Resumo Fundamentos de Excelência em Operações

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Resumo Fundamentos de Excelência 
em Operações 
 
SLACK 
Capítulo 1: Administração da produção 
A essência da administraçã 
o da produção é produzir e disponibilizar produtos e serviços que satisfaçam as exigências do 
mercado. 
Todas as operações produzem produtos e serviços através da transformação de entradas em 
saídas, o que é chamado de modelo INPUT OUTPUT. 
Input: 
Recursos transformadores: consumidores, instalações, pessoal 
Input de recursos de transformação, consistem em recursos que agem sobre os recursos 
transformados 
Output: 
Consumidores, materiais, informações 
Dentro de uma operação, os mecanismos que transformam inputs em outputs são chamados 
de processos. Processos são o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos 
e serviços 
Processos produtivos possuem características diferentes: embora as operações sejam similares 
entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, elas diferem 
em alguns aspectos, quatro dos quais são particularmente importantes: 
1) Volume de output 
2) Variedade do output 
3) Variação da demanda do output 
4) Grau de visibilidade que os consumidores possuem da produção do output: visibilidade 
significa o quanto das atividades de uma operação é percebida pelo consumidor. Em 
geral, operações de processamento de materiais estão mais expostas ao clientes 
Capítulo 2: Papel estratégico e objetivos da 
produção. 
Papel da função da produção: agregar competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão à frente dos 
concorrentes no futuro. 
 
Quatro ​estágios da contribuição da produção​: a habilidade de qualquer operação de exercer 
seus papéis na organização pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou 
aspirações organizacionais. Este modelo é usado para avaliar o papel e a contribuição da 
função produção 
 
- Estágio 1​: neutralidade interna: a função produção está segurando a empresa quanto À 
sua eficácia competitiva, de tal modo que o cenário ideal seria passar despercebida ( 
internamente neutra), pois quando isso ocorre, ela não contribui para o insucesso da 
empresa. 
 
- Estágio 2​: Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do estágio 1 é a 
função produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares fora 
do mercado (sendo externamente neutra), isso pode não conduzi-la imediatamente à 
primeira divisão de empresa do mercado, mas ao menos pode leva-la a comparar seu 
desempenho ao da concorrente e a tentar adotar melhores práticas. 
 
- Estágio 3​: apoio interno: a operação no estágio 3 está entre as melhores de seu 
mercado, ainda assim aspira a ser, a melhor do mercado. Isso é atingido obtendo uma 
visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo 
os recursos de produção apropriados. A produção está tentando dar apoio interno ao 
fornecer uma estratégia de operações respeitável. 
 
- Estágio 4​: apoio externo: uma empresa do estágio 4 vê a função produção como 
provedora da base para seu sucesso competitivo, a produção olha para o longo prazo. 
Ela consegue prever as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de insumos e 
desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições futuras do 
mercado. A produção no estágio 4 é inovadora, criativa e proativa. 
 
5 objetivos do desempenho: 
 
1) Qualidade: ​exerce a maior influência na satisfação ou insatisfação do consumidor. 
Quanto menos erros em cada processo de operação, menos tempo será necessário 
para a correção e com isso menor os custos. Qualidade aumenta a confiabilidade 
 
2) Velocidade da operação interna:​ a resposta rápida aos consumidores externos é 
auxiliada sobretudo pela rapidez na tomada de decisão e na movimentação de materiais 
e das informações internas da operação. A velocidade é importante no sentido de 
reduzir estoques, velocidade reduz riscos. 
 
3) Confiabilidade:​ significa fazer as coisas em tempos para os consumidores receberem 
seus bens exatamente quando necessários. É interessante ressaltar que o critério 
confiabilidade só pode ser julgado após o produto ou serviço ter sido entregue, 
entretanto no decorrer do tempo confiabilidade pode ser mais importante do que 
 
qualquer outro critério na hora de optar por escolher o mesmo produto/serviço ou não. 
Confiabilidade economiza tempo, e contribui para a estabilidade 
 
4) Flexibilidade:​ significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma( flexibilidade 
de produto, volume, composto e de entrega) 
Um dos efeitos externos benéficos da flexibilidade de uma operação é a maior 
habilidade de uma operação de fazer coisas diferentes para diferentes consumidores, 
desta forma alta flexibilidade fornece a habilidade de produzir uma variedade alta de 
produtos e serviços. ​Agilidade ​é a combinação de todos os cinco objetivos de 
desempenho, especialmente flexibilidade e velocidade. Agilidade significa responder às 
exigências do mercado ao produzir produtos e serviços novos ou não, de forma rápida e 
flexível. Flexibilidade agiliza a resposta e gera economia de tempo, ao mesmo tempo 
que aumenta a confiabilidade. 
 
5) Custo:​ para empresas que concorrem diretamente em preço, custo é o seu principal 
objetivo de produção 
 
Capítulo 4: Projeto de Processos 
Atividade de Projeto ​é conceber aparência, o arranjo e a estrutura de algo antes de 
construí-lo. 
O objetivo geral da atividade de projeto de processos é atender às necessidades do consumidor 
ao proporcionar níveis adequados de qualidade, flexibilidade, custo, e confiabilidade. 
Ele é afetado por duas características principais da operação: a variedade e o volume do que é 
processado. O conceito de tipos de processo resume como estes quesitos (volume e variedade) 
afetam o projeto geral do processo. Eles são: 
 
A - Operações em manufaturas 
 
1) Processos de projeto:​ são os que lidam com produtos discricionários, usualmente 
bastante customizados. O período de tempo para fazer o produto/serviço é longo, assim 
como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Além disso, as 
atividades envolvidas na execução do produto podem ser mal definidas e incertas, às 
vezes modificando-se durante o próprio processo de produção. Exemplos são a 
construção de navios, construção de um prédio e a instalação de sistemas de 
computadores. 
 
2) Processos de jobbing:​ também lidam com variedade muito alta e baixos volumes, 
porém, neste tipo, os produtos que são processados devem compartilhar os recursos de 
operação com diversos outros. Exemplos são engenheiros especializados, mestres 
 
ferramenteiros, restauradores de imóveis e alfaiates que trabalham sob encomenda. 
 
3) Processos em lotes ou bateladas:​ estes frequentemente podem parecer-se com os de 
jobbing mas os em lotes/bateladas não possuem o mesmo grau de variedade que 
esses. Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, é 
produzido mais do que uma unidade. Dessa forma, cada parte da operação tem 
períodos em que se está repetindo, pelo menos enquanto o lote/batelada está sendo 
processado. Exemplos de processos em lotes compreendem manufatura de 
máquinas-ferramentas, a produção de alguns alimentos congelados especiais e a 
manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como 
automóveis. 
 
4) Processos de produção em massa:​ são aqueles que produzem bens em alto volume e 
variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do 
projeto do produto. Uma fábrica de automóveis pode, por exemplo, produzir milhares de 
variantes de carros se todas as opções de tamanho, cor, equipamentos extra, etc. forem 
considerados. Entretanto, ela (operação) é, neste caso, essencialmente uma operação 
em massa pois as diferentes variantesde seu próprio produto não afetam o processo 
básico de produção. Como exemplos podemos citar uma fábrica de automóveis, fábrica 
de aparelhos de televisão e a produção de DVDs. 
 
5) Processos contínuos:​ eles situam-se um passo além dos processos de produção em 
massa, pelo fato de operarem em volumes maiores e terem variedade ainda mais baixa. 
Normalmente operam por períodos mais longo e, às vezes, são literalmente contínuos 
no sentido de que os produtos são inseparáveis e produzidos num fluxo ininterrupto. 
Exemplos de processos contínuos são refinarias petroquímicas, centrais elétricas, 
siderúrgicas e algumas fábricas de papel. 
 
B - Operações no varejo 
 
1) Serviços profissionais:​ são definidos como organizações de alto contato, em que os 
clientes despendem tempo considerável no processo do serviço. Estes serviços 
proporcionam altos níveis de customização e o processo do serviço é altamente 
adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes, exigindo considerável 
poder de discricionariedade. Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, 
em vez de equipamentos, com ênfase em como o serviço é prestado em vez de no que 
é fornecido. Alguns exemplos são consultores, auditores, cirurgiões e advogados. 
 
2) Lojas de serviços:​ são caracterizados por níveis de contato com o cliente, customização, 
volume de clientes e liberdade de decisão do pessoal, que as posiciona entre os 
serviços profissionais e os serviços de massa. O serviço é proporcionado por meio de 
combinações de atividades nos escritórios da linha de frente e da retaguarda. Exemplos 
são bancos, lojas em ruas comerciais, operadores de excursões de lazer, escolas, 
 
hotéis e agentes de viagem. 
 
3) Serviços de massa:​ compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de 
contato limitado e pouca customização. Esses serviços podem ser baseados em 
equipamentos e orientados para o “produto”, com a maior parte do valor adicionada no 
escritório de retaguarda e relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo 
pessoal da linha de frente. Exemplos incluem supermercados, aeroportos, emissoras de 
televisão, serviço de polícia e centrais telefônicas. 
 
Capítulo 6: Projeto da Rede de Suprimento 
O​ Projeto da Rede​ consiste da definição dos objetivos estratégicos da rede de suprimento e 
engloba: arranjo físico e fluxo; tecnologia de processo; projeto de produtos e serviços; projeto 
de trabalho. 
A ​Perspectiva da Rede ​consiste em definir a operação no contexto de todas as outra 
operações com as quais interage (relações cliente-fornecedor): 
a) Rede Imediata de Suprimentos - fornecedores e clientes que têm contato direto com a 
operação e; 
b) Rede Total de Suprimentos - fornecedores e clientes de todas as camadas 
 
A adoção de uma rede de suprimentos bem definida é importante pois: 
1. Ajuda a compreender a competitividade: olhar além da relação imediata com 
fornecedores e clientes. 
 
2. Ajuda a identificar elos significativos na rede: identificação das partes de rede que 
contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais 
(análise a lado montante e jusante da rede). 
 
3. Ajuda a focalizar questões de longo prazo: identificação e manutenção do elo fraco da 
rede (perspectiva de longo prazo auxilia na posição competitiva dos envolvidos). 
 
Decisões de Projeto da Rede de Suprimentos: 
- Configuração da rede: influência da operação produtiva e análise da decisão de 
integração vertical (terceirização); 
 
- Decisões de localização: localização de cada operação da parte da rede pertencente à 
empresa; 
 
- Decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo: tamanho, questões de 
expansão, análise da capacidade de demanda, etc. 
 
 
A ​Configuração da Rede de Suprimentos​ consiste da avaliação da viabilidade e estratégias 
com relação aos seguintes itens: 
● Desintermediação: estabelecimento de contato direto com clientes de clientes e 
fornecedores de fornecedores → novos elos; 
 
● Competição: relação entre fornecedores, consumidores, concorrentes e 
complementares → levar em consideração as necessidade do consumidor e o valor do 
fornecedor (indica o valor de uma rede como um todo); 
 
● Integração Vertical: é o grau e extensão de propriedade que uma organização tem, na 
rede da qual faz parte. Pode-se considerar componentes ou atividades individuais 
(decisão de “fazer ou comprar”) ou a propriedade de toda a organização (“integração 
vertical”). Três fatores a serem levados em consideração neste item são a) ​Direção ​- 
integração vertical a montante ou upstream (estratégia de expandir-se no lado do 
fornecimento da rede) integração vertical a jusante ou downstream (estratégia de 
expandir-se para o lado da demanda); b) ​Amplitude ​- nível de integração (decisões de 
integrar muito ou pouco); e c)​Equilíbrio entre etapas​ - exclusividade do relacionamento 
entre as operações. 
Além disso, existe a decisão entre integrar verticalmente ou terceirizar: 
- Decisão acerca do fornecimento interno ou terceirizado envolve perspectivas dos 
objetivos de desempenho apropriados e competição de forma eficaz no mercado 
(melhor desempenho em quesitos importantes para clientes e fornecedores, 
como qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo). 
- A decisão de terceirizar engloba os objetivos de desempenho e a importância 
estratégica a longo prazo de certa atividade (desempenho, habilidades e 
conhecimento especializado são fatores a se considerar); 
 
O projeto da rede de suprimento também envolve decisões com relação à ​Localização da 
Capacidade: 
- Decisões de localização normalmente terão efeito nos custos de produção e habilidade 
de servir clientes. Decisão difícil de ser revertida devido aos custos de mudança 
envolvidos. 
 
- Razões para decisões de localização: 
- Alterações na demanda: mudança de localização pode ser causada por 
alterações na demanda de consumidores. 
- Alterações no suprimento: alterações no custo, ou disponibilidade, do 
suprimento de insumos para a operação (verificação de alternativas similares e 
mais baratas). 
 
- Objetivos da decisão de localização: Atingir um equilíbrio adequado entre três objetivos 
relacionados que são.. 
 
- … custos espacialmente variáveis (algo se altera com a localização geográfica) 
da operação; 
- … o serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes; 
- … a receita potencial da operação; 
 
- Hipótese: quanto melhor o serviço da operação prestado a seus clientes, tanto melhor 
será o seu potencial para atrair clientes e, consequentemente, gerar receita e 
preocupação em minimizar os custos espacialmente variáveis e maximizar as 
receitas/serviços ao cliente. 
 
Influências do lado da oferta 
- Custos da mão-de-obra (indicadores como “custo por hora” e “custo unitário”, sendo 
este último relevante para identificação de efeitos de produtividade); 
- Custos de terreno (custo da aquisição de terreno pode ser fator relevante para decisão 
de localização); 
- Custos de energia (dependendo da operação, disponibilidade de energia relativamente 
barata é levada em consideração); 
- Custos de transporte (é considerado um fator do lado da oferta, porque, quando a 
localização muda, alteram-se os custos de transporte. Proximidade em relação às fontes 
de suprimentos domina a decisão de localização quando o custo do transporte dos 
insumos é alto ou dificil); 
- Fatores da comunidade: influenciam os custos de uma operação e que derivam do 
ambiente social, politico e economico do local 
 
Influencias do lado da demanda 
 
- Habilidade da mão-de-obra 
- Adequação do local em si (locais diferentes possuem características intrínsecas 
diferentes que podem afetar a habilidade de uma operação em atender a seus clientes e 
gerar receitas); 
- Imagemdo local (reputação advinda da localização); 
- Conveniencia para os clientes (um dos fatores mais importantes, a localização 
determina o esforço que os clientes devem despender para utilizar a operação); 
 
Técnicas de localização 
- Pontuação Ponderada 
- Método do centro de gravidade 
 
 
Capítulo 7: Arranjo Físico e Fluxo 
Diz respeito ao posicionamento físico dos seus recursos transformadores (empregados, 
máquinas, instalações) na operação produtiva e determina o fluxo físico dos recursos 
transformados (bens, informações e pessoas). Possui quatro tipos: 
 
- Arranjo Físico Posicional ou Fixo:​ é aquele em que o produto, ou seja, o material a 
ser transformado, permanece estacionário em uma determinada posição e os recursos 
de transformação se deslocam ao seu redor, executando as operações necessárias. 
Este arranjo é utilizado quando, devido ao porte do produto ou à natureza do trabalho 
não é possível outra forma de arranjo. São dois os casos básicos em que o arranjo por 
posição fixa é amplamente utilizado: 
 
- Quando a natureza do produto, como peso, dimensões e/ou forma impedem 
outra forma de trabalho: projetos de grandes construções, como estradas, 
arranha-céus, pontes, usinas hidrelétricas, construção em estaleiros, atividades 
agropecuárias, atividades de extrativismo; 
 
- Quando a movimentação do produto é inconveniente ou extremamente difícil. 
Este é o caso de cirurgias, tratamento dentário, trabalhos artesanais como 
esculturas e pinturas, montagem de equipamentos delicados ou perigosos etc. 
 
 
 
- Arranjo Físico Funcional (por processos): ​O arranjo físico por processo agrupa, em 
uma mesma área, todos os processos e equipamentos do mesmo tipo e função. Por 
isso, é conhecido também como arranjo funcional. Este arranjo também pode agrupar 
em uma mesma área operações ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos 
 
se deslocam procurando os diferentes processos de cada área necessária. É um arranjo 
facilmente encontrado em prestadores de serviço e organizações do tipo comercial. Os 
exemplos são inúmeros: Hospitais, Serviços de confecção de moldes e ferramentas, 
Lojas comerciais etc 
. 
 
- Arranjo Físico por Produto: ​Neste tipo de arranjo as máquinas, os equipamentos ou 
as estações de trabalho são colocados de acordo com a seqüência de montagem, sem 
caminhos alternativos para o fluxo produtivo. O material percorre um caminho 
previamente determinado dentro do processo. Este arranjo permite obter um fluxo rápido 
na fabricação de produtos padronizados, que exigem operações de montagem ou 
produção sempre iguais. Neste tipo de arranjo, o custo fixo da organização costuma ser 
alto, mas o custo variável por produto produzido é geralmente baixo, caracteriza-se 
como um arranjo físico de elevado grau de alavancagem operacional. É um arranjo 
muito utilizado pela indústria e também por algumas organizações prestadoras de 
serviço. Alguns exemplos são Indústrias montadoras, alimentícias, frigoríficos, serviço 
de restaurante a quilo, entre outros. 
 
 
 
 
- Arranjo Físico Celular: ​ O arranjo físico do tipo celular procura unir as vantagens do 
arranjo físico por processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. A célula de 
manufatura consiste em arranjar em um só local, conhecido como célula, máquinas 
diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da célula 
buscando os processos necessários, porém o deslocamento ocorre em linha. Alguns 
exemplos são lanchonete de supermercado, shopping de lojas de fábrica, feiras e 
exposições, entre outros 
 
 
 
 
Resumindo as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos temos: 
 
 
 
 
Importância do fluxo físico 
a) Nas operações: 
- Maior produtividade na tarefas e procedimentos; 
- Economia de tempo e recursos empregados; 
- Minimização de custo dos fluxos e de movimentações internas de recursos e materiais; 
- Maior organização e padronização dos fluxos de recursos, materiais ou clientes; 
- Maior qualidade do produto e serviço; 
- Maior ergonomia nas condições de trabalho; 
- Melhoria no atendimento e satisfação do cliente; 
 
 ​b) Na competitividade: 
- Custo (redução de custos com fluxos e movimentações de materiais e produtos 
acabados); 
- Tempo (reduzir o tempo de atravessamento dos fluxos ou clientes e agilizar os prazos 
de entrega de produtos ou liberação dos clientes); 
- Qualidade dos produtos e no atendimento dos clientes; 
- Garantia de qualidade nos processos produtivos e maior ergonomia e qualidade de vida 
no trabalho); 
- Flexibilidade e responsividade no atendimento de demandas dinâmicas em volume e 
variedade; 
 
Princípios de elaboração do fluxo físico: 
- Evitar ou minimizar cruzamentos de fluxos de máquinas, produtos, empregados e 
materiais 
 
- Evitar retornos ou várias passagens de um fluxo no mesmo ponto 
- Aproximar áreas com intenso fluxo entre elas 
- Distanciar áreas de baixa compatibilidade nas condições de operação 
- Maximizar exposição de produtos ao cliente 
- Clareza e precisão na informação da sequência do fluxo 
- Indicar área para circulação de matérias primas, pessoas e insumos 
- Idem para armazenagem de matérias primas, partes em processo, pessoas, etc. 
- Utilizar com vantagem a 3ª dimensão 
- Garantir acesso a agua, energia, gases industriais, etc. nos pontos necessários 
- Assegurar espaço e acesso à infraestrutura onde requerido 
- Garantir acesso para limpeza e manutenção 
- Garantir a segurança das atividades para pessoas e equipamentos 
- Permitir alterações decorrentes de mudanças na natureza, volume ou variedade das 
atividades realizadas 
 
 
 
 
 
 
 
Gaither e Fraiser- Cap 6 
 
A decisão de localização​ pode se dar em vários níveis: País, região, comunidade, etc. 
A primeira questão a ser resolvida é a questão Internacional x Doméstica. 
Essa decisão é influenciada por fatores políticos e econômicos, como estabilidade política, 
câmbio, custos de matéria prima e mão de obra, etc. 
Em seguida, temos a decisão regional, abordando fatores concentração de clientes, custos de 
terras, disponibilidade de materiais e sistemas de transporte. Dentro da região, uma gama de 
comunidades é analisada para escolher melhor o local da instalação, onde vemos fatores 
serviços comunitários, disponibilidade da mão de obra, etc 
A última decisão é tomada no âmbito do local específico, sendo relevantes fatores serviços de 
transporte, custos de terrenos, indústria existentes no local, etc 
 
 
 
Abaixo mostramos fatores decisivos para categorias de negócio: 
Mineração e Lavoura:​ grande quantidade de capital, matéria prima volumosa, poucos clientes 
Deve-se colocar perto de suas fontes de matéria prima, buscando reduzir custos de transporte 
Manufatura leve:​ instalação pequena, mão de obra expressiva, baixo custo de transporte, por 
serem produtos menores 
Deve-se equilibrar entradas e saídas, levando em conta disponibilidade de mão de obra e 
mercado consumidor 
Armazéns:​importante estar perto do mercado consumidor, mas reduzir custo de transporte 
P&D:​ Deve pensar na atratividade para cientistas. Muitas empresas do ramo se colocam 
próximas beneficiando associações científicas 
 
Tática de Preempção 
Quando uma empresa anuncia o local de uma instalação, concorrentes podem procurar outro 
local para sua instalação, evitando super capacidade e a disputa entre as empresas 
 
Instalações de vendas a varejo e outros serviços 
 
Empresas de serviços tendem a se colocar perto de seu mercado. Na busca da localização 
ideal, busca-se seguir as etapas: 
1) Pesquisa de Comportamento do Cliente 
2) Pesquisa de mercado 
3) Coleta de dados para cada possível localização 
4) Projeções de lucros e receitas 
 
Estudos antigos usufruiam a teoria do centro de gravidade, que entende que os clientessão 
atraídos para uma localização em proporção direta com a população existente na região 
imediata a localização e na proporção inversa a distância deste local. 
 
Localização de Indústrias: 
podemos dividir a localização de Indústrias em 4 classes 
 
- A ​primeira ​supõe que uma indústria recebe de várias fontes e entrega seu produto em 
vários destinos. Essa classe é conhecida como ​Análise convencional de custos. 
- A segunda opção supõe que uma ou algumas instalações fontes se combinarão com 
fontes existentes para entregar para diversos destinos 
- A Terceira classe propõe que um ou mais destinos a construir são combinados com 
destinos existentes, atendidos por várias fontes 
A ​segunda e a terceira​ opção são classificadas como​ problema de transporte​, sendo 
importante minimizar o custo de deslocamento. 
- A quarta classe, problema de transbordo, trata da localização de uma ou mais 
instalações que se combinarão com as instalações de fábricas existentes para serem 
atendidas por uma ou mais fontes existentes e que, por sua vez, abastecerão um ou 
mais destinos existentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo - Capítulo 17 do Slack 
CAP 17 
Capitulo 17 
 
Alta qualidade => vantagem competitiva; Reduz custos e gera consumidores mais satisfeitos, o 
que permite aumentar vendas e preços 
A visão da qualidade na operação: é a consistente conformidade com as expectativas dos 
consumidores 
Lacuna de qualidade: Expectativa vs percepção 
Se expectativa > percepção => ruim; oposto é bom 
 
Problemas de qualidade 
Lacunas: 
1) Especificações da operação vs especificação do consumidor 
 
Projeto técnico vs o que o consumidor espera. Projeta uma vida útil de 2 anos, mas o 
consumidor espera 5 anos 
2) Lacuna conceito VS especificação 
3) qualidade vs qualidade real 
4) qualidade real vs imagem comunicada 
 
Essas lacunas resultam em qualidade percebida pobre 
Conformidade à Especificação: fazer um produto de acordo com as especificações de projeto 
Planejamento e Controle (seis passos) 
1) definir as características de qualidade do produto ou serviço 
2) definir como medir cada característica de qualidade 
3) Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade 
4) Controlar qualidade em relação a esses padrões 
5) Encontrar e corrigir causas de má qualidade 
6) Continuar a fazer melhoramentos 
*Variáveis e Atributos: medidas utilizadas pela operação para descrever características de 
qualidade 
Variáveis: podem ser medidos numa escala que varia (ex peso) 
Atributos: são avaliados por julgamento e são binárias 
O padrão de qualidade é o que define a fronteira entre o aceitável e o inaceitável. 
Erro tipo I e do tipo II 
Atravessar a rua 
Decisões corretas: 
i) Esperar quando a rua estiver com carros 
ii) Atravessar quando a rua estiver vazia 
 
Erro tipo 1: atravessar com a rua cheia 
Erro tipo 2: não atravessar quando a rua estiver segura 
 
Checks de qualidade: via amostragem 
1) SPC Statistical Process Control 
Grafico que analisa ao longo do tempo a qualidade de dado processo 
Controles de processo demonstram que há sempre uma dispersão (media + desv pad) 
Essa dispersão => faixa de tolerância 
Capabilidade do Processo: medida da aceitabilidade da variação do processo 
 
(LST - LIT)/6*desvpad = Cprocesso 
 
Se Cprocesso > 1, processo é capaz, senão, não é capaz 
Causas de variação assinalável (não é um erro comum, é fruto de uma variação particular e 
previsível) 
 
Se a variação é muito grande, além das causas comuns, é provável que tenha sido causada 
por uma causa assinalável. Como estabelecer esse limite de controle? Tem que ter uma série 
histórica sem causas assinaláveis. 
 
 
Função de Perda de Qualidade - perda de Taguchi 
Qualidade orientada a metas. (essa função deixa o desvio padrão mais restrito apenas) 
 
Plano de amostragem 
se x < c aceita o lote; senao rejeita 
x = qtd de peças com defeitos 
c = qtd de aceitação