Competencias Gerenciais AULAS 1 A 3- Turma GST 0615 -

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Competências Gerênciais – TURMA GST0615- PAG 1 
 
Aula 1 
Para que as pessoas que atuam como gestores prestem um bom serviço para a organização, para seus clientes, para seus 
funcionários e para a própria carreira, precisam identificar, contextualizar e compreender as principais competências inerentes 
ao exercício de sua ocupação de trabalho. Nesse sentido, a disciplina inspira-se no uso do conceito de competência definido 
como o conjunto de conhecimentos (teorização), habilidades (praticidade) e atitudes (fruição e assertividade). Foram definidas 
algumas competências essenciais necessárias ao gestor contemporâneo. Para a dimensão de conhecimentos apresentam-se 
Comunicação Interpessoal e Organizacional e Processos Grupais. Os contextos priorizados apontam habilidades para o 
Gerenciamento de Desempenho; de Mudanças; e, em Equipes de Trabalho. No plano atitudinal, discute-se o Desenvolvimento 
Pessoal e a Liderança. 
A comunicação 
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. 
Na realidade atual de fácil acesso à informação, tecnologias facilitam a comunicação que transcende a distância e o tempo. 
Podem ser citados como exemplos destas situações: 
Na eliminação da distância - telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética. 
Na eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado À referida transmissão eletrônica, permite a resposta e envio no 
momento desejado. 
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de 
dois tipos de conhecimento: 
1) Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 
2) Tácito: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual. 
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera. 
O que é o processo de comunicação? 
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede 
dessa troca de informação. 
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: 
 
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias: 
SIMBOLOS - Palavras, escritas, desenhos e códigos. 
COMPORTAMENTOS - Gestos, contato visual e linguagem corporal. 
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, o modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados 
como informação, transmissor, receptor e destino. 
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ATENÇÃO 
Nessa interpretação, comunicação é: a minimização ou eliminação do ruído na transmissão. 
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação e é utilizado em 
campos como telecomunicações até manipulação de arquivos de computador. 
Por quê? 
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão esse modelo não comporta a 
comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, 
coisas e eventos. 
A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo 
em ocasiões distintas. 
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela 
interpretação da informação. No caso de comunicação interpessoal, é pertinente se falar de conteúdo da informação, mas 
também de contexto da mensagem. Seis fatores básicos foram considerados por Myers e Myers: 
Pessoas se comunicando - Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas. 
Texto e símbolos - Linguagem ou símbolos usados. 
Meio de comunicação - Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral. 
Conteúdo - Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida. 
Pessoas - Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência. 
Empresa - Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social. 
Comunicação interpessoal 
 
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não-verbais que contém 
significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. 
A comunicação interpessoal apresenta cinco funções básicas, que são: 
Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres. 
Informação: dar base para tomada de decisões. 
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Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos. 
Emoção: expressar sentimentos e emoções. 
Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem. 
Modos de comunicação 
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos a se ter atenção: 
Comunicação verbal - Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características: 
Significado: considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação. 
Jargão: o uso de linguagem de domínio específico pode intimidar ou confundir. 
Perguntas: muitas vezes a pergunta influencia a resposta, ou funciona como afirmação. 
Comunicação simbólica - É caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos. 
Comunicação não-verbal - É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características: 
Pistas espaciais: uso de distância como informação de intimidade e conforto. 
Linguagem corporal 
Paralingística: entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia. 
Comunicação eletrônica - É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por 
meio de: 
E-mail e troca instantânea de mensagens: conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra 
ausência de indicadores corporais e paralínguísticos. 
Emoticons: a resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão. 
Barreiras à comunicação eficaz 
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas da mensagem 
transmitida a comunicação. 
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é difícil encontrar situações onde um ou outro fator a seguir não se 
apresente durante a comunicação: 
Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar. 
Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições. 
Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa. 
Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui. 
Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente. 
Defensiva: ataque a pessoas e não conceitos durante discussões e diálogos. 
Aprimorando a comunicação interpessoal 
As barreiras que mencionamos brevemente apresentam problemas ao convívio social e dentro das organizações. 
Mas felizmente minimizar a comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências 
básicas: 
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender. 
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros. 
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Aprimorando a comunicação interpessoal 
Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão enumerados abaixo: 
Uso de linguagem adequada eliminando ou minimizando jargão e linguagem complexa. 
Apresentação de informação completa. 
Evitarinterferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de espaço. 
Usar vários canais de comunicação: audição, visão etc. 
Interagir com uso de feedback. 
Mas e a escuta ativa como pode ser definida? 
Ela é a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos 
modos utilizados pelo emissor para que se lhe possa responder. 
E também, aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como se portar 
defensivamente, é possível facilitar o processo. 
Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo. 
Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer a tona postura defensiva. 
 
FEEDBACK 
Sendo a comunicação interpessoal uma troca onde emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é 
importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido de volta. 
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos através do uso 
de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação 
chamamos de feedback. 
Mas o feedback é uma tarefa delicada, visto que inúmeras barreiras podem se colocar no caminho de sua realização. 
Podemos notar barreiras como "tipo de informação" e postura defensiva como riscos dessa troca de informação. 
Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo: 
 Certificar-se de que há feedback para promover melhoria e não mostrar superioridade. 
 Ir direto ao ponto e evitar ansiedade causada por questões periféricas. 
 Considerar a disponibilidade do receptor. 
 Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão. 
 Reconhecer a fonte do problema. 
 Utilizar técnicas de escuta ativa. 
 Estar preparado para receber feedback. 
Aula 2: Processos grupais 
 
 
 Reflexão: 
 
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Experiência sobre comportamento 
O comportamento será influenciado ou não pela presença de outros? 
Zajonc e outros, em 1969, realizaram um experimento que estudou o comportamento de baratas para pensar sobre essa 
dúvida. Como baratas evitam luminosidade, os pesquisadores construíram labirintos dotados de foco de luz no ponto de partida 
e câmaras escuras no ponto oposto com caixas que receberiam as baratas expectadoras. 
Mediram o tempo que as baratas precisavam para escapar de um foco de luz, correndo para a outra extremidade onde 
poderiam entrar rapidamente na caixa escura. 
Observaram que as baratas individuais realizavam a tarefa com mais rapidez quando na presença de outras do que quando 
estavam sozinhas. 
Os pesquisadores fizeram um procedimento diferente em que as baratas tinham que encontrar a saída em um labirinto com 
várias pistas para chegar à caixa escura. Nesse segundo procedimento, o resultado inverteu-se: demoraram mais quando na 
presença de outras do que sozinhas. 
Vários estudos foram replicados tendo como sujeitos seres humanos, formigas e aves, em que os resultados foram 
confirmados. Para Zajonc este fenômeno ocorre porque na presença de outros há excitação fisiológica o que propicia a 
facilitação para realizar tarefas simples, mas que dificulta a realização de tarefas complexas ou novas aprendizagens, definindo 
a facilitação social. 
Um mero contato social gera um estímulo do espírito animal que eleva a eficiência de cada operário individual. 
Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert2 
Há situações em que a presença de outros faz com que a pessoa, em grupo, diminua os esforços individuais, porque estes não 
podem ser observados e avaliados facilmente, definindo a indolência social. 
Quem de nós fará o trabalho difícil e sujo para o resto? E por quanto? 
John Ruskin, citado por Karl Marx, citado 
por Aronson, Wilson e Akert 
Também ocorrem situações em que o indivíduo “se perde na multidão” e age de forma impulsiva e desviante, o que define a 
desindividuação. 
Se puder, conserve a cabeça, quando todos os outros estão perdendo a deles. 
Rudyard Kipling, citado por Karl Marx, citado 
por Aronson, Wilson e Akert 
 
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são: Facilitação e 
indolência sociais e desindividuação 
Facilitação social - Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas 
aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. 
Indolência social - Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, como 
consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e 
avaliados facilmente. 
Desindividuação - Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um afrouxamento 
das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando está no meio da multidão. 
Composição e estrutura dos grupos sociais 
A principal características dos grupos sociais é a interação! 
Mas como os grupos sociais são formados? 
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros. 
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Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. 
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com 
regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto. 
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes em 
idade, sexo, crenças e opiniões. 
Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar. 
EXEMPLO : 
Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente nesse ambiente. 
 
Você saberia identificar o que é uma decisão grupal? 
Analise as situações a seguir e marque as que estão relacionadas a este tipo de decisão. 
 
 
 
 
DICA 
A decisão grupal se baseia na crença corrente que duas ou mais cabeças são melhores que uma para a tomada de decisões por 
supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos. 
 
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa 
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros 
individuais do grupo. 
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros 
para alcançar o objetivo do grupo. 
EXEMPLO: Construção de uma casa – carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas em que não é viável a 
divisão em subtarefas e que, portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala. 
 
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de 
desempenho que realizam, que são: 
Aditiva - Desempenho semelhante 
Conjuntiva - Desempenho do mais fraco 
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Disjuntiva - Desempenho do mais forte 
Para mais informações, leia agora o texto Diferentes tipos de tarefas. 
 
Diferentes tipos de tarefas 
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: aditiva, conjuntiva e 
disjuntiva. 
de 
todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência 
social, o desempenho do grupo pode não ser melhordo que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
 grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da 
corrente Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento. 
elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. 
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem 
mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas 
disjuntivas entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas. 
Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, 
podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são: 
Exemplo para Perda de processo – o grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais 
competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, 
ainda, por falha de comunicação em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros 
desligam a atenção. 
Exemplo para Falha na transmissão de informações exclusivas - em um estudo desenvolvido por Stasser & Titus 
(citado por Aronson, Wilson e Akert) com vários grupos de quatro participantes separados em duas condições: informações 
compartilhadas e informações não compartilhadas. Todos os grupos tinham a mesma missão: discutir qual dos candidatos à 
presidência do diretório estudantil era o mais qualificado. 
A cada participante do primeiro grupo - informação compartilhada, foi fornecido o mesmo pacote de informações indicando 
que o candidato A era a melhor escolha. Informou-se a todos que o candidato tinha oito qualidades positivas e quatro 
negativas, o que o tornava superior aos demais candidatos. As oito qualidades positivas citadas eram as mesmas para cada 
participante. Assim, todos os grupos da primeira condição escolheram o candidato A. Todos os participantes do segundo grupo 
- informação não-compartilhada, receberam a informação de que o candidato A tinha duas qualidades positivas e quatro 
negativas. Contudo, as duas qualidades positivas citadas no pacote de cada pessoa eram exclusivas – diferentes para cada 
participante deste grupo. No que se refere às qualidades negativas, todos receberam a mesma informação. 
Dessa forma, se os participantes compartilhassem com os outros as informações contidas em seus pacotes, descobririam que o 
candidato A tinha oito qualidades positivas e quatro negativas – exatamente como sabiam os integrantes do primeiro grupo. A 
surpresa foi a constatação de que a maioria dos grupos na condição de informações não compartilhadas jamais se deu conta de 
que o candidato A tinha mais qualidades boas do 3/3que más., porque se concentraram na informação comum a todos, e não 
nas informações que não haviam compartilhado entre si. Como resultado, poucos desses grupos escolheram o candidato A. Os 
autores, Aronson, Wilson e Akert defendem a ideia de que se os membros desses grupos souberem de antemão que outros 
membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não 
compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de 
problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso. 
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva – desempenho com base no 
melhor membro - e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. 
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas. 
Tais como: 
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Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. 
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os 
aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos. 
 
Pensamento grupal 
No contexto que estamos, o que é Pensamento grupal? 
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de 
pensamento em que é mais importante: 
Manter a coesão e a solidariedade do grupo ...do que examinar os fatos de modo realista 
Reflexão: Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas 
certas condições, tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que 
deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo? 
Então, quais seriam os sintomas para perceber quando ocorre o pensamento grupal? 
Analise as opções e marque aquelas que representam esses sintomas. 
 
 
 
Atenção: O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade 
inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os 
riscos da escolha preferida. 
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa 
Sabendo de tudo isso, imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma tomada de 
decisão? 
Analise as opções e marque as opções que 
considerar corretas para evitar o 
pensamento grupal. 
 
 
 
 
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Conflito e cooperação 
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam 
quanto a salários e condições de trabalho. 
Mas como resolver os conflitos? 
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com 
pouco rancor. 
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em 
psicologia social. 
Negociação 
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. 
Conheça os detalhes do conceito desse termo: 
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-ofertas e 
ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo. 
DICA: A negociação pode encontrar limitações para ser bem-sucedida, quando as pessoas envolvidas pensam que estão 
envolvidas em um conflito no qual apenas uma parte pode vencer. Mas, é possível solucionar os conflitos propondo trocas 
compensatórias considerando os diferentes interesses envolvidos. 
Reflexão: “O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, 
porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos 
da escolha preferida.” 
Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudos de Aronson, Wilson e Akert, proponha 
medidas que o líder deve tomar para assegurar que o grupo sob a gestão dele esteja imune a esse tipo de problema na tomada 
de decisões. 
 
 
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Aula 3: Gerenciamento de desempenho 
Pelo que os gerentes são responsáveis em empresas modernas? 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e 
da carreira do gerente é diretamente ligado à performance dos seus subordinados. 
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações. 
Estudos como os realizadospor Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes 
e empregados podem responder por: 
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%, 
• Redução na rotatividade de até 7%, e 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado. 
 
- Os desafios e as ferramentas dos gerentes são os de julgar os comportamentos e processos realizados por seus funcionários. 
- A eficácia da prática de coordenação vem da utilização de bons métodos na realização do julgamento dos comportamentos e 
processos 
 
 
 
 
 
 
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking 
Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: 
- Fazer declarações claras de desempenho. 
- Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas. 
- Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. 
- Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria. 
- Distribuir recompensas e punições com justiça. 
ATENÇÂO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos. 
 
No entanto, ao serem observados, constatou-se que: 
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em 
alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação? 
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Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas 
organizações. 
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do 
protegido através da experiência e tutela do mentor. 
 
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) 
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: 
- Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo. 
- Estabelece expectativas de desempenho. 
- Avalia o desempenho. 
- Dá retorno sobre o desempenho. 
 
Atenção: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de 
realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho. 
 
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente 
diagnostica a falha no desempenho e repete o ciclo. O 
resultado pode ser uma transferência de posição, diálogo com 
o funcionário ou até demissão. 
Que tal saber mais sobre questões importantes ao 
Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e 
Processo de Seleção? 
Para mais informações, leia agora o texto Seleção de pessoal 
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e processo de seleção. 
 
 Seleção de pessoal 
 
A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso 
essencial para o funcionamento do PMC. 
 
O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa prever como os novos 
funcionários apresentarão: 
 
1) Desempenho no trabalho. 
2) Adequação pessoa-organização. 
 
Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, 
através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades. 
 
Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão interagir com a cultura 
organizacional. 
 
Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas: 
1) Conhecimentos. 
2) Habilidades. 
3) Capacidades. 
4) Expectativas. 
 
Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem um volume e qualidade 
de informações que seriam desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a 
utilização de métodos. Selecionaremos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro 
nas outras etapas do PMC. Este método é: 
 
1) Esclarecer o contexto do trabalho. 
2) Estabelecer um processo. 
3) Decidir os métodos de avaliação para a entrevista 
 
Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência. 
 
Esclarecendo o contexto do trabalho 
 
A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à organização, tanto em 
desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de 
trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. Dessa forma, é um processo de coletar 
dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa conhecer: 
 
1) A si mesmo. 
2) O trabalho. 
3) A lei. 
 
A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser para poder comunicar ao 
candidato e funcionários o que esperar da coordenação. 
Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está pretendendo contratar. Isso é 
menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e 
capacidades. É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: 
 
1) Deveres e tarefas essenciais. 
2) Habilidades. 
3) Capacidades. 
4) Requisitos de escolaridade. 
5) Exigências físicas. 
6) Políticas ou requisitos legais da empresa. 
 
Não foi incluído expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que se julga numa etapa 
seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. 
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Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para a organização, e 
adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício 
do cargo. 
 
Estabelecendo processos de seleção 
É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de atrair os melhores 
candidatos. Um bom processo de seleção é: 
 
1) Padronizado. 
2) Envolve outros profissionais da empresa. 
3) Oferece perspectivas realistas do trabalho. 
 
Padronizado no sentido de manter os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, excetuando os 
aspectos únicos de cada trabalho. 
Envolver os outros profissionais da empresa com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato estejam presentes 
na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a 
cultura organizacional. 
E, por fim, oferecer perspectivas realistas ao candidato requer explicar-lhe em detalhes qual o trabalho que irá realizar na 
empresa. 
 
Decidir métodos de avaliação para a entrevista 
Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que pretendem avaliar. Os 
princípios são: 
 
1) Definir desempenho. 
2) Adaptar os métodos para as situações. 
3) Utilizar métodos validados. 
4) Colher vários dados antes de chegar a conclusões. 
5) Desafiar o senso comum. 
 
E os previsores específicos são: 
 
1) Validade do método de seleção. 
2) Até que pontoo método é justo. 
3) Até que ponto é viável. 
4) Até que ponto os candidatos acreditam no método. 
 
A tabela abaixo mostra diferentes 
métodos avaliados pelo tipo de 
previsor a que mais se adéquam: 
Método de seleção (Classificado do 
melhor para o pior em validade) 
Justiça Viabilidade Validade da face 
Amostra de trabalho Alta Media Alta 
Teste de capacidade cognitiva Baixa Alta Media 
Teste de conhecimento do trabalho Alta Alta Alta 
Avaliação por central de avaliação Media Baixa Alta 
Dados biográficos Media Média Baixa 
Avaliações de personalidade Média Alta Baixa 
Verificação de referencias Alta Alta Alta 
Pontos de Alta Alta Alta 
Entrevistando o candidato 
 
Existem basicamente dos tipos de entrevistas: 
1) Não-estruturada. 
2) Estruturada. 
 
Na primeira, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio; na segunda, o entrevistador sempre segue o mesmo 
roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato. 
Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não-estruturada em quase 
todos os casos - por não menos do que padronizar a coleta de dados, como vimos anteriormente. 
 
Competências Gerênciais – TURMA GST0615- PAG 14 
 
Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o discurso do candidato, 
mas nas que analisam o comportamento do mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer 
ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. 
 
Temos como exemplo, duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista: 
 
1) Situacional. 
2) Comportamental. 
 
No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato teria 
nessa situação. 
No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho atual. 
 
Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. Desde que sejam bem 
definidos e os dados possam ser processados, use-os quando possível. Eles são: 
 
1) Testes de desempenho. 
2) Testes de capacidade cognitiva e personalidade. 
 
Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de seleção e criar seus métodos. 
Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu 
trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de trabalho. 
 
Aula 3: Gerenciamento de desempenho 
 
 
Desenvolva um sistema de recrutamento de funcionários para uma empresa fictícia de bebidas, com base nas 
informações abaixo: 
 
A empresa teve ótimo faturamento nos últimos três trimestres e pretende criar uma nova fábrica de engarrafamento para a 
qual precisará aumentar a força de trabalho. 
Tendo iniciado sem um sistema de gestão integrado e somente recentemente implementado novas práticas de administração, a 
diretoria da empresa decide que a construção da nova fábrica é um ótimo momento para repensar métodos de recrutamento. 
 
Lembre-se que você representa uma empresa de consultoria contratada para desenvolver uma solução de 
recrutamento para toda a equipe da nova fábrica, do financeiro ao operacional na produção. 
 
Guarde seu trabalho, e apresente ao seu professor para sanar eventuais dúvidas.