Mix de produtos 2

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MIX DE PRODUTOS
Unidade II
3 DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS
A gestão de produtos e serviços envolve a tomada de decisões em três diferentes níveis:
• nível de produto individual;
• nível de linha de produto;
• nível de mix de produtos.
As decisões de maior relevância no desenvolvimento de produtos e serviços individuais estão 
relacionadas aos atributos do produto ou serviço, branding, embalagem, rotulagem e serviços de apoio.
Atributos do produto ou serviço dizem respeito à tarefa de desenvolvimento de um produto; é o ato 
de definir quais benefícios serão oferecidos pelo produto ou serviço, como qualidade, características, 
estilo e design:
• Qualidade: das características do produto, esta é uma das que mais pesam no seu posicionamento 
no mercado; interfere diretamente no desempenho, uma vez que se refere às características que 
permitem a satisfação das necessidades ou desejos detectados no mercado e por este motivo está 
diretamente relacionada ao valor e à satisfação gerada para o consumidor.
• Qualidade: envolve duas dimensões que deverão ser levadas em consideração pelo gestor do 
produto ou serviço – o nível de qualidade oferecido e a conformidade. O nível de qualidade a 
ser oferecido é compatível com o que o cliente pode pagar. É por esse motivo que a maioria 
dos carros que são vendidos não tem a qualidade de um automóvel de primeira linha, porém 
entrega desempenho e gera satisfação. O que se quer dizer é que o nível de qualidade significa 
qualidade de conformidade, que é ausência de defeitos e entrega de desempenho. Voltando ao 
nosso exemplo, o veículo Gol da VW não tem o mesmo padrão de qualidade de um Rolls Royce 
(não é um carro de luxo, tem matérias mais simples), porém oferece qualidade, entrega o que se 
propõe entregar no padrão de carro econômico e apresenta consistência de conformidade, ou 
seja, baixo índice ou zero índice de defeitos.
• Características do produto ou serviço: com base em um modelo básico, mais simples, todo produto 
pode ser oferecido com uma variada gama de características; o acréscimo de características é a 
forma de diferenciar o produto no mercado. A identificação de novos atributos que poderão ser 
valorizados pelo cliente pode ser feita por meio de pesquisas com o público‑alvo; essas pesquisas 
devem ter foco no nível de satisfação gerado pelo produto, em suas características preferidas já 
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Unidade II
existentes e novos atributos que poderiam ser implementados. Essas informações podem levar 
a empresa a avaliar as características do produto em questão de acordo com a importância de 
cada uma delas para o cliente e com os custos gerados, tomando, assim, decisões mais precisas e 
esclarecidas quanto às mudanças e melhorias.
• Estilo e design: esses dois quesitos agregam valor ao produto desde que apresentem diferenciação 
diante do que é oferecido pela concorrência. Estilo se refere à aparência do produto, pode atrair 
ou afastar o cliente; já design abrange a utilidade do produto, que pode ter a ver, por exemplo, 
com a ergonomia oferecida.
Branding é a tarefa de construção e manutenção de marcas e, graças a ela, os consumidores a veem 
como uma parte de relevância do produto. A marca, que possui significados abstratos, pode agregar 
valor ao produto e estabelecer relacionamento com o cliente; produtos diversos, que até oferecem 
pouca diferenciação em suas características (como sal, frutas e ovos), recebem marcas para atingirem 
algum grau de distinção no mercado, o que auxilia os consumidores a identificá‑los perante as diversas 
ofertas disponíveis. Segundo Kotler e Armstrong (2015, p. 252), “o nome da marca e marca registrada 
da organização oferecem proteção legal a características singulares do produto que, de outro modo, 
poderiam ser copiadas pelos concorrentes”.
Outra colaboração trazida pela marca para as empresas é a possibilidade de segmentação do mercado 
em função do oferecimento dos produtos com conjuntos diferentes de características, abrangendo, 
dessa forma, grupos distintos de consumidores. É o que fazem as montadoras de carros, desenvolvendo 
diferentes modelos, cada um com versões que se adaptam aos vários subgrupos de consumidores.
Embalagem é um artefato cuja função vai além de envolver o produto; consiste em criar e 
produzir algo que desempenhe diversas tarefas, e não apenas guardar e proteger o item, como atrair a 
atenção dos compradores e comunicar o posicionamento da marca. É inegável o poder de geração de 
reconhecimento de marca de uma boa embalagem. Se você pensar na quantidade de itens dispostos em 
um hipermercado ou até mesmo em um supermercado, a embalagem é a última chance que a empresa 
tem para chamar a atenção do comprador no momento da compra. Além disso, embalagens mal 
projetadas geram insatisfação nos consumidores, ocasionando quedas de vendas. Por exemplo, imagine 
que, ao abrir determinada embalagem, a dificuldade do ato gere desperdício de produto, machuque as 
mãos ou até mesmo exija algum instrumento ou ferramenta. Hoje seria impensável que as tampas de 
copos de requeijão viessem sem o furo e a tampa de silicone, mas, até alguns anos atrás, a abertura 
exigia a manobra minuciosa com uma faca que invariavelmente acabava com sua ponta estragada. 
Segurança é um item importante em embalagens, não só no sentido de não provocar ferimentos no 
manuseio, mas também no intuito de dificultar sua abertura no caso de produtos perigosos manipulados 
indevidamente por crianças, por exemplo. É caso de algumas embalagens de remédios cujas tampas 
requerem manobras complexas para serem abertas.
Dicas para o desenvolvimento de embalagens eficientes, com base em Churchill Junior e Peter (2012):
• o mais indicado é que a área de marketing se responsabilize pelo desenvolvimento de embalagens; 
trata‑se da área da empresa que reúne as competências adequadas para a tarefa;
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• em função das características técnicas que trazem desempenho à embalagem, é necessária a 
participação de áreas interfuncionais, como produção e engenharia;
• o projeto da embalagem nasce em conjunto com o início do desenvolvimento do novo produto;
• o projeto de embalagem deve levar em consideração as necessidades dos clientes e dos 
revendedores dos produtos, portanto é importante levantar informações com esses públicos por 
meio de pesquisas;
• devem ser levados em consideração os aspectos legais ou reguladores aos quais o segmento do 
produto está submetido;
• é importante analisar os pontos fortes e os pontos fracos das embalagens dos produtos concorrentes;
• nesse projeto, a lucratividade também é objetivo principal, portanto, tê‑lo em mente é recurso 
para garantir a lucratividade total do produto;
• alterações de embalagem precisam ter uma razão para serem realizadas, como melhoria da 
experiência do uso do produto ou da apresentação das informações contidas no rótulo;
• antes de considerar o projeto como definitivo, a embalagem deve ser testada no mercado;
• as mudanças necessárias que foram detectadas devem ser implementadas todas de uma só vez, 
já que projetos de remodelagens de embalagens são onerosos.
Rotulagem tem a ver com materiais, como as etiquetas que vêm presas aos itens (muito comuns 
em roupas, por exemplo) ou coladas em volta dos recipientes dos produtos. Esses materiais podem 
ser de simples confecção, carregando apenas a logomarca do produto e algumas informações básicas, 
porém algumas empresas desenvolvem projetos gráficos bastante elaborados. A função dos rótulos é a 
de identificar os produtos, bem como trazer informações como procedência, ingredientes, quantidades, 
formas e dicas de utilização, e outros dados importantes e muitas vezes de ordem legal. Falando de 
questões legais, atualmente os rótulostambém precisam trazer informações relativas às datas de 
fabricação e de validade, informações nutricionais, alertas de periculosidade etc. A veracidade dessas 
informações deve ser garantida pelos fabricantes e qualquer divergência deve ser averiguada pelos 
órgãos competentes do segmento ao qual pertence o produto em questão.
Serviços de apoio ao produto são todos aqueles que podem, de alguma forma, colaborar com a 
possibilidade de uma experiência de compra mais positiva e gratificante. Esses serviços vão além do 
atendimento prestado em si e contemplam aspectos como a disponibilidade de informações relativas 
às opções de pagamento e de prazos de entrega, à variedade do catálogo de produtos, montagem, 
instalações etc. Para isso, as empresas lançam mão de uma variada gama de possibilidades de contato 
que abrange e‑mail, telefone, internet etc. Dependendo do tipo de negócio, os serviços de apoio podem 
ser de suporte técnico 24 x 7 (24 horas por dia, durante todos os dias da semana), facilidade na troca de 
produtos (com retirada do produto em casa) etc.
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3.1 Decisões em mix de produtos
As decisões que se referem ao mix de produtos são consideradas de fundamental importância. Se 
pensarmos, por exemplo, nas empresas varejistas (hipermercados, supermercados, lojas de departamentos, 
padarias, lojas de especialidades, entre outras), isso acontece porque os consumidores, ao adquirirem 
produtos, estão à procura de soluções para suas necessidades e desejos, e essa procura é o que orienta 
a tomada de decisão sobre o que comprar para vender na loja (isto é, o que será vendido e, portanto, 
comporá o mix de produtos do estabelecimento).
O diferencial competitivo que a empresa pretende atingir é o ponto de partida para a definição e 
o direcionamento do mix de produtos, tanto para varejistas e demais intermediários como também 
para fabricantes. Opções como vender a preços baixos, oferecer sofisticação e exclusividade ou, ainda, 
apresentar uma linha mais ampla podem ser um dos diferenciais competitivos definidos.
Para a definição do diferencial competitivo (e, portanto, do mix de produtos), o varejista deve avaliar 
o segmento de mercado‑alvo e a concorrência. A avaliação dos consumidores ou clientes se dá em 
razão da necessidade de se definir o segmento de público‑alvo que se pretende atender, com o intuito 
de satisfazer suas expectativas.
A análise da concorrência leva à identificação dos principais competidores da empresa e também ao 
conhecimento de seus pontos fortes e fracos.
Quando o gestor está trabalhando na definição do mix de produtos, surge a necessidade de balancear 
o atendimento de dois objetivos conflitantes entre si, que são (1) optar por um mix de produtos que 
atenda às diferentes necessidades existentes em vários segmentos de consumidores e (2) maximizar o 
volume de vendas. Porém, atender a vários segmentos requer um portfólio com uma extensa variedade 
de produtos, o que, por sua vez, exige um alto investimento de recursos financeiros e em espaço físico 
adequado para estoque. Além de correr o risco de contemplar produtos que apresentem giro mais lento, 
o que invariavelmente irá resultar em elevação de custos operacionais, impacto negativo sobre o ROI 
(retorno sobre investimento) e, consequentemente, prejuízo da lucratividade.
No varejo, por exemplo, o Stock Keeping Unit (SKU) – quantidade de itens que uma loja comercializa 
– varia muito entre os diversos estabelecimentos. Hipermercados podem chegar a ter um portfólio 
composto por 30 mil a 50 mil itens; já os supermercados ficam na faixa de 5 mil a 10 mil itens.
Para simplificar a gestão, os produtos são agrupados e classificados em níveis hierárquicos, qualquer 
que seja a sua extensão. A forma de classificar não é consensual, e cada empresa, varejista, intermediário 
ou fabricante desenvolve seu próprio método.
Os níveis de classificação podem receber nomes como departamentos, seções, linhas, categorias, 
famílias etc., porém já se vê uma padronização da nomenclatura em razão da disseminação das técnicas 
de gerenciamento por categorias. A padronização de classificação de produtos está apresentada no 
quadro a seguir.
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Quadro 5 – Classificação hierárquica de produtos
Nível Denominação Tipos de produtos Características Exemplo
1º Departamentos ou seções
Itens com grau de 
familiaridade, substituição e 
complementaridade.
Cada departamento é visto 
como uma unidade de 
negócios, cujos resultados são 
de responsabilidade dos 
seus gestores. 
Bebidas
2º Categorias, grupos ou famílias
Itens complementares 
ou substitutos.
Subdivisão dos 
departamentos. Atendem 
certa necessidade dos 
consumidores. Também 
representam unidades 
de negócios.
Refrigerantes
3º Subcategorias
Itens com alto grau 
de substituição e que 
concorrem ente si.
Subdivisão das categorias. Guaraná
4º Segmentos 
Itens que atendem 
preferências específicas de 
diferentes segmentos.
Subdivisão das subcategorias. Guaraná em lata
5º Subsegmentos
Itens com características 
semelhantes, mas 
diferenciados por aspectos 
muito específicos.
Subdivisão dos segmentos. Guaraná em lata dietético
Adaptado de: Parente (2000, p 188).
O quadro Classificação Hierárquica de Produtos usa como exemplo para o item específico o produto 
guaraná, que poderia ser representeado por uma marca, como o guaraná diet em lata.
3.2 Decisões estratégicas
A elaboração das estratégias de sortimento, que se referem à definição das categorias de produto 
que serão vendidas, é de alta relevância para a gestão de negócios das empresas, uma vez que abrangem 
as decisões relativas a amplitude e a profundidade, a preço e a qualidade, a marcas próprias e a política 
de marcas, a importância ou papel da categoria.
3.2.1 Amplitude e profundidade
Amplitude é o termo utilizado para se referir à quantidade de categorias, subcategorias e segmentos 
de produtos vendidos. Já profundidade é o termo usado para designar o número de marcas e itens 
existentes dentro de uma categoria ou subcategoria. Na figura a seguir, estão apresentadas as quatro 
estratégias básicas de variedade.
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Profundidade
Grande Estratégia B Estratégia D
Pequena Estratégia A Estratégia C
Estreita Larga
Amplitude
Figura 10 – Estratégias de variedade
A estratégia A apresenta a decisão por amplitude estreita e pouca profundidade e, dessa forma, 
o portfólio oferece uma variedade de produtos mais compacta. Apesar da limitação na oferta da 
variedade de produtos, a gestão que opta por essa estratégia pode oferecer para o consumidor outras 
vantagens que normalmente estão relacionadas a localização (fácil acesso) e conveniência, que também 
proporcionam para a organização benefícios como custos operacionais menores e necessidade de níveis 
de estoque mais baixos.
A estratégia B pode ser a opção de negócios como livrarias, joalherias e lojas de roupas (femininas 
ou masculinas), significativos representantes do segmento de lojas especializadas. As lojas de roupas, por 
exemplo, podem ser especializadas em roupas femininas de tamanho grande ou roupas para grávidas. O 
foco é o tamanho, no primeiro caso, e uma utilização específica, no segundo. A vantagem que decorre da 
aplicação dessa estratégia é a construção da imagem de especialização e do relacionamento com o cliente 
objetivando sua fidelização. Porém, a opção de se trabalhar com uma ou algumas poucas categorias de 
produtos resulta na vulnerabilidade das vendas como desvantagem. Portanto, esse tipo de negócio precisa 
ter outros atributos que compensem as desvantagens, como localização privilegiada (estar em área de 
influência), como shoppings ou grandes centros comerciais das grandes regiões metropolitanas.
[...] a consistênciado mix de produtos se refere a quão estreita é a relação 
entre as várias linhas de produto no tocante a uso final, requisitos de 
produção, canais de distribuição ou algum outro critério. [...] As linhas são 
menos consistentes na medida em que desempenham diferentes funções 
para os compradores (KOTLER; KELLER, 2012, p. 358).
A estratégia C diz respeito à manutenção de um estoque maior, que contém um pouco de cada 
produto e dessa forma consegue atender a clientes com necessidades diversas. Podemos tomar como 
exemplo estabelecimentos como o Sam’s Club, que possui algumas opções de cada tipo de produto, 
que, por sua vez, são dirigidos para vendas organizacionais (para pessoas jurídicas como comércio, 
escritórios) e para os consumidores finais.
Por fim, a estratégia D aponta para uma grande variedade de categorias e subcategorias, apresentando 
grande profundidade e pretendendo atender todas as necessidades dos clientes. Nessa categoria 
podemos citar como exemplo a rede Leroy Merlin e os hipermercados Carrefour, Extra e Walmart.
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3.2.2 Marcas próprias
Marcas como Bombril, 3M e Sony pertencem à empresa fabricante dos produtos que são vendidos 
por intermediários, como atacadistas e varejistas. Algo diferente se dá com as marcas próprias, que 
diferem das anteriormente citadas por serem de propriedade dos intermediários, e não dos fabricantes. 
Assim, as marcas próprias são comercializadas exclusivamente por varejistas e atacadistas que podem:
• usar o nome da própria loja, como é o caso da marca Dia%, de propriedade da rede de supermercados 
de mesmo nome; 
• criar um novo nome, como é o caso da marca Qualitá, da rede de supermercados paulista 
Pão de Açúcar.
Você certamente já se deparou com marcas próprias em suas compras e talvez nem tenha percebido! 
Veja alguns exemplos de marcas próprias em redes que atuam no Brasil:
• Walmart: Grand Expedition, The Bakery, +Ekonomico, Parent’s Choice e outras;
• Carrefour: Carrefour, Carrefour Home, Carrefour Discount, Viver e outras;
• Makro Atacadista: Aro;
• Pão de Açúcar: Qualitá, Taeq, Club Des Sommeliers e outras;
• Kalunga: Kalunga;
• Pernambucanas: Anik, Flobelle, Baila, Greta, Vanguard, Argonaut e outras;
• Zara: Zara Woman, Zara Basic e Zara Trafaluc;
• Riachuelo: Anne Kanner, Drip, AK e outras;
• C&A: Baby Club, Palomino, Miss Fifteen, Clock House, Yessica e outras;
• Renner: Just Be, Request, Blue Steel e outras.
Note que o processo de compra por parte do atacado ou do varejo é diferente quando se trata de 
uma marca própria. Quando o Carrefour compra um lote de leite longa vida com marca de fabricante 
(Parmalat, por exemplo), a negociação é diferente de quando compra um lote semelhante (de mesmo 
tamanho) de um fabricante que aceita produzir com marcas de terceiros (no caso, uma das marcas do 
Carrefour). Qual a diferença? No preço final do produto de marca de fabricante está embutido o custo 
da marca (criação, propaganda, posicionamento etc.), enquanto no preço final do produto de marca 
própria não há custo de marca a embutir! Ou seja, um laticínio que tenha sua própria marca leva em 
consideração os custos associados a essa marca quando apresenta sua tabela de preço para o Carrefour. 
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O mesmo laticínio, mas de marca própria, não demandará no cálculo de seu preço a soma do custo da 
marca, uma vez que esta já pertence ao Carrefour.
Há empresas que se especializaram em fabricar produtos para marcas de terceiros, ou seja, nunca 
investem em marcas próprias e, dessa forma, podem ter custos menores. Vale destacar que isso vale para 
qualquer categoria de produtos: alimentícios, cosméticos, eletrônicos etc.
E há empresas que produzem produtos de suas marcas e que aceitam pedidos de varejos e atacados 
com marcas próprias. Qual seria a vantagem de aceitar pedidos de marcas próprias? A resposta é 
simples: normalmente são pedidos grandes, com programação de alguns meses (ou até base anual), e 
essa negociação pode representar uma garantia de fluxo de caixa.
A criação, o desenvolvimento e a gestão de marcas próprias começaram na década de 1970 no Brasil, e é 
possível verificar um grande crescimento no interesse pela forma como se desenvolve seu mix de marketing.
É bastante curioso também verificar a movimentação que se estabelece com a introdução de produtos 
com marcas próprias nas lojas. Além do custo menor na negociação com o fornecedor, a razão que leva 
diversos varejistas a investirem nessa modalidade mercadológica é a tentativa de atrair consumidores 
de produtos diferenciados, tanto os que já são clientes da loja como os potenciais, oferecendo‑lhes mais 
versões em vez de acompanharem a crescente tendência da segmentação do mercado de bens de consumo.
Em geral, a introdução desses produtos no mercado é realizada com a utilização de apelos promocionais 
de baixa intensidade e esforços de comunicação e de vendas limitados ao ponto de vendas. O ponto 
forte de diferenciação é o preço, que é fixado em faixas inferiores às dos concorrentes.
“Para o supermercadista, é vantajosa a distribuição de suas marcas, pois ele adquire os produtos a 
um preço menor, obtém uma margem mais elevada e ainda pode atrair clientes para sua loja, uma vez 
que oferece produtos com preços bastante competitivos” (PEREIRA, 2001).
 Observação
Redes como Pão de Açúcar, Makro e Carrefour foram pioneiras em 
marcas próprias no Brasil e tiveram início na década de 1970.
Se compararmos com a Europa e os Estados Unidos, o Brasil ainda demonstra pequena expressão no 
segmento de marcas próprias. Parente (2000) nos adverte que esses produtos respondem por cerca de 
40% das vendas das lojas de departamentos e 20% das vendas dos supermercados nos Estados Unidos. 
A comercialização de produtos com marcas próprias responde ao atendimento de diversos objetivos dos 
varejistas, como:
• fortalecer a imagem de marca da loja;
• estabelecer fidelização do consumidor por meio do consumo de uma linha de produtos exclusiva;
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• aumentar o poder de negociação e de participação nas compras de fornecedores, principalmente 
de marcas líderes;
• oferecer aos clientes opções mais competitivas que as ofertas de concorrentes mais agressivos;
• melhorar o nível de competitividade investindo em maior amplitude e variedade;
• melhorar as margens de lucro das categorias e das vendas totais das lojas;
• melhorar o nível de atendimento das necessidades dos consumidores.
Embora haja vantagens na comercialização de produtos de marca própria, essa operação ainda 
representa uma incógnita para o varejista. Apesar das altas margens de lucro que consegue praticar e 
da maior fidelização do cliente que se pode obter, os varejistas ainda acreditam que uma significativa 
parcela desses itens no mix de produtos leve o cliente a perceber a variedade da loja como limitada. 
Portanto, ainda hoje, o desafio dos fabricantes que podem apoiar os varejistas no desenvolvimento de 
produtos de marcas próprias reside em mostrar que a gestão deve se preocupar com o equilíbrio entre a 
quantidade de produtos oferecidos de marca própria e a de marca de fabricantes.
 Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre marcas próprias, você pode 
acessar o artigo “Marcas próprias: um estudo sobre a gestão de marcas próprias 
no varejo”, de Adalberto Ribeiro de Oliveira, disponível em: <http://www.
portaldomarketing.com.br/Artigos/Marcas_proprias_um_estudo_sobre_a_
gestao_de_marcas_proprias_no_Varejo.htm>. Acesso em: 21 mar. 2017.
3.3 Fatores que influenciam o mix de produtos
A tarefa de compor um mix de produtos é uma função de cunho estratégico e que sofre a 
influência de fatores variados, que precisam ser levados em conta no momento da decisão sobre 
quais itensfarão parte dessa composição. Esses fatores são: substitutibilidade, complementaridade, 
indicadores de desempenho da linha de produtos, ciclo de vida de produto, ciclo de moda, 
ciclo de adoção, necessidades dos clientes‑alvo, limitação de espaço, equipamento e recursos e 
posicionamento mercadológico da empresa.
• Substitutibilidade: trata‑se da propriedade ou capacidade de um produto substituir outro que 
seja similar ou que traga benefícios similares. O grau de substitutibilidade é variável entre os 
produtos e aumenta à medida que a hierarquia de classificação dos produtos é detalhada, 
conforme você pode verificar no exemplo desenvolvido no quadro a seguir. Vale destacar que 
produtos de subcategorias diferentes, como no caso exemplificado no quadro – café instantâneo 
e café embalado a vácuo – apresentam menos possibilidades de substituição entre si. Porém, 
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produtos que pertençam ao mesmo subsegmento podem apresentar possibilidades maiores de 
sobreposição, que pode ser relativa a variações do tamanho da embalagem, por exemplo.
Quadro 6 – Demonstração de grau de substitutibilidade
Categoria Subcategorias Segmentos
Subsegmentos
Embalagem Quantidade de itens
Café
Café cappuccino
Café instantâneo
Cafeinado (regular)
Descafeinado
50 g 0
100 g 3
200 g 0
Café a vácuo
Café almofada
Adaptado de: Parente (2000, p. 198).
• Complementaridade: a complementaridade se estabelece com o oferecimento de produtos que 
são normalmente utilizados (ou podem ser utilizados) em conjunto, como creme dental, escova 
de dentes, fio dental e antisséptico bucal. Nesse caso, o grau de complementaridade também é 
variável: escova de dentes e creme dental apresentam alta complementaridade, porém incluir os 
outros produtos complementares favorece o aumento das vendas, uma vez que a compra de um 
produto pode levar à aquisição de outro. Além disso, percebe‑se que os consumidores não são tão 
sensíveis ao preço quando se trata de produtos complementares. Ainda sobre a complementaridade, 
podemos observar que é bastante comum ver em supermercados a proximidade física entre 
itens como macarrão e produtos à base de tomate e/ou molhos para macarrão. Por serem 
complementares, a disposição estratégica desses produtos (muitas vezes dispostos um ao lado do 
outro) amplia a probabilidade de aumentar o volume médio de compra. Saindo do autosserviço, 
lojas de roupas masculinas com atendimento pessoal (vendedores) também costumam incentivar 
a elevação da compra média por meio da oferta verbal “Temos cintos em promoção”: isso porque 
há complementaridade nos produtos ofertados.
 Observação
A substitutibilidade e a complementaridade são conceitos importantes 
na definição do mix de produtos. Os produtos substitutos e os produtos 
complementares compõem categorias que atendem necessidades 
específicas dos consumidores.
• Indicadores de desempenho da linha de produtos: uma composição adequada do mix de produtos 
pode ser realizada com a aplicação da análise dos indicadores de desempenho produto a produto 
ou, ainda, considerando‑se subcategorias e segmentos. Os indicadores de desempenho a serem 
utilizados podem ser: a receita obtida pelo produto ou pela categoria; a margem bruta sobre as 
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vendas; o giro do estoque em determinado período de tempo; o SKU (número de itens); o lucro 
bruto; o valor do estoque; a receita média por item; a porcentagem do lucro bruto da categoria; a 
porcentagem de vendas da categoria; e, ainda, a porcentagem do estoque na categoria. A análise 
da curva ABC e do ciclo de vida do produto são também instrumentos bastante eficazes para a 
análise do desempenho (comportamento das vendas dos produtos).
• Ciclo de vida do produto: produtos e serviços são como seres vivos, nascem, crescem, atingem a 
maturidade e caem em declínio. Assim, as fases do Ciclo de Vida do Produto (CVP), aplicáveis a 
quaisquer produtos ou serviços, são: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Os tempos 
relativos às fases variam tremendamente em função do tipo de produto: o iPhone 3 foi lançado 
em 2009 e hoje não é mais vendido, enquanto a Bayer começou a vender a aspirina em 1899 e a 
vende até hoje! No Brasil, a saudosa Volkswagen Kombi foi comercializada entre 1957 e 2013.
• Ciclo de moda: a moda tem forte poder de influência sobre os segmentos varejistas em geral, 
mesmo em medidas diferentes. O ciclo de moda apresenta comportamento semelhante ao do 
ciclo de vida de produtos, porém acontece em períodos mais curtos de tempo.
 Lembrete
Moda é um estilo aceito de forma expressiva em diferentes segmentos 
da população.
• Ciclo de adoção: a adoção de produtos se estabelece em cinco fases: os inovadores, os adotantes 
imediatos, a maioria de adotantes, a maioria de adotantes não imediatos e os retardatários.
• Necessidades dos clientes‑alvo: por ser o principal objetivo dos esforços de marketing, o gestor deve 
ter em mente que as mudanças nos hábitos dos consumidores estão ocorrendo em uma velocidade 
cada vez mais rápida, e o atendimento a esses clientes, ávidos por novidades, deve acompanhar 
o mesmo ritmo. A tarefa, portanto, é mapear constantemente as modificações no que tange 
às necessidades de consumo, bem como verificar as mudanças ambientais que provocam essas 
transformações. Por exemplo, se você analisar a composição do mix de produtos de uma papelaria 
ao longo das últimas décadas, notará o significativo aumento de produtos de informática disponíveis 
(equipamentos, periféricos, mídias e acessórios) e a diminuição na quantidade de itens tradicionais 
de escritório e artigos escolares (como borrachas, lápis, réguas etc.).
• Limitação de espaço, de equipamento e de recursos: o espaço físico é um fator determinante 
na composição do mix, bem como a necessidade de uma infraestrutura adequada ao estoque, à 
exposição e à comercialização dos produtos. Por exemplo, um espaço físico amplo é requisito básico 
dos hipermercados, que são lojas com aproximadamente 10.000 m2 e, dessa forma, cumprem com 
o seu objetivo de oferecer um extenso mix, chegando a disponibilizar cerca de 50 mil itens. Já as 
lojas de conveniência, que pretendem oferecer um mix mais básico e compacto, requerem áreas 
em torno de 100 m2. Quanto aos equipamentos, se o lojista pretende incluir em seu mix produtos 
congelados, equipamentos para conservação desses produtos são fundamentais, como geladeiras 
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e frigoríficos. Os recursos aqui se referem tanto aos financeiros, como capital de giro necessário 
para incluir produtos que requerem altos investimentos em estoque e que apresentam giro mais 
lento, quanto humanos, caso a intenção seja oferecer produtos manipulados na hora, como frios 
fatiados e pesados no momento da compra.
• Posicionamento mercadológico da empresa: o posicionamento mercadológico influi diretamente 
na composição do mix uma vez que está associado diretamente à demanda e, consequentemente, 
influenciará a definição de espaço, equipamentos e recursos. Por exemplo, uma loja de roupas de grife, 
que atende os segmentos A e B, normalmente possui espaço entre 100 e 200 m2 e apresenta uma linha 
mais compacta, diferente de uma loja como Renner e C&A, que atendem classes B e C e, para isso, 
dispõem de uma composição mais extensa e uma área bem maior, podendo chegar a 6 mil m2.
Depois de definidas as estratégicas de composição do mix de produtos, a organização deve passar para 
a fase de implementação dessas estratégias, o que acontece por meio da tomada de decisões táticas.
As decisões táticas abrangem ações que vão da introdução de novos produtos à exclusão de produtos 
com baixo desempenho, aumento ou redução da variedade etc. Vejamos cada uma delas:
• Introdução de novos produtos: adecisão de incluir um novo produto no mix é uma tarefa 
constante. Além de o mercado introduzir novos produtos constantemente, há o acompanhamento 
das mudanças do perfil dos consumidores (das suas necessidades e valores). Para essa decisão, o 
varejista deverá se ater aos seguintes questionamentos:
— se o novo produto é uma duplicação (substituto perfeito) de algum produto já existente no mix 
e se o novo produto traz diferentes benefícios ao consumidor;
— que tipo de necessidade específica o novo produto atende;
— se o novo produto colabora com o alcance dos objetivos da categoria à qual pertence;
— qual a previsão de vendas;
— qual o nível de importância dessa categoria para a empresa e quanto esta deseja se 
dedicar à categoria;
— se a comercialização do produto colabora no fortalecimento ou estreitamento da relação com 
o fornecedor;
— se a introdução desse novo produto gera a exclusão de algum produto.
• Exclusão de produtos: da mesma forma, a decisão direcionada para a exclusão de produtos do mix 
é um procedimento regular e de tanta importância quanto o de incluir um novo produto. Em se 
tratando de empresas varejistas, é importante lembrar a finitude do espaço físico e, por esse motivo, 
esforços para sua administração devem ser empreendidos; isso exige produtos que tragam de fato 
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os objetivos pretendidos, bem como a introdução de novos produtos, podendo levar à exclusão 
de artigos costumeiramente comercializados. Portanto, excluir produtos é uma tarefa necessária e 
saudável, porque atualiza o portfólio da empresa, seja indústria ou comércio, no que diz respeito ao 
atendimento de necessidades e desejos dos consumidores. Porém, essa tarefa também exige, como 
já ocorrido na introdução de novos produtos, algumas ponderações, como:
— se existe a necessidade de exclusão de algum item;
— qual a proporção de clientes que ficarão insatisfeitos com a exclusão e qual tipo de reclamações 
pode ocorrer com a exclusão de determinado item;
— quais produtos apresentam indicadores de desempenho abaixo dos patamares estabelecidos 
pela empresa;
— quais produtos apresentam os piores indicadores de desempenho;
— se já existem produtos substitutos no mix;
— se os concorrentes ainda trabalham com o item;
— se na avaliação do fornecedor o item se encontra no estágio de declínio do ciclo de vida;
— quais produtos ocuparão o lugar do produto a ser excluído.
• Aumento da variedade: essa decisão deve ser avaliada e, para isso, podem‑se aplicar pesquisas 
para verificar o nível de atendimento das necessidades dos clientes pela composição de produtos 
oferecida; esse levantamento pode trazer ainda informações relacionadas ao desempenho 
dos concorrentes e também respostas sobre necessidades de amplitude (novas categorias, 
subcategorias ou segmentos) e profundidade (novas marcas, mais opções de modelos).
• Redução da variedade: pode acontecer de o gestor ampliar demasiadamente a variedade, 
resultando em um portfólio com um número elevado de itens que apresentam baixo volume de 
vendas, giro lento de estoque, escassez de recursos para renovação do estoque, pouca identidade 
com relação à marca e ao mix. Nesse caso, o gestor pode optar por reduzir o mix de produtos, 
decidindo‑se por trabalhar com menos marcas e modelos, diminuindo a variedade oferecida, 
porém mantendo o número de categorias, subcategorias e segmentos (amplitude). Outra opção é 
diminuir a amplitude por meio da exclusão de categorias e subcategorias e colocar mais foco no 
negócio, por meio, por exemplo, da oferta de serviços combinados.
• Agrupamento de lojas: outra decisão importante é a definição da composição do mix de acordo 
com a loja, obedecendo a características do espaço físico de cada loja, região geográfica e perfil 
do cliente. Redes muitos grandes formam clusters, ou seja, agrupam as lojas com características 
semelhantes e definem para esses agrupamentos um determinado mix de produtos. Para a 
realização desse agrupamento, são levados em consideração características de mercado (região 
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e concorrência), perfil do consumidor (poder aquisitivo, faixa etária, número de pessoas por 
domicílio) e as próprias características das lojas (espaço físico e volume de vendas).
3.4 O gestor de produtos
Quem gerencia produtos em uma empresa é o gerente ou gestor de produtos, algumas vezes também 
chamado de gerente de mercado por ser um profissional de marketing. Esse profissional é responsável 
pelo produto desde a sua concepção (criação) até sua entrega ao cliente final. Portanto, faz parte das 
atribuições do gerente de produto administrar a rentabilidade. Por isso, é importante que o gestor de 
produtos tenha conhecimentos de marketing e de técnicas de gerenciamento, além de experiência na 
área comercial (vendas).
Entre as competências necessárias a esse profissional destacam‑se o dinamismo, a determinação, 
a criatividade e a capacidade tanto de relacionamento com os diversos níveis e áreas da empresa 
como para gerenciamento de pessoas. Afinal, entre suas tarefas estão a elaboração, a execução e o 
acompanhamento de planos de trabalho que englobam produção, promoção e distribuição de produtos.
Gestor de 
produto
Recursos 
Humanos
P&DVendas
Logística Produção
Comunicação Marketing
Figura 11 – Relacionamento do gestor de produtos dentro da empresa
O gestor de produtos trabalha especificamente na definição das estratégias de produto, de 
prognósticos, metas e objetivos, recursos necessários, execução de planos e no controle das ações.
A definição de estratégias se dá com base em informações referentes: aos hábitos de consumo dos 
clientes atuais e potenciais, motivações de compras, resultado de vendas, informações sobre o mercado 
(o que inclui o estudo cuidadoso da concorrência e do macroambiente). Em seguida, o gestor deve 
definir prognósticos, metas e objetivos e, para isso, precisa elaborar um plano de marketing. Para a 
execução desse plano, recursos deverão ser definidos, que podem ser prêmios especiais para a equipe de 
vendas, campanhas publicitárias e de promoção de vendas, acréscimo de pessoal etc.
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MIX DE PRODUTOS
 Observação
Prognóstico é uma projeção ou previsão.
Com o plano elaborado, o gestor, junto com as demais áreas, faz a sua implementação, acompanhando 
toda a execução das tarefas, controlando os resultados que vão sendo obtidos e fazendo as correções 
que forem necessárias.
4 PLANEJAMENTO DE PRODUTOS
O planejamento de produtos, que é parte do plano de marketing (o qual, por sua vez, responde ao 
planejamento estratégico da organização), é elaborado com base em todo o histórico do produto em 
questão. Esse planejamento, portanto, pertence a um contexto maior, que abrange o plano de marketing 
e o planejamento estratégico organizacional.
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
de marketing
Planejamento 
de promoção
Planejamento 
de produto
Planejamento 
de vendas
Análise 
ambiental
Análise de 
mercado
Figura 12 – Subordinação do processo de planejamento de produto
O esquema anteior nos mostra que a análise do ambiente em que a empresa atua se mostra 
imprescindível para a elaboração do planejamento estratégico, que nada mais é do que o ponto de 
partida para o desenvolvimento e a implantação dos demais planos táticos e operacionais.
O planejamento de produto leva em consideração todo o histórico do produto, isto é, o desenrolar 
do seu ciclo de vida (CVP) e, claro, será elaborado para o momento em que ele se encontra – o seu 
estágio nesse ciclo. Razzolini Filho (2012) lembra que fatores de fundamental importância na elaboração 
de planejamentos de produto são “as condições econômicas e os planos de ação dos concorrentes, entre 
outras informações importantes”. O planejamentode produto deve ainda servir, segundo esse autor, 
como uma guia para orientar as atitudes do gestor e um parâmetro de comparação com o que foi 
planejado anteriormente.
Esse planejamento leva em consideração diversos fatores estudados em decisões de produto. Veja o 
quadro a seguir.
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Quadro 7 – Componentes necessários ao planejamento de produtos
Item Característica
Objetivos de mercado para produto Objetivos de vendas, de participação de mercado e objetivos de lucros.
Público‑alvo do produto Com características demográficas, psicográficas e expectativas.
Atributos e benefícios do produto Tudo o que diferencia dos produtos da concorrência e que representa valor para o cliente. 
Patentes do produto Mecanismos de proteção legal contra a concorrência.
Serviços agregados ao produto Suporte pós‑venda, assistência técnica, treinamento etc.
Marca do produto Decisões de posicionamento da marca em relação ao público‑alvo.
Posicionamento e imagem A visão de como se deseja que o cliente perceba o produto no mercado.
Embalagem Definições sobre diferenciação em relação à concorrência ou estabelecimento de diferenciais com ênfase no cliente.
Parcerias Como estabelecer alianças ao longo do canal de distribuição de forma a agregar valor ao produto/serviço, em termos de tecnologia, serviços agregados etc.
Fonte: Razzolini Filho (2012, p. 54).
A consideração de todos os itens relacionados no quadro habilita o gestor a desenvolver um 
planejamento de produto eficaz. A partir do momento em que o gestor tiver levantado todas as 
informações de relevância, ele estará em plenas condições de elaborar o orçamento do plano, que, 
então, poderá pôr em execução uma de três alternativas de foco: vendas, custo, lucro. Cada uma dessas 
opções de foco possui características distintas. Vejamos a seguir cada uma delas.
4.1 Planejamento com foco em vendas
Esse planejamento, como o próprio nome sugere, direciona os esforços para o alcance de determinada meta 
de vendas (no ano seguinte ao de realização do plano). Esse tipo de plano é bastante comum em indústrias que 
precisam de altos investimentos de capital e geram volumes grandes de produção e também é interessante 
para indústrias que precisam se preocupar em manter estoques reguladores de flutuações de demanda e que 
possuem restrição no mix de produtos (isso se não trabalharem com um único tipo de produto). Bons exemplos 
são as siderúrgicas, as indústrias químicas e as petroquímicas. O cálculo da meta nesses casos é feito com base no 
histórico de vendas e nos objetivos estabelecidos para a expansão dos negócios dentro do período contemplando 
pelo planejamento. O reduzido portfólio de produtos facilita e racionaliza o plano.
4.2 Planejamento com foco em custos
Esse planejamento é relacionado às metas de lucros que são estabelecidas pela organização, bastante 
comuns em indústrias de produtos de consumo. Os pontos de partida desse modelo de planejamento 
podem ser (1) projeção das vendas do período seguinte por extrapolação do resultado anterior e (2) 
determinação do preço de venda para o período seguinte. Na opção (1) projeção das vendas do período 
seguinte por extrapolação do resultado anterior, é levado em consideração o que aconteceu no período 
de análise (resultado anterior), e na opção (2) determinação do preço de venda para o período seguinte 
são levados em consideração aumentos de custos, como materiais, mão de obra, insumos e outros 
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custos que sejam de importância para o produto. Dessa forma, planeja‑se o montante de aumento de 
preço equivalente aos custos projetados com o objetivo de manter a margem bruta constante. Se, por 
algum motivo, não for possível praticar o aumento de preços, uma opção é diminuir o volume unitário 
do produto oferecido, mantendo‑se o preço de venda, o que, na prática, é o mesmo que aumentar o 
preço. Com base na definição da margem bruta desejada, é possível calcular a estimativa das vendas 
com o novo preço e a margem de contribuição, que, por sua vez, deverá ser capaz de cobrir custos fixos, 
de marketing e lucros. Em seguida, são calculados os custos fixos que deverão ser considerados para o 
cálculo do lucro líquido a ser obtido pelas vendas projetadas. O que se espera é que esse planejamento 
seja o reflexo do gerenciamento dos custos projetados e do lucro.
4.3 Planejamento com foco em lucros
Tanto o método de planejamento de produto com foco em vendas como o método com foco em 
custos não são os mais recomendados sob o ponto de vista dos conceitos de marketing, mas acabam 
muitas vezes sendo utilizados para atender situações específicas vividas pela organização. O ideal é que 
o planejamento leve em consideração as relações entre as possibilidades de vendas e o orçamento de 
marketing, que inclui o cálculo de demanda, para que o lucro desejado seja alcançado. Segundo Razzolini 
Filho (2012, p. 56), “o lucro é sempre uma função do preço e das despesas de marketing definidos pelo 
gerente de produtos”. Com método matemático, portanto, é possível determinar a combinação “preço 
ótimo e lucro desejado”.
4.4 Estendendo o ciclo de vida do produto
Nos dias de hoje, as indústrias tentam se destacar cada vez mais com o desenvolvimento e a 
implantação de inovações em seus produtos e isso se dá em razão da forte necessidade de estar pari 
passu com o extremo dinamismo dos mercados atuais.
Não é incomum que um produto bem‑sucedido desde o seu lançamento em algum momento passe 
a dar sinais de desgaste. Nesses casos, é possível que o gestor busque incorporar nesse produto novos 
atributos para que suas vendas continuem crescentes e lucrativas, garantindo sua competitividade.
Estágios de declínio em alguns casos poderão ser revertidos se for possível incorporar inovações 
ao produto, o que lhe trará um tempo a mais de vida e de resultados positivos. Muitas vezes essa 
“renovação” se torna obrigatória, fazendo as empresas continuamente implementarem aprimoramentos 
para não correrem o risco de ver seus produtos desaparecerem do mercado.
As inovações são, em boa parte das vezes, um jeito de alterar o ciclo de vida do produto de forma a 
trazer mais lucratividade.
4.5 Objetivos e diretrizes do produto
Uma vez que o planejamento de produto deriva do planejamento de marketing (que responde ao 
planejamento estratégico da organização), os objetivos e as diretrizes de produto devem estar alinhados 
aos objetivos estratégicos da organização.
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A definição das inovações que serão implementadas depende dos objetivos que forem estabelecidos 
para o produto. Elas também devem estar alinhadas às características que o produto deve conter, a fim 
de que o posicionamento da empresa no mercado seja mantido.
É importante lembrar que toda empresa segue sempre em direção ao alcance de seus objetivos 
organizacionais, que são os mais amplos. Por esse motivo, produtos novos ou antigos devem ter 
seus objetivos alinhados aos objetivos organizacionais da empresa, quaisquer que sejam seus 
estágios no ciclo de vida.
Sob o ponto de vista de marketing, a definição dos objetivos de um produto é traçada tendo em vista o 
perfil dos consumidores e a satisfação de suas necessidades e desejos; assim, uma infinidade de soluções 
pode ser trazida por um único produto. Se analisarmos um smartphone, por exemplo, perceberemos que 
por meio de um único equipamento diferentes consumidores poderão ter seus anseios atendidos: há 
aqueles que querem se comunicar com facilidade por meio de mensagens de texto, utilizando aplicativos 
como WhatsApp; há aqueles que não querem deixar de participar ativamente das redes sociais como 
Facebook e Snapchat; outros querem ter um conjunto de aplicativos que os ajude no dia a dia traçando 
rotas(Waze) e buscando linhas de ônibus (Moovit); existem também pessoas que já abandonaram as 
suas câmeras de fotografia e de vídeo e as substituíram pelo celular; e há aquelas que desejam um bom 
equipamento para se comunicar por voz. Um celular, hoje, vai além da simples tarefa de fazer e receber 
ligações telefônicas: trata‑se de um meio de comunicação, de relacionamento, de entretenimento, um 
verdadeiro instrumento de apoio para a solução de problemas do cotidiano.
Os objetivos de produto não estão limitados ao produto, porém a certos tipos de consumidores e a 
suas necessidades e desejos específicos. A organização deve, portanto, ficar atenta às mudanças que vão 
surgindo, tanto no macroambiente como no microambiente, para conseguir acompanhar as evoluções 
do mercado e propor continuamente produtos que possam manter a competividade da organização. É 
o caso, por exemplo, do fim das lâmpadas incandescentes (uma decisão que ocorreu por determinação 
político‑legal) e do crescimento do uso da comunicação móvel para fins profissionais (em decorrência da 
necessidade de agilidade e também pelo fim de serviços de apoio, como o das secretárias nas empresas).
Em resumo, os objetivos estabelecidos para o produto devem:
• ter origem nos objetivos gerais da organização;
• ser definidos de forma alinhada aos objetivos de marketing;
• trazer percepção de valor para o consumidor nas inovações desenvolvidas e implementadas;
• manter a empresa posicionada no mercado conforme propõe a sua missão.
Essas afirmações sobre objetivos de produtos nos levam a afirmar que, se a empresa modificar 
seus objetivos estratégicos, obrigatoriamente seus produtos terão seus objetivos também 
alterados e ajustados.
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MIX DE PRODUTOS
Além de objetivos, há a definição de diretrizes dos produtos. O intuito de se elaborar diretrizes é 
facilitar o trabalho, tanto do gestor como da equipe responsável por administrar produtos ou desenvolver 
novos produtos. Assim, diretrizes precisam ser simples, devem trazer praticidade e de forma nenhuma 
afastar o produto do cumprimento dos objetivos de atendimento do mercado e da empresa
 Observação
Diretrizes são regras de forma geral, guias de orientação que são 
estabelecidas pela alta administração da organização e são compatíveis 
com os objetivos dos produtos.
 Saiba mais
Leia também o texto da página 70 do livro Gerência de Produtos para 
a Gestão Comercial, de Edelvino Razzolini Filho, que se refere às diretrizes 
externas à organização a ser seguidas pelas corporações que querem fazer 
negócios com países pertencentes à União Europeia.
Há também a aplicação, em muitos casos, das regras e normas que são determinadas por instituições 
e órgãos reguladores. Trata‑se de normas e regras estabelecidas por instituições externas à organização 
e que devem ser respeitadas no processo de desenvolvimento de produtos. Essas normas podem se 
referir a padrões industriais, como as normas ISO e ABNT, as normas padrão do Inmetro e ainda guias 
de boas práticas de fabricação. Se voltarmos ao exemplo das lâmpadas, esses são produtos cujas normas 
padrão, como consumo de energia e voltagem, são estabelecidas pelo Inmetro.
 Saiba mais
As entidades designadas a seguir têm seu trabalho relacionado à 
padronização das características técnicas ou ao estabelecimento de padrões 
de qualidade e conformidade de diversos produtos.
— O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) foi 
criado em 1973 com o objetivo de assegurar a qualidade de produtos e serviços. 
Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/>. Acesso em: 12 abr. 2017.
— O Instituto de Pesos e Medidas do Estado de São Paulo (Ipem) foi criado 
em 1967 visando assegurar a política metrológica no estado de São Paulo. 
Disponível em: <http://www.ipem.sp.gov.br/>. Acesso em: 12 abr. 2017.
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— O Instituto Nacional de Avaliação da Conformidade em Produtos 
(Innac) trabalha com a certificação de produtos compulsórios e voluntários. 
Disponível em: <http://www.innac.org.br/>. Acesso em: 12 abr. 2017.
— A International Organization for Standardization (ISO) é uma 
organização internacional responsável pelo estabelecimento de padrões 
internacionais. Disponível em: <https://www.iso.org/home.html>. Acesso 
em: 12 abr. 2017.
4.6 Desenvolvimento de produto
Para uma organização, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços significa sua continuidade, 
a construção de seu futuro. Novos produtos e serviços – que podem ser inéditos ou antigos produtos 
que receberam aprimoramentos – podem ser meios de garantir novas vendas ou, no mínimo, manter os 
níveis atuais das receitas. Porém, nem todo novo produto é razão de sucesso; emplacar uma novidade é 
um desafio para empresas de todos os segmentos.
A área de marketing tem participação importante no desenvolvimento de novos produtos em razão de 
seu encargo de detectar necessidades latentes e lacunas de mercado, bem como identificar as mudanças que 
ocorrem no macroambiente. Esse trabalho acontece em conjunto com as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D), que são as responsáveis por desenvolver os projetos e protótipos de novos produtos.
Figura 13 – Protótipo de veículo
4.7 Novos produtos
As empresas podem optar por diferentes caminhos para renovar o seu portfólio de produtos. Uma 
opção pode ser comprar outra organização que tenha produtos que possam complementar o portfólio 
atual, o que inclui a opção de aquisição de patentes, licenças e franquias. A Nestlé, por exemplo, ampliou 
seu portfólio adquirindo marcas diversas como Hills Brothers (café) Stouffer’s (refeições congeladas), 
Carnation (ingredientes para sobremesa), Ralston purina (ração animal) e Gerber (alimentos infantis), só 
para citar algumas.
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Outra opção é investir no desenvolvimento de novos produtos, entre outras possibilidades, por meio 
de centros de pesquisa e desenvolvimento próprios ou terceirizados. No crescimento orgânico, que é 
o processo de crescimento por meio da criação de seus novos produtos, as empresas podem optar por 
produzir internamente ou contratar pesquisadores independentes.
4.8 Planejamento de novos produtos
Existem muitas concepções diferentes sobre como elaborar planejamentos para novos produtos, o 
que se percebe perfeitamente tanto entre autores como nas organizações de forma geral. Em nosso 
estudo, vamos dividir o processo de planejamento de um novo produto em três etapas, uma das formas 
como o processo é trabalhado no mercado.
• Primeira etapa: é o momento da criação de ideais para o novo produto. Nessa fase o gestor 
responsável pelo novo produto avalia a importância da oportunidade identificada no mercado, 
representada por uma necessidade ou um desejo. Cabe lembrar que essa oportunidade pode ser 
identificada por meio de pesquisas de mercado e análises do comportamento do consumidor da 
própria empresa. Além disso, é importante que sejam analisados os atuais níveis de satisfação 
oferecidos pelos produtos do portfólio vigente. Paralelamente, o gestor deve avaliar as 
competências da empresa, como as capacidades técnica, científica, produtiva e tecnológica para 
desenvolver as ideias geradas nessa fase.
• Segunda etapa: é o momento da avaliação da ideia selecionada. Aqui, o foco do gestor é avaliar 
em profundidade as capacidades e os recursos da concorrência para reproduzir a mesma ideia 
ou uma muito semelhante. Nesse momento, são fundamentais estudos de mercado para trazer 
informações sobre a organização de marketing adequada para o novo produto (capacidade 
produtiva, estrutura de serviços, canais de distribuição, recursos humanos, entre outros).
• Terceira etapa: é o momento do desenvolvimento do novo produto. Nessa fase é que, de fato, o 
novo produtoserá desenvolvido. Inclui‑se aqui o desenvolvimento do planejamento global de 
marketing, no qual estará descrito o mercado de atuação, com detalhamento do perfil do cliente, 
da estrutura completa de distribuição e os planos de precificação e de comunicação.
Figura 14 – Estudos de mercado são fundamentais no planejamento de novos produtos
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É importante lembrar que o planejamento de produtos é parte da estratégia da organização e, 
portanto, está intimamente ligado à sua competitividade. Assim, o gestor deve ter em mente que uma 
estratégia de produtos apenas contribuirá com a vantagem competitiva para a empresa se atender a, no 
mínimo, um dos quesitos descritos a seguir:
• o novo produto não pode ser copiado porque está protegido por patente, ou porque o concorrente 
não possui as competências necessárias para o seu desenvolvimento;
• o concorrente não adota a mesma ideia por falta de estrutura, de recursos financeiros para 
investimento, ausência de porte ou capacitação adequada ou, ainda, por querer assumir a posição 
de seguidor, e não a de líder de mercado;
• para o concorrente a nova ideia não trará vantagem competitiva em razão dos resultados previstos, 
seja em função de receitas ou de lucratividade;
• para o concorrente a adoção da nova ideia serve de reforço de imagem para a empresa pioneira.
A recomendação dos especialistas, portanto, é que a organização escolha uma estratégia que não 
seja fácil de ser copiada pelos seus competidores.
 Lembrete
As decisões que compõem o desenvolvimento da estratégia de novos 
produtos fazem parte do composto de produto, isto é, referem‑se ao 
conjunto de decisões estratégicas relacionadas com as linhas de produtos 
de uma organização.
4.8.1 Tipos de novos produtos
Diferentes formas podem ser usadas para classificar novos produtos. Uma delas refere‑se às 
inovações contínuas que dizem respeito aos produtos já existentes que recebem mudanças; outra forma 
diz respeito às inovações descontínuas, caso de produtos inéditos. As inovações propriamente ditas 
podem estar relacionadas à tecnologia e são oriundas dos esforços de pesquisa e desenvolvimento e das 
necessidades dos clientes.
Uma forma prática de classificar um produto novo abrange as seguintes categorias:
• produtos novos para o mundo: produtos que não existiam e que foram inventados, como o 
televisor, o aparelho de telefone celular e o GPS (algumas invenções são tão revolucionárias que 
têm o poder de modificar inclusive a forma de viver das pessoas);
• novas categorias de produtos: produtos inéditos em determinada empresa, mas não para o mercado;
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MIX DE PRODUTOS
• adições às linhas de produtos: referem‑se às extensões de linha, como a Coca‑Cola adoçada com estévia;
• melhorias em produtos: versões renovadas dos produtos já existentes, como o automóvel Ford Ka 
com motor de 3 cilindros;
• reposicionamentos: produtos que são oferecidos com um novo posicionamento de mercado, 
tendo como objetivo um novo uso ou novos mercados.
Produtos novos 
para o mundo
NOVO
Melhorias 
em produtos
Re
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de produtos
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Figura 15 – Tipos de novos produtos
Um novo produto pode ser totalmente inédito ou um aperfeiçoamento de algo já existente. Aliás, na 
prática, a maioria do que vemos no mercado são melhorias de produtos já existentes.
A tarefa de desenvolvimento de novos produtos possui um componente dos mais importantes para a 
estratégia de marketing, que é divisão desse trabalho em etapas muito bem definidas: geração e triagem 
de novas ideias, desenvolvimento e teste do conceito de produto, desenvolvimento e teste de protótipo, 
desenvolvimento das estratégias e programas de marketing, desenvolvimento final do produto, teste de 
mercado, lançamento do produto no mercado e acompanhamento dos resultados.
Assim que a empresa identifica que há uma lacuna no mercado, isto é, uma necessidade ou desejo 
não satisfeito, é interessante que haja a preocupação de se tentar buscar uma solução por meio do 
desenvolvimento de um produto que preencha essa lacuna.
É assim que se dá início ao processo de desenvolvimento de um novo produto. Empresas que 
possuem áreas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) enviam para esses departamentos as ideias e as 
informações de necessidades detectadas. Trata‑se de um processo que reúne diversos profissionais, e 
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Unidade II
cada um, com suas expertises, irá contribuir para a criação de um novo bem ou para a renovação de um 
bem já existente. Observe a figura a seguir:
Trabalho colaborativo
Gestão de conflitos
Economistas Administradores DesignersProfissionais de marketing Advogados Engenheiros
Desenvolvimento 
do produto
+ + + + + =
Figura 16 – Profissionais em um desenvolvimento integrado de produto
A figura nos mostra que o desenvolvimento de um novo produto, ou mesmo a renovação de um já 
existente, é um trabalho colaborativo e iterativo. Há participação de diferentes profissionais da empresa e é 
de responsabilidade do gestor catalisar as ações, bem como mediar os conflitos (cujo surgimento é bastante 
provável, uma vez que diversos pontos de vista, em função de diferentes formações, poderão manifestar‑se).
Razzolini Filho (2012) esquematizou o modelo para o processo de desenvolvimento de novos 
produtos que se vê em prática até os dias de hoje.
Identificação de 
oportunidades
Investigação 
das ideias
Análise de 
viabilidade
Decisão de 
continuar ou 
parar
Comercialização
Pesquisa e 
desenvolvimento 
em laboratório 
(protótipo)
Planos de 
fabricação
Ideias (criação) Design e teste 
de conceito de 
produto
Introdução do 
produto no 
mercado (planos 
de marketing)
Figura 17 – Modelo de processo de desenvolvimento de um novo produto
O esquema mostra que todo o processo tem início com a identificação das oportunidades no mercado 
de atuação, que será a fonte de ideias. Para a identificação das necessidades do mercado, é fundamental 
a sua análise, tarefa que permite verificar as lacunas existentes e que poderão ser trabalhadas pela 
empresa. É observando o mercado e acompanhando as suas mudanças que é possível ter novas ideias.
Um ponto a se realçar é que não basta olhar para o ambiente mais externo à empresa, o macroambiente: 
é imperativo considerar também o microambiente, ou seja, ouvir o cliente (o que pode se dar por meio 
do diálogo com as equipes de vendas e da avaliação cuidadosa dos registros feitos nos diversos canais 
de atendimento, como SAC etc.).
A segunda etapa se refere à investigação das ideias que surgem com o objetivo de realizar uma 
análise mais profunda da sua viabilidade. Concluída essa etapa, as organizações se dedicam a diferentes 
fases relacionadas ao desenvolvimento do novo produto.
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MIX DE PRODUTOS
4.8.2 Elaboração do novo produto
Será difícil para nós entendermos quanto de esforço foi necessário para que um novo produto 
chegasse até nós, ou até a indústria, se estivermos falando de produtos organizacionais ou bens 
empresariais. São muitas as áreas envolvidas, além de diversos fornecedores e muito trabalho.
O projeto de um novo produto começa com a geração e triagem de novas ideias; com base nisso a 
empresa imprime esforços no desenvolvimento e no teste do conceito. Todas essas fases de trabalho têm 
grande importância para garantir que o produto possa ter condições de ser comercializado e chegar ao 
cliente final.
Não raro, dezenas de ideias surgem e são avaliadas, mas apenas algumas poucas chegam de fato a 
ser concretizadas. Segundo Kotler (apud RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 79):
somente algo em torno de uma dúzia efetivamente se transformaem projeto, 
e, dessa dúzia, uma média de cinco ideais são eliminadas na fase de análise 
econômico‑financeira, quatro são descartadas na fase de desenvolvimento 
de produto e, com isso, somente três vão passar pelo teste de mercado e, 
finalmente, somente um único produto acaba sendo lançado com sucesso.
A seguir, vamos avaliar as etapas iniciais de elaboração de um produto: as fases de geração e triagem 
de novas ideais, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento do protótipo de produto e 
lançamento do novo produto.
4.8.2.1 Geração e triagem de novas ideias
Em geral, quem lança produtos são as empresas líderes nos seus segmentos de atuação, que são vistas 
como (e muitas vezes de fato são) inovadoras; portanto, essa fase normalmente é exclusividade desse 
tipo de empresa, que, pelas próprias características, está sempre observando as mudanças ocorridas e 
buscando formas de renovação. Além do mercado, empresas inovadoras contam com departamentos 
de pesquisa e de tecnologia que têm foco em desenvolvimento, uma das suas principais atribuições; 
outra fonte de informação para novas ideias são as pesquisas de mercado desenvolvidas pela área de 
marketing, que podem ser direcionadas para esse fim. A seguir, você pode observar uma série de técnicas 
para o desenvolvimento de novas ideias.
Quadro 8 – Técnicas para geração de ideias
Técnica Descrição
Método Delphi
Um painel de especialistas preenche um questionário. Em seguida, um pesquisador tabula os 
resultados e envia‑os aos membros do painel. O processo é repetido até́ que o painel chegue 
a um consenso ou a um impasse.
Análise de benefícios Depois de listar todos os benefícios que os clientes recebem do produto estudado, pensar nos benefícios que estão faltando na lista no momento.
Análise de uso Perguntar aos clientes como eles usam o produto estudado, anotando os vários usos.
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Unidade II
Perfil relativo da 
marca
Perguntar aos mercados‑alvo se o nome da marca faz sentido para outras categorias de 
produto em consideração. Uma extensão da marca que faça sentido para compradores 
potenciais pode ser a base para um novo produto.
Propriedades 
exclusivas
Listar todas as propriedades comuns a um produto ou material atualmente no mercado. 
Procurar propriedades exclusivas do produto da organização.
Calcanhar de Aquiles
Listar os pontos fracos de um produto ou de uma linha de produtos (para a organização e 
seus concorrentes). “Enxugar” a lista até um ou dois pontos fracos com mais probabilidade 
de inspirar uma resposta dos concorrentes. Identificar conceitos de produto que poderiam 
resultar da correção desses pontos fracos.
Associação livre
Anotar um aspecto da situação do produto – um atributo, uso ou usuário. Deixar a mente 
divagar e anotar todas as ideias que surgirem, repetindo o processo para outros aspectos da 
situação do produto.
Atividade de 
estereótipo
Perguntar: “Como ____ faria isso?” – referindo‑se a como um membro de algum grupo ou 
uma pessoa específica usaria o produto. Exemplo: Que tipo de bicicleta um senador usaria? 
Vale também perguntar o que o estereótipo não faria.
Estudo de fracassos 
de outras pessoas
Estudar produtos que fracassaram procurando maneiras de solucionar os problemas que 
levaram ao fracasso.
Fonte: Churchill Junior e Peter (2012, p. 272).
Após a busca de ideias (geração de ideias), é necessário estabelecer um processo de seleção, chamado 
de triagem, e que nada mais é do que um filtro que irá eliminar todas aquelas que não tenham potencial 
comercial, como relação ruim entre custo e preço, pouca chance de aceitação etc. Para a realização da 
triagem é necessário o estabelecimento de critérios, como os exemplificados a seguir:
• tempo que a empresa necessitará para introduzir o novo produto no mercado (time to market);
• taxa estimada de crescimento;
• taxa estimada de retorno sobre vendas;
• taxa estimada de retorno sobre investimento;
• estimativa de crescimento de participação de mercado.
Veja que critérios sugeridos e relacionados são bastante objetivos e podem ser medidos; esses 
critérios, para serem aplicados, requerem que a empresa estabeleça os índices que o novo produto 
deverá alcançar quando for colocado no mercado. Por exemplo, suponhamos que uma nova ideia só 
será aprovada se a perspectiva apontar que o produto passará pela fase de introdução no mercado 
em, no máximo, 2 anos, apresentando potencial de vendas de 30 milhões, crescimento de 5% ao 
ano, margens de retorno de 30%, taxa de retorno sobre o investimento de 15% e probabilidade 
de aproximadamente 50% de alcançar a liderança de mercado. Uma vez que a ideia é aprovada, 
passa‑se à etapa seguinte.
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MIX DE PRODUTOS
4.8.2.2 Desenvolvimento e teste de conceito
Essa é a fase em que se formula um conceito para o produto e são realizados os testes de conceito 
em uma amostra de público‑alvo.
Conceito de produto, conforme explica Razzolini Filho (2012, p. 82), é “a definição das características, 
vantagens e benefícios (CVB) que o produto pretende oferecer aos seus clientes”. Na prática, o gestor 
prepara um texto impresso, contendo, de preferência, uma imagem para ilustrar as suas principais 
características físicas e medidas. O conceito de produto pretende avaliar o nível de aceitação ou de 
rejeição por parte do público‑alvo.
A grande importância do teste de conceito está relacionada ao fato de se tratar de uma avaliação 
direcionada, ou seja, a nova ideia será testada justamente com uma amostra de público que, de fato, 
representa os potenciais clientes do produto.
Quadro 9 – Aspectos de avaliação versus informações a serem obtidas no teste de conceito
Aspecto de avaliação Informações obtidas
Probabilidade e frequência de compra
• Previsão do volume de vendas.
• Decisão sobre abortar ou não o produto.
Percepção e importância dada aos atributos do produto • Informações para melhorar o posicionamento do produto no mercado.
Percepção da qualidade de diferentes marcas de produto • Orientações para campanhas de lançamento do produto.
Potencial de cada conceito apresentado
• Benefícios estratégicos.
• Melhor nome para o produto.
Perfil dos participantes do teste • Orientações para campanhas de lançamento do produto.
Fonte: Razzolini Filho (2012, p. 82).
O quadro anterior nos ajuda a perceber que o teste de conceito procura obter dados de forma a 
medir, com base em atributos, as intenções de compra dos consumidores, permitindo a realização de 
um diagnóstico. Em seguida ao teste de conceitos, é necessário ainda definir mais alguns aspectos 
importantes, como:
• tamanho da amostra (quantas pessoas serão entrevistadas);
• perfil da amostra (definição de características como ordem demográfica, psicográfica, 
geográfica etc.);
• papel exercido pelo entrevistado durante a compra (usuário, decisor, influenciador etc.);
• abordagem e forma de condução da entrevista.
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Unidade II
Com base na aplicação do teste de conceito, dá‑se início ao desenvolvimento do protótipo do produto.
 Observação
Todo o esforço voltado para o lançamento do produto será facilitado se 
a elaboração do conceito do produto for bem‑sucedida, o que, por sua vez, 
depende do acerto na seleção da amostra para a aplicação do teste.
4.8.2.3 Desenvolvimento do protótipo de produto
Protótipo de produto é um modelo que serve para exemplificar como será o produto que está sendo 
idealizado. Nessa fase, a intenção é chegar ao formato do produto antes do início da sua fabricação.
Os protótipos permitem a fácil visualização do conceito do produto, a análise 
das tecnologias necessárias para a produção e, ainda, as mudanças nas 
ideias que ocorrerem durante o processo. À medida que o projeto avançar, 
podemos optar por materiais mais elaborados, mais próximosdaqueles que 
serão utilizados na realidade (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 84).
O produto irá ganhando a forma física final aos poucos, à medida que o projeto avança. É importante 
que o produto vá chegando ao seu formato final justamente para ter a sua aceitação testada pelo público. 
Além disso, o modelo mais próximo da realidade permite uma avaliação mais fiel da sua viabilidade 
econômica e financeira.
4.8.2.4 Lançamento do novo produto
Nesse momento entra em cena o processo de elaboração de um plano de marketing para o lançamento 
do produto no mercado, o que engloba a elaboração de estratégias e o desenvolvimento de programas 
de marketing. Estamos falando também de desenvolvimento do modelo final do produto para o teste de 
lançamento. Mesmo com a aplicação e o resultado positivo do teste do conceito, mais algumas tarefas 
são importantes para garantir o bom desempenho do produto; observe no quadro a seguir que tarefas 
são essas, segundo Razzolini Filho (2012, p. 88).
Quadro 10 – Atividades a serem desenvolvidas no lançamento de produtos – entradas e 
saídas dos processos
Entradas Atividades Saídas
Planejar lançamento
Especificações finais do produto
Plano estratégico do produto
Plano de lançamento
Desenvolver processo de vendas
Especificações do processo de vendas
Recursos para operação do processo
Liberação do processo 
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MIX DE PRODUTOS
Especificações finais do produto
Especificação do processo de produção
Plano de lançamento
Especificação da cadeia de suprimentos
Desenvolver processo de 
distribuição
Especificação do processo de distribuição
Recursos para operação do processo
Liberação do processo
Especificações finais do produto
Plano de lançamento
Desenvolver processo de 
atendimento ao cliente
Especificações do processo de assistência 
técnica
Recursos para operação do processo
Liberação do processo
Especificações finais do produto
Plano de lançamento
Desenvolver processo de assistência 
técnica
Plano de lançamento (atualizado)
Marketing de lançamento desenvolvido
Especificações finais do produto
Plano de lançamento
Plano de comunicação
Promover marketing de lançamento
Produto no mercado
Documento de lançamento
Especificações do processo de venda
Especificações do processo de distribuição
Especificações do processo de 
atendimento do cliente
Especificações do processo de assistência 
técnica
Plano de lançamento
Marketing de lançamento desenvolvido
Lançar produto
Limitações dos produtos
Necessidades de mudança
Resultado do produto
Medição da aceitação inicial do produto 
pelos clientes
Gerenciar lançamento Plano de fim de vida do produto (congelado)
Plano de fim de vida do produto
Atualizar plano de fim de vida
Monitorar a viabilidade 
econômico‑financeira
Avaliar fase
Aprovar fase
Documentar as decisões tomadas e 
registrar as lições aprendidas
Fonte: PDPNET (2009 apud RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 88).
4.8.2.5 Desenvolvimento final do produto
Estando o produto aprovado no teste de mercado, a empresa passa a investir tanto em produção 
como em logística (operação que compreende o recebimento das matérias‑primas necessárias para a 
produção, a operação produtiva em si e a distribuição nos canais de marketing).
É nessa fase ainda que ajustes finos são realizados, como detalhes de design e de embalagem, 
além de definições importantes como políticas de garantia, de assistência técnica e de atendimento ao 
cliente. Paralelamente, o gestor deve se preocupar em manter a empresa informada do andamento dos 
processos, bem como comunicar sobre o novo produto e capacitar as áreas e profissionais que terão 
envolvimento com sua comercialização.
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O desenvolvimento final do produto cabe à área de engenharia de produto, que deverá garantir 
o atendimento das especificações técnicas definidas ao longo do desenvolvimento do projeto e 
confirmadas pelos testes de conceito.
 Observação
Na fase de desenvolvimento final vale realizar um trabalho de 
relacionamento com os canais de marketing preparando‑os para o 
recebimento do novo produto.
Outra tarefa importante conduzida pelo gestor de produtos, com apoio das demais áreas envolvidas, 
é realizar os treinamentos das equipes da empresa e dos canais de distribuição do produto.
4.8.2.6 Teste de mercado
O objetivo de se realizar testes de mercado é reduzir ao máximo possível riscos, consequências 
negativas e custos do lançamento de um produto, principalmente em mercados geograficamente 
muito amplos.
Testes de mercado nada mais são do que uma fase que faz parte da etapa do processo de lançamento; 
é o momento em que o produto é colocado no mercado em uma situação real de vendas. Isso permite 
ao gestor realizar os ajustes necessários no produto e também no composto de marketing. Portanto, não 
só as características físicas estão sendo analisadas, mas também a faixa de preço aplicada, os pontos de 
vendas selecionados, a forma de comunicação, o apelo da embalagem etc.
Apesar dos benefícios gerados pela aplicação do teste de mercado (isto é, a possibilidade de ajustar 
o produto de acordo com as reações do mercado em uma situação real), é essa mesma situação que 
provoca reações da concorrência, podendo gerar os primeiros riscos ao produto; a concorrência pode 
reagir com rapidez, lançando versões similares.
Vale destacar que, em geral, testes de mercado são aplicados para produtos de consumo.
4.8.2.7 Lançamento do produto no mercado
A fase de lançamento do produto no mercado corresponde à colocação do produto no mercado‑alvo 
em larga escala. É nesse momento que todo o mix de marketing estará em ação conjuntamente. Porém, 
a forma de realizar esse lançamento depende das condições financeiras da organização:
• lançar o produto em nível nacional: significa atingir todos os mercados simultaneamente, o que 
exige da organização:
— altos recursos financeiros para campanha promocional em nível nacional;
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MIX DE PRODUTOS
— grande esforço para coordenar uma ampla rede de distribuição por canais de marketing 
espalhados em pontos geográficos diversos;
— coordenação do trabalho da equipe de vendas, que estará espalhada para atender diferentes 
canais de marketing e que deverá ter o suporte adequado para garantir a distribuição nos 
pontos negociados.
• lançar o produto região a região (dando início pelos mercados principais e depois chegando aos 
mercados menos importantes): trata‑se de uma opção intermediária em que a organização realiza 
os investimentos por etapas, que podem ser definidas, por exemplo, de acordo com o fluxo de caixa.
4.8.2.8 Monitoramento de resultados
Vendas, preço de vendas, margem de contribuição, participação de mercado, níveis de estoque, 
reação da concorrência, grau de satisfação do clientes, entre outros, são alguns dos indicadores que o 
gestor deve usar para acompanhar o desempenho do produto lançado. O monitoramento do produto 
é o acompanhamento desses resultados e se mostra uma importante ferramenta porque auxilia a 
organização a tomar decisões de vulto, como investir ou desinvestir, e, claro, decidir sobre as tarefas 
específicas envolvidas em cada fase do ciclo de vida do produto.
Figura 18 – O monitoramento de resultados é uma tarefa de extrema importância para a organização
4.8.3 Novos produtos malsucedidos
Primeiramente é necessário entender por que novos produtos podem não alcançar os objetivos 
propostos. Pesquisas mostram que as principais razões para que novos produtos fracassem são (1) o 
entendimento equivocado a respeito das necessidades e dos desejos dos clientes, (2) a perda de foco 
nas competências da empresa e (3) a nova oferta não entregar tanto valor quanto a disponibilizada 
pela concorrência. A interpretação errada de necessidades e desejos, bem como