DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL UNOPAR

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Gestão Estratégica de Pessoas 
Durante muito tempo, a área de Recursos Humanos teve caráter puramente operacional, 
contribuindo muito pouco para atingir os objetivos macros, e por isso estratégicos, 
desenhados pela alta direção organizações. 
É possível identificar três momentos contemporâneos nas relações de trabalho, que 
contribuíram de forma substancial para a gestão de pessoas com foco no Desenvolvimento 
Organizacional. 
Momentos contemporâneos nas relações de trabalho 
 
 
 
 
Primeiro momento - 
Sistema japonês de 
produção enxuta, 
ou sistema Toyota 
de produção. 
Tinha como foco superar os problemas da produção em massa, decorrentes do 
Taylorismo e Fordismo, que imperam até meados da década de 1990. Para o novo 
sistema da Toyota, o foco são pequenos e diversificados lotes de produção com 
qualidade externa. Para tanto, houve a necessidade de mudanças quanto aos seus 
recursos humanos. Os novos funcionários passam a ser multifuncionais, ou seja, 
seus conhecimentos extrapolam a sua área de atuação. Nesse novo modelo 
funcional, os operários são capacitados constantemente e detêm o poder de 
interromper a qualquer momento os sistemas produtivos, caso detectem algo que 
venha de encontro com a máxima qualidade exigida. Segundo Ohno, (1998 apud 
Shingo,1996) “Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos 
produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos 
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo 
industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em 
pequenas quantidades”. 
 
Segundo momento - 
Globalização e 
financeirização 
O processo de aprofundamento da integração econômica entre os vários países do 
globo culminou na miscigenação entre empresas, nas quais o poder de mando passa 
a ser da cultura que detém a maioria acionária, e não mais do país onde está 
instalada. Com isso, houve a necessidade de adaptação e quebra de inúmeras 
barreiras, modificando as relações interorganizacionais, cujas diferenças políticas e 
culturais passam a ocupar o segundo plano, diante das novas estratégias de 
competição e mercados cada vez mais restritivos. 
 
Terceiro momento - 
Revolução 
tecnológica e 
conectividade 
A evolução da eletrônica e da microinformática, juntamente com o 
desenvolvimento de tecnologias da informação, criou meios eficazes de 
acessibilidade e permitiu a aplicação da informação e do conhecimento de forma 
mais efetiva. A internet propiciou a fusão de várias culturas e a modelação de novos 
paradigmas, gerando cada vez maisconhecimento e permitindo o desenvolvimento 
de competências antes restritas a um grupo pequeno de profissionais. 
 
O Novo Papel do RH Estratégico nas Organizações 
Desde a experiência de Hawthorne e as ideias de Elton Mayo, em 1933, com a Escola de 
Relações Huamnas, o funcionário passou a ser visto como potencial em evolução, cujo 
desemprenho não está mais associado apenas ao dinheiro que recebe pelo esforço 
empreendido. A partir do momento em que a área de RH começa a utilizar e aplicar algumas 
ciências do comportamento, como a sociologia, a pedagogia e, principalmente, a psicologia, 
para modelar o comportamento dos funcionários aos comportamentos predefinidos pela 
organização (comportamento organizacional), ela passa do patamar de geradora de custo para 
geradora de diferencial competitivo. Esse comportamento organizacional, que outrora era 
entendido com um conjunto de “manias” apresentadas no ambiente empresarial, torna-se 
foco estratégico que, moldado às necessidades da empresa, transforma-se em indicador de 
desempenho, além de ele entre as necessidades dos funcionários e as da empresa. 
Atualmente, é no contexto da análise estratégica que a área de recursos humanos se situa e, 
para tanto, apoia-se em três grandes pilares: 
Pilares da área de recursos humanos 
 
 
Primeiro pilar: 
O RH passa a te 
uma visão mais 
generalista e de 
longo prazo 
O foco é observar a interação entre as várias competências na empresa e 
como essas competências contribuem de forma efetiva para atingir os 
objetivos estratégicos. O profissional começa a ser medido não mais pelo que 
sabe, mas pela capacidade que tem em observar e adquirir novos 
conhecimentos, auxiliando a empresa na obtenção de diferenciais 
competitivos ainda não detectados. O imediatismo usado nos processos 
antigos de RH é substituído por ferramentas de Tecnologia da Informação, 
automatizando o cotidiano e abrindo brechas de tempo, utilizadas no 
planejamento estratégico, em conjunto com outras áreas da organização. 
Segundo pilar: 
menor foco na 
execução dos 
processos e maior 
foco no aspecto 
consultivo e de 
parceria. 
A área de RH começa a projetar seus processos de forma a auxiliar às demais 
áreas da empresa. São utilizados indicadores de desempenho macro e o RH 
passa a discutir, juntamente com as demais áreas, as necessidades de 
investimentos, em curto e médio prazo, para capacitação de seus 
colaboradores. Há um alimento estratégico entre o negócio e as funções 
existentes na empresa, de forma que os resultados sejam atingidos no menor 
prazo possível e ao menor custo. 
 
Terceiro pilar: 
planejamento de 
recursos e 
investimentos, o 
RH como unidade 
de negócios. 
Para um Desenvolvimento Organizacional efetivo, a área de RH deve deixar de 
ser apenas um centro de custos para um ser um centro de lucros ou de 
investimentos. Passa a ser encarada como uma unidade de negócios e, 
portanto, um novo olhar dever ser utilizado, no qual os RH da organização 
sejam encarados como capital. Isso pressupõe a utilização de ferramentas 
matemática eficiente e adaptadas ao novo contexto, que demonstrem, de 
forma clara e objetiva, quanto o investimento em pessoas contribuirá para a 
estratégia organizacional. 
Segundo CHIAVENATO (2008), para que o RH torne-se estratégico para a empresa, seus 
profissionais devem assumir múltiplos papéis. Os papéis assumidos pelo RH tornar-se-ão cada 
vez mais complexos e esses papéis podem ser definidos por quatro Ênfases, cada uma baseada 
em focos distintos. 
Administração da estratégica de recursos humanos – esta ênfase pressupõe que o RH deve 
visualizar o futuro estratégico da empresa, ou seja, para onde a empresa vai, quais seus 
valores, sua missão, qual o mercado em que está inserida, quais as principais ameaças e 
oportunidades desse cenário. Além disso, o foco deve repousar também nos processos 
internos, ou seja, com as coisas acontecem, qual sua ordem lógica, o grau, a hierarquia, a 
complexidade e as importância de cada atividade exercida. 
Administração da transformação e mudança – esta ênfase entende que o RH deve observar e 
atuar olhando para futuro estratégico, já mencionado, além de manter seu foco nas pessoas, 
identificando as principais reações, os comportamentos que podem ser nocivos ou positivos 
dentro das práticas organizacionais. Ter foco nas pessoas permite que a organização crie a 
cadeia de valor que melhor lhe convenha, além de permitir a identificação dos futuros. 
Administração da contribuição dos funcionários – esta Ênfase tem como base o foco nas 
pessoas e no cotidiano operacional. A observação do cotidiano operacional permite ao RH 
identificar quais as principais práticas adotadas na empresa, como essas práticas contribuem 
de forma efetiva para o clima organizacional e, consequentemente, o quanto esse cotidiano 
impacta no desempenho da empresa em relação aos seus concorrentes. Empresas de 
vanguarda enxergam a contribuição dos funcionários com a principal ferramenta estratégica 
capaz de gerar diferencial competitivo. A contribuição do funcionário torna-se artigo único, 
pois, ao contrário da tecnologia, não pode ser comprada,copiada ou equiparada pela 
concorrência. 
Administração da infraestrutura da empresa –nesta ênfase, além do foco no cotidiano 
operacional, o RH deve voltar seu olhar para os processos. Assim, o cotidiano operacional pode 
ser tanto reflexo como refletir nos processos. Muitas empresas apresentam baixo 
desempenho porque seus processos são desenhados e formados para criar um cotidiano 
repleto de atividades repetitivas, burocráticas e dissociadas das metas departamentais. 
Quando isso acontece, os indicadores de desempenho são equivocados e normalmente 
absorvem muito tempo dos processos, com mediações que mostram muito pouco dos fatores 
que devem compor a estratégia organizacional. 
2. Motivação como Ferramenta Estratégica. Programas de Motivação Orientados para 
Eficácia Organizacional 
A motivação realmente é uma ferramenta estratégica. A motivação é “algo” que reflete 
diretamente em todos os processos organizacionais, desde o chão de fábrica até a alta gestão 
da empresa. A motivação permeia todos os ambientes e sua falta pode transformar a empresa 
no pior local para se estar. Quem motiva não é a empresa. O máximo que ela pode fazer é 
incentivar e, para tal, os valores da empresa devem alinhar-se os valores dos seus funcionários, 
se não no seu todo, pelo menos em parte, e essa parte é o que vai impactar na execução da 
estratégia organizacional e no atingimento dos objetivos propostos. 
Conclusões obtidas com essa pesquisa: 
a) A interação social reflete diretamente no nível de produção - Ao contrário do que 
afirma a Teoria Clássica, a produção é determinada pelas normas sociais prevalecentes 
e pelas expectativas do grupo, e não por aspectos fisiológicos. Quanto mais o indivíduo 
está integrado ao grupo, maior será sua eficiência e disposição para trabalhar e 
executar tarefas, mesmo que repetitivas. 
b) Os comportamentos apresentados são grupais - O funcionário faz parte de um grupo 
social que influência sua forma de reação perante as exigências apresentadas pela 
empresa. Nesse caso, a organização não deve tratar o indivíduo isoladamente, mas 
como integrante de algo maior, que compõe e é composto por indivíduos em 
constante processo de interação. 
c) Sanções Sociais e Recompensas–Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são 
motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação 
nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem, ficando o rendimento salarial 
como secundário. 
d) Grupos Informais – As empresas possuem regra e normas que devem ser seguidas 
para que o conjunto caminhe adequadamente, de acordo com os princípios da 
administração científica. Porém, aa experiência de Hawthorne demonstrou que 
efetivamente a empresa caminhava baseada em grupos sociais informais, que 
definiam suas regras de comportamento, as recompensas ou punições, dentro da 
escala de valores preconizada por esses grupos sociais, fazendo com que cada 
indivíduo assimilasse esses valores, reproduzindo-os no seu dia a dia. 
e) Relações Humanas – Cada indivíduo possui sua personalidade que, durante a 
interação social, influencia e é influenciada por outra. É extremamente importante que 
a empresa entenda com as relações humanas acontecem, quais são os aspectos 
essenciais das múltiplas personalidades que compõem o “corpo organizacional”, para 
que se cultive um ambiente onde seja permitido ao indivíduo expressar-se de maneira 
livre, estimulando sua criatividade e fortalecendo os vínculos sociais. 
f) Conteúdo do Cargo e sua Importância – Principalmentepara as atividades 
operacionais, especializar-se significa desenvolver diariamente atividades repetitivas 
que, ao longo do tempo, tornam-se desestimulantes e levam à desmotivação e à perda 
de foco. 
g) Ênfase nos Aspectos Emocionais – Os aspectos emocionais, devido ao fato de serem 
imprevisíveis, elevam a empresa, muitas vezes, a situações de conflitos que, se não 
tratadas adequadamente, pode colocar em risco questões estratégicas. Para uma 
organização competitiva, os aspectos emocionais devem ser mapeados e, se possível, 
tratados com antecedência. Conhecer a personalidade de cada indivíduo é 
fundamental importância para a gestão do seu clima. 
2.1. Programas Motivacionais 
Muitas empresas ainda não entenderam a importância dos programas motivacionais. Isso 
normalmente acontece pelos mesmos motivos que outras ferramentas de gestão estratégica, 
quando levadas à prática, não dão certo: 
 Não há nada no ambiente organizacional que entusiasme seus funcionários. 
 O ambiente organizacional é visto, pelos funcionários, apenas como local de troca: 
tempo versus dinheiro. 
 A gestão da empresa não faz a menor ideia da importância de incentivar seus 
funcionários. 
 Os gestores enxergam seus subordinados como peças passíveis de troca a qualquer 
momento. 
 A empresa não pesquisa seu clima. 
 A empresa não tem, dentro das suas estratégias, ferramentas que desenvolvam 
competências. 
 Os gestores, normalmente, vêm de escolas tradicionais de administração e ainda se 
utilizam de ferramentas ultrapassadas, que não consideram os aspectos 
comportamentais. 
 O ambiente físico, muitas vezes, reflete desleixo. 
 Não há preocupação com os aspectos de segurança e bem-estar. 
 A alta gestão emprega técnicas de coerção, criando um ambiente no qual o respeito 
está associado ao medo, e não à competência. 
 Não há investimento em treinamento e Desenvolvimento (T&D). 
 É facilmente evidenciada a crise moral e ética no ambiente organizacional. 
 A complexidade das tarefas não está associada aos recursos disponibilizados aos 
funcionários. 
 Há centralização das tarefas. 
 Os líderes normalmente não conhecem ou não querem aplicar o Empowerment. 
Os programas motivacionais devem considerar que os empregados buscam, em seu ambiente 
de trabalho, valores que venham a complementar os seus, além da satisfação de necessidades 
físicas e psicológicas. A área de recursos humanos deve sempre atentar aos detalhesque 
podem transformar o ambiente organizacional em algo prazeroso e que transpire confiança. 
Alguns programas motivacionais: 
 Comemoração dos aniversários do mês. 
 Comemoração e premiação do destaque do mês. 
 Investimento em planos de carreira eficientes, baseados em regras objetivas e justas. 
 Ambiente físico (layout e ergonomia) que reflita bem-estar. 
 Ambiente psicológico que reflita o estresse necessário par ao trabalho, e não o 
estresse causado por atitudes individuais. 
 Programa de comunicação dirigida, em que os funcionários possam expressas suas 
angústias e insatisfações. 
 Implantação de espaços de lazer e descontração. 
 Premiação de ideias. 
 Premiação por soluções que venham a reduzir custos, desde que não dilapidem o 
clima organizacional. 
Tudo que permita ao funcionário melhorar sua qualidade de vida, dentro e fora da empresa. 
Todo programa motivacional deve fazer parte da estratégia da empresa. 
3 . Fator Humano e Produtividade: mensurado o desempenho 
A produtividade e uma empresa está diretamente relacionada à sua capacidade de otimizar 
recursos, ou seja, fazer o máximo possível com os fatores de produção disponíveis. Os recursos 
humanos, em sua empresa, seguem a mesma regra. Para que o indivíduo seja produtivo, deve 
possuir as competências certas e aplica-las no momento certo. Os funcionários devem ser 
encarados como capital e, portanto, investir em pessoas é a primeira regra para que a 
produtividade empresarial cresça. 
Mas por que investir em pessoas? Segundo Gramigna (2002): 
1. Sem pessoas não há inovação tecnológica. 
2. Pessoas promovem mudanças. Delas depende o sucesso ou o fracasso de uma 
estrutura social. 
3. Pessoassão receptáculos de experiências e aprendizados. Elas vivenciam. 
4. Pessoas sonham, querem ver seus sonhos realizados, precisam de patrocinadores e 
fazem muito por eles. 
5. Pessoas colocam seus talentos à disposição daquilo (organização) que as promove. 
6. Pessoas são leias àqueles que as respeitam, valorizam e apresentam oportunidades. 
Se o investimento em pessoas é de fundamental importância, medir o retorno desse 
investimento é questão de estratégia. Basicamente, as empresas enxergam dois caminhos que 
podem promovê-las à frente dos seus concorrentes: 
1. Investimento em tecnologia, para maximizar seus processos e diminuir custos. 
2. Aumentar o desempenho dos seus colaboradores, capacitando-os, para que se tornem 
multifuncionais e, com isso, também reduzir custos. 
3.1. Mensurando o Desempenho 
Como toda e qualquer mediação, o desempenho funcional deve possuir comparadores que 
determinem o mínimo aceitável dentro dos objetivos propostos. Além dos comparadores, o 
desempenho humano deve apoiar-se em indicadores associados às metas e aos resultados, 
aos comportamentos esperados, aos conhecimentos para execução das atribuições, aos traços 
psicológicos, às atitudes e às intenções demonstradas no ambiente organizacional. 
 Exemplo de indicadores de desempenho 
 
Metas e 
resultados. 
Redução dos custos; diminuição dos riscos e acidentes; atendimentos aos prazos 
propostos; aumento dos lucros por departamento; aumento no nível de satisfação 
dos clientes internos e externos. 
 
Conhecimento, 
habilidades e 
traços 
psicológicos. 
Identificação do momento; apresentação pessoal; segurança nas ações e decisões; 
amizade e lealdade; honestidade; descrição; ética; bom senso; conhecimento das 
tarefas e do negócio; conhecimento dos objetivos estratégicos; capacidade de 
adaptação; capacidade de aprender com rapidez. 
Comportamento e 
atitudes 
esperados. 
Relacionamentos entre indivíduo e equipes; liderança; responsabilidade por tarefas; 
iniciativa e cooperação; espírito de equipe; dinamismo; reação mediante situações 
inesperadas; atitudes e aspectos de segurança. 
 
Desenho Organizacional e Mapeamento de Processos 
Toda organização se baseia em um conjunto de atividades inter-relacionadas. Essas atividades 
têm um sequencia lógica de fatos que devem ser desenvolvidos de forma a fechar um ciclo, ou 
melhor, de forma a gerar um determinado resultado. Segundo os critérios de excelência do 
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), os processos podem ser definidos como: “um conjunto 
de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência determinada, vão conduzir a 
um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos 
clientes e outras partes interessadas (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALDIADE, 2008a). A 
abordagem de processo é a forma como uma organização lida com os diversos segmentos de 
trabalho, de forma a conseguir o resultado desejado. 
1. Características dos Processos 
É possível considerar como as principais características dos processos os seguintes itens: 
 Devem ser uma sequência lógica de passos para a realização de determina tarefa. 
 Devem possuir um conjunto de atividades detalhadas, de modo que permitam gerar 
resultados. 
 Devem possuir direcionadores para a execução de qualquer serviço. 
 Devem possuir uma ou mais entrada (inputs) que, depois de analisadas e organizadas, 
geram uma ou mais saídas (outputs). 
 Devem ser ordenadas no tempo, de maneira que tenham início, meio e fim. 
 Podem ser relacionados a outros processos. 
 Devem permitir sua representação gráfica. 
Existem vários tipos de processos, dentre eles: processos de informática, processos de 
automação, processos organizacionais, processos de negócios. Todos esses processos têm 
como objetivo determinar quais atividades serão realizadas, como serão realizadas e qual a 
forma de trabalho adotada pela organização. 
Modelo de Gestão de Processos 
 
 
 
 
 
Gestão dos dados do processo/informações 
Nesse modelo, são considerados a missão, a visão e os valores da organização, relevantes na 
gestão de dados do processo e nas informações geradas a partir deles. O processo tem seu 
início na definição das atividades a serem executadas, deixando claro quais fatores de 
produção e atividades será preciso executar. 
2.Mapeamento e Modelando Processos 
Mapear os processos significa identifica-los, bem como seu grau de importância, e sua 
modelagem é a adequação desses processos de maneira que satisfaçam as necessidades da 
empresa (rapidez, redução de custo, satisfação dos clientes). O mapeamento de processos é 
uma técnica que detalha todo o processo de negócios de uma organização, caracterizando e 
reconhecendo os agentes essenciais que influenciam o comportamento da empresa. Então, ao 
mapear e modelar os processos existem os objetivos de: 
 Desenvolver possíveis melhorias no processo. 
 Eliminar trabalho desnessário (retrabalho). 
 Criar relação entre as operações e seus elementos. 
 Organização 
Quais os fatores de produção? 
Como transformar recursos em 
produtos/serviços? 
Quais atividades executar? 
 
Produtos/Serviços 
O que produzir para o 
cliente? 
Mercado/Clientes 
Quem são nossos clientes? 
Qual propósito da 
organização? 
 
 Alterar a sequência das operações. 
 Simplificar as operações essenciais. 
 Eliminar as operações em duplicidade. 
 Fundir as operações e os processos. 
 Identificar e hierarquizar os subprocessos. 
 Desenhar representar as tarefas. 
 Automatizar processos. 
A gestão com vistas ao mapeamento de processos difere da gestão tradicional (ou funcional) 
com o foco no negócio, no quesito rastreabilidade. Quando o foco se centraliza no processo, 
como já mencionado, fica mais nítido, dentro das estratégias organizacionais, quais ações 
foram superdimensionadas. As ações superdimensionadas acabam demandando mais tempo, 
pois exigem mais controle e implementação de métricas exaustivas, que burocratizam e 
nublam as decisões gerenciais. 
Visão com base no mapeamento de processos versus visão tradicional de negócios 
Características analisadas Visão 
Tradicional 
Visão 
Por processos 
Foco Interno (chefia e liderança) Externo (cliente) 
Inter-relacionamento Hierarquia Cliente/Fornecedor 
Orientação Hierarquia Processo 
Tomada de decisão Gestão Participante do processo 
 
Estilo de liderança Autoritário Consultivo/Participativo 
 
Alocação de pessoas 
Agrupados juntos aos seus 
pares em áreas funcionais. 
Times de processos envolvendo 
diferentes perfis e habilidades 
 
Autonomia operacional 
Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica. 
Fortalece o indivíduo, dando-
lhe autoridade para a tomada 
de decisões. 
Avaliação de desempenho Centrada no desempenho 
funcional do indivíduo. 
Centrada nos resultados do 
processo de negócio. 
 
Cadeia de comando 
Forte supervisão de nível 
hierárquico superposto. 
Fundamentada na negociação e 
colaboração 
 
 
Capacitação dos indivíduos 
Voltada ao ajuste da função 
que desempenham. 
Dirigida às múltiplas 
competências da 
multifuncionalidade requerida. 
 
Escala de valores da 
organização 
Metas exclusivas de áreas 
geram desconfiança e 
competição entre as áreas. 
Comunicação e transparência 
no trabalho, gerando clima de 
colaboração mútua. 
 
 
Estilo de liderança Autoritário Consultivo/Participativo 
Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, 
departamentalização/vertical. 
Fundamentada em equipes de 
processos/horizontal. 
Medidas de desempenho Foco no desempenho de 
trabalhos fragmentados nas 
áreas funcionais. 
Visão integrada do processo, deforma a manter uma linha de 
agregação constante de valor. 
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo 
bastante restrito/mecanicista. 
Bastante diversificado, voltado 
ao conhecimento/evolutivo-
adaptativo. 
Organização do trabalho Em procedimento em áreas 
funcionais/mais linear 
Por meio de processos 
multifuncionais/mais sistêmico. 
Relacionamento externo Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito 
interno. 
Forte incentivo por meio de 
processos colaborativos de 
parcerias. 
Utilização da tecnologia Sistemas de informação com 
foco em áreas funcionais. 
Integração e “orquestração” 
dos sistemas de informação. 
Observe que, na organização funcional, todas as tarefas são executadas sob rígida supervisão 
hierárquica, enquanto a organização gerida por processos de grande esforços é feita nos 
sentido de fortalecer a individualidade, delegando aos indivíduos autoridade para tomar 
decisões essenciais ao cumprimento das tarefas. 
Veja a estrutura de gestão baseada na visão tradicional 
GESTÃO 
P&D Produção Comercial/MKT Finanças 
- Tecnologia; 
- Aplicação. 
- Custos; 
- Fat.produção; 
- Prazos. 
- Público-alvo; 
- Metas. 
- Investimento; 
- Resultado. 
 No modelo tradicional, existe interdependência entre algumas áreas envolvidas no processo. 
Todas trabalham para o cliente, com foco nas suas necessidades. Porém, de forma 
individualizada, segmentada. Aqui, erros no processo ou retrabalho, por exemplo, têm mais 
chances de ocorrer. No modelo apresentado na figura 2.3, mapear e modelar processos 
permite criar uma linguagem única para tratar a manufatura de produtos e a prestação de 
serviços da empresa. Ou seja, permite identificar o melhor ponto de partida e forma de 
trabalho, alinhado às estratégicas da organização. 
Para que um mapa de processos se torne efetivo, é importante lembrar: 
 Não devem ser mapeados todos os processos, apenas aqueles estratégicos. 
 O mapeamento de processos é uma ferramenta, portanto, é o meio, e não o fim. 
 Devem ser definidos os objetivos e metas a partir dos esforços da gestão de processos. 
 Deve-se criar um plano de trabalho detalhado, em que as atividades, os responsáveis, 
os recursos e o cronograma sejam claros, objetivos e tangíveis. 
 É imprescindível fazer uma análise periódica dos indicadores do processo. 
O mapeamento pode gerar vantagem competitiva, e uma das técnicas mais utilizadas é o 
fluxograma. 
3.Ferramentas para Análise dos Processos: fluxogramas, análise de tempo e qualidade, 
custos e valor agregado. Melhoria dos Processos. 
É possível definir um fluxograma como diagrama, um método para descrever 
esquematicamente um processo existente ou um novo processo a ser criado, utilizando 
símbolos simples, linhas e palavras de forma a apresentar graficamente as atividades e a 
sequência no processo. É uma das sete ferramentas de qualidade. 
Também chamado de diagrama lógico ou de fluxo, é uma excelente ferramenta para entender 
o relacionamento e o funcionamento interno dos processos empresariais, pois traça o fluxo de 
informações, pessoas, equipamentos ou materiais através das várias partes do processo. 
Os fluxogramas podem ser classificados com sua forma de apresentação e devem ser 
representados por símbolos próprios para criação de fluxogramas. Outros símbolos também 
são utilizados na construção de um fluxograma. Vale lembrar que, ao indicar graficamente um 
processo, utilizando-se de símbolos, é importante que fique claro o que o símbolo escolhido 
está representado. 
 
 Processo DocumentoSomador Vários Doc. Processos Fita perfurada 
Além do fluxograma, outras ferramentas de mapeamento de processos são importantes e 
úteis na gestão de processos. A seguir, você verá algumas delas. 
Brainstorming/Brainwriting – Tanto a técnica do Brainstorming quanto a do Brainwriting são 
utilizadas quando há necessidade de levantar uma quantidade grande de ideias e sugestões 
em curto espaço de tempo. 
Suas características são: 
 
 
 
Brainstorming 
Várias pessoas participam da reunião, contribuindo com informações e/ou 
sugestões com graus de relevâncias variados. 
Realimenta os participantes com novas ideias, minimizando a tendenciosidade. 
Estimula a criatividade e originalidade dos envolvidos 
Identifica oportunidades ou melhores alternativas para aperfeiçoamento. 
Culmina com soluções ou planos de ação participativos. 
 
 
 
 
 
Brainwriting 
Brainwriting é uma variação do Brainstorming para grupos pequenos, de até seis 
pessoas. 
Para o Brainwriting, é recomendado o método 6-3-5, ou outro proporcional que 
convenha mais ao momento. 
É importante salientar que esta técnica deverá ser utilizada para grupos pequenos, 
de até seis colaboradores que estejam bem integrados ao processo em que é 
necessário solucionar problemas pontuais, devido ao fato de ser mais trabalhoso e 
demorado que é Brainstorming. 
O método 6-3-5 significa que até seis participantes gerarão três ideias no prazo de 
cinco minutos, conforme regra do Brainwriting. 
 
Regras para execução da reunião de Brainstorming: 
 A reunião deverá contar com um orientador (responsável pela condução) e um 
secretário, que anotará, em local apropriado e visível (flipchart, cartolina, lousa),a s 
ideias do grupo. 
 No início da reunião, o responsável apresentará o problema a ser solucionado, além 
das regras para o desenvolvimento dos trabalhos. 
 Cada participante, em ordem preestabelecida (orientadora da direita para esquerda, 
ou qualquer outra mais conveniente para o momento), apresentará verbalmente para 
os participantes sua ideia ou opinião, de forma rápida e suscita. 
 Não será permitido a qualquer participante do grupo censurar as ideias emitidas por 
outro participante, independentemente da qualidade ou propriedade delas. 
 As ideias serão transcritas para o flipchart ou outro meio, na forma o como foram 
expostas, sem alteração, interpretação ou implementação. 
 A quantidade de rodadas deverá ser estabelecida pelo orientador no início da sessão. 
 Após o término das rodas, o secretário deverá proceder à retirada das ideias 
redundantes. 
 Deverão ser votados, pelos participantes, os conjuntos de ideias mais pertinentes, até 
o momento em que restem apenas as três mais relevantes para a solução do problema 
apresentado inicialmente. 
 Encerramento da sessão com ponderação final feita pelo orientador, com palavra 
aberta aos participantes. 
Regras para execução da reunião Brainwriting: 
 Um orientador (responsável pela reunião) apresenta qual o problema a ser 
solucionado e entrega uma folha em branco para cada participante. 
 Cada participante terá cinco minutos para escrever três ideias pertinentes ao 
problema. 
 Depois e transcorridos os cinco minutos, faz-se o rodízio dos papéis entre os 
participantes. 
 São dados mais cinco minutos para que os participantes complementem as ideias 
contidas nos papéis, com mais três ideias correlatas. 
 Esse processo deverá continuar até que todos os papéis passem pelas mãos de todos 
os participantes, sem repetição. 
 Da mesma forma que no Brainwriting, as ideias deverão ser votadas, restando as três 
mais pertinentes para o momento. 
 Encerramento da sessão com ponderação final feita pelo orientador, com palavra 
aberta aos participantes. 
Diagrama de Pareto – A lei de Pareto foi sugerida por Joseph Juran, considerado um dos pais 
da revolução da qualidade no Japão, em homenagem a Vilfredo Pareto. A lei de Pareto afirma 
que 80% das consequências advêm de 20% das causas. O diagrama de Pareto é um gráfico de 
barras que coloca em ordem de prioridades (maior para o menor) as frequências em que os 
problemas ocorrem, permitindosua priorização. É uma das sete ferramentas da qualidade. 
Suas principais características são: 
 É conhecido como princípio 80-20, 70-30 ou ABC. 
 É um recurso gráfico de fácil visualização. 
 É utilizado para identificar os problemas em ordem de prioridade (do menos ao mais 
relevante). 
 É utilizado para identificar os problemas em ordem de prioridade (do menos ao mais 
relevante). 
 Reúne os dados em categorias (permitindo listar as categorias em ordem crescente ou 
decrescente e calcular a frequência relativa). 
 Permite priorizar os problemas. 
Separa os problemas em dias categorias: poucos e essenciais (mais importantes) e muitos e 
triviais ( aqueles com menor importância). A partir da análise dos problemas mais importantes 
e daqueles com menor importância, é possível priorizar, projetar e implementar soluções para 
os problemas mais emergenciais e importantes. 
Diagrama de Ishikawa (causa e efeito) 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como “diagrama de causa e efeito”, ou “espinha 
de peixe”, leva esse nome devido ao engenheiro químico japonês Kaoru Ishikawa. 
Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade: Diagrama de Pareto; 
Diagrama de causa e efeito; Histograma; Folhas de verificação; Gráficos de dispersão; 
Fluxograma; Cartas de controle. 
E acreditou na importância da sustentação e da liderança. Ishikawa traduziu os conceitos e 
princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvidos pelo De. William Edwards 
Deming e pelo Dr. Joseph MosesJuran, integrando-os aos conceitos de gerenciamento japonês. 
Trata-se de uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade 
(CQ) em processos diversos. O diagrama de causa e efeito também é conhecido como 6M, 
pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados em seis tipos 
diferentes: Problemas de método; Problemas de matéria-prima; Problemas de mão de obra; 
Problemas de máquinas; Problemas de mediação; Problemas de meio ambiente. 
Utilização do diagrama de causa e efeito 
 Reúna os participantes para um Brainstorming. 
 Monte um esqueleto lógico em formato de “espinha de peixe”, que culmine com o 
problema. 
 Relacione o maior número de causas possíveis para o problema. 
 As principais causas, ou as mais gerais, ocuparão lugar de evidência na espinha de 
peixe; as causas de menor relevância serão alocados como subcausas de alguma causa 
principal. 
 Priorize as causas mais evidentes, identificando fatores que podem ser relacionados a 
mais de uma causa. 
 Relacione as causas principais com os 6Ms. 
Exemplo de possíveis resultados (6Ms), da aplicação do diagrama de causa e efeito (Ishikawa), 
para análise hipotética do alto índice de perda de matéria-prima (madeira) numa indústria 
moveleira: 
 Problemas de método - não foram evidenciados procedimentos escritos e aprovados 
para recebimento e descarga da mercadoria (madeira). 
 Problemas de matéria-prima - desenvolvimento de poucos fornecedores; 
inexperiência do profissional de compras. 
 Problemas de mão de obra - falta de treinamento adequado para operação dos 
equipamentos de transporte; recrutamento de mão de obra feito por agente externo 
que desconhece as competências necessárias de mercadorias. 
 Problemas de máquinas – equipamento de transporte afixado em local de difícil 
manuseio, empilhadeira com capacidade inferior à necessária. 
 Problemas de mediação – falta de qualificação de fornecedores, falta de 
procedimentos de controle e acompanhamento dos fornecedores. 
 Problemas de meio ambiente – matéria-prima deixada ao relento por falta de espaço 
na área de armazenagem. 
Levantamentos de Plano de Ação – 5W2H 
Trata-se da construção de um formulário para execução e controle de tarefas que atribuem 
responsabilidades e determinam as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado.O 
processo de gerenciamento se inicia pelas diretrizes da alta administração e do 
estabelecimento de metas que devem ser implementadas por cada área de forma a 
contemplar os 5W2H. 
 What – o que será feito? (etapas). 
 Why – Por que será feito? (justificativa). 
 Where – Onde será feito? (local). 
 When – Quando será feito? (tempo). 
 Who – Por quem será feito? (responsabilidade). 
 How – Como será feito? (método) 
 How much – Quanto custará fazer? (custo) 
Lista de Verificação ou folha de Verificação 
São formulários que viabilizam, de forma mais eficiente, a coleta e posterior análise de dados. 
São estruturados em formato de planilhas ou tabelas que apontam a frequência com que 
determinados eventos acontecem. Eles não comprometem a análise dos dados e permitem a 
priorização das ações de correção caso os eventos sejam perniciosos ao processo, ou a 
implementação de novas estratégias para os eventos que vêm ao encontro das necessidades 
organizações. 
 
 
Exemplo de folha de verificação para um processo de trabalho na área de RH 
Processo de aferição do 
cartão de pontos 
Nº de ocorrências Nº de ocorrências 
Evento Período de 01/03 a 02/03 Semestre 
Reverificação pela supervisão 3 7 
Pagamento complementar 8 25 
Extravio do cartão 2 5 
Atraso no pagamento 1 3 
Através da folha de verificação, ou checklist, os dados são estruturados e organizados para que 
fiquem claros os números de ocorrências e seus eventos correspondentes. Facilita-se, assim., a 
interpretação de dados, bem como dos processos de melhoria. 
4. Análise do Desempenho dos Processos e Envolvimento das Pessoas 
Quando se fala em análise de desempenho dos processos, é preciso relacionar sua 
performance com padrões preestabelecidos, a fim de determinar se o processo em questão 
está atendendo a determinados padrões de qualidade e corrigi-lo, caso necessário. Entre as 
várias ferramentas usadas para análise e correção do processo, é possível citar as cartas de 
controle. Esta ferramenta, originada do CEP (Controle Estatístico do Processo), é bastante 
completa, por entre suas etapas: a coleta dos dados do processo, de forma metódica; a 
identificação do ponto em que o processo se torna mais estável e, consequentemente, 
apresenta maior desempenho; e o cálculo dos seus limites que determinam as variações 
máximas toleradas para a manutenção da qualidade. 
 
As cartas de controle têm a intenção de separar o que é corriqueiro, ou seja, os desvios que 
fazem parte do processo e afetam todos os índices (exemplos: variação climática), dos 
especiais, aqueles que causam a alteração de um ou mais índices e que constituem os 
problemas que devem ser observados para não prejudicar o desempenho do processo. Para 
utilização das cartas de controle, é necessário que os recursos humanos da empresa sejam 
treinados para interpretar as informações que a ferramenta disponibiliza e proceder às ações 
de correção que se fizerem necessárias. 
Veja as etapas para utilização das cartas de controle: Coletar amostras do processo que se 
quer avaliar, de forma sistemática e consecutiva, considerando o momento e o período em 
que os dados são coletados. É recomendada a coleta de quantidade significativa de amostrar 
(acima de 100). Calcular os limites de controle, ou seja, as variações para maior e para menor 
toleradas para o processo. 
 
O fator determinante, independentemente da ferramenta ou tecnologia utilizada para a 
gestão por processos, são as pessoas. Segundo SORDI (2008), para que o desenvolvimento dos 
profissionais dê certo, alguns aspectos importantes devem ser observadas: 
Alocação de pessoas: envolve delimitar cada profissional segundo suas atividades ou 
competências, formando grupos cuja função é colocar em operação todos os processos e 
subprocessos organizacionais.Autonomia operacional: cada colaborador possui tarefas sob sua responsabilidade e a 
execução dessas tarefas sob sua responsabilidade e a execução dessas tarefas pressupõe certa 
liberdade de decisão para implementar melhorias ou interferir no processo quando houver 
necessidade. 
Avaliação de desempenho: relacionada à criação de critérios que determinam a medição do 
atingimento do que foi proposto como metas, além da valorização do seu esforço. 
Cadeia de comando: determina a ordem que as responsabilidades são atribuídas. Cabe à 
cadeia de comando projetar e criar condições para que as intervenções no processo sejam 
efetivas. 
Capacitação dos indivíduos: uma prática contínua, pois parte do pressuposto de que o 
indivíduo, para que possa interferir corretamente no processo de forma ajustá-lo dentro dos 
padrões requeridos, deve possuir múltiplas competências. Na gestão por processos, delegar 
responsabilidades é algo comum. Portanto, possuir funcionários com múltiplas competências e 
que atinjam altos padrões de qualidade é primordial. 
Escala de valores: é estabelecida numa organização administrada por processos, em que o 
envolvimento do colaborador é determinante para que as ações aconteçam dentro do 
esperado. 
Estrutura organizacional: é importante que seja considerada quando a empresa é gerida por 
processos, possuindo poucos níveis hierárquicos c om departamentos desenhados de forma 
sistemática. Neste caso, existe grande interdependência entre os departamentos, assim como 
de seu desempenho, fazendo com que o resultado do processo de uma área interfira no 
resultado do processo da outra. 
Medidas de desempenho: são métricas, ou seja, as formas como o desempenho é medido. Na 
administração por processos, as medidas de desempenho são feitas nos processos 
individualmente, de forma a permitir uma agregação constante de valor às propostas de 
entrega e uma maior integração entre os envolvidos em cada processo. 
Natureza e organização do trabalho: ao contrário da administração científica, os profissionais 
podem desempenhar diversos papéis durante a execução dos processos, sejam eles papéis 
operacionais ou de coordenação, motivo pelo qual os profissionais que trabalham nessa forma 
de gestão são multifuncionais. 
Relacionamento externo: valoriza parcerias colaborativas com todos os envolvidos no sucesso 
do negócio da empresa. Isso envolve tanto os clientes quanto os fornecedores. 
Utilização de tecnologia: utilização de tecnologia da informação (TI) ou softwares específicos 
na gestão de processos de negócios ou BPMS (Business Process Management Systems). 
GERENCIAMENTO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
A forma de agir, os hábitos, os modos, os gostos e os valores morais, materiais e espirituais de 
um individuo são determinados pelo meio em que se vive, códigos e padrões complexos que 
regulam as ações individuais e coletivas e se manifestam em todos os aspectos da vida. O 
Indivíduo cria e age baseado na sua cultura. A cultura de uma sociedade é a forma com que ela 
percebe o mundo. Todos os grupos sociais possuem culturas e toda organização é um grupo 
social. 
1.Conceituação e Avaliação da Cultura Organizacional 
Em uma organização, os valores e crenças de seus proprietários, em conjunto com os valores e 
crebças dos seus funcionários formam a cultura organizacional. Pode-se conceituar cultura 
organizacional como: Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de 
comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que definem 
um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa, que definem um padrão 
geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões implícitos e 
explícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização. 
(LACOMBE,2007,p.230). 
Chiavenato defende que cultura organizacional é: Conjunto de hábitos, crenças, valores 
etradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a 
maneira costumeira de pensar e fazer as coisas, e que é compartilhada por todos os membros 
da organização. A cultura organização envolve as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros da organização no cotidiano e direcionam suas 
ações para a realização dos objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2005, p.2960). Para este 
autor, então, os valores e tradições que imperam em uma empresa, as relações interpessoais e 
o modelo de gestão adotado fazem parte de sua cultura. É com base na cultura organizacional 
que os processos organizacionais são desenhados e ela é o alicerce para o desenvolvimento de 
qualquer organização. Há também a cultura tácita, implícita, que só se percebe durante a 
convivência no meio e que pode ser descrita pelos valores dos grupos informais, pelas crenças 
internas quanto ao poder e sua forma de exercê-lo, pelas relações afetivas que se 
desenvolvem como o passar do tempo, pela dependência psicológica, pelas atitudes e formas 
de tratamento não preconizadas pela empresa. Enfim, por tudo aquilo que não caracteriza 
uma morna de conduta ou procedimento organizacional. 
Há empresas cuja cultura é amis retrógrada e conservadora, e outras, normalmente empresas 
de alta-tecnologia, com a cultura mais focada na liberdade de expressão e criatividade. 
Cultura e subculturas 
Empresas que operam em várias regiões diferentes (outros estados e países) podem perceber 
certas dificuldades para implantar sua cultura, deparando-se com regionalismo que precisam 
ser considerados. A cultura de uma empresa está relacionada com a cultura da sociedade 
(local) onde está inserida, o que pode facilitar ou dificultar sua gestão. Políticas, métodos de 
tarbalho ou formas de tratamento que são comuns em determinadas regiões podem ser 
percebidos como ofensivos ou abusivos em outras, forçando gestores a adaptar ou até mesmo 
mudar aspectos importantes da cultura organizacional. 
Outras formas de subculturas que devem ser entendidas referem-se às áreas de negócios da 
empresa. Áreas diferentes pressupõem maneiras diferentes de enxergar as mesmas situações. 
A área técnica, por exemplo, pode possuir uma maneira mais lógica e direta de encarar os 
problemas, enquanto a área de recursos humanos pode identificar aspectos comportamentais 
envolvidos na mesma situação e que requeiram um tratamento mais ponderado quando da 
resolução do problema. Subcultura diferentes são extremamente importantes na construção 
de soluções inovadora e criativas. 
2.Formalizando a Cultura 
Para que a cultura não se torne empecilho, há a necessidadede formalizar seus aspectos mais 
relevantes, moldando a “cultura oficial”. A cultura oficial é aquela que se chama de 
“aparente”, como as declarações de visão, missão, objetivos e a própria história de criação da 
organização. Por exemplo, os dizeres sobre missão, objetivos, visão, que geralmente são 
expostos desde a recepção até os setores de grande circulação da empresa. Elas são chamadas 
de declarações de princípios, que serão melhorar explicitadas a seguir. A cultura deve ser 
formada também por: 
 Declaração de princípios: deve constar o histórico da empresa, os valores dos seus 
fundadores, os motivos que levaram à criação da empresa, as crenças dos seus 
fundadores e da alta gestão, sua missão. 
 Seu código de ética:Quais são as condutas toleradas pela empresa, o que é permitido 
e percebido como não ofensivo aos componentes da empresa. 
 Normais internas: Regras e procedimentos que determinam como, quando e por que 
as coisas são feitas internamente. Exemplos: normas de segurança, de guarda e de 
descarte de documentos. 
 Normas externas: regras e procedimentos que determinam como, quando e por que 
ascoisas são feitas fora da empresa. Exemplo: como proceder junto ao cliente quando 
em atendimento externo, o que deve ser feito quando do uso de veículos com a marca 
da empresa. 
 Política: Quais os princípios norteadores, as regras, os objetivos estratégicos, a missão 
da organização. 
 Valores organizacionais: Grau de importância que a organização atribui às condutas, 
pessoas e processos. 
 Os ideais da alta administração: São objetivos macro da alta administração, em que 
todos os esforços organizacionais devem ser concentrados. É onde a alta 
administração quer chegar em um determinado período de tempo (ser maior, melhor, 
exclusiva). São as aspirações dos donos e acionistas da empresa. 
Após a formalização da cultura, é necessário: 
Disseminá-la: A disseminação da cultura pode ser feita através de cartazes, palestras 
periódicas com os funcionários, comunicados internos, lembretes e todo e qualquer meio que 
a empresa tenha disponível. A disseminação deve ser constante, ao ponto de saturar os 
funcionários com os preceitos da cultura. 
Ensina-la: Em paralelo à disseminação, é necessário desenvolver maneiras de fazer com que os 
funcionários as internalizem. Isso é possível por meio de treinamento e da geração de 
ambientes que privilegiem e deem ênfase à cultura organizacional. O ambiente deve 
“transpirar” a cultura. 
Muitos gestores possuem vícios culturais trazidos de outras organizações e, por falta de uma 
percepção mais apurada, acabam pregando certos hábitos e praticando outros. Essa falta de 
engajamento cultural dos gestores transmite a mensagem para os funcionários de que podem 
escolher os hábitos que melhor lhes conviver. Acaba imperando o ditado “faça o que mando, 
mas não faça o que faço”. Outro cuidado importante é na admissão de novos colaboradores. 
Cobrá-la:Após o período de disseminação e treinamento da cultura, os funcionários devem ser 
cobrados quanto ao enquadramento dentro dos seus preceitos. Aqueles que negligenciarem a 
cultura da empresa devem passar por um novo processo de “aculturamento”. Se mesmo assim 
for detectada resistência, medidas administrativas devem ser aplicadas, impedindo que os 
“maus hábitos” se proliferem. 
A aprendizagem: e a mudança que inevitavelmente a acompanha são processos complexos e 
geram, muitas vezes, mais frustações do que realizações para os grupos e indivíduos 
(MACOMBE, 2007). 
3.Elaboração de Pesquisas de Clima organizacional 
Está relacionado com a satisfação dos funcionários, e está, com vários fatores: 
 Identificação com valores da empresa. 
 Relacionamento com colegas. 
 Rotinas de trabalho. 
 Estilo de liderança. 
 Estresse. 
 Salários e benefícios. 
 Oportunidades. 
 Interesses e perspectivas de crescimento. 
 Comunicação interna. 
 Motivações. 
O clima organizacional é determinante no processo de gestão e proceder seu levantamento 
significa identificar quais são as principais insatisfações dos funcionários, o quanto essas 
insatisfações impactam os negócios e a melhor forma de remediá-las. 
Pesquisa de clima 
Um levantamento de clima, como também é chamada e pesquisa de clima organizacional, é 
um questionário que deve ser estruturado de forma a levantar pontos importantes que podem 
comprometer a gestão dos processos ou a implementação de estratégias. O questionário deve 
considerar: 
Sigilo e nulidade –normalmente as perguntas são de caráter estratégico e podem 
comprometer processos e pessoas. Quando as informações “vazam”, pressupõe-se que a 
pesquisa é tendenciosa e descompromissada com a verdade, colocando em cheque todo o 
trabalho de levantamento de clima. 
Facilidade de aplicação – as pesquisas de clima devem ser usar linguagem compatível com o 
nível cultural dos empregados. As perguntas utilizadas na ferramenta devem ser estruturadas 
para direcionar ao assunto e nuca para direcionar ao assunto e nunca para direcionar à 
resposta. 
Imparcialidade – é interessante que a ferramenta seja desenvolvida e aplicada por um agente 
externo, a fim de não caracterizar tendenciosidade do processo. 
Capacidade de resposta – o levantamento de clima apontará problemas de relacionamento 
interpessoal, liderança, comunicação, entre outros. A organização deverá estar preparada para 
solucionar os problemas de forma assertiva e pragmática. 
Tempo de resposta – o tempo a aplicação de ferramentae as respostas aos funcionários deve 
ser o menor possível, a fim de evitar ansiedade e descrença que podem alterar negativamente 
o cotidiano da organização. 
Valor das Respostas 
Escala +2 +1 0 -1 -2 - 
Nominal Concordo 
plenamente 
Concordo Não estou 
apto a avaliar 
Discordo Não se aplica 
Numérica 5 4 3 2 1 0 
Alguns pontos importantes que devem ser verificados no levantamento de clima: 
Integração entre as áreas e as pessoas – avalia o grau de cooperação e relacionamento 
existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa. 
Estilo de gerência e liderança – o que os funcionários pensam sobre suas lideranças. Devem 
ser identificados pontos relacionados à competência, conhecimento da área, relacionamento 
com os subordinados, ética, confiança, segurança. 
Perspectiva salarial – analisa as diferenças salariais internas e a política de salários da empresa 
e da concorrência 
Atingimento de metas e resultados – verifica se a empresa cria metas “tangíveis”, estimula e 
provê meios para seu atingimento. 
Benefícios – quais os benefícios e como eles são percebidos pelos funcionários. 
Comunicação – efetivamente dos canais de comunicação usados pela empresa. 
Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e o conhecimento 
dos funcionários quanto às possibilidade de promoções e carreira. 
Imagem da empresa – levanta como a empresa é percebida pelos funcionários. 
Condições de trabalho – levantaaspectos de ergonomia, segurança, conforto, iluminação, 
ruído e se sempre supre os funcionários com meios e ferramentas necessários para a boa 
execução das tarefas. 
Processo decisório – aponta para questões como centralização ou descentralização das 
decisões. 
Trabalho em equipe – mede a satisfação do indivíduo com seu grupo de trabalho, bem como 
problemas de relacionamento interpessoal com colegas e liderança. 
O que deve pesquisar 
- Integração entre as áreas e as pessoas 
-Estilo de gerência e liderança 
-Perspectiva salarial 
-Benefícios 
-Comunicação 
-Desenvolvimento profissional 
-Imagem da empresa 
-Condições de trabalho 
-Processo decisório 
-Trabalho em equipe 
 
 
 
 
 
CLIMA 
Pontos importantes 
 
 
-Sigilo e nulidade 
- Facilidade de 
aplicação 
-Capacidade de 
resposta 
-Tempo de resposta 
Neste mapa,, fica claro o que deve ser pesquisado ou levantado numa pesquisa de clima e os 
pontos mais importantes da tarefa, ou seja, aspectos que devem ser considerados ao se 
planejar a pesquisa como um todo. 
4.Elaboração de planos de Ação para Gerenciamento do Clima e Cultura organizacional 
O objetivo da pesquisa de clima é levantar todas as variáveis comportamentais que 
influenciam os resultados da empresa e compará-las com uma situação ideal, ou seja, com o 
melhor torne-se cada vez mais competitiva. O plano de ação composto por uma série de 
tarefas a serem cumpridas a partir de um planejamento. As tarefas devem ser devidamente 
priorizadas e listadas por ordem de importância. 
Dentre os objetivos da pesquisa de clima organizacional, o principal é o de levantar indicadores 
a respeito do cenário atual de uma organização considerando comportamentos adequados e 
inadequados. Ao mesmo tempo, trata-se de uma ferramenta que possibilita a visualização de 
um cenário adequado à organização. 
Formas de criaçãoe implantação de um plano de ação – o ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, também conhecido como o ciclo de DEMING ou SHEWHART, é uma sequência de 
ações com foco na melhoria contínua. Ele possui esse nome devido às iniciais, em inglês, das 
palavras Planejar (Plan), Fazer (Do), Verificar (Check) e Ação (Act). 
O ciclo PDCA possui quatro passos: 
Planejar (Plan): Nesta etapa, deve-se estabelecer uma meta ou identificar tudo aquilo que 
impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, um problema; analisar as informações 
relacionadas ao problema; descobrir as principais causas geradoras do problema; e criar um 
plano de ação com auxílio de outra ferramenta (5W2H). 
Fazer (Do): Esta é a etapa da realização do plano de ação. 
Verificar (Check): O processo de verificação consiste em monitorar e avaliar periodicamente os 
processos e resultados, comparando-os com o que foi planejado, gerando relatórios e 
consolidando as informações colhidas. 
Ação (Act): Com as informações colhidas na etapa anterior (verificação), agir no sentido de 
implementar as correções necessárias, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, 
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 
 
Além disso, um plano de ação bem elaborado deve responder o que será feito, como será 
feito, quanto custará, quem realiza a ação, quando as ações serão executadas e os motivos por 
que serão realizadas. Uma das ferramentas mais usadas para criar um plano de ação é a 
5W2H. 
Um plano de ação bem elaborado deve permitir: 
 Ser dividido por áreas. 
 Identificar, nos resultados da pesquisa, os pontos críticos que interferem no sucesso 
da organização. 
 Conter medidas de correção factíveis. 
 Criar indicadores de desempenho que permitam comparações com as próximas 
pesquisas de clima. 
 Permitir o monitoramento constante das opiniões dos funcionários quanto às ações 
realizadas. 
 Dividir as ações por prioridade ou por tempo. 
O fluxograma Plano de Ação, comoficam claras as ações de melhorias divididas por 
áreas, o que facilita a tomada decisões, bem como agilidade no processo. Por 
exemplo, considere que a área de RH está apresentado a um ponto crítico, como 
demora na entrega de cestas básicas aos colaboradores. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE MUDANÇAS 
É possível definir motivação com aquela força interior que impede as pessoas a fazerem 
alguma coisa. O conceito de motivação está intrinsecamente ligado ao conceito de valor, que 
pode ser definido como grau de importância que se dá a algo ou a alguém. A motivação se dá 
por meio da interação do indivíduo com alguma situação. 
1. Motivação e Satisfação no Trabalho 
Para as organizações, um funcionário motivado é sinônimo de produtividade e de geração de 
resultados positivos. Segundo ROBBINS (2005), a motivação em uma organização deve possuir 
alguns vetores. São eles: Intensidade; Direção; Persistência. 
A intensidade se relaciona ao grau de esforço que o funcionário está disposto a fazer. Quanto 
mais o funcionário se identifica com a tarefa, maior será o grau desse esforço. Entre os três 
vetores, esse é o maior peso, pois diz respeito à execução do trabalho. 
Porém, esforço sem direção é como um carro sem freio descendo uma ladeira. Todos os 
esforços devem ser direcionados no sentido de atingir os objetivos organizacionais. Portanto, 
deve-se considerar não apenas a intensidade do esforço, mas, principalmente, sua qualidade e 
coerência. 
E, por último, a persistência, que é o tempo em que o funcionário consegue manter esforço. O 
esforço deve ter o tempo máximo da realização da tarefa. Algumas empresas, por não 
conseguirem medir corretamente seus processos, gastam muito tempo em determinados 
objetivos e pouco tempo em outros, comprometendo as metas organizacionais. 
Principais teorias motivacionais 
Ao longo do tempo, muitos autores estudaram o processo motivacional, criando teorias 
usadas até os dias de hoje, por executivos de grandes e pequenas empresas. 
As principais são: 
 Teoria das necessidades (Hierarquia de Maslow; Teoria X e Y de MacGregor; Teria dos 
dois fatores de Herzberg; Teoria ERG; Teoria de McClelland). 
 Teoria da fixação de objetivos. 
 Teoria do reforço. 
Teoria das necessidades de Maslow 
Abrahan Maslow foi um psicólogo americano que trabalhou no Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts (MIT). Fundador do centro de pesquisa do National Laboratories for Group 
Dynamics, foi criador desta teoria, provavelmente uma das mais conhecidas e estudadas, 
que escalona as necessidades humanas em cinco etapas interdependentes. São elas: 
 Fisiologia – respiração, fome, sede, abrigo, sexo, homeostase. 
 Segurança - segurança e proteção física e emocional, saúde, emprego, família. 
 Social – sensação de pertencer a algum grupo, aceitação, a feição, amizade. 
 Autoestima – respeito próprio, autonomia, status, reconhecimento dos outros, 
conquistas, confiança. 
 Autorrealização – alcance do próprio potencial, crescimento, desenvolvimento, 
moralidade, civilidade. 
Para Maslow, a satisfação das necessidades de um determinado degrau está normalmente 
relacionada à satisfação das necessidades do degrau anterior. Ele também as necessidade em 
dois grupos: necessidades de nível baixo (fisiológicas e de segurança) e necessidades de nível 
alto (sociais, autoestima e autorrealização). Elas foram assim divididas, pois Maslow percebeu 
que as de nível baixo são satisfeitas externamente, e as de nível alto são satisfeitas dentro do 
indivíduo. 
Pirâmide de Maslow 
 
 
Teoria X e Y de MacGregor 
Douglas de MacGregor propôs o enquadramento do ser humano em duas categorias 
motivacionais antagônicas, chamadas de teoria “X”, basicamente negativa, e teoria “Y”, 
basicamente positiva. Observando como os gestores tratavam seus funcionários, ele conseguiu 
identificar um conjunto de premissas. 
Premissas sobre a teoria X 
1. Os funcionários são preguiçosos e, sempre que possível, tentarão evita RO trabalho. 
2. Os trabalhadores precisam ser dirigidos, coagidos pela punição ou pelo dinheiro para 
que atinjam as metas estabelecidas. 
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal (modelo 
mecanicista). 
4. Os trabalhadores são pouco ambiciosos e colocam a segurança acima de tudo. 
Premissas sobre teoria Y 
 O trabalho é natural e pode ser encarado como lazer. 
 Quando houver comprometimento com os objetivos, as pessoas demonstração 
automotivaçao para o trabalho, ou seja, o empenho em alcançar objetivos é função das 
recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. 
 Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende mão só a aceitar, mas a 
procurar responsabilidades. 
 Qualquer pessoa pode ser imaginativa e criativa na solução de problemas. Isso não é 
privilégio apenas dos gestores. 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
A teoria dos fatores, também conhecida como teoria higiene-motivação, foi desenvolvida pelo 
psicólogo clínico e professor de Gestão da Universidade de Utah, Frederick Herzberg. Nessa 
teoria, Herzberg acreditava que a relação entre um indivíduo e seu trabalho é básica, o que 
pode determinar seu sucesso ou fracasso. Os fatores que levam à insatisfação com o trabalho 
são diferentes e separados daqueles que levam à satisfação. Herzberg evidenciou a presença 
de dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo. São eles: 
 Fatores higiênicos – Correspondem à perspectiva ambiental. Referem-se às condições 
que rodeiam o funcionário, como as condições físicas do trabalho, o salário, os 
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o 
relacionamento entre a direção e os funcionários, os regulamentosinternos. São os 
fatores comumente utilizados pelas empresas para obter motivação dos funcionários. 
Herzberg escolheu a expressão “higiene” para mostrar que se destinam simplesmente 
a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu 
equilíbrio. 
 Fatores motivacionais – Referem-se ao conteúdo do cargo. São fatores motivacionais 
que produzem efeitos duradouros na produtividade e na competitividade. Herzberg 
compôs o termo motivação, com os fatores relacionados ao sentimento da realização, 
reconhecimento profissional, ou seja, a tudo que pudesse ser encarado como 
desafiador para o funcionário. Em resumo, a teoria higiene-motivação afirma que: 
 A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes 
do cargo, ou seja, dos fatores motivacionais. 
 A insatisfação no cargo é função do ambiente, da liderança, do relacionamento com os 
colegas e do contexto geral do cargo, por isso são chamados de fatores higiênicos. 
 
 
A teoria ERG ou ERC 
Foi criada por Clayton Alderfer, sobre a hierarquia das necessidades de Maslow, no intuito de 
alinhá-la com a pesquisa empírica. É dividida em: 
 Necessidades existenciais – relacionadas com as necessidades fisiológicas e de 
segurança de Maslow. 
 Necessidades de relação – desejo de manter importantes relações interpessoais. Para 
sua satisfação, essas necessidades dependem de constante interação com outros. São 
relacionadas com as necessidades sociais de Maslow. 
 Necessidades de crescimento – desejo interno de crescimento pessoal. Relacionam-se 
com as necessidades da autoestima e autorrealização de Maslow. 
A teoria ERC entende que as necessidades não têm que ser satisfeitas por ordem correlata, 
como teoria das necessidades de Maslow. Para Alderfer, quando um indivíduo não consegue 
satisfazer uma necessidade de ordem superior, ela é substituída por um sentimento de 
frustração, decaindo para a necessidade inferior. 
Comparação de Maslow com ERC 
 
Teoria das necessidades de McClelland 
Também conhecida como teoria da motivação pelo êxito e/ou medo, foi desenvolvida por 
David McClelland e sua equipe e destaca três necessidades que orientam a dinâmica do 
comportamento humano. Elas são definidas como: 
 Necessidades de realização – é as luta ou competição pelo sucesso, a necessidade de 
realizar algo dentro de determinados padrões. 
 Necessidade de poder – necessidade de exercer influência, ou seja, de fazer com que 
os outros ajam segundo a sua vontade. 
 Necessidade de associação – desejo de relacionamento interpessoal cordial, próximo, 
amigável e afetuoso. 
Em suas pesquisas, McClelland percebeu que as pessoas bem-sucedidas diferenciam-se das 
outras por sentirem necessidade de fazer cada vem melhor, de chamar a responsabilidade 
para si, buscam constantemente a solução de problemas e apreciam muito o feefback como 
forma de melhor continuamente. A base da teoria pressupõe que quando um indivíduo 
consegue resolver um problema através de algum meio, este se torna referência e é utilizado 
como padrão para resolver outros, caracterizando o estilo do indivíduo. 
Teoria da fixação de objetivos 
Efetivamente, fixar objetivos melhora o desempenho e algumas informações podem ser feitas: 
 Objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que objetivos 
fáceis. 
 O feedback melhora o desempenho, pois mostra as discrepâncias entre o realizado e o 
determinado. 
 Objetivos específicos favorecem mais seu alcance do que objetivos genéricos. 
 Objetivos mais fáceis têm maior probabilidade de serem atingidos, porém geram 
menor satisfação. 
 Objetivos difíceis dependem de alto nível de esforço e maiores competências para 
serem atingidos. 
 Quando os objetivos são definidos em conjunto com os funcionários, há maior 
envolvimento. 
 Objetivos difíceis, definidos junto aos funcionários, são atingidos mais rapidamente do 
que aqueles definidos apenas pela gerência. 
A teoria da fixação de objetivo parte do pressuposto que o indivíduo está comprometido com 
o alcance do objetivo, ou seja, entendeu sua importância e não o trocará. 
Segundo ROBBINS (2002), isso normalmente acontece quando: 
 Os objetivos se tornam públicos. 
 Quando o indivíduo tem equilíbrio. 
 Quando as metas são estabelecidas por ele. 
 Quando o indivíduo tem autoeficácia, ou seja, tem certeza de que é capaz de realizar 
determinada tarefa. 
Teoria de reforço 
É uma teoria comportamentalista, que sugere que o comportamento é modelado pelo esforço. 
Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Frederic Skinner, considerado um 
dos pais da psicologia comportamental, essa teoria afirma que o comportamento das pessoas 
pode ser influenciado e controlado através da recompensa e do castigo. A teoria do reforço é o 
contraponto da teoria da fixação de objetivos, pois ignora os fatores cognitivos, afirmando que 
a resposta imediata a qualquer problema é um reforço para que o comportamento se repita. 
Sem dúvida, o reforço influencia o comportamento, porém, não é o único fator a influenciá-lo. 
2. Gestão de Mudança versus Resiliência 
Nos dias atuais, a s mudanças acontecem de forma rápida, imprevisível, obrigando os gestores 
a se prepararem para responder às incertezas do novo ambiente. Gerenciar a mudança 
significa: 
Primeiro: aceitá-la – Toda mudança que ocorre sem aceitação é traumática e compromete o 
clima organizacional. A aceitação da mudança permite que as novas possibilidades sejam 
vislumbradas. No ambiente organizacional, o gestor deve ter a habilidade de identificar, no 
processo de mudança, quais os fatores que podem ser considerados comprometedores e focar 
esforços no sentido de eliminá-los. 
Segundo: toda mudança é um processo – A mudança soa acontece quando se deixa uma 
situação (estado) e se parte para outra. Normalmente, nos processos de mudança impera o 
sentimento de “quero que isso termine logo”. Esse sentimento é comum, pois move toda a 
organização de sua zona de conforto para um estado de incerteza. 
Terceiro: a mudança e o desenvolvimento - Junto ao processo de mudança, vêm as 
oportunidade de desenvolvimento. Normalmente, as empresa mudam após um longo 
processo de estagnação, o que se reflete na capacidade de competição da empresa e nas 
competências dos seus funcionários. A mudança permite comparar onde a empresa se 
encontra atualmente com onde deveria estar. 
Quarto: o tempo de transição - Pessoas são diferentes. As mudanças são encaradas de formas 
diferentes entre as pessoas. No processo de mudança, os gestores devem ficar atentos aos 
“tempos de cada um”. O tempo ajuda no processo digestivo, quando valores antigos devem 
ser deixados e novos valores devem ser entendidos e internalizados. Ninguém aceita novos 
valores se não os entender. 
Quinto: a lacuna da transição – Toda transição é composta pelo término de um processo ou 
período e o começo de outro. Não há como identificar efetivamente onde um começa e o 
outro termina. Esse “espaço” não definido, normalmente, caracteriza-se pelo excesso de 
atividades desvinculadas de objetivos, o que pode acarretar a sensação de “inutilidade ou 
incompetência” em alguns funcionários ou setores. 
Sexto: todo processo de mudança acarreta perdas – Todas as pessoas podem adaptar-se às 
mudanças, porém só o farão aquelas que entenderem a sua importância. Normalmente, em 
um processo de mudança, novos valores são apresentados e devem ser entendidos e aceitos 
por toda a organização. Porém, esses novos valores podem vir a se chocar com as crenças, 
expectativas e necessidades do indivíduo. 
Resiliência: É a capacidade do indivíduo para lidar com problemas, superar obstáculos ouresistir à pressão de situações adversas. Acontece quando o indivíduo compara a situação em 
que se encontra com nível de esforço que deve gerar para vencer essa situação e sair 
vencedor. A resiliência está relacionada aos fatores internos do indivíduo. Para BARBOSA 
(2006), a resiliência pode ser entendida como um amálgama de sete fatores: 
1. Administração das emoções – é a habilidade de se manter sereno diante de uma 
situação de estresse. 
2. Controle dos impulsos – refere-se à capacidade de regular a intensidade de seus 
impulsos e não se deixar levar impulsivamente para a experiência de uma emoção. 
3. Empatia – a capacidade que o ser humano tem de compreender os estados 
psicológicos dos outros (emoções e sentimentos). 
4. Otimismo – a crença de que as coisas podem mudar para melhor. Há um investimento 
contínuo de esperança. 
5. Análise causal ou do ambiente – trata-se da capacidade de identificar precisamente as 
causas dos problemas e das adversidades presentes no ambiente. 
6. Autoeficácia – refere-se à convicção de conseguir fazer bem, de ser eficaz nas ações 
propostas. 
7. Alcance de pessoas – é a capacidade que a pessoa tem de se vincular a outros sem 
receios e medo de fracasso. 
Numa organização em processo de mudança, pessoas com maior índice de resiliência 
conseguem adaptar-se mais facilmente e integrar-se mais rapidamente ao novo ambiente. 
3. Gerenciamento Pessoas para Criatividade e Inovação no Trabalho 
Inovar é a palavra de ordem e inovação só vem de pessoas. O incentivo à criatividade deve 
fazer parte da cultura organizacional e, como tal, deve ser um processo contínuo de cima para 
baixo: 
Características das empresas criativas: 
 Seus processos são flexíveis. 
 São desburocratizadas. 
 Investem fortemente em treinamento e desenvolvimento. 
 Privilegiam o ambiente descontraído e agradável. 
 Possuem poucos níveis hierárquicos. 
 Dão voz ao funcionário. 
 São “antenadas” no mundo. 
 Ouvem efetivamente seus clientes. 
 Os funcionários possuem múltiplas competências. 
 Trabalham com equipes autogeridas. 
 Estão constantemente criando novas e inovadoras condições de trabalho. 
 As áreas são altamente integradas. 
 Promovem o relacionamento interpessoal saudável e descontraído. 
 Impera o poder do carisma e da competência em detrimento do poder de posição. 
 A gestão caminha junto aos funcionários. 
 Preocupam-se em medir e melhorar constantemente o clima organizacional. 
 Não são presas e regras e normas. 
 Acreditam realmente que seus funcionários são seu principal ativo. 
 São toleradas ao erro. 
Para ser uma empresa criativa e inovadora não basta querer. O processo de inovação 
depende, principalmente, da cultura da empresa. Para fomentar o ambiente criativo é 
necessário quebrar barreiras internas, romper com os preconceitos e entender que a inovação 
é uma forma de ver o mundo. Os gestores de organizações inovadoras entendem que para se 
inovador de verdade é preciso incentivar os funcionários a experimentar os funcionários novas 
ferramentas e metodologias, novas idéias e conceitos, em busca do diferencial que transforma 
em líderes de mercado. 
Regras para uma gestão inovadora e criativa: 
Invista fortemente no processo de comunicação – A comunicação deve sempre bilateral. 
Ouvir e transmitir corretamente mensagens aos funcionários aumenta as chances de acerto e 
encurta processo. Use todos soe mios que dispuser: jornais, rádio interno, eventos, panfletos, 
cartas, e-mails. 
Minimize a hierarquia – Muitos níveis hierárquicos contribuem para o aumento da 
burocratização e aumentam a necessidade de sistemas de controle paralelos. Além disso, 
dificultam o acesso dos funcionários aos níveis maiores e restringem a participação dos níveis 
inferiores no processo criativo. 
Crie ambientes dinâmicos – Os indivíduos tendem ao acomodamento quando repetem por 
muito tempo as mesmas tarefas. A pior coisa para empresas inovadoras é a rotina. Por isso, 
insira atividades diferenciadas nos processo, de forma que a atenção do funcionário fique 
desperta e ele sinta prazer em suas tarefas. 
A gestão da inovação parte do pressuposto que as coisas são feitas sempre da mesma 
maneira, não porque esse é o melhor jeito, mas porque as pessoas desconhecem os motivos 
que as levaram a fazer assim da primeira vez. 
Crie um ambiente questionador - Quando há questionamento é porque se está pensando a 
respeito, Incentive os funcionários a buscarem as razões que os levam a executar suas tarefas 
daquela maneira. Muitos processos são reduzidos e, com isso, reduz-se tempo e economiza-se 
dinheiro para alcançar os mesmos objetivos. 
Dê valor à iniciativa – Nem todas as idéias são aplicáveis, nem por isso o mérito de quem as 
teve é menor. Empresas como 3M, Google e Deca sabem que demonstrar verdadeiramente o 
interesse por todas as idéias trazidas pelos funcionários é fator motivador e contribui para a 
criação e lançamento de novos produtos e serviços. Grande parte do faturamento de 
empresas inovadoras advém disso. 
Crie condições - Muitas idéias são engavetadas por falta de recursos. Algumas empresas criam 
programas que focam a criatividade, porém se esquecem de que muitas idéias importantes 
precisam ser testadas, colocadas em práticas e, para isso, tanto recursos financeiros quanto 
físicos devem ser disponibilizados. 
Cuidado como preconceito – Uma idéia, para ser considera boa depende de duas coisas: 
primeiro, tempo certo; segundo, tecnologia. Algumas idéias foram descartadas por estarem à 
frente do seu tempo ou por não haver tecnologia para o seu desenvolvimento. Isso não 
significa que futuramente, essa mesma ideia não se torne um produto ou serviço vendável. 
Não usar uma ideia simplesmente porque foi descartada no passado caracteriza falta de visão 
inovadora e pode levar as empresa e perder grandes oportunidade de negócios.