avaliacao desempenho planejamento carreira

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Avaliação de desempenho e
planejamento de carreira
Avaliação de desempenho e 
planejamento de carreira
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Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. 
XXVII e XXVIII, "a" e "b". 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate 
International Universities)
P 377
Ignácio, Sylvia
Avaliação de desempenho e planejamento de carreira 
/ Peixoto, Andréa Mele de Mello - São Paulo: Anhembi 
Morumbi, 2013.
 214 p.; 18,3 x 23,5cm.
 ISBN 978-85-8344-038-3 
1. Administração 2. Avaliação de desempenho 
3.Planejamento de carreira I. Título. 
CDD: 658.9
Sumário
( 1 ) Introdução à avaliação de desempe-
nho e planejamento de carreira, 15
1.1 Retomando subsistemas de RH, 18
1.1.1 Recrutamento, 19
1.1.2 Seleção, 21
1.1.3 Planejamento de RH, 24
1.2 Competência e desempenho – conceitos e 
relações, 27
1.2.1 Conceito de competência, 28
1.2.2 Avaliação por/de competências, 31
1.2.3 Avaliação de competências durante o 
mapeamento de competências, 32
1.2.4 Avaliação de competências durante a 
avaliação de pessoas, 34
1.2.5 Indicadores de competências, 34
1.2.6 Avaliação de desempenho, 36
1.3 Gestão do desenvolvimento humano nas 
organizações – abordagem histórica, 38
( 2 ) Princípios e parâmetros para avalia-
ção de desempenho, 43
2.1 Papel das partes - responsabilidades, 46
2.2 Tipos de avaliações – principais tendên-
cias e definições, 48
2.2.1 Métodos contemporâneos, 48
2.2.1 Métodos clássicos, 51
2.3 Etapas vitais ao processo - planejamento, 
divulgação, autoavaliação, plano de desen-
volvimento e acompanhamento, 51
2.3.1 Planejamento: definição do modelo, 51
2.4 Outras etapas - variações pelos tipos, 58
2.4.1 Avaliação 3600, 58
2.5 Definição de critérios – periodicidade e 
abrangência, 59
2.5.1 Periodicidade, 59
2.5.2 Abrangência, 59
( 3 ) Perspectiva da avaliação de desem-
penho/potencial com foco em competên-
cias, 63
3.1 Revisão do conceito de avaliação de 
potencial com foco nas competências, 66
3.2 Tipos de competências – pilares, 69
3.3 Modelos de habilidades e competências, 71
3.3.1 Competências técnicas, 73
3.3.2 Competências comportamentais, 75
3.3.3 Competência técnica e comportamen-
tal, 86
( 4 ) Feedback, 91
4.1 Processo de comunicação no feedback - o 
que deve ser avaliado e como fazer, 94
4.1.1 Fatores que influenciam negativamen-
te o processo de avaliação, 98
4.2 Dicas – Principais Vícios ao Avaliar, 98
( 5 ) Avaliação de Potencial, 105
5.1 Porque avaliar potencial – detectar talen-
tos e investimentos, 108
5.1.1 Resultado da avaliação de desempe-
nho e de potencial, 110
5.1.2 Plano de sucessão, 111
5.2 Como avaliar potencial – principais ten-
dências, 112
5.2.1 Autodesenvolvimento/Carreira, 114
( 6 ) Modelos de formulários e avaliação 
de desempenho , 117
6.1 Da teoria à prática - modelo para aferição 
do ambiente interno, 120
6.1.1 Fase 1 – Levantamento da estrutura 
de competências necessárias por área da 
empresa, 121
6.1.2 Fase 2 – Levantamento das competências 
por funcionário de cada área específica., 123
6.1.3 Fase 3 – síntese das capacidades por 
área, 125
6.1.4 Fase 4 – Avaliação das capacidades 
organizacionais por área da empresa , 126
6.1.5 Fase 5 – Avaliação das capacidades 
organizacionais que compõem as vanta-
gens competitivas, 127
6.1.6 Produto final – modelo de avaliação e 
desempenho por competências - cargos de 
gestão, 130
( 7 ) Planejamento de carreira, 137
7.1 Papel das organizações – estratégico, 140
7.2 Modelos de carreira para um planeja-
mento, 141
7.3 Âncoras - inclinações profissionais, 144
7.3.1 Primeira âncora: segurança no empre-
go, 148
7.3.2 Segunda âncora: autonomia e inde-
pendência, 148
7.3.3 Terceira âncora: estilo de vida, 149
7.3.4 Quarta âncora: aptidão técnico-funcio-
nal, 150
7.3.5 Quinta âncora: aptidão administrativa 
geral , 151
7.3.6 Sexta âncora: empreendedorismo, 151
7.3.7 Sétima âncora: serviço e dedicação, 
154
7.3.8 Oitava Âncora: desafio Constante, 155
7.4 Ciclos de vida x Ciclos de carreira - 
desenvolvimento de carreira associado ao 
desenvolvimento do “indivíduo”, 156
7.4.1 Ciclos de vida, 157
7.4.2 Ciclos de carreira, 160
7.5 Misturando tudo - análise e conclusão, 164
7.5.1 Primeiro ciclo – da exploração à entra-
da na organização, 164
7.5.2 Segundo ciclo – do estabelecimento e 
consolidação em uma carreira, 165
7.5.3 Terceiro ciclo – do crescimento em 
uma ocupação, 167
7.5.4 Quarto ciclo – da permanência e da 
subsistência em uma sociedade produtiva, 
168
7.5.5 Quinto ciclo – do declínio, aposenta-
doria e saída da organização, 169
( 8 ) Administração de carreira, 173
8.1 Instrumentos Utilizados – Tendências 
Atuais, 176
8.1.1 Carreira sem fronteiras, 177
8.1.2 Aconselhamento de carreira, 181
8.1.3 Algumas tendências de modelos de 
carreiras, 185
8.1.4 Retenção dos Profissionais, 188
8.2 Principais fatores de estagnação da car-
reira – desafios contemporâneos: ambientais, 
organizacionais e individuais, 189
8.2.1 Crise da meia carreira, 196
8.2.2 Tensões entre vida profissional e vida 
pessoal e os impactos sobre a saúde e a car-
reira, 198
8.3 Busca do autodesenvolvimento – o papel 
do indivíduo, 202
8.3.1 Gestão pessoal da carreira, 202
8.3.2 Postura das pessoas em relação ao seu 
desenvolvimento e carreira, 205
8.3.3 Etapas para construção de projeto pro-
fissional, 207
8.3.4 Vida profissional e vida pessoal: seg-
mentar ou integrar?, 211
( 1 )
Introdução à avaliação de 
desempenho e planejamento 
de carreira
Objetivos
Nesta unidade iremos rever os principais conceitos dos 
subsistemas de RH.
São nossos objetivos:
• Em primeiro lugar, refrescar sua memória sobre as 
principais funções de cada um dos subsistemas.
• Ajudá-lo a compreender os conceitos e as principais 
relações entre competência, desempenho, potencial e 
carreira.
• Apresentar uma abordagem histórica sobre a 
gestão nas organizações com foco na avaliação de 
desempenho.
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Conteúdo
• Retomando os subsistemas de RH
• Competência e desempenho – conceitos e relações
• Gestão do desenvolvimento humano nas organiza-
ções – uma abordagem histórica
1.1
Retomando subsistemas de RH
Antes de relembrarmos os subsistemas da área de RH, 
é importante compreendermos que esta estrutura está funda-
mentada na diferença entre os conceitos de: órgão de linha e 
órgão de staff. 
• Órgãos de linha são aqueles responsáveis por exe-
cutar as atividades básicas da organização. Podemos 
dizer que são as atividades operacionais responsáveis 
pelo fazer dentro de uma empresa. Se tomarmos como 
exemplo um hospital, os setores de pronto-atendi-
mento, maternidade, UTI, exames laboratoriais, enfer-
maria etc. são órgãos de linha.
• Órgãos de staff, por sua vez, seriam mais o “suporte” 
para os órgãos de linha acontecerem. Seu papel é orien-
tar e auxiliar os órgãos de linha, prestando-lhes serviços 
especializados. Os setores: administrativo, marketing, 
recursos humanos, finanças e SAC (serviço de atendi-
mento ao cliente) são órgãos de staff.
Nesse conceito a área de RH é considerada como órgão 
de staff, uma vez que assessora os gerentes de linha com seus 
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conhecimentos especializados sobre seleção, contratação, 
remuneração etc.
É importante entender que a partir de agora examina-
remos o RH sob um ponto de vista pragmático, ou seja, a apli-
cabilidade efetiva das suas práticas.
1.1.1 Recrutamento
Prática tradicional e importante.
Corresponde ao processo de identificação de fontes 
de funcionários (talentos), para a organização. No momen-
to oportuno, acionam-se essas fontes, buscando encontrar as 
pessoas adequadas à etapa seguinte, que é a seleção. Como 
sabemos, o recrutamento é o embrião de uma seleção bem 
sucedida, pois por meio dele (quando conduzido com eficiên-
cia), poupa-se tempo e dinheiro para o segundo passo que é 
o processo seletivo.
Há dois tipos de recrutamento: interno, que é realizado 
entre os profissionais que já trabalham na organização, e exter-
no, que visa buscar profissionais que estejam no mercado.
A maioria das organizações dá preferência ao recruta-
mento interno, recorrendo ao externo apenas quando se esgo-
tam as possibilidades do primeiro. Isso, em última instância, 
gera um equilíbrio, criando na equipe um sentimento de con-
Processo de avaliação
COMPETÊNCIAS
Essenciais
Organizacionais
Funcionais
Treinamento e
desenvolvimento
Avaliação de
desempenho
Recrutamento e
seleção Remuneração
Planejamento de 
RH (sucessão, 
carreira...)
Avaliação 
potencial e 
Assessement
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fiança e compromisso com a instituição. Como veremos mais 
adiante, esse é fator primordial na motivação do funcionário, 
uma vez que vê chances de crescer profissionalmente na orga-
nização. Por outro lado, com o recrutamento externo, a institui-
ção tem a oportunidade de absorver novos talentos do merca-
do, com novas ideias e desejo de crescer dentro da organização.
Pontos importantes do processo de recrutamento
Pode ser compreendido como toda e qualquer ativida-
de da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de 
trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessida-
des presentes e futuras
SAIBA MAIS
Em 2008, durante uma entrevista a uma rádio local, o rei-
tor da Universidade de Massachusetts Lowell revelou que a 
principal meta da entidade para o ano seguinte era aumen-
tar o número de alunos em 15%.
Falou também sobre os profissionais que mais colabora-
riam para o alcance da meta. É claro que excelentes profes-
sores e orientadores de pesquisa ajudaram a atrair alunos; 
contudo, você talvez se surpreenda com uma das posições-
-chave que o reitor citou: o supervisor dos jardineiros. A 
razão é que, ao visitar o campus, os jovens não necessaria-
mente têm contato com a equipe docente – mas certamente 
observam se os jardins estão bonitos e bem cuidados.
Jason Corsello, um especialista em gestão de capital 
humano, conta essa história em seu blog. Vale a pena 
visitá-lo (http:// humancapitalist.com) para demonstrar 
como as posições-chave de uma organização nem sempre 
são óbvias.
LEITURA COMPLEMENTAR 
Para aprofundar seu conhecimento sobre Recrutamento e 
Seleção especialmente no que tange a Políticas e Diretrizes 
de RH, leia o livro Manual de Gestão de pessoas e equi-
pes: estratégias e tendências, volume 1, capítulo 9, p. 166. 
São Paulo: Editora Gente.
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Passo-a-passo
PERFIL PROFISSIONAL: necessidades de conheci-
mentos, habilidades e experiência.
PERFIL COMPORTAMENTAL: baseado no contexto 
político, social e cultural em que a pessoa irá atuar.
ENTREGAS DESEJADAS: quais são as competências 
desejadas.
CONDIÇÕES DE TRABALHO: em que ambiente a 
pessoa atuará.
CONDIÇÕES DE DESENVOLVIMENTO: quais 
serão os investimentos a serem oferecidos.
CONDIÇÕES CONTRATUAIS: quais os vínculos 
contratuais possíveis.
1.1.2 Seleção
O processo seletivo às vezes chega a causar verdadei-
ros “arrepios” em muitos profissionais. Afinal estar no meio 
Medidas para avaliar o recrutamento
Global
. Cargos preenchidos dentro do tempo 
normal;
. Cargos preenchidos a custos baixos;
. Cargos preenchidos por pessoas que per-
manecem mais de um ano na empresa;
. Cargos preenchidos por pessoas que estão 
satisfeitas com suas posições.
Orientador para o 
recrutador
. Número de entrevistas realizadas;
. Qualidade dos candidatos entrevistados;
. Porcentagem dos candidatos admitidos;
. Porcentagem de candidatos adminitidos e 
que tem bom desempenho;
. Custos por entrevista.
Orientados para 
o método de 
recrutamento
. Número de candidatos apresentados;
. número de candidatos qualificados apre-
sentados;
. Custo por candidato;
. tempo requerido para gerar candidatos;
. Custo por admissão;
. Qualidade dos admitidos.
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de uma “arena”, com vários pares de olhos avaliando cada 
gesto, cada palavra dita ou não dita, cada expressão facial, 
ufa! Realmente é angustiante.
Mas não imagine você que o lado do avaliador da situ-
ação é confortável. A responsabilidade de escolher a pessoa 
ou o perfil mais próximo da organização/área requisitante no 
menor tempo possível, atendendo às expectativas, também 
gera uma inquietação.
Felizmente, a seleção de pessoas é hoje um processo 
bem estudado e discutido, de maneira que tanto candida-
tos quantos profissionais de RH podem se informar sobre as 
técnicas utilizadas, inclusive para desfazer eventuais mitos 
(PEARSON, 2010).
Uma seleção eficiente, ou seja, contratar a pessoa certa 
para o cargo certo, evita uma série de custos diretos e indi-
retos. Sem contar que evita problemas para a equipe, para o 
próprio candidato e até mesmo problemas jurídicos (Justiça 
do Trabalho).
Vale lembrar que os passos de um processo seletivo 
são: delineamento do perfil do cargo, triagem, seleção pro-
priamente dita, encerramento e avaliação do processo.
As principais técnicas de seleção são: entrevistas, 
provas de conhecimento e capacidade, testes psicológicos, 
técnicas vivenciais e investigação do histórico. Já as prin-
cipais técnicas vivenciais são as dinâmicas de grupo e a 
dramatização.
O quadro abaixo nos da uma boa ideia desse processo 
como um todo.
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Descrição e 
análise de 
cargo
Requisição
de
pessoal
Pesquisado
cargo no
mercado
Técnica de
incidentes
críticos
Hipótese
de
trabalho
Escolha das técnicas de seleção dos candidatos
Ficha de
especificação
do cargo
Ficha de
especificação
do cargo
Provas de
conhecimento
Testes
psicológicos
Testes
de
personali-
dade
Técnicas
de
simulação
Pontos importantes do processo de seleção
Os 10 erros de uma contratação
• “O QUE EU PRECISO MESMO?”: pessoal mal trei-
nado para o recrutamento, sem saber o que a empresa 
procura e precisa.
• FATOR DESESPERO: urgência (banco de dados com 
CV analisados, economia de tempo e despesas).
• RECRUTADOR MAL PREPARADO: falta de treina-
mento para os que participam do processo seletivo.
• ESCONDENDO O JOGO: não revelar as desvantagens 
que o cargo ou a empresa possuem, falsas promessas.
• SÍNDROME DO VAI ESSE MESMO: pressa, falta de 
planejamento e de tempo – escolhas inadequadas
• MBA PARA O PESSOAL DE LIMPEZA: exigência de 
qualificações desnecessárias - frustrações...
• “EU DECIDO”: único avaliador para decidir 
contratação.
• “DETALHES TÃO PEQUENOS”: cultura e valores do 
profissional a ser contratado não condizentes comos da 
empresa.
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1.1.3 Planejamento de RH
Planejamento organizacional versus planejamento de recur-
sos humanos.
Conceitualmente não há muita diferença entre pla-
nejamento organizacional e planejamento de RH. Contudo, 
sob um panorama de caráter mais prático, percebemos que 
alinhar a administração de recursos humanos ao plano 
estratégico do negócio não é tão simples assim. Dessa 
forma, esse conhecimento não fica só a cargo do RH, mas, 
antes, de todo administrador. Apenas para “alinhamen-
to das nossas expectativas”, iremos apenas relembrar, os 
principais tópicos.
• Gestão por Resultados
A gestão por resultados decididamente não um 
estereótipo de muitos executivos. Na verdade, a gestão 
por resultados é um refinamento do conceito desenvolvi-
do por Peter Drucker em 1954, Administração por objeti-
vos (APO).
Realmente a APO representou uma revolução nas teo-
rias administrativas. Se, até então, as diferentes abordagens 
administrativas – a clássica, a humanística e a comportamen-
tal – tinham o foco em tornar as organizações mais eficientes, 
ou seja, como produzir mais e melhor, a APO busca a respos-
ta de por que ou para que produzir.
• “NÃO ME LIGA QUE EU NÃO TE LIGO”: descaso no 
retorno das entrevistas. Candidato desprezado - ima-
gem da empresa.
• TERCEIRIZAR: problemas na delegação.
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Segundo Drucker, dentro de uma organização é nor-
mal que cada gerente tente fazer de seu departamento um 
exemplo de qualidade e eficiência. Até aí, nenhum problema, 
desde que o esforço esteja alinhado com as metas da organi-
zação como um todo. Caso contrário, corre-se o risco de cada 
gerente conduzir sua área de acordo com os critérios de sua 
especialidade e não de acordo com as contribuições que a 
área deve trazer à empresa.
Imagine, por exemplo, o responsável pela administra-
ção do restaurante em uma pousada bucólica, a beira mar, 
que pretende se posicionar como uma hospedagem aconche-
gante, ligado à cultura regional, montar um cardápio sofis-
ticado, internacional, que evidentemente seria muito bem 
avaliado no mundo da gastronomia? Este gerente não está ali-
nhado com os objetivos gerais da organização. Grandes chan-
ces dessa pousada não dar certo. Falta-lhe identidade.
O modelo da administração por objetivos tem justa-
mente a função de ajudar nesse alinhamento. Garantir a iden-
tidade do negócio.
SAIBA MAIS
Um dos aspectos mais revolucionários da APO foi ter 
aberto a possibilidade de autocontrole, ou seja, cada fun-
cionário pode reconhecer sobre quais critérios seria ava-
liado, quais eram as expectativas da organização com seu 
trabalho.
Em artigo de 1970, João Bosco Lodi lembra que, até poucos 
anos antes, os “objetivos” estabelecidos pela organização 
estavam em dois polos: redução de custos ou aumento dos 
lucros. “Imagine-se a dificuldade de um operário, de um 
supervisor ou de um especialista, de traduzir a sua contri-
buição em termos de lucro” (1970, p. 97).
Os objetivos eram somente claros para os empregados 
com formação financeira.
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É importante lembrar que nesse formato de adminis-
tração, os objetivos devem ser decididos conjuntamente pelo 
superior e seus subordinados. É imprescindível, segundo 
Drucker, não ser apenas “uma sensação de estar participan-
do”, todos os líderes devem participar de modo ativo e res-
ponsável na definição dos objetivos.
• Planejamento Estratégico
Este é um conceito intimamente relacionado à gestão 
por resultados. Ele responde a “como chegar lá” após a defini-
ção dos objetivos (APO). Ele norteia todos os demais planeja-
mentos, funciona como uma “bússola, apontado para o norte”, 
em outras palavras, promove o alinhamento entre todos.
Níveis de planejamento:
É composto por três níveis:
SAIBA MAIS 
Embora continue sendo referência básica para a atuação de 
muitos líderes, a gestão por resultados tem lá suas mazelas.
Há dois problemas em sua adoção: 
1º) as empresas podem perder muito tempo definindo obje-
tivos e métricas, esquecendo-se de suas atividades-fim. 
2º) na prática, é extremamente difícil implantar a formula-
ção “democrática” de objetivos preconizada por Drucker.
O superior hierárquico tende a exercer uma coação sobre 
o subordinado, que muitas vezes acaba aceitando as metas 
mesmo quando discorda delas, ou sabe que não conse-
guirá cumpri-las.
Veja mais no link: http://veja.abril.com.br/300604/p_090.
html
Nesta reportagem você pode ver também os testes: 
Descubra seu talento e Quantificação das competências, inteli-
gências e experiências (EXCLUSIVO ON-LINE). 
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• Estratégico: elaborado pela alta gestão. Ex.: presi-
dentes e vice ou diretores. Sua principal característica 
é ser focado em objetivos gerais e de longo prazo;
• Tático: realizado pelos líderes que ocupam o nível 
tático. Ex.: diretores e gerentes. Sua principal caracte-
rística é fazer a ponte entre os objetivos estratégicos e 
sua execução operacional – foco médio prazo;
• Operacional: feito por gerentes, supervisores 
ou coordenadores. Sua principal característica é ser 
focado no curto prazo.
1.2
Competência e desempenho – 
conceitos e relações
Quando o conceito surgiu e por quê?
No início dos anos 70, David Clarence McClelland, psi-
cólogo americano reconhecido internacionalmente por suas 
contribuições nos estudos de motivação e empreendedorismo, 
foi contratado pelo serviço diplomático dos Estados Unidos da 
América. A grande dúvida do serviço diplomático era: por que 
alguns embaixadores eram mais bem-sucedidos do que outros, 
tendo todos praticamente a mesma formação, CV e Q.I?
McClelland foi a campo entrevistar os diplomatas, 
aplicando questionários que privilegiavam situações concre-
tas de trabalho. Para sua surpresa descobriu que: determi-
nadas atitudes evidenciavam traços de personalidade ou de 
caráter e faziam a diferença na hora de lidar com as situações 
mais definidoras do sucesso na profissão, mais do que o Q.I., 
a formação ou o CV.
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Alguns demonstravam capacidade de liderança, outros 
raciocínio lógico, criatividade, sociabilidade, espírito empre-
endedor e assim por diante. McClelland chamou essas quali-
dades de “competências” e publicou suas conclusões em um 
artigo intitulado “Testing for competence rather than intelli-
gence” (Avaliando a competência em vez da inteligência), 
datado de 1973. Até hoje o termo “competência” – que equi-
vale rigorosamente ao que o Aurélio chama de talento – é 
empregado pelos especialistas em recursos humanos (Fonte: 
Revista Veja Edição 1860, 30/06/2004).
1.2.1 Conceito de competência
De modo geral podemos dizer que é a capacidade de 
articular, mobilizar e colocar em ação valores, conhecimen-
tos e habilidades necessárias para o desempenho eficiente e 
eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho. Há 
diferenças no conceito, pois depende da perspectiva do autor. 
A seguir, veja os três conceitos mais adotados e seus respec-
tivos autores.
O que é gerir ou gerenciar por talentos?
• Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 27): a 
competência é uma característica pessoal que está 
diretamente relacionada com o desempenho na rea-
lização de uma tarefa. Corresponde a um conjunto 
deaptidões naturais da pessoa, que pode ser apri-
morado com o ganho de habilidade e com os conhe-
cimentos adquiridos. Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes (CHA).
Talentos são diferenciais, uma forma nova e eficaz de 
fazer o mesmo que os outros fazem, só que melhor, com 
os “pés nas costas”.
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• Para Dutra: Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p.22) 
ampliou o conceito para utilizá-lo como base para os 
processos de avaliação e de desenvolvimento dos fun-
cionários. Define competências como um “conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam 
um alto desempenho” (FLEURY, 2004, p. 28). Sob essa 
perspectiva o conceito de competências estava ligado 
ao estoque de recursos que o indivíduo possui.
• Para Fleury: Sintetiza as definições de competên-
cia dos outros autores, dizendo que: “competência é 
um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recur-
sos, habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”.
Importante ressaltar que diversos estudos, entre eles o 
da Mercer Consultoria (2002), apontam para adoção do mode-
Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Input
Entrega
Agregação de valor
Atitudes
Organização
Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Organização
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
Agregar Valor
EconômicoSocial
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lo por gestão de competências no planejamento das organiza-
ções. Não restam dúvidas quanto à tendência e à urgência da 
implantação desse modelo nas áreas de RH.
A seguir, relembre os sete passos que envolvem a ges-
tão por competências (BRANDÃO, GUIMARÃES, 1999):
1. Estabelecer os objetivos estratégicos da organização.
2. Identificar as competências necessárias ao alcance 
de tais objetivos.
3. Mapear as competências internas, ou seja, aquelas 
que a organização já possui.
4. Comparar as competências necessárias com as atuais 
a fim de identificar o gap (lacuna) a ser preenchido.
5. Planejar como esse gap será preenchido – os meios 
mais comuns são recrutamento e seleção, treina-
mento e desenvolvimento e/ou gestão de carreira.
6. Preencher o gap recrutando e selecionando novos 
talentos e, ao mesmo tempo, desenvolvendo os já 
existentes na organização.
7. Apurar os resultados alcançados e compará-los 
com os esperados.
Após a identificação dos gaps entre as competências 
necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais e as atu-
almente disponíveis na empresa, cabe à área de RH elaborar 
uma matriz de competências para identificas as que já estão 
presentes e as que necessitam ser alcançadas.
Como saberemos se o funcionário realmente adquiriu ou 
desenvolveu as competências em questão?
Bem, é importante esclarecermos que, para compre-
ender o processo de avaliação de pessoas, é preciso, antes 
saber distinguir entre as ideias que lhe servem de fundamen-
to, como competências, desempenho e potencial. E, acredi-
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te, é aqui que muitos gestores ficam “mais perdidos do que 
cachorro que caiu do caminhão em dia de mudança”.
Sabemos que os conceitos de competências, desem-
penho e potencial – embora próximos e inter-relacionados – 
apresentam diferenças importantes. Por consequência, sabe-
mos que a avaliação de cada um deles ocorre também de 
forma diferente.
1.2.2 Avaliação por/de competências
Como vocês já aprenderam, vale relembrar que em 
todas as expressões “competências organizacionais” e “com-
petências individuais”, a competência entra como um parâ-
metro, não como uma prática distinta de RH.
Quando uma organização resolve adotar o modelo de ges-
tão por competências, ela está optando por empregar um novo 
parâmetro para suas práticas de RH e não criando novas práticas.
Desta forma, é seguro afirmarmos que a avaliação 
por competências ocorre somente na etapa do processo de 
administração de RH que diz respeito à avaliação de pessoas, 
de outra forma, somente quando o colaborador já foi recru-
tado, selecionado, já passou por algum tipo de treinamento 
(mesmo que informal) e, agora, está sendo avaliado.
Avaliação de competências, porém, não ocorre apenas 
nessa etapa. Por isso revimos os sete passos que englobam 
um processo de gestão por competências, segundo Brandão 
e Guimarães (1999). Vamos retornar a vê-los agora de uma 
forma esquematizada, uma vez que o conceito está “fresco” 
em sua memória, fica mais fácil fazer as “conexões” entre eles.
Avaliação por competências = avaliação que toma as 
competências como critério.
≠
Avaliação de competências = a mensuração das 
competências em si.
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1.2.3 Avaliação de competências durante o 
mapeamento de competências
Como vimos neste capítulo, trata-se do processo de 
identificar as competências que os atuais colaboradores da 
empresa possuem e em que grau eles as possuem.
Até aí tudo bem, mas você deve estar se perguntan-
do: “ok, mas como se faz um mapeamento desse tipo?”. 
Tudo começa nas duas primeiras etapas do processo de 
gestão por competências: estabelecer os objetivos estraté-
gicos da organização e identificar as competências neces-
sárias para atingi-los.
1. estabelecer objetivos estratégicos
2. Identificar competências necessárias
3. Mapear competências atuais
4. Identificar o gap a ser preenchido
5. Planejar ações para preencher o gap
6. Selecionar os novos talentos/treinar os 
atuais
7. Apurar os resultados
Etapas do processo de gestão por 
competências nas quais entra em jogo a 
avaliação de competências
Avaliação de
Competências
Avaliação de
Competências
Avaliação de
Competências
(Prognóstico)
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Vamos ver, a título de exemplo, no quadro abaixo, que 
mostra a Competência esperada e sua descrição. Suponha que 
se trata de uma empresa que presta serviços de tecnologia 
da informação (TI) a diversos clientes, inclusive da área da 
saúde. Acredito que dessa forma fique mais fácil para você 
visualizar na prática o que estamos falando.
Fonte: Pearson Education do Brasil
A organização pode, também, determinar qual dessas 
competências é a essencial, ou seja, aquela que dará uma van-
tagem competitiva à empresa, fazendo com que ela se distin-
ga de outras empresas da mesma área de atuação.
Consideremos, por exemplo, que ela tenha definido 
como competência essencial a primeira: conhecimento do 
Competência Descrição
Conhecimento do 
cliente
Conhecimento profundo sobre a dinâmi-
ca das empresas da área de saúde, com 
capacidade de ouvir o cliente, entender 
suas necessidades e desenvolver uma re-
lação de confiança com ele.
Espírito de equipe Capacidade de dividir as responsabilidades 
pela execução de uma tarefa, de cumprir 
sua parte e atuar cooperativamente para 
que os colegas cumpram a deles.
Criatividade e inova-
ção
Capacidade de enxergar velhos proble-
mas sob novas perspectivas, de quebrar 
paradigmas, de ter insights (“estalos” de 
novas ideias) pouco ortodoxos e de exer-
citar o pensamento divergente.
Orientação para 
resultados
Capacidade de identificar, entreas ideias 
criativas, aquelas que têm chances de ge-
rar resultados reais, com a habilidade de 
manter o foco e de distinguir entre ativi-
dades prioritárias e secundárias.
Aprendizado 
constante
Desejo de manter-se constantemente atu-
alizado em sua área, sempre em busca de 
novas soluções e tecnologias, com a habi-
lidade de planejar e monitorar seu auto-
desenvolvimento.
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cliente. Então, mesmo aqueles funcionários que já estavam 
habituados a atender clientes da área médica, ou seja, que já 
detêm algum grau dessa competência, deverão aprofundar e 
disseminar esse conhecimento pela organização.
Vale lembrar que as outras quatro competências tam-
bém são consideradas como fatores determinantes para o 
sucesso dessa organização.
Assim, junto à primeira competência, passam a cons-
tituir suas competências corporativas ou institucionais, isto 
é, aquelas que todas as pessoas da organização precisam ter.
1.2.4 Avaliação de competências durante a 
avaliação de pessoas
É nessa fase que se faz a avaliação propriamente dita, 
isto é, a avaliação por competências.
É importante ressaltar que não se trata de uma “caça as 
bruxas” ou “a santa inquisição”, na verdade é o oposto disto. 
A ideia é desenvolver pessoas.
Funciona como um orientador para a empresa, que 
pode verificar se aquele talento está no lugar certo, se deve-
ria ser transferido ou mesmo promovido; pode planejar pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento adequados àque-
la pessoa; e pode mensurar a efetividade de seus programas 
anteriores, na chamada validação dos processos.
Para o avaliado, a avaliação por competências é de 
grande ajuda, pois serve de orientadora, uma vez que lhe 
permite conhecer-se melhor e saber a opinião dos outros a 
seu respeito.
1.2.5 Indicadores de competências
Numa entrevista é fácil para o candidato atribuir a si 
diversas competências, mas como determinar se realmente 
ele possui, por exemplo, “orientação para vendas”?
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Por vezes esse candidato pode não estar mentindo, 
acredita piamente que tenha tal talento, contudo o seu (idio-
ma) “português” é abaixo do medíocre. Como atenderá clien-
tes diferenciados?
Outra questão que nos faz pensar é: “como fazer com 
que o processo de avaliação de competências tenha a objeti-
vidade necessária?”. Para determinado avaliador, soltar um 
“uma questão de menas” diante de um cliente pode signifi-
car uma tremenda gafe e comprometer a veracidade da quali-
dade do produto oferecido, mas, para outro avaliador, talvez 
isso não seja tão grave assim. Afinal tal vendedor acabou se 
estabelecendo no mercado exatamente por sua peculiaridade 
e informalidade.
É justamente para garantir a uniformidade e a objeti-
vidade durante a avaliação de competências que os especia-
listas estabelecem indicadores de competências. Os indicado-
res são comportamentos observáveis e, sobretudo, facilmente 
compreensíveis por todos.
O quadro a seguir, elaborado por Rogério Leme 
(2005), é de suma importância para que, agora, depois de 
revermos os conceitos de competências organizacionais e 
individuais, observemos um exemplo de associação dos 
indicadores às competências.
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1.2.6 Avaliação de desempenho
Hoje a avaliação de desempenho não é nenhuma 
novidade no mundo corporativo. Pensando bem, desde o 
taylorismo já se estabeleceu um “tempo padrão” para a 
realização das tarefas, podemos dizer que era o “embrião”, 
de forma primitiva, é claro, de se avaliar o desempenho. Os 
que superavam o tempo estipulado como padrão, ou seja, 
que estavam acima da média, recebiam um bônus para 
isso. No caso inverso, o funcionário deveria ser retreina-
do ou demitido.
Claro que houve muitas mudanças de lá para cá. A 
mudança mais significativa pode ser verificada no próprio 
termo usado para designar o processo: aos poucos, a palavra 
avaliação, com toda sua carga ameaçadora, está sendo troca-
da por feedback.
Foco no cliente.Solucionar de forma rápida os problemas do cliente.
Criatividade.
Trazer soluções criativas para 
os problemas que parecem 
difíceis de resolver.
Ser cortês com os 
colegas de trabalho.
Saber ouvir os feedbacks.
Ser objetivo ao
expor ideais.
Compartilhar o mérito pelos 
resultados obtidos.
Relacionamento
interpessoal.
Comunicação.
Liderança.
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Hoje, em vez de submeter o colaborador a uma “prova” 
na qual ele pode levar “bomba”, como nos tempos da escola, a 
ideia é informá-lo sobre como a organização e os demais o enxer-
gam, o que esperam dele e como acham que ele pode se desen-
volver. Outro objetivo, não menos importante, é levá-lo a refletir 
sobre sua vida profissional e suas atitudes no trabalho. Quando 
não há uma avaliação consistente, as pessoas não cumprem as 
expectativas simplesmente porque as desconhecem.
Outra importante tendência na avaliação de desempe-
nho é a ampliação do número de pontos de vista levados em 
conta. Se antes a avaliação era do tipo “de cima para baixo”: 
apenas o superior avaliava o subordinado, atualmente também 
se leva em consideração o ponto de vista da própria pessoa 
(autoavaliação), de seus colegas e, muitas vezes, de subordina-
dos, clientes, fornecedores ou outras pessoas com quem a pes-
soa tenha contato frequente. É o chamado feedback 360 graus.
A figura ao lado resume as transformações pelas 
quais a avaliação de desempenho está passando, como ten-
dência, porque ainda são poucas as empresas que de fato as 
utilizam na íntegra.
SAIBA MAIS 
Embora a palavra feedback tenha um caráter mais amigá-
vel, há empresas que fazem questão de usar “avaliação” 
para deixar claro que se trata disso.
Assim, elas buscam maior transparência em suas práticas, 
evitando que o colaborador fique com a sensação de que 
estão “dourando a pílula”.
Outras organizações preferem, ainda, usar o termo em 
inglês (assessment). Nesse caso, a célula de avaliação da 
empresa recebe o nome de assessment center.
Veja mais exemplos de outras organizações multinacio-
nais no site: http://translate.calipercorp.com/Portals/0/
PDF%20Brazil/o_perfil_da_executiva_brasileira.pdf
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1.3
Gestão do desenvolvimento 
humano nas organizações – 
abordagem histórica
Neste tópico, serão retratados resumos de cada teo-
ria, para entender um pouco da evolução dos conceitos da 
Administração de Recursos Humanos.
Na Teoria das Relações Humanas, por volta de 1932, 
identificam-se as novas variáveis para melhorar as relações 
• Objetivo de punir os piores e premiar os 
melhores.
• Foco na remuneração/demissão.
• Metas quantitativas.
• Ponto de vista único (midelo top-down).
• Apenas os degraus mais baixos da hierar-
quia são avaliados.
• Objetivo de orientar a empresa e o colaborador.
• Foco no desenvolvimento.
• Metas qualitativas (competências).
• Diversos pontos de vista (feedback 360 
graus).
• Todos são avaliados, inclusive a alta di-
reção.
LEITURA COMPLEMENTAR
No link a seguir, você pode ler um artigo que saiu na 
Folha de São Paulo, 2008, alertando o novo papel da área 
de Rh das organizações competitivas.
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi1412200812.htm
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de trabalho: a integração social e o comportamento social 
dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a 
atenção a novas formas de recompensas e sansões não mate-
riais, o entendimento da organização informal, os aspectos 
emocionais e não racionais do comportamento humanos e a 
importância dos cargos e das tarefas para as pessoas que rea-
lizam e executam.
Já em 1957, o nascimento da Teoria do 
Comportamento Organizacional marca a mais pro-
funda influência das ciências do comportamento na 
Administração. Podemos dizer que representa a aplicação 
da Psicologia no contexto organizacional. Aqui vemos que 
todo indivíduo pode tomar decisão independente do cargo 
que ocupa e, para isso, busca conhecer o ambiente, analisar 
as informações obtidas e levar em conta as suas convicções, 
opiniões e pontos de vista. A organização é vista como um 
sistema de decisões, os indivíduos têm a sua racionalida-
de limitada ao seu ambiente e tomam decisões baseados 
em orientações passadas pelas organizações. Nas organi-
zações sempre irão existir conflitos que envolvam os obje-
tivos individuais e os objetivos organizacionais.
Por último, não menos importante, na década de 60 
nasce a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), 
que tem origem na Teoria do Comportamento. No D.O. um 
conceito mais dinâmico de organização, de cultura organi-
zacional e de mudança organizacional é apresentado, assu-
mindo uma abordagem mais sistêmica. Existe uma varieda-
de de modelos no D.O., que não será apresentada aqui, mas 
que pode ser uma moda passageira dentro da Administração, 
porém é uma alternativa democrática e participativa.
Existem hoje novas teorias de gestão organizacional – 
qualidade total, administração participativa, ênfase na lide-
rança entre outras. Busque ler mais a respeito.
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Por tudo o que vimos nesta unidade, fica claro agora 
por que é imprescindível trabalharmos com gestores direcio-
nados para o estratégico.
Se há uma palavra que sintetiza o atual cenário orga-
nizacional, é a competitividade. Nos tempos atuais, a tecno-
logia difundiu-se a uma velocidade espantosa, inovações dei-
xam de sê-las da noite para o dia, sem falar do quão rápido 
são copiadas. Há sempre um “último modelo” nas prateleiras.
Com essa dinâmica mundial, esse novo contexto de 
negócios vem pressionando continuamente as organizações 
no sentido de que elas desenvolvam, de modo mais efetivo, 
suas práticas e competências, tanto para adaptarem-se às 
mudanças, quanto (talvez principalmente) para desenvolver 
comportamentos inovadores e estratégicos.
Com as características dos tempos atuais – competiti-
vidade e globalização – fica claro que qualquer empresa, não 
importa seu tamanho ou área de atuação, precisa aprender a 
lidar com ambiguidade e risco. E, como se isso não bastasse, é 
preciso encontrar soluções criativas e inovadoras para driblar 
a concorrência continuamente.
E é aí que entra o papel do profissional de RH. O único 
recurso das empresas capaz de proporcionar capacidades são 
as pessoas – o chamado capital humano das organizações. 
Hoje, na era do conhecimento, o capital humano é considera-
do até mais importante do que o capital financeiro.
Você deve estar se perguntando: “de que modo a equi-
pe de RH pode ajudar as empresas a aumentarem sua com-
petitividade por meio do capital humano?”. Acredito que a 
melhor resposta tenha sido dada por Dave Ulrich (1997), onde 
propôs um modelo de papéis para o RH, que até hoje é usado 
como um “mapa da mina” na atuação dessa área.
Em 1990, Ulrich avalia que o papel dos profissionais 
de RH eram percebidos como uma transição. Por exemplo, de 
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operacional para estratégico, de fiscal para parceiro, de admi-
nistrativo para consultivo etc.
Mas Ulrich adverte que esse tipo de construção “de... 
para”, pode ser muito simplista. Em verdade, os profissionais 
de RH desempenham múltiplos papéis. Eles devem cumprir 
tarefas operacionais e estratégicas, precisam ser fiscais e par-
ceiros e devem se responsabilizar por atingir metas de curto 
e longo prazo.
Resumindo: organizações complexas precisam cada 
vez mais de profissionais de RH que desempenhem papéis 
cada vez mais complexos.
Dessa forma, Ulrich sugeria, então, um modelo de atu-
ação para o profissional de RH que envolveria quatro papéis:
1. Parceiro Estratégico;
2. Agente de Mudanças;
3. Especialista Administrativo;
4. Defensor dos Funcionários.
LEITURA COMPLEMENTAR
Entrevista com consultor Rogério Leme sobre avaliação 
de desempenho com foco em competência. Confira no 
link a seguir.
h t t p : // w w w. r h . c o m . b r / P o r t a l / D e s e m p e n h o /
Entrevista/5778/por-que-utilizar-a-avaliacao- de-desem-
penho-com-foco-em-competencias.html
( 2 )
Princípios e parâmetros para 
avaliação de desempenho
Objetivos
• Verificar quem são os responsáveis pela avaliação.
• Apresentar os principais critérios necessários para 
a escolha da avaliação.
• Apresentar as etapas necessárias para implantar a 
avaliação.
Conteúdo
• Papel das partes – responsabilidades
• Tipos de avaliações – principais tendências e 
definições
• Etapas vitais ao processo – planejamento, divul-
gação, autoavaliação, feedback, plano de desenvolvi-
mento e acompanhamento
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• Outras etapas – variações pelo tipo
• Definição de critérios – periodicidade e abrangência
2.1
Papel das partes - 
responsabilidades
Antes de iniciarmos, precisamos entender que o papel 
em uma organização define o comportamento e as responsa-
bilidades de um indivíduo ou de um conjunto de indivíduos 
que trabalham juntos para um objetivo.
Observe que o papel não são os indivíduos, mas, sim, 
a descrição das responsabilidades que ele possui e deve ter 
para um determinado negócio ou processo. É como se fosse 
um “chapéu” que ele coloca para poder assumir aquela res-
ponsabilidade. Permite que diferentes indivíduos atuem em 
vários papéis e que um papel seja desempenhado por vários 
indivíduos.
Aqui vamos definir os diferentes papéis (comporta-
mentos e responsabilidades) dos cargos ou áreas envolvidos 
no processo de Avaliação de Desempenho:
• Organização:
 ⁻ Garantir a implantação de dispositivos de avalia-
ção que gerem resultados efetivos para a instituição 
e para o indivíduo de acordo com seus valores, com 
sua missão e com seu planejamento estratégico.
• RH:
 ⁻ Pesquisar, definir, desenvolver e implantar a 
avaliação assumindo como base as competências, a 
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cultura, a missão, os valores e o planejamento estra-
tégico da empresa.
 ⁻ Dar feedback à empresa sobre o retorno através 
de ferramentas que possibilitem tomadas de deci-
sões (Ex.: gráficos de desempenho por área, por 
cargo, por tempo de casa etc.).
 ⁻ Formar os avaliadores.
 ⁻ Definir junto com os gestores o plano de desen-
volvimento e outros processos da área (méritos, 
demissões, aumento de quadro etc.).
 ⁻ Garantir a fidelidade em todas as etapas do 
processo.
• Avaliador:
 ⁻ Normalmente é o gestor direto (podem existir 
exceções) que assume um papel de relevância nesse 
contexto.
 ⁻ Acompanhar o desenvolvimento dos colabora-
dores quanto às competências para poder avaliá-los.
 ⁻ Efetuara entrevista de avaliação com os colabo-
radores dentro do prazo estipulado, de acordo com 
os critérios de avaliação adotados pela empresa.
 ⁻ Desenvolver junto a cada colaborador seu plano 
de desenvolvimento.
 ⁻ Apresentar e viabilizar junto com o RH o Plano 
de Desenvolvimento da sua área.
• Avaliado:
 ⁻ Efetuar sua autoavaliação.
 ⁻ Realizar a entrevista de avaliação com o avalia-
dor no prazo estipulado.
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2.2
Tipos de avaliações – principais 
tendências e definições
2.2.1 Métodos contemporâneos
• Ênfase no passado e no futuro. 
• Avaliação por competências.
Quanto a formas de aplicação
1. Top down: é a mais comum e fornece elemen-
tos confiáveis quando o gestor tem a oportunidade 
de trabalhar próximo do avaliado. É o modelo mais 
tradicional.
• Vantagem: simples e econômico
• Desvantagem: apoia-se em um único ponto de vista.
2. Autoavaliação: é um processo que aumenta a par-
ticipação do colaborador no processo (raramente uti-
lizada sozinha). É consistente quando a empresa 
pratica valores como autogerenciamento, autonomia e 
confiança.
• Vantagem (quando completada com a avaliação do 
gestor): gera reflexão do desempenho pelo avaliado. 
Facilita muito o processo de condução da entrevista, 
uma vez que passa a existir troca de observações e que 
é facilitada a concordância quanto ao final da avalia-
ção, tornando o processo mais confiável.
• Desvantagem: ocorrerá se aplicada sozinha.
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3. Avaliação de subordinados: é o processo no qual 
os subordinados avaliam o desempenho do seu ges-
tor fornecendo feedback sobre sua atuação. Muito 
pouco utilizada.
• Vantagem: permite ao avaliado refletir sobre sua 
forma de liderar e mudar seu comportamento. Permite 
a área de RH verificar pontos de desenvolvimento 
mais consistentes em relação à gestão.
• Desvantagem: exige muita maturidade e confiança 
na relação.
4. Avaliação de Pares ou 180o: permite que pessoas 
do mesmo nível hierárquico avaliem- se mutuamente 
(podendo ser da mesma equipe ou de outras equipes) 
além do superior e da própria pessoa. (aplicação ava-
liações 1 + 2 + pares).
• Vantagem: gera maior credibilidade que as demais
• Desvantagem: nenhuma, mas não é tão completa 
quanto à 360o.
5. Avaliação 360o (360 degree feedback): tem como 
premissa a coleta de informações de diversas fon-
tes, tanto do ambiente interno da organização como 
o externo (clientes). As informações são coletadas de 
pessoas em diferentes posições, líderes, pares, subor-
dinados, clientes internos e externos (aplicação avalia-
ções 1+ 2+ 3+ 4 + clientes internos e externos).
• Vantagem: a mais confiável e mais ampla de todas já 
que os feedbacks advêm de fontes diversas, garantindo 
uma compreensão bem clara do desempenho do indi-
víduo como um todo.
• Desvantagem: deverá ser utilizada com bastante 
rigor, pois pode gerar bastante ruído na organização. 
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Sua implantação é complexa e necessita de maturidade 
tanto nos indivíduos como no próprio processo. A sub-
jetividade desta avaliação também é uma grande limi-
tação, pois um mesmo fator ou competência pode vir a 
ser interpretado de forma totalmente diversa por dois 
ou mais avaliadores.
Nem todos os avaliadores terão condições de avaliar todos 
os aspectos dificultando tornando-a complexa e de alto custo.
Quanto a técnicas de aplicação
As ferramentas utilizadas coincidem, em grande parte, 
com as empregadas em outras práticas de RH:
1. Inventários de personalidade ou testes: questio-
nários estruturados em que o respondente encontra 
várias frases e deve informar se concorda ou não com 
cada uma delas, ou, ainda, pode assinalar um quadra-
dinho em uma gradação (muito, pouco, nada etc.). 
Obs.: Podem ser utilizados como apoio na avaliação de 
desempenho, quando necessário.
2. Questionários: são os mais tradicionais, podendo 
ser utilizados de forma informatizada, através da intra-
net, e ter seus resultados rapidamente consolidados. 
Obs.: Deverão ser utilizados em conjunto com a 
entrevista.
3. Entrevistas: ferramenta básica para a avaliação de 
pessoas, sendo um elemento fundamental no processo, 
pois dá ênfase à relação e à transparência.
4. Técnicas Vivenciais: dinâmicas de grupo e jogos 
que podem ser ferramentas importantes para avaliar 
competências. Devem ser utilizadas em conjunto com 
os questionários e com as entrevistas.
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Obs.: Importante ressaltar que para o sucesso do processo 
de avaliação o acompanhamento do colaborador durante 
todo o período entre avaliações é de suma importância.
2.2.1 Métodos clássicos
• Ênfase no passado:
 ⁻ Pesquisa de campo, incidentes críticos, frases 
descritivas, escala gráfica, escolha forçada, compa-
ração binária e atribuição de graus.
• Ênfase no Futuro:
 ⁻ Avaliação por objetivos – método com boa prá-
tica desde contenha critérios bem claros, transpa-
rentes e objetivo.
2.3
Etapas vitais ao processo - 
planejamento, divulgação, 
autoavaliação, plano 
de desenvolvimento e 
acompanhamento
2.3.1 Planejamento: definição do modelo
• Análise da cultura e do clima interno
 ⁻ Há preocupação em relação às pessoas? Se nega-
tivo, há espaço para introduzir este valor?
 ⁻ Existe clima de participação das pessoas nos 
processos e decisões da empresa? É possível intro-
duzir esses processos?
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 ⁻ Há preocupação da empresa com qualidade, 
produtividade e satisfação dos clientes? Há preocu-
pação com o tema mudança?
 ⁻ A empresa é preocupada com sua competitivi-
dade? A empresa acredita que um melhor desem-
penho das pessoas possa levá-la nessa direção?
 ⁻ O programa de gestão de pessoas tem apoio da 
direção da empresa? Se negativo, um novo pro-
grama pode ter esse apoio?
• Análise do planejamento organizacional
 ⁻ Verificar o sistema de planejamento da empresa: 
estratégico, tático e financeiro.
• Definição dos objetivos do programa
 ⁻ Discutir e tornar claro os objetivos do programa 
com a direção e com os gerentes da empresa.
• População alvo do programa
 ⁻ Como instrumento que deve ser capaz de 
retratar tão fielmente quanto possível o compor-
tamento do indivíduo em situação de trabalho, o 
primeiro objetivo da avaliação de desempenho 
é “conhecer.” Este conhecer abrange todo o con-
texto empresarial, naquilo que ele tem de condi-
cionantes ambientais, políticas, procedimentos e 
elemento humano.
• Divulgação:
 ⁻ Maquiavel já dizia: “vale lembrar que não há 
nada mais difícil de executar e perigoso de manejar 
do que a instituição de uma nova ordem de coisas”. 
Sempre que se implanta algo novo, é natural que 
ocorra alguma resistência.
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 ⁻ Tão importante quanto o próprio programa 
de avaliação é sua intensa divulgação. Desde a 
concepção até a finalização, o programa deve ser 
divulgado para todos os interessados. A divul-
gação deve estar presente em toda a evolução do 
processo, de tal forma que o programa faça parte 
do dia a dia dos profissionais envolvidos para 
que realmente vivenciem o programa. Como um 
verdadeiro plano de marketing, devemos utilizar 
os diversos meios de divulgação, como e-mails,periódicos, quadro de avisos, reuniões e outros. 
Caso a avaliação não seja bem divulgada, a per-
cepção das pessoas será a de que nada tem sido 
feito ou de que as coisas demoram a acontecer.
• Autoavaliação:
 ⁻ É um olhar crítico sobre nós mesmos. Através 
dela identificamos pontos fortes e oportunida-
des de melhoria. É o momento de o próprio ava-
liado avaliar seu desempenho profissional e 
verificar se seus objetivos pessoais e profissio-
nais estão em conformidade com os objetivos da 
empresa. É importante, nesse momento, que o 
colaborador descrever quais são suas expectati-
vas de carreira dentro da empresa e como pre-
tende alcançá-las.
Importante: O dono da carreira é o próprio 
colaborador.
Busque conhecer sobre endomarketing. 
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• Feedback:
 ⁻ Todos os fatores de desempenho serão discutidos 
nessa etapa para que, em consenso, avaliado e ava-
liador cheguem a um resultado final da avaliação. Se 
não houver consenso, o avaliador deverá remarcar 
para “esfriar os ânimos”. Importante que peça para o 
colaborador refletir sobre os pontos levantados.
 ⁻ Após a 2ª tentativa, verificando que não há con-
senso novamente, busque a ajuda do superior (do 
próprio avaliador) ou do RH.
 ⁻ Depois desses recursos utilizados, se o cola-
borador insistir em não concordar, peça para que 
ele assine a avaliação e sinalize os pontos de dis-
cordância. Para que isso não aconteça, o avaliador 
deverá estar bem preparado para esse momento.
Veja algumas dicas:
• Montar cronograma prévio da avaliação
• Agendar a avaliação com antecedência - o avaliador 
deve agendar esse momento.
• Preparar-se para a avaliação de cada colaborador 
(fatos concretos, buscando ajuda de outros avaliadores, 
se necessário)
• Procurar dar feedbacks ao longo do período.
• Escolher um ambiente neutro - sala fechada.
• Solicitar que o avaliado faça a autoavaliação.
• Resgatar a última avaliação do avaliado (se houver).
• Orientar o colaborador com relação às suas aspirações 
profissionais
• Definir horário de início e de término da reunião de 
avaliação
• Utilizar como base o pré-requisito do cargo e o perfil 
de competências definido para ele.
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• Plano de desenvolvimento:
 ⁻ Tem por objetivo identificar e priorizar as neces-
sidades de desenvolvimento trazidas na avalia-
ção – (gaps de competência). Estabelece prazos e 
ações, é o momento de elaborar e traçar os objeti-
vos e as atividades a serem realizados para corri-
gir os gaps. Serve para definir ações específicas de 
desenvolvimento.
 ⁻ Exemplo: O colaborador apresenta dificuldades 
em gerenciar projetos. 
Ações possíveis: incluir um projeto em seu contrato 
de desempenho e/ou incluir um programa de geren-
ciamento de projetos no Plano de Desenvolvimento.
 ⁻ Pode ser utilizado também para desenvolvi-
mento de competências de cargos futuros, mas 
atenção: se a empresa não possui um projeto de 
Durante a entrevista:
• Deixe o avaliado à vontade - crie um clima positivo.
• Inicie dizendo como você imagina conduzir a entre-
vista de avaliação e qual é o seu objetivo.
• Fale primeiramente dos pontos fortes, continue com 
os pontos a desenvolver e finalize com o plano de ação 
para os pontos que precisam ser desenvolvidos.
• Escute com atenção. Demonstre interesse real pelo 
avaliado.
• Faça perguntas abertas - entenda o ponto de vista do 
avaliado (como, o que, quem, por que).
• Seja transparente e verdadeiro em relação aos pon-
tos a desenvolver do avaliado. Busque consenso, seja 
paciente e encorajador.
• Concentre-se no desempenho e não na pessoa: não 
faça julgamentos.
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sucessão estruturado, nem um plano de carreira 
por cargo, poderá gerar uma expectativa que mais 
tarde será traduzida em desmotivação.
 ⁻ Outro aspecto é a questão motivacional. Se defi-
nirmos claramente o objetivo, mas de forma restrita 
e objetiva, temos mais chances de obtermos resulta-
dos. Esse fato vai gerar um aumento de autoestima e 
de confiança do profissional, tornando-o mais apto 
a enfrentar outros desafios. Em contrapartida, alvos 
dispersos poderão confundir e dificultar as ações, 
minando a motivação do profissional para o alvo.
 ⁻ Deve ser documentado, estando em consenso 
com datas e prazos estipulados, assim como agenda-
mento de treinamentos de acordo com a necessidade. 
É importante que o gestor definir a sua ajuda no pro-
cesso, deixando bem clara a sua atuação no plano.
 ⁻ Se não há plano de desenvolvimento não há feed-
back. É apenas uma advertência, opinião ou bronca, 
sem vínculo com o processo de desenvolvimento.
 ⁻ Dizer apenas “não gostei” ou “não ficou bom” 
não pode ser considerado feedback. Para sê-lo é 
preciso dizer por que não ficou bom, orientando 
o melhor caminho. Por isso, pontos de controle 
durante o plano de desenvolvimento é um ponto 
fundamental. Definir reuniões de acompanha-
mento para que o colaborador saiba que está sendo 
alvo de atenção.
• Acompanhamento:
 ⁻ É aqui que se cria a cultura do feedback, ou seja, 
do desenvolvimento mútuo, da colaboração e da 
expectativa de crescimento de todos.
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 ⁻ Estamos falando de confiança. Espera-se cum-
plicidade no desenvolvimento das pessoas, entre 
gestor e colaborador. É aqui que se equilibram as 
expectativas, alinham-se estratégias, a preocupação 
com o outro, a atuação com colaboração, compro-
misso e o alcance de resultados, juntos.
 ⁻ Acompanhar o plano de desenvolvimento do 
avaliado nada mais é do que exercer a própria lide-
rança, por isso acompanhar nada mais é do que 
liderar.
TOME NOTA
Concentre-se em necessidades prioritárias, ou seja, no 
foco que será dado ao plano de ação, pois é contraprodu-
cente criar um plano que contemple muito alvos.
Além disso, busque:
• clarificar sempre os objetivos;
• dividir a responsabilidade pelos resultados;
• manter realmente o interesse pelo autodesenvolvi-
mento e pelo desenvolvimento dos demais;
• reforçar sempre a comunicação (curiosidade: 100% 
das empresas têm problemas de comunicação);
• praticar o saber ouvir;
• lembrar-se da coerência do exemplo.
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2.4
Outras etapas - variações pelos 
tipos
2.4.1 Avaliação 360o
Quando a escolha for por essa avaliação além das etapas 
descritas, se faz importante a atenção em outras etapas como:
• Critério para escolha dos avaliadores: normalmente 
são pares, clientes e subordinados. 
• Os avaliadores deverão se reunir para chegar a um 
acordo quanto à avaliação final, sem a qual o processo 
pode cair em um ato burocrático de preenchimento 
de formulários, que poderá tornar o instrumento defi-
ciente. As avaliações efetuadas por clientes externos 
podem ser apresentadas pelo RH.
• A liderança nesse processo é vital para o funciona-
mento da metodologia.
• Normalmente os avaliadores são escolhidos pelo 
próprio avaliado e referendados pelo líder.
• O formato 360o parte do pressuposto de que todas as 
pessoas estão preparadas para fornecer e receber feedback e 
a realidade pode ser diferente. Mal conduzido, o processo 
pode fazer o clima da empresa ficar mais nebuloso.
• A principal novidade do método é a de propiciar a 
oportunidade do subordinado avaliar o líder, cuja fina-
lidade é a de que os líderes possam elaborar um plano 
de melhoriaspara suprir gaps de competências.
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2.5
Definição de critérios – 
periodicidade e abrangência
2.5.1 Periodicidade
Não existe uma resposta definitiva no que diz respeito 
a esse ponto. Em alguns casos, existe um ciclo fixo (anual ou 
semestral) para fazer a avaliação. Em outros, é deixado a cri-
tério de cada avaliador a periodicidade da avaliação.
Outra alternativa é a aplicação dentro de um ciclo bem 
definido, mas defasado para os vários participantes organiza-
cionais, não se concentrando em um só período todas as ava-
liações. Finalmente, é preciso deixar que a avaliação seja soli-
citada pelos colaboradores. 
A adequação depende da natureza das funções, do sis-
tema escolhido ou da cultura organizacional. Ex.: Trabalhos 
repetitivos ou de ciclos claros - sistemas de ciclos fixos, pro-
vavelmente serão mais adequados.
Para colaboradores altamente qualificados, cujas fun-
ções não obedecem a ciclos bem definidos, talvez seja melhor 
que eles solicitem as avaliações.
Em outros casos (gestores ou avaliação por objetivos) 
onde os indicadores de performance dependem de períodos 
contabilísticos ou ciclos de laboração, esses períodos determi-
narão a periodicidade da avaliação.
2.5.2 Abrangência
• Definir qual o tempo que o avaliado deverá estar no 
cargo para ser avaliado
Exemplos:
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1. colaboradores com menos de 3 meses na função 
não serão avaliados.
2. colaboradores com menos de 3 meses na empresa 
não serão avaliados.
3. colaboradores com menos de 3 meses na função, 
deverão ser avaliados na função anterior, desde 
que possuam mais de 6 meses de empresa.
• Definir quem serão os avaliadores, normalmente 
são os líderes diretos- atenção especial quando o ava-
liador (acompanhou o avaliado durante o período) não 
se encontra mais na empresa.
SAIBA MAIS
1. A avaliação de desempenho é, sem dúvida, a função pri-
mordial dos líderes das organizações. O papel dos geren-
tes é, justamente, o de planejar, liderar, facilitar, educar e 
acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho.
2. Além disso, é um processo estratégico que pode ser 
usado como ferramenta de gestão, pelo qual o desempe-
nho é medido e dirigido para objetivos individuais, gru-
pais e organizacionais específicos.
3. Atualmente, uma das grandes preocupações dos gesto-
res reside no diagnóstico adequado das reais motivações 
daqueles com quem trabalham. O fato de serem capazes 
de lidar adequadamente com as necessidades e expecta-
tivas daqueles pelos quais respondem tem apresentado 
como retorno o aumento dos níveis de produtividade. 
Portanto, a avaliação de desempenho e a consequente 
orientação que ela pressupõe tem-se constituído para os 
gestores um instrumento eficaz na condução de pessoas.
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LINKS INDICADOS
Confira uma pergunta efetuada a uma consultoria sobre o 
papel das partes: http://www.gestaodecarreira.com.br/coa-
ching/fala-rh/discutindo-avaliacao-de-desempenho.html
Assista ao vídeo: Avaliação 360o: desafios e vantagens.
http://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk
REFERÊNCIAS
CHAVENATO, I. Gestão de Pessoas, 2 ed. São Paulo: Editora 
Campus.
MOREIRA, B. Dicas de Feedback, 2 ed. Rio de Janeiro: Qua-
litymark.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho, 11 ed. São Paulo: 
LTR.
( 3 )
Perspectiva da avaliação de 
desempenho/potencial com foco 
em competências
Objetivos
Nesta unidade vocês poderão compreender um pouco 
mais a fundo porque a Avaliação de Desempenho não é 
nenhuma novidade no mundo corporativo, como já aborda-
mos em unidades anteriores. Contudo, o que fará a grande 
diferença é o foco que darei, ou seja, como utilizar o desem-
penho/potencial dos funcionários, na gestão estratégica de 
pessoas, a partir de suas competências/potenciais, para que 
possamos obter uma grande vantagem competitiva.
O objetivo desta unidade é:
• Ajudá-lo a compreender os conceitos e as principais 
relações entre desempenho/potencial e competências.
• Apresentar os tipos de competências e perfil por 
competências.
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Conteúdo
• Revisão do conceito de avaliação de potencial com 
foco nas competências.
• Tipos de Competências – três pilares e perfil por 
competências – gestão baseada nos pilares.
• Modelos de habilidades e competências.
3.1
Revisão do conceito de avaliação 
de potencial com foco nas 
competências
Como vimos anteriormente, sabemos que para gestão 
de pessoas, o conceito potencial é considerado como a pronti-
dão interna que um indivíduo tem para desempenhar vários 
papéis ou executar certas atividades. De outra forma, diria que 
é algo que ele tem ou não tem e que pode vir à tona ou não.
Quando o potencial consegue vir à tona, ou seja, 
manifesta-se por meio de circunstâncias favoráveis, transfor-
ma-se em desempenho.
De acordo com Reis Neto, o conjunto de competências 
esperado para ser um bom vendedor não é necessariamente 
igual para ser um bom gerente. Ainda que em alguns casos 
as competências coincidam, os indicadores ou comportamen-
tos relacionados a elas podem diferir.
SAIBA MAIS
Avaliação de Desempenho é “dia de angústia”? Confira 
em: http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/pra-
zodevalidade/2011/04/12/avaliacao-de-desempenho-e-
-%E2%80%9Cdia-da-angustia%E2%80%9D/
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Ainda que haja muita diferença nos papeis, no caso, 
vendedor e gerente de vendas, entre empresas, é eviden-
te que as competências esperadas sejam díspares. Podemos 
supor que o gerente de vendas necessite das competências, 
por exemplo, “desenvolvimento de equipe” e “definição estra-
tégica”, dispensáveis para o vendedor. Já o nosso “vendedor 
hipotético”, por outro lado, precisa de uma excelente memó-
ria, característica desnecessária no gerente de vendas.
Ambos precisam de “flexibilidade”, para ações dife-
rentes. O vendedor precisa ser flexível para tratar com dife-
rentes tipos de cliente, já o gerente precisa ser flexível para 
lidar com diferentes estratégias (o que é algo razoavelmen-
te distinto) e assim por diante. Mas ainda continuamos com 
a dúvida: conseguirá o funcionário agregar maior grau de 
complexidade às competências que já possui e, também, 
adquirir novas competências?
Podemos dizer que a promoção de um indivíduo 
partindo apenas das observações isoladas é uma decisão 
arriscada, como no caso do vendedor, em que o avalia-
mos positivamente para o cargo de gerência, por termos 
observado que ele apresenta bom relacionamento inter-
pessoal com os colegas do trabalho, acolhendo-os positiva-
mente, estimulando-os e dispondo-se a compartilhar seus 
conhecimentos. É tentador imaginá-lo como um “excelen-
te gerente”, uma vez que apresenta tantas competências e, 
especialmente, se o requisitante da vaga não para de man-
dar e-mails, torpedos, ligações, “pombos correios”, cobran-
do o preenchimento da vaga.
Mas cuidado: pode se tratar de uma ilusão, que tão 
logo posta à prova se esvanece como fumaça, ou seja, aquele 
candidato pode ser apenas uma pessoa extremamente amigá-
vel e não ter as outras competências necessárias para o cargo 
em questão.
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Dessa forma, é imprescindível também observar em 
que medida ele exibe competências relacionadas à capacida-
de de aprendizagem, tais como: capacidade de mudança, ino-
vação, flexibilidade, busca de informações, diversidade e resi-
liência. Então, a avaliação de potencial deverá ser baseada em 
parâmetros que focam dois conjuntos de competências.
Confira, na figura a seguir, a proposta de Reis Neto 
(2002, p. 67).
Vale lembrar que a observação e a mensuração desses 
conjuntos de competências estão atreladas por outros instru-
mentos normalmente utilizados em outros tipos de avaliação 
de competências: questionários, entrevistas, dinâmicas de 
grupo, jogos etc.
Depois de consolidados (todos os instrumentos utiliza-
dos), os resultados são apresentados para validação conjunta 
de toda a diretoria, de modo a evitar que eventuais atritos ou 
questões pessoais interfiram na análise.
SAIBA MAIS
Flexibilidade e resiliência, os desafios para 2012.
ht tp://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/detalhe/
flexibilidade_e_resiliecircncia_os_desafios_para_2012.html
• Reter
• Estimular
• Reter
• Investir
• Promover
• Procurar função 
mais adequada
• Demitir
• Trocar de área
• Trocar de gerente
• Estimular
Médio
Baixo
Desempenho
Alto
Médio Alto
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3.2
Tipos de competências – pilares
A grande confusão que a maioria dos gestores fazem 
se situa exatamente entre Tipos de Competências x Perfil por 
Competências.
Vamos então a algumas breves definições:
O profissional competente é aquele que, além do conhe-
cimento, apresenta habilidades, atitudes e interesses compatí-
veis com sua função.
• Gestão por competências: estratégias, métodos e 
ferramentas que permitem lidar com o cotidiano, de 
forma a possibilitar a formação do capital intelectual de 
uma organização e garantir a vantagem competitiva.
Somando-se o “profissional competente” com a “ges-
tão por competências”, obteremos um conjunto de elemen-
tos heterogêneos que estão em interação dinâmica, ou seja, se 
ajustando na maioria do tempo. Vejamos a seguir quais são 
essas interações:
Vamos desmembrar cada um desses conceitos para 
melhor entendimento.
Saber = Conhecimentos
Saber fazer = Habilidades e Comportamento = Atitudes 
(ação!)
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• Conhecimento
Trata-se de um conjunto de informações que a pes-
soa armazena e lança mão quando precisa. O fortale-
cimento do conhecimento permite que o profissional 
enfrente com flexibilidade e sabedoria os desafios.
• Habilidade
É o talento, a capacidade e a técnica que leva a resulta-
dos positivos. É a demonstração do que se sabe fazer.
• Atitude
É o querer agir. Ação. Principal componente da 
competência.
Se pegarmos a letra inicial de cada um desses elemen-
tos teremos a abreviatura CHA.
Por isso os chamamos de os Três pilares dos tipos das 
competências.
Qual a utilização do CHA?
Vejamos a figura a seguir.
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ESSÊNCIAS
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Uma empresa é considerada competente quando apre-
senta alguns indicadores de desempenho que a destacam de 
outras, mas não somente por isso, veja a seguir:
• Seus processos devem ser eficazes e integrados.
• Consegue agregar valores aos clientes.
• Consegue se manter estável no mercado.
• Oferece de forma visível algum diferencial.
• Promove o envolvimento dos colaboradores no seu 
desenvolvimento.
• Obtém o reconhecimento de sua excelência no 
ambiente interno e externo.
3.3
Modelos de habilidades e 
competências
Os modelos administrativos com foco em competên-
cias e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH 
Estratégico e surgem inseridos em um contexto de competiti-
vidade crescente como uma forma inovadora e inteligente de 
atender às novas demandas dos ambientes organizacionais, 
como vimos na unidade anterior.
Antes de continuar, é importante deixar claro que 
quando falamos sobre competência estamos adotando sua 
definição mais amplamente utilizada: “conjunto de conheci-
mentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibi-
litam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execu-
ção de determinadas atividades”.
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Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empre-
sas implementaram readequações em diversos âmbitos de 
seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter 
um número menor de níveis hierárquicos de forma a possi-
bilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia 
de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas 
para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. 
Começamos a falar sobre multifuncionalidade, responsá-
vel por processos e grupos autogeridos. Estas, dentre outras 
medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas 
tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternati-
va, experiências foram sendo desenvolvidas com base na ges-
tão por competências e habilidades, sendo que atualmente 
várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.
Uma vez identificadas essas competências por meio da 
elaboração das descrições de cada função, assim como ações 
de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e 
remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob 
o foco de dotar a empresa dos níveis de competências neces-
sários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo base-
ado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em com-
petências é que ela permite à empresa gerir seus recursos 
humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado 
pelos seus colaboradores dentro das competências previstas 
para cada cargo. Dessa forma, além de orientar as ações da 
organização, também é sinalizado para o funcionário onde 
ele pode investir em autodesenvolvimento e, na medida em 
que ele vá alcançando níveis maiores de competência den-
tro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis 
salariais recebidos.
É importante vocês saberem que existem vários mode-
los teóricos que apresentam grupos de habilidades e compe-
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tências. Profissionalmente, em minha carreira, utilizei vários, 
sendo que o parâmetro de escolha de modelo estava em con-
vergência com a cultura organizacional e com os modelos de 
cargos que identifiquei em várias empresas e, posso concluir, 
assim como muitos outros autores, que o melhor modelo é 
aquele que está alinhado com as competências organizacio-
nais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.
Vamos ver um exemplo de um pequeno modelo onde 
faço a divisão entre Habilidades, Competências Técnicas e 
Comportamentais e os elementos que as compõem.
3.3.1 Competências técnicas
Competências Técnicas são todas aquelas que são obti-
das através de educação formal, treinamentos e experiência 
profissional, são elas:
• Escolaridade – nível de escolaridade formal exi-
gida para o pleno desenvolvimento das atribuições do 
cargo.
• Treinamentos – treinamentos, cursos específicos, 
habilitações profissionais, especializações