Apostila Estruturas organizacionais 3

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Unidade III
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Prof. Léo Noronha
Sumário
Unidade III
4. Projetos organizacionais e eficiência 
administrativa
4.1 Estruturas tradicionais
4 1 1 Estrutura funcional4.1.1 Estrutura funcional
4.1.2 Estrutura divisional
4.1.3 Estrutura geográfica ou territorial
4.1.4 Estrutura matricial
4.2 Estruturas emergentesg
4.2.1 Estrutura horizontal
4.2.2 Estrutura em rede
4.2.3 Estrutura em rede virtual
4.2.4 Aplicações
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Como adequar os elementos estruturais 
às condições ambientais encontradas e 
aos objetivos da empresa?
 Ou, em outras palavras, como definir o 
projeto organizacional visando obter a 
máxima eficiência administrativa?
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Ao longo dos anos, pôde-se observar 
uma grande evolução na visão da 
estrutura organizacional paralelamente 
ao desenvolvimento das teorias 
administrativas.
 Oliveira (2006) apresenta uma 
interessante comparação entre as teorias 
da administração e a contribuição que 
elas deram para a estrutura 
organizacional como um todo.
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Considerando todas essas contribuições 
e as particularidades que diferenciam 
umas organizações das outras, um 
administrador desavisado poderia ser 
levado a pensar que poderia ser definida 
uma infinidade de configuraçõesuma infinidade de configurações.
 Entretanto, a prática aponta para uma 
situação diversa. 
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Mintzberg (2003) afirma que somente 
poucas configurações devem ser 
consideradas.
 Na sequência, vamos abordar cada uma 
dessas configurações, mas, por motivos 
de melhor compreensão, as dividimos 
em grupos: tradicionais, emergentes e 
novas perspectivas.
Interatividade
Podem ser consideradas contribuições para 
a estrutura organizacional, segundo 
Oliveira (2006), no período de Fayol:
I. Consolidou a divisão do trabalho entre 
as áreas das empresas.
II. Estabeleceu os primórdios da autoridade 
e da responsabilidade.
III. Estruturou a cadeia de comando.
Responda:
a) Apenas I e II estão corretas.a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas I e III estão corretas.
c) Apenas II e III estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
Desenhando boas estruturas
 O projeto organizacional sempre envolve 
desafios e riscos, pois muito do 
desempenho da organização reside na 
sua adequação às condições ambientais.
 Sobral e Peci (2008) apresentam uma 
série de nove testes que serviriam para 
guiar os projetos das empresas. Ela se 
baseia em trabalho de Goold e Campbell 
(2002):
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Teste da vantagem do mercado: o 
projeto estrutural direciona suficiente 
atenção gerencial para as fontes de 
vantagem competitiva em cada 
mercado?
 Teste da vantagem da holding: o projeto 
estrutural auxilia a holding ou empresa-
mãe a adicionar valor à organização?
 Teste das pessoas: o projeto estrutural 
reflete as forças, fraquezas e motivações 
das pessoas?
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Teste da viabilidade: foram levadas em 
conta todas as restrições que podem 
impedir a implementação do projeto?
 Teste das culturas específicas: o projeto 
estrutural protege unidades que 
necessitam distinguir suas culturas?
 Teste das dificuldades de coordenação: 
o projeto estrutural fornece soluções de 
coordenação para o relacionamento 
direto entre as unidades, a fim de 
solucionarem problemas sem a 
intervenção da administração superior?
4. Projetos organizacionais e 
eficiência administrativa
 Teste da redundância na hierarquia: o 
projeto estrutural possui excessivos 
níveis hierárquicos e unidades?
 Teste de accountability: o projeto 
estrutural suporta controles efetivos?
 Teste da flexibilidade: o projeto 
estrutural facilita o desenvolvimento de 
novas estratégias e proporciona a 
flexibilidade necessária para adaptar-se 
às mudanças?
4.1 Estruturas tradicionais
 Esse conjunto de configurações 
corresponde a uma evolução natural das 
organizações, à medida que crescem em 
tamanho e complexidade.
 Segundo Sobral e Peci (2008), a maioria 
das organizações apresenta inicialmente 
uma estrutura funcional.
4.1 Estruturas tradicionais
 Com o aumento da complexidade de 
produtos, serviços e mercados, existe 
uma tendência de reestruturação para 
uma forma divisional.
 Havendo uma expressiva expansão da 
atuação territorial, pode-se adotar uma 
forma geográfica.
 Por fim, se a atuação exigir o foco em 
mais de uma dimensão, como produto e 
geografia, adota-se a forma matricial.
4.1.1 Estrutura funcional
 A estrutura funcional é a opção mais 
lógica e convencional, já que utiliza a 
função organizacional – consequência 
direta da especialização do trabalho –
como critério de agrupamento.
 Engenharia, produção, marketing, 
recursos humanos, pesquisa e 
desenvolvimento são exemplos típicos 
de departamentos funcionais.
4.1.1 Estrutura funcional 
 Ao aproximar os especialistas, por meio 
de tarefas, conhecimento e habilidades 
afins, permite-se uma grande economia 
de escala, reduz-se a ocorrência de 
cargos duplicados e permite-se conforto 
social pela reunião de “iguais” ou sejasocial pela reunião de “iguais”, ou seja, 
de pessoas que falam a “mesma língua” 
(ROBBINS e DECENZO, 2004).
4.1.1 Estrutura funcional
Uma das deficiências geralmente 
observadas é a tendência de segregação 
entre os departamentos, o que faz perder o 
sentido de unidade e o foco nas metas 
funcionais.
4.1.2 Estrutura divisional
 Quando as empresas procuram 
desenvolver-se, iniciando um processo 
de diversificação de produtos, 
tecnologias e mesmo mercados, pode 
tornar-se necessário adaptar a 
configuração organizacionalconfiguração organizacional.
Interatividade
Assinale a alternativa incorreta com relação 
aos pontos fracos da estrutura funcional, 
segundo Daft (2008):
a) Tempo de resposta/reação às mudanças 
geralmente é rápido.
b) A maior centralização pode 
sobrecarregar a hierarquia.
c) A coordenação horizontal é deficiente, 
pela dificuldade de comunicação 
interdepartamental.interdepartamental.
d) Promove menos inovação.
e) Restringe a visão geral da organização.
4.1.2 Estrutura divisional
 Visando à eficácia e não exatamente à 
eficiência, todos os recursos e tarefas 
necessários à produção são agregados 
em unidades ou divisões, de acordo com 
o foco principal: produtos, mercados ou 
clientes (SOBRAL e PECI 2008)clientes (SOBRAL e PECI, 2008), 
ganhando autonomia e 
responsabilidades para decisões, mas 
respeitando as diretrizes gerais 
estabelecidas pela alta administração.
 Descentralizam se as operações ao Descentralizam-se as operações, ao 
mesmo tempo em que se mantêm o 
controle e a coordenação centralizados.
4.1.2 Estrutura divisional
Segundo Sobral e Peci (2008), a estrutura 
divisional destina-se a:
 organizações grandes e maduras, com 
linha de produtos ou serviços 
diversificada;
 organizações com atuação em mercados 
muito diferentes uns dos outros, que 
exigem estratégias de comercialização e 
marketing específicas;
4.1.2 Estrutura divisional
 organizações com produtos ou serviços 
que demandam tecnologias 
diferenciadas de produção;
 organizações presentes em áreas 
geográficas distantes.
4.1.2 Estrutura divisional
4.1.3 Estrutura geográfica ou 
territorial
 Diferenças regionais e culturais podem 
ter um impacto muito grande na 
operação de uma organização.
O “pensar global e agir local” ganha aqui 
conotações primordiais ao procurar uma 
melhor adaptação às preferências e 
necessidades de cada região ou 
território.
 A coordenação geral trabalha a marca, o 
controle da produção e de fornecedores 
e algumas funções como a financeira, 
mas a operação do dia a dia é feita de 
maneira descentralizada, ela é local.
4.1.4 Estrutura matricial
 A estrutura matricial representa um 
híbrido entre a estrutura funcional, que 
permite maior eficiência no uso de 
recursos, e a estrutura divisional, com 
sua melhor coordenação e adaptação ao 
ambienteambiente.
 A estrutura matricial pode ser aplicada 
quando a organização precisa manter o 
foco em mais de uma dimensão ao 
mesmo tempo, como no caso de um 
produto e de uma funçãoproduto e de uma função.
4.1.4 Estrutura matricial 
 Uma agência de publicidade seria uma 
típica usuária, pois lida com diversos 
projetos (clientes) ao mesmo tempo em 
que compartilha diversos profissionais.
 Talvez a principal característica da 
estrutura matricial seja a autoridade dual 
(SOBRAL e PECI, 2008). Combinam-se 
uma cadeia de comando funcional, 
vertical e hierárquica, e uma cadeia de 
comando horizontal (transversal), 
centrada em um projeto um produto oucentrada em um projeto, um produto ou 
um serviço específico.
4.1.4 Estrutura matricial 
 Para a maioria das pessoas, a existência 
de uma hierarquia dual oferece 
estranhamento, porque ser subordinado 
a mais de uma pessoa é uma experiência 
vivida por poucos.
 Entretanto, Daft (2008) apresenta três 
condições que indicam a sua utilização:
1. Os recursos disponíveis são escassos e 
precisam ser compartilhados. Uma 
aplicação típica ocorre em empresas de 
porte médio, que possuem uma 
quantidade moderada de linhas de 
produto por não terem condições de 
manter financeiramente especialistas 
dedicados a cada linha.
4.1.4 Estrutura matricial 
2. Existe pressão para a obtenção de 
resultados que conciliem resultados 
críticos, como a necessidade de 
conhecimento técnico especializado 
(estrutura funcional) ao mesmo tempo 
em que se acelera a colocação de novosem que se acelera a colocação de novos 
produtos (estrutura divisional).
3. A organização está inserida em um 
ambiente dinâmico, complexo e, 
portanto, incerto. As rápidas mudanças 
externas e alta interdependência entre asexternas e alta interdependência entre as 
diversas áreas requerem grande volume 
de coordenação e processamento de 
informações, tanto no sentido 
vertical quanto no horizontal.
Pontos fortes e fracos da estrutura 
matricial 
Interatividade
Assinale a alternativa incorreta com relação 
aos pontos fortes da estrutura divisional, 
segundo Daft (2008):
a) Adequada para ambientes instáveis, que 
exigem mudanças rápidas.
b) Permite foco no cliente, por mostrar 
compromisso com produtos e contato.
c) Permite alta coordenação 
extradivisional.
d) Facilita a diferenciação em produtosd) Facilita a diferenciação em produtos, 
regiões e clientes.
e) Melhor se aplicada em grandes 
organizações, com portfólio
variado.
4.2 Estruturas emergentes
4.2.1 Estrutura horizontal
 4.2.1 Estrutura horizontal
 Características:
 estrutura criada em torno de 
processos centrais interfuncionais em 
vez de ser em torno de tarefas,vez de ser em torno de tarefas, 
funções ou geografia. Limites 
interdepartamentais são eliminados;
 equipes autodirigidas;
 donos dos processos têm 
responsabilidade total sobre cadaresponsabilidade total sobre cada 
processo central;
4.2.1 Estrutura horizontal 
 são oferecidos às pessoas treinamento, 
ferramentas, motivação e autoridade 
para tomar decisões centrais;
 equipes têm liberdade para pensar de 
maneira criativa e responder com 
flexibilidade aos desafios;
 clientes impulsionam as corporações 
horizontais;
 cultura de abertura – confiança e 
colaboração – focada em melhoriascolaboração focada em melhorias 
contínuas. Valoriza o empowerment, a 
responsabilidade e o bem-estar dos 
funcionários.
4.2.1 Estrutura horizontal
4.2.2 Estrutura em rede
 Segundo Daft (2008), a estrutura em rede 
é um termo genérico que engloba formas 
organizacionais alternativas – rede, 
clusters, virtuais, equipes de trabalho, 
organizações de aprendizagem.
 A divisão do trabalho, como em outras 
estruturas, permanece como um dos 
pontos fundamentais, mas agora passa a 
ser visualizada em termos de 
conhecimento e não de atividades 
básicas Não se aplica a indivíduosbásicas. Não se aplica a indivíduos 
isolados, mas a equipes multifuncionais, 
permanentes ou temporárias.
4.2.2 Estrutura em rede
 Outro diferencial em relação às 
estruturas tradicionais pode ser 
percebido no uso das cadeias de 
comando.
 Deixa de ter a função principal de 
coordenação, pois, com estruturas mais 
achatadas, a gerência média perde 
grande parte de suas funções ligadas à 
conexão entre os níveis organizacionais.
 Menos níveis significam menos 
intermediários e maior amplitude de 
comando.
4.2.2 Estrutura em rede
 Já a organização informal ganha força, 
passando a adquirir um papel mais 
relevante que a formal – que perde muito 
da sua razão de ser – por não possuir 
caráter estável, mas sim extremamente 
dinâmico e contingencialdinâmico e contingencial.
 Com a flexibilização das fronteiras, tanto 
nacionais quanto das próprias 
organizações, não se fala mais em 
capacidade interna, mas sim em 
estabelecimento de parcerias comestabelecimento de parcerias com 
clientes e fornecedores e alianças 
estratégicas com concorrentes.
4.2.2 Estrutura em rede
 Todos passam a ter contato com o 
mundo externo, ninguém fica protegido 
dentro de suas fronteiras.
 Entretanto, tudo seria praticamente 
inviável sem o desenvolvimento das 
novas tecnologias da informação e da 
comunicação.
 Se os computadores permitiram a 
ascensão e consolidação das grandes 
corporações de produção em massa, a 
tecnologia do tempo real permitiu a 
consolidação das estruturas em rede.
4.2.2 Estrutura em rede
 Segundo Sobral e Peci (2008), a maior 
vantagem das estruturas em rede é sua 
maior adaptabilidade, pois funciona 
extraodinariamente bem em condições 
de mudanças constantes e de inovação.
 Entretanto, por causa de sua natureza 
dispersa, podem ocorrer duplicações de 
recursos e dificuldades de controle.
4.2.2 Estrutura em rede
4.2.3 Estrutura em rede virtual
 Nela, a empresa subcontrata a maior 
parte de seus processos de outras 
empresas e coordena as atividades a 
partir de uma pequena organização 
central.
 A visão poderia ser de uma instalação 
central cercada por uma rede de 
especialistas externos. Os serviços são 
terceirizados e essas empresas distintas 
são conectadas eletronicamente a um 
escritório centralescritório central.
4.2.3 Estrutura em rede virtual
 Um exemplo clássico de rede virtual é o 
da Nike. Embora seja uma das maiores 
potências mundiais no ramo dos 
esportes, tem sob contrato direto uma 
quantidade irrisória de funcionários.
 Comanda as operações a partir dos 
Estados Unidos, fazendo, inclusive, a 
prototipagem de seus produtos no 
Extremo Oriente, local da maioria de 
seus tradicionais fabricantes.
4.2.3 Estrutura em rede virtual
 Ficam sob seu comando as operações 
de desenvolvimento de produtos e de 
marketing, o que explica seu quadro 
exíguo.
 No entanto, existem condições mínimas 
para se obter sucesso ao se adotar uma 
forma de gestão como essa. Geralmente, 
a organização central detém o controle 
sobre o processo em que possui 
capacitação de classe mundial ou sobre 
os artigos que são difíceis de seros artigos que são difíceis de ser 
copiados por causa das tecnologias 
superiores ou do design avançado.4.2.3 Estrutura em rede virtual
 Feito isso, a empresa pode transferir a 
maior parte das atividades e do controle 
sobre elas (e logicamente o ônus) para 
outras organizações.
 Assim, a organização pode concentrar-
se naquilo que faz melhor e contratar 
fora todo o restante de suas 
necessidades.
4.2.3 Estrutura em rede virtual
4.2.4 Aplicações
 As diferentes configurações vistas 
anteriormente servem para atender a 
diferentes situações e contextos que 
estejam diretamente ligados a fatores 
ambientais internos e externos.
 Ao administrador cabe uma importante 
decisão: encontrar o equilíbrio entre 
controle vertical, associado a metas de 
eficiência e estabilidade, e coordenação 
horizontal, associada a aprendizado, 
inovação e flexibilidadeinovação e flexibilidade.
4.2.4 Aplicações
 Entretanto, nem sempre se tem sucesso 
na definição da estrutura organizacional.
 Daft (2008) alerta para alguns sintomas 
indicativos da existência de deficiências 
na estrutura. São eles:
Tomada de decisão postergada ou Tomada de decisão postergada ou 
com falta de qualidade.
 Muitas vezes, não existe uma 
distribuição adequada de 
responsabilidades e poder de decisão 
ao longo da estrutura,ao longo da estrutura, 
sobrecarregando poucos gestores. 
Outra causa de deficiência nas 
decisões se deve a falha nas 
informações, tanto na direção vertical 
quanto na horizontal.
4.2.4 Aplicações
 Falta de inovação.
 A organização não responde, em termos 
inovadores, a um ambiente em 
transformação. A falta de inovação às 
vezes está ligada a deficiências na 
coordenação horizontal.
 Desempenho dos funcionários declina e 
metas não são atingidas.
 A estrutura pode falhar por não deixar 
claro e evidente quais são as metas, asclaro e evidente quais são as metas, as 
responsabilidades e os mecanismos de 
coordenação disponíveis.
4.2.4 Aplicações
 Evidência de muito conflito.
 Pode dar-se o caso de as metas 
departamentais entrarem em conflito 
entre si ou de se sobreporem às metas 
organizacionais. Numa situação dessas, 
a coordenação horizontal deve ser 
readequada.
Interatividade
Assinale a alternativa incorreta com relação 
aos pontos fortes da estrutura em rede, 
segundo Daft (2008):
a) Permite maior flexibilidade e adaptabilidade 
da organização a um ambiente muito 
complexo e volátilcomplexo e volátil.
b) Diminui a rapidez de resposta às demandas 
ambientais.
c) Estimula o desenvolvimento de 
competitividade em escala global.
d) Promove um ambiente desafiador ed) Promove um ambiente desafiador e 
motivador para se trabalhar.
e) Reduz os gastos gerais em virtude da baixa 
necessidade de supervisão e da 
consequente diminuição do número de 
níveis hierárquicos e de administradores.
ATÉ A PRÓXIMA!