízes nas pesquisas da ciência do comportamento, enquanto outros não. • Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de motivação parecem ser planos de carreira, gainsharing (participação nos lucros), administração participativa e sistemas de sugestão. • Outros sistemas de recompensa são também importantes se os empregados têm necessidades de melhorar a segurança no trabalho e aumento no reconhecimento; • Não há nenhum sistema de recompensa perfeito. • Cada grupo de empregados e cada situação deve ser avaliado em seus próprios méritos. A mistura certa de sistemas de recompensa deve ser achada para cada situação. • Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na satisfação de trabalho não tem sido um enfoque principal nas negociações e na gestão do trabalho. Benefícios Além dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais como bonificações e aumentos por mérito existem os benefícios, uma espécie não monetária de remuneração, que os empregados recebem apenas por pertencerem à empresa. Normalmente, eles visam conferir um maior nível de segurança aos funcionários e suas famílias, protegendo-os de riscos diversos. Eles são conferidos geralmente em formas de planos, sendo casos típicos os planos de saúde e de aposentadoria. Alguns benefícios são obrigatórios por lei. No caso brasileiro, todas as empresas devem, por exemplo, oferecer vale-transporte aos funcionários. Além dos casos gerais, há outras obrigatoriedades que são estabelecidas nas convenções coletivas. Assim, algumas 43 categorias têm direito a planos médicos, vale refeição, plano odontológico, cestas básicas, e assim por diante. As organizações podem, obviamente, oferecer benefícios não- obrigatórios. Nesse caso, devem verificar quais os tipos que são mais significativos para os seus funcionários. Segundo Robbins & Finley (1997), existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas, cuja ênfase é eminentemente individualista. É importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefícios em termos da atração e da manutenção de funcionários. Na hora de optar por uma determinada empresa, muitos candidatos levam bastante em conta o pacote de benefícios que a empresa oferece. Empresas atentas a esse fato encontram nos benefícios uma importante ferramenta de recrutamento. Igualmente importante é o papel fidelizador dos benefícios. Muitos funcionários permanecem ligados à empresa pela segurança que um bom pacote de benefícios pode trazer. Com efeito, algumas empresas dão foco especial à fidelização, criando benefícios específicos para pessoas com um determinado tempo de empresa. As considerações anteriores revelam o aspecto estratégico da administração de benefícios e a necessidade de que ela esteja harmonizada com outras políticas de recursos humanos, como a remuneração e o recrutamento. Para que uma estratégia de benefícios seja eficiente, ela deve levar em conta as características específicas da força de trabalho, a cultura e a estratégia geral da organização. Uma empresa que valorize a inovação, a tomada de riscos e o espírito empreendedor provavelmente não optará por 44 benefícios que estimulem uma longa e segura permanência na empresa. Outra empresa que decidiu competir através de uma estratégia de preços baixos não poderá dar-se ao luxo de oferecer um pacote caro de benefícios que resulte em alto custo. Estabelecer uma estratégia de benefícios implica, então, em fazer escolhas a respeito de quanto e que tipos de benefícios oferecer. Uma interessante tendência na área é oferecimento de benefícios flexíveis. Nessa modalidade, os benefícios são oferecidos a La Carte, devendo cada funcionário escolher o seu pacote dentro de certos limites. Tal sistema leva em conta a diversidade entre os funcionários e pode ser muito positivo enquanto promotor de autonomia e satisfação. Motivação e Trabalho em Equipe Adaptado de:As teorias de Motivação Humana e sua contribuição para a empresa humanizada - Marcos Bueno O que é Motivação A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos. Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação ou seria automatização segundo CASTRO (1996). 45 Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação. Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6 e 1989). O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem e movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será 46 possível reconhecer alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7). A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades. A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivaçãoé interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada. O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da Revolução Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direção aos objetivos da organização, tornando-os colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nas organizações a partir de uma análise das correntes que surgiram e que são apresentadas esquematicamente no quadro abaixo: 47 O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele parte da premissa de que a motivação (que, por sua vez, é o que determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si mesma determinada por um impulso genérico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe, provavelmente, se está com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela não mais determina o comportamento (ao menos, até que ela apareça novamente). Maslow postula que alguns tipos de necessidades são qualitativamente diferentes entre si- a necessidade de comer é diferente da necessidade de tornar-se presidente de um país 48 etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades do ego e as necessidades de auto-realização (ou auto-atualização). Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de necessidades estão dispostas numa hierarquia, desde as necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiológicas) até aquelas de mais alta ordem (as de auto-realização): esta hierarquia ou ordenação das necessidades determina a prioridade que estará em vigência, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado momento, insatisfeito. Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer insatisfeita. A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma coisa poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que o motivador é um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção a ação. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano. 49 Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de autorealização dos indivíduos. Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas. Como pontos criticáveis, pode-se citar: • a difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas. • a impossibilidade da padronização do comportamento humano. As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. 50 Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano. Teoria dos Fatores de Herzberg No quadro apresentado, pode-se observar a relação entre cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível distinguir as correntes que realmente geram motivação, ou seja, que contemplam a satisfação das necessidades de estima e/ou auto- realização, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfação. Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, lecionou no Antioch College, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais conforme quadro abaixo. O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições(negativos) pela não realização. Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a 51 mantém continuamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Estes fatores (profundos e estáveis ), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg são: Relação Inexistente : Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard, 1986, p.77). Quadro : Práticas Administrativas Que Geram Motivação 52 Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental. Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradável. Como
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