CARGOS E SALÁRIOS

Prévia do material em texto

1 
1 
1 
 
 
Oficina de Boas Práticas em 
Formação Profissional 
2 
2 
2 
• Manhã: 
•Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, 
Importância e Resultados. 
•Descrição de Cargos: O que é e como montar. 
• O que precisamos fazer? 
 
• Tarde: 
•Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como 
montar. 
•Retendo o capital intelectual da empresa 
•Como Implementar? 
• Planejando os Próximos passos 
Programa das Atividades 
3 
3 
Plano de Cargos e Salários: O que é, 
Como montar, Importância e 
Resultados. 
 
3 
4 
4 
 Formação de uma Organização 
 
Conceito Importante 
5 
5 
Equilíbrio interno 
Justiça ao remunerar os colaboradores segundo os cargos que ocupam, pelas 
responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a 
organização. 
Equilíbrio externo 
Realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o 
segmento de atuação da empresa para cargos similares em outras organizações. 
A Gestão de Cargos e Salários 
6 
6 
6 
O QUE É UM PLANO DE CARGOS, 
CARREIRAS E SALÁRIOS ? 
 É um conjunto de regras e normas, que 
estabelece os mecanismos de gestão de 
pessoal das empresas. 
 
7 
7 
7 
PARA QUE SERVE O PCCS? 
 São importantes instrumentos gerenciais para as 
questões relacionadas à remuneração e carreira 
profissional dentro de uma organização. 
 Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que 
tem pela frente, em termos de evolução salarial e 
sua perspectiva de carreira. 
 A carreira do trabalhador deve começar no 
processo de ingresso no exercício do cargo e 
prosseguir através do desenvolvimento 
profissional e de sua atuação dentro da empresa, 
seguindo até sua aposentadoria. 
 
 
 
8 
8 
8 
É O PCCS QUE DETERMINA: 
 Composição de cargos e funções 
 Jornadas de trabalho 
 Mecanismos de evolução funcional 
 Avaliação de desempenho 
 Verificar estruturas salariais de outras organizações e 
realizar uma pesquisa de mercado 
 Analisar a composição da remuneração (salário 
básico, gratificações, benefícios) 
 Estrutura da Carreira 
 Transição Entre Um Plano E Outro 
 
9 
9 
9 
 Composição de cargos e funções 
 Os cargos e as funções que compõe a carreira da 
empresa; 
 O perfil dos cargos analisados (de profissões 
específicas / multidisciplinares ou de atribuição 
específica/atribuição genérica ou multifuncional); 
 Descrever as atribuições de cada cargo e função; 
 Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de 
cargos disponíveis para cada carreira; 
 Desenvolver os mecanismos de transição de uma 
atribuição para outra, dentro do mesmo cargo; 
 
 
10 
10 
10 
 Mecanismos de evolução funcional 
 Montar um sistema regulamentado de evolução 
funcional que valorize: 
 Tempo de serviço; 
 Tempo no cargo; 
 Títulos e cursos; 
 Avaliação de desempenho 
 Definir os pesos para cada item 
11 
11 
11 
 Avaliação de desempenho 
 Construir um modelo eficiente de avaliação 
de desempenho, definindo: 
 Quem avalia quem? 
 Vai existir auto-avaliação? 
 Metas e resultados serão medidos? 
 Terá avaliação de chefia pelos 
subordinados? 
 As condições de trabalho serão avaliadas? 
12 
12 
12 
 Estrutura da Carreira 
 Tamanho da carreira – quantos estepes; 
 Possibilidades de evolução funcional; 
 Tempo mínimo para evoluir entre os estepes; 
 Tempo médio para se atingir o final da 
carreira 
13 
13 
13 
COMO É A EVOLUÇÃO FUNCIONAL 
 Horizontal ( GRAUS ) 
 Merecimento 
 Antiguidade 
 Vertical ( CATEGORIA ) 
 Tempo 
 Capacitação e educação formal 
 Avaliação de desempenho. 
 
 
14 
14 
14 
MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA 
– QUADRADA – 
PROGRESSÃO 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A B C D P 
Nível 1 CAT1 1 2 3 4 R T 
CAT2 2 3 4 5 O E 
CAT3 3 4 5 6 M M 
CAT4 4 5 6 7 O P 
Nível 2 CAT1 5 6 7 8 Ç O 
CAT2 6 7 8 9 Ã 
CAT3 7 8 9 10 O 
15 
15 
15 
MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA 
– EM TORRE – 
NÍVEL 1 CAT 1 
CAT 2 
CAT 3 
CAT 4 
CAT 5 
NÍVEL 2 CAT 1 
CAT 2 
CAT 3 
CAT 4 
CAT 5 
PROMOÇÃO PROGRESSÃO 
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO + 
TEMPO 
 
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO + 
TEMPO 
16 
16 
16 
Plano de Cargos, Carreiras e Salários 
Levantamento 
Preliminar 
Implantação 
Análise dos 
cargos 
Descrição 
dos cargos 
Avaliação 
dos cargos 
Pesquisa 
Salarial 
Tendências 
Salariais 
Definição da 
Estrutura 
17 
17 
17 
Fatores que afetam o “Design” do 
Sistema de Remuneração 
I – Fatores externos 
 Economia 
 Características da Força de Trabalho 
 Cultura Empresarial 
 Legislação vigente 
 Ambiente de Negócios 
II – Fatores internos 
 Ciclo de vida do Negócio 
 Custos de folha de pagamento 
 Cultura Organizacional 
 Estratégias da Organização 
 
18 
18 
18 
Métodos de avaliação de cargos 
 Quantitativos: 
 Comparação de fatores 
 Método dos Pontos 
 Hay System 
 Não quantitativos: 
 Escalonamento 
 classificação de cargos(graus pré determinados) 
 Outros: 
 Competências (CHA) 
 
19 
19 
Método de escalonamento 
Conteúdo 
do 
 cargo 
O que faz 
 
Quando faz 
 
Como faz 
 
Onde faz 
 
Por que faz 
Tarefas ou atribuições executadas 
 
Periodicidade 
 
Diariamente 
Mensalmente 
Anualmente 
Esporadicamente 
Pessoas supervisionadas 
Máquinas ou equip. utilizados 
Materiais utilizados 
Dados ou informações utilizados 
 
Local e postura 
•Ambiente de trabalho 
•De pé ou sentado 
Tarefas ou atribuições executadas 
20 
20 
Método da comparação de fatores 
Fatores de Avaliação Recepcionista (R$) 
Limpador 
(R$) 
Requisitos Mentais 60,00 10,00 
Habilidades requeridas 100,00 30,00 
Requisitos físicos 40,00 50,00 
Responsabilidade 80,00 20,00 
Condições de trabalho 20,00 40,00 
Total 300,00 150,00 
21 
21 
Métodos de avaliação por pontos 
Fatores 
Requisitos Mentais 
Responsabilidades 
Condições 
 de trabalho 
Requisitos Físicos 
22 
22 
Pesquisa Salarial 
A pesquisa pode ser feita: 
 
Questionários; 
Visitas a empresas; 
Reuniões com especialistas 
em salários; 
Telefonemas e e-mails entre 
especialistas em salários; 
Aquisição de pesquisa feitas 
por empresas especializadas. 
Montagem 
da 
pesquisa 
Quais os cargos a 
serem pesquisados 
Quais as companhias 
 a serem pesquisadas 
(empresa e participante) 
 
Qual a época 
da pesquisa 
(periodicidade) 
 
23 
23 
Política Salarial 
Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação 
e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de 
remuneração de seus colaboradores. 
 
Uma política salarial deve ter como conteúdo: 
 
1. Estrutura de cargos e salários; 
2. Salários de admissão 
3. Previsão de reajuste salarial 
24 
24 
Política Salarial 
3. Previsão de reajuste salarial 
 
a) Reajustes coletivos 
b) Reajustes Individuais: 
 a)Reajustes por promoção 
 b)Por enquadramento 
 c)Por mérito 
25 
25 
Descrição de Cargos 
25 
26 
26 
 
 
 Posicionamento do cargo no organograma. Autoridade
Responsabilidade
Áreas de Atuação
Níveis
Hierárquicos
Cargo
27 
27 
Recursos
Interpessoal
Informação
Sistemas
Tecnologia
Identifica, organiza,
planeja e aloca
recursos
Trabalha com 
outras pessoas
Obtém e
utiliza informação
Compreende inter-
relações complexas
Trabalhacom uma
variedade de
tecnologias
Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, 
prepara e segue programas.
Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para 
alcançar objetivos.
Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.
Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e 
assegura retroação.
Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.
Ensina novas habilidades aos outros.
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.
Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
Obtém e avalia informação.
Organiza e mantém informação.
Interpreta e comunica informação.
Utiliza computadores para processar informação.
Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,
tecnológicos e como operá-los eficazmente.
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,
diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve
sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive
computadores ou tecnologias relacionadas.
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou 
operações do equipamento.
Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,
inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
 As cinco competências básicas no local de trabalho. 
28 
28 
 Abordagens no desenho de cargos. 
Adminis-
tração
Científica
Filosofia /
Abordagem
Relações
Humanas
Caracte-
rísticas do
Trabalho
Alto
Desempenho
no 
Trabalho
VantagensTécnicas Desvantagens Objetivo
Simplificação
do Trabalho
Trabalho
em
grupos
Ampliação
do cargo
Equipes
Cria cargos simples, 
seguros e confiáveis.
Minimiza as demandas
mentais do trabalho
Proporciona pouca 
orientação técnica Satisfação
Reconhece a importância 
das necessidades sociais 
dos empregados
Eficiência
Monotonia, chateza 
e alienação
Cria cargos que envolvem
o empregado, aumenta a
motivação, satisfação e 
produtividade
Dá maior dose de auto-
controle sobre o trabalho.
Ideal para novas fábricas,
onde é compatível com 
a tecnologia adotada
Sacrifica as vantagens 
da simplificação sem 
reduzir as desvantagens
Reduz tempo de espera 
entre tarefas, melhora a 
flexibilidade da organiza-
ção, reduz necessidades 
de suporte de staff
Eficiência
Requer desenho organizacio-
nal compatível e cuidadosa
estruturação de equipes.
Relações entre equipes
devem ser administradas.
Tempo devotado a assuntos
não produtivos.
Custo. Aumenta o potencial 
de erros e de acidentes. 
Requer empregados 
adicionais. O controle 
permanece com gerentes.
Enriqueci-
mento do
cargo
Satisfação
Eficiência
29 
29 
 Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa. 
Atitude
Frente ao
Cargo
Atitude
Frente à
Empresa
Atitude
do
Funcionário
* Atividades variadas e inovadoras
* Identificação com as tarefas
* Compreensão do significado
* Autonomia e independência
* Retroação dos resultados
* Percepção da responsabilidade
* Satisfação com o cargo
* Trabalho em equipe
* Boa remuneração
* Benefícios adequados
* Qualidade de vida no trabalho
* Participação nos resultados
* Clima organizacional positivo
* Cultura democrática e participativa
* Reconhecimento e status
* Ambiente psicológico agradável
* Receptividade a sugestões e idéias
* Liberdade e autonomia
* Comunicação intensa
* Oportunidades de crescimento
* Liderança inovadora
* Orgulho da empresa
* Qualidade de vida
* Participação nos resultados
30 
30 
 O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo. 
O que faz 
Conteúdo
do
Cargo
Tarefas e atividades a executar
Quando faz 
Onde faz
Por que faz
Atividades
Periodicidade: diária
semanal
mensal
anual
esporádica
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Através de: pessoas
máquinas e equipamentos
materiais
dados e informações
Como faz
31 
31 
 Fatores de especificações na análise de cargos. 
Requisitos
Mentais
Fatores
de
Especificações
* Instrução necessária
* Experiência anterior
* Iniciativa
* Aptidões
Requisitos
Físicos
Responsa-
bilidades
por
Condições
de
Trabalho
Atividades
* Esforço físico
* Concentração visual ou mental
* Destrezas ou habilidades
* Compleição física
* Supervisão de pessoas
* Material, equipamento ou ferramental
* Dinheiro, títulos ou documentos
* Contatos internos ou externos
* Ambiente físico de trabalho
* Riscos de acidentes
32 
32 
 Participação dos envolvidos 
 na coleta de dados. 
Métodos de
Colheita de
Informação
Entrevista
Questionário
Observação
Participação do
Analista de Cargo
Participação do
Ocupante ou do
Supervisor
Participação ativa
O analista colhe dados
através da entrevista
Participação passiva
O analista recebe os
dados através do questionário
Participação ativa
O analista colhe dados
através da observação
Participação ativa
O ocupante fornece dados
através da entrevista
Participação ativa
O ocupante fornece dados
através do questionário
Participação passiva
O ocupante apenas trabalha
enquanto o analista observa
33 
33 
 Os seis passos no processo de análise de cargos. 
Passo 6
Passo 5Passo 4Passo 3Passo 2Passo 1
Preparar as
especificações
de cargos
Preparar as
descrições
de cargos
Coligir dados
necessários
para as
análises de
cargos
Selecionar
os cargos a
serem
analisados
Definir quais
informações
requeridas
pela análise 
de cargos
Examinar a
estrutura da
organização
total e cada
cargo
Utilizar as informações
dos passos 1 a 6 para:
* Planejamento de RH
* Desenho de cargos
* Recrutamento e seleção
* Treinamento
* Avaliação do desempenho
* Remuneração e Benefícios
* Avaliação dos resultados
34 
34 
 Usos da informação proporcionada pela análise de cargos. 
Análise 
do 
Cargo
Função
Remuneração
Avaliação
do 
Desempenho
Treinamento
e Desenvol-
vimento
Recrutamento 
e
Seleção
Desenho 
do 
Cargo
Estrutura organizacional
de cargos
Padrões de seleção 
e de promoção
Programas de
treinamento
Critérios de avaliação
do desempenho
Descrição de cargos,
avaliação e classificação
de cargos e faixas salariais
Tarefas, qualificações,
resultados esperados,
recompensas
Qualificação requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
atitudes
Padrões de 
comportamento ou
resultados esperados
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prêmios e incentivos
ResultadoInformação
35 
35 
O que podemos fazer? 
35 
36 
36 
36 
Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como 
montar. 
 
37 
37 
INSUMOS DESEMPENHO 
Conhecimentos 
Habilidades 
Atitudes 
Comportamentos 
Resultados 
Valor para a 
Organização 
Valor para o 
Indivíduo 
O Conceito de CompetênciaProfissional 
Competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, evidenciadas pelo desempenho profissional, no âmbito de 
determinado contexto ou estratégia organizacional. 
38 
38 
 Aprendizagem Competência Desempenho 
Processo ou meio 
pelo qual se adquire 
a competência. 
Manifestação do que 
o indivíduo aprendeu. 
 Expressão da competência. 
Relações entre Aprendizagem, Competência e Desempenho 
39 
39 
Competências 
Estratégia Organizacional 
Planejamento 
em Gestão de 
Pessoas 
Avaliação do 
Desempenho 
Profissional 
Educação 
Corporativa 
Identificação e 
 Alocação de 
Talentos 
Orientação 
Profissional e 
 Carreira 
Retribuição 
e Benefícios 
Comunicação 
Interna 
Planejamento Subsistemas de 
Gestão de Pessoas 
Estratégia 
 Organizacional e 
Diagnóstico de 
Competências 
Gestão de Pessoas por Competências 
40 
40 
Funcionário 
Avaliação do 
superior 
Avaliação dos 
 pares (até 3) 
 
Avaliação dos 
subordinados 
Auto-avaliação 
 
Gestão de Desempenho por Competências 
Matriz de Competências (Avaliação 360°) 
41 
41 
PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
REQUISITOS TÉCNICOS 
 
Conjunto de conhecimentos, formação 
e experiência mínimos exigidos para os 
níveis. Têm caráter cumulativo: os 
requisitos de um determinado nível 
devem ser atendidos pelos 
profissionais em níveis superiores. 
Capacidades Competências 
 ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES 
 
Traduzem os resultados esperados dos 
profissionais em cada nível de 
complexidade (agregação de valor) 
 
Sistema de Avaliação 
42 
42 
NA 
(0) 
A 
(2) 
S 
(3) 
D 
(1) 
Sistema de Avaliação - Ferramenta 
NÍVEL 4 
COMPETÊNCIAS 
AVALIAÇÃO 
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES 
Gestão do 
Conhecimento 
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a 
manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela 
capacitação dos operadores de sua área. 
Aprimoramento 
 de Processos e 
Produtos 
Cultura da 
Qualidade 
Trabalho em 
Equipe 
Multifuncinalida
de 
Interação com 
Sistemas 
Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as 
prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se 
discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de 
inovação. 
Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na 
operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos 
relativos à sua área. Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de 
trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa 
orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa. 
Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação. 
Opera novos processos visando prever ou identificar causas para 
problemas. 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
0 4 Total = (0+2+4+3) = 9 
Média = (9/6) = 1,5 
2 3 
43 
43 
NA 
(0) 
A 
(2) 
S 
(3) 
D 
(1) 
Sistema de Avaliação - Ferramenta 
CAPACIDADES 
NÍVEL 4 
Avaliação 
FORMAÇÃO • Ensino Médio ou Técnico em Química 
EXPERIÊNCIA • Ensino Médio: 3 anos 
• Técnico em Química: 2 anos 
• Operação de 5 setores CONHECIMENTO 
HABILIDADE 
X 
X 
X 
1 0 Total = (0+1+4+0) = 5 4 0 
Média = (5/3) = 1,66 
44 
44 
Treinamento e Desenvolvimento 
•Complexidade e Competências 
•Capacidades 
SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
AVALIAÇÃO 
PLANOS DE 
DESENVOLVIMENTO 
Coletivos e Individuais 
Métodos Formais: 
• Educação Continuada 
• Treinamento 
Métodos Não Formais: 
• Estágios e Visitas 
• Grupos de Trabalho 
• Rotação 
• Tutoria ( Coaching) 
• Trabalho com a 
 Comunidade 
• Auto-desenvolvimento 
A 
NA 
D 
S 
NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera 
Educação à distância 
(e-learning) 
• 
45 
45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gap0 
 
 
 T0 T1 
Competências 
Atuais 
Competências 
Necessárias 
Gap1 
Foco: Identificação do Gap de Competências 
tempo 
complexidade 
46 
46 
Competênci
as 
Estratégia Organizacional 
Planejamento 
em Gestão de 
Pessoas 
Avaliação do 
Desempenho 
Profissional 
Educação 
Corporativa 
Identificação e 
 Alocação de 
Talentos 
Orientação 
Profissional e 
 Carreira 
Remuneração e 
Benefícios 
Comunicação 
Interna 
Planejamento Subsistemas de 
Gestão de Pessoas 
 
Estratégia 
 Organizacional e 
Diagnóstico de 
Competências 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
47 
47 
Transversalidade das competências 
na gestão de pessoas 
Trilhas de 
desenvolvimento 
A
va
lia
çã
o
 
d
e
se
m
p
e
n
h
o
 
Recrutamento 
e Seleção 
R
e
co
m
p
e
n
sa
 
48 
48 
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS 
 
 Matriz de Competências Requeridas: 
É onde são definidas as competências requeridas para a gestão 
eficaz de cada unidade organizacional. 
Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de 
competências necessário para exercê-lo. 
 
 Matriz de Competências Evidenciadas: 
É onde são registradas as competências individuais 
evidenciadas de cada COLABORADOR 
49 
49 
COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS 
O que a pessoa possui 
NOME DA DIRETORIA GERAL
Itens analisados
2º Grau
Universitário
Pós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
Inglês
Outros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
1 a 2 anos
2 a 5 anos
Mais de 5 anos
(especificar)
Gerencial
Operacional
Criatividade
Espírito de iniciativa
Capacidade de comunicação
Capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações
Raciocínio lógico
Capacidade de abstração
Relacionamento interpessoal
Negociação
Liderança
Redação
Organização e planejamento
Capacidade de análise
Capacidade de síntese
Expressão oral e escrita
Legenda:  Obrigatório  Desejável
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS 
T
re
in
a
m
e
n
to
s
 
re
a
li
z
a
d
o
s
T
e
m
p
o
Á
re
a
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
FUNÇÕES
F
o
rm
a
ç
ã
o
O
u
tr
o
s
 
c
u
rs
o
s
Id
io
m
a
s
C
H
E
F
E
 D
E
 
G
A
B
IN
E
T
E
A
S
S
E
S
S
O
R
D
IR
E
T
O
R
 G
E
R
A
L
C
H
E
F
E
 D
E
 
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
O
C
H
E
F
E
 D
E
 
D
IV
IS
Ã
O
C
a
rg
o
E
x
p
e
ri
ê
n
c
ia
 P
ro
fi
s
s
io
n
a
l
A
s
p
e
c
to
s
 P
e
s
s
o
a
is
 
D
e
s
e
já
v
e
is
H
a
b
il
id
a
d
e
s
 P
e
s
s
o
a
is
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS 
O que o cargo requer 
 Sistema de Gestão das Competências 
A comparação entre essas duas matrizes identifica 
as “Lacunas de Competências”. 
Identifica as competências requeridas pelo cargo 
analisado e não possuídas por seu ocupante. 
X 
50 
50 
50 
51 
51 
51 
52 
52 
52 
53 
53 
Sistema de Gestão das Competências 
Resumo Sistêmico 
 
Matrizes de Competências Requeridas 
Matrizes de Competências Evidenciadas 
 
Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa 
Registros das Matrizes de Competências Requeridas 
Banco de Talentos da Empresa 
Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas 
2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho 
2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional 
2
.1
 M
a
tr
iz
e
s
 d
e
 
C
o
m
p
e
tê
n
c
ia
s
 
2
.2
 B
a
n
c
o
 d
e
 
C
o
m
p
e
tê
n
c
ia
s
 
5454 
Retendo o capital 
intelectual da empresa. 
54 
55 
55 
55 
Pilares da Retenção de Talentos 
Desenvolvimento 
Reconhecimento Relacionamento 
56 
56 
56 
 
 
Desenvolvimento 
 
 
 
 
Reconhecimento 
 
 
 
 
 
Relacionamento 
Desafios 
Treinamentos Especiais 
Educação 
Acompanhamento de Carreira 
Remuneração por Mérito 
Oportunidades Internas 
Participação em Fóruns Diferenciados 
Acesso ao Grupo Executivo 
Estreitando a Relação com o Gestor 
Participação Projetos Relevantes 
Participação em Comunidades de Alto Desempenho 
57 
57 
57 
• Como Implementar? 
 
• Próximos Passos 
58 
58 
58 
Gracias! 
 
Alceu Pereira Marques Neto 
ncmalceu@gmail.com