Apostila Sistemas de Informação na Qualidade Total

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Sistemas de Informação na Qualidade Total
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Sistemas de 
Informação na 
Qualidade Total
Professor Pedro de Carvalho
Sistemas de Informação na Qualidade Total
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Introdução e Conceitos Fundamentais 4
Introdução 4
Da Era Industrial a Era do Conhecimento 4
Histórico 4
Administração Japonesa 5
A Administração Participativa 6
Administração Empreendedora 7
Administração Holística 7
Corporação Virtual 8
Gestão da Qualidade e a Gestão Estratégica 8
Formas de Criação e Disseminação das Informações nas Organizações 9
Sistemas Integrados de Gestão na Qualidade Total 10
A evolução dos Sistemas de Informação 10
Características dos Sistemas Integrados 10
Roteiros de implantação 12
Modelos de sistema e funcionalidades 14
Considerações Finais 26
Referências 27
SUMÁRIO
Sistemas de Informação na Qualidade Total
3
Prezados alunos,
Vamos iniciar uma pequena jornada em 
direção ao estudo de Sistemas de Informação 
para a Qualidade Total, iniciar pelo simples 
motivo que, ao chegarmos ao final destas 
discussões, estaremos apenas em uma nova fase 
do processo de aprendizado deste assunto e que 
se seguirá, à medida que os conceitos adquiridos, 
forem sendo aplicados ao dia-a-dia, no processo 
físico de observação do conhecimento.
Deixo como indicação, o uso constante 
de um dicionário, que este seja acionado na 
menor duvida que possa surgir muitas surpresas 
positivas o aguardam nesta atividade. Um dos 
motivos deste preciosismo com as palavras 
refere-se ao uso destas em discussões, 
apresentações ou palestras, sendo que as 
palavras são colocadas de forma a construírem-
se um protocolo de comunicação entre os 
participantes o emissor e quanto mais acessível 
a todos, maior a probabilidade da informação ser 
transmitida corretamente e posteriormente do 
conhecimento ser transmitido e recebido pelos 
envolvidos com o máximo de fidelidade.
Bons estudos!
Prof. Pedro de Carvalho
Mestre em Administração de Empresas 
pela Universidade de São Caetano do Sul e 
bacharel em administração de empresas pelo 
Instituto Municipal de Ensino Superior de São 
Caetano (1996). Possui experiência profissional 
de 10 anos em Telecomunicações na TELESP 
- Telecomunicações de São Paulo; 7 Anos e 
Soluções para WEB e Redes de dados na NET 
abc Telecomunicações e 3 anos em Soluções 
de Voz e dados na Stonecorp. Desde Janeiro de 
2011 atua como professor na FMU - Faculdades 
Metropolitanas Unidas, nos cursos de graduação 
em Tecnologia da Informação. 
 
Sistemas de Informação na Qualidade Total
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INTRODUÇÃO E CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS
Introdução
Impulsionado pelos avanços da tecnologia da 
informação, o uso de Sistemas de Informação para a 
Qualidade, vem ocupando cada vez mais a agenda dos 
principais gestores das organizações, sejam elas públicas, 
privadas ou mesmo do terceiro setor, representado pelas 
Organizações Não Governamentais (ONG), deixando 
de ser uma tendência futura e assumindo o posto de 
principal ferramenta de competitividade e sobrevivência 
da organização. O conhecimento, adquirido pelos 
colaboradores com os erros e acertos, passa a ser 
cobiçado por todos os gestores e suas organizações. Após 
a obtenção das informações, é preciso um bom sistema 
que permita seu armazenamento e disponibilização aos 
interessados, de forma que novos conhecimentos possam 
ser produzidos. Utiliza-se ainda mais variados métodos, já 
existentes ou recém-desenvolvidos. 
O intuito é uma continua revisão dos Modelos de 
Gestão existentes, seus pontos fortes, pontos fracos e as 
mudanças necessárias para que se mantenha em condições 
de absorver as oportunidades geradas nos mercados cada 
vez mais globalizados e dinâmicos. A globalização e as 
comunicações instantâneas fazem com que os modelos 
de gestão, tão logo sofram melhorias, seja nos processos 
físicos, seja na forma de gerir as pessoas, rapidamente 
passa a ser incorporadas por um grande número de outras 
empresas, sejam elas parceiras ou concorrentes.
O conhecimento adquirido no decorrer das atividades 
diárias das organizações, não podem mais ser 
desconsiderado, para que a seja possível a manutenção 
de pessoas com um nível cada vez mais em consonância 
com os requisitos mercadológicos e sociais, todo o 
conhecimento das pessoas e organizações de seu 
relacionamento devem ser postos a disposição dos demais 
que também alimentam estas pessoas e organizações, 
mantendo-se em um processo permanente de transmissão 
do conhecimento.
As grandes corporações procuram manter em sua 
rotina de investimentos, a destinação de uma parcela 
significativa de suas receitas, para investimento em 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), como forma de 
manter-se conectada aos anseios da sociedade e ofertar 
soluções, na forma de produtos ou serviços, que atenda tais 
demandas e cada vez mais, as organizações que ainda não 
estão inseridas neste grupo, passam a buscar os melhores 
caminhos para que possam incluir em sua gestão, formas 
de destinar uma parcela de suas receitas que faça frente 
às expectativas de geração de novas tecnologias.
Da Era Industrial a Era Do Conhecimento
Histórico
É importante fazer um breve retorno a um passado 
próximo para identificar alguns acontecimentos relevantes 
que nos auxiliem na compreensão dos acontecimentos 
presentes e nos remeta a ações com vistas ao futuro.
Vamos partir da produção em massa, uma das principais 
características da era industrial, marcada pela fábrica de 
automóveis Ford e seu criador, Henry Ford., com seu auge 
no ano de 1920.
A partir deste período encontramos algumas fases 
baseadas em Gestão Empresarial que podem ser descritas 
como:
a. Erada Produção em Massa (1920/49): Baseada 
na quantidade de produção e na padronização doprocesso 
(linha de montagem);
b. Era da Eficiência (1950/69): Baseada no controle 
interno das operações (burocratização da gestão);
Essas duas primeiras fases, Produção em Massa e 
Eficiência, são parte da abordagem tradicionalista da 
Administração, da Escola Clássica.
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c. Era da Qualidade (1970/89): Baseada na satisfação 
do cliente;
d. Era da Competitividade (a partir de 1990): 
ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência 
+eficácia), a partir desta fase o foco da gestão passa a 
ser o cliente, levando-se em conta ainda os empregados a 
comunidade e os acionistas.Essas duas fases (Qualidade 
e Competitividade) passam a novas abordagens 
daAdministração Empresarial.
Algumas denominações a se seguiram serão descritas 
a seguir:
Administração Japonesa
O ponto inicial para entendimento da importância 
entrada dos métodos japoneses na gestão de empresas, 
é identificar suas características culturais milenares, que 
alicerçaram este desenvolvimento. Das características 
existentes, três se destacam que são:
Primeiro - Conceito de pátria - característica de um 
povo nacionalista fervoroso, identificado com a nação a 
que pertence e determinado a não poupar esforços em 
prol da nação. Recentemente, houve uma explosão numa 
de suas usinas nucleares de Fukushima, após o acidente, 
um grupo de ex-funcionários aposentados, se colocaram 
a disposição para pudessem substituir os jovens que 
estavam atuando na contenção do desastre, de modo que 
pudessem poupar a vida e a saúde destes trabalhadores, 
alegando que o tempo de vida deles era menor e que o 
país necessitaria dos jovens para restabelecer o curso 
normal da nação. 
Esta e outras atitudes similares, demonstra o 
direcionamento do povo, tendo como meta primeira a 
nação como um todo em detrimento do individualismo.
Segundo – Conceito de família – Pode-se afirmar que 
a família, é uma continuação da pátria, pois é através da 
família que a pátria terá o destino idealizado pela cultura 
milenar japonesa.
Terceiro – Conceito de trabalho - é o que permite que 
a família seja ligada a pátria através de suas contribuições 
produtivas, que possam permitir que tanto a família quanto 
toda a nação possam ser provida dos recursos necessários 
para sua perpetuação.
A partir da segunda guerra e da derrota do Japão, a 
indústria japonesa estava muito longe de competir com 
o resto do mundo e a partir de acordos com os EUA 
para a reconstrução do país, algumas práticas de gestão 
inovadoras foram praticadas pela indústria no Japão para 
que pudesse passar a fazer parte do mercado mundial. 
Segue a seguir as principais práticas aplicadas:
Qualidade Total TQC (Total Quality Control) 
- Aplica-se ao processo de produção e não apenas ao 
produto, qualidade no produto, visando satisfazer a 
expectativa do cliente, todos os participantes do processo 
passam a atuar sobre as atividades desenvolvidas 
e buscam oferecer contribuições sobre o processo 
de produção. Neste processo, todos os grupos ou 
departamentos da organização devem contribuir para o 
continuo melhoramento dos produtos ou serviços. Além 
de atuar nos processo de gestão. Baseia-se na formação 
de consciência de todos os recursos humanos envolvidos.
Como instrumento para implantação do TQC, para 
o aprimoramento do sistema produtivo, utiliza-se o que 
se denomina KAIZEN, de origem japonesa que significa 
“Mudança para melhor”, considerado não somente uma 
ação, mas uma filosofia de vida. Uma ferramenta aplicável 
na implementação e gestão desta filosofia pode ser a que 
se conhece como PDCA (Plan = Planejar; Do = Executar; 
Check = Verificar e Act = Agir), formando um fluxo de 
melhoria continua.
Figura 1: Ferramenta de Gestão PDCA
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Planejar – Fase onde se determina quais as principais 
questões a serem respondidas no processo, incluindo 
métricas ou formas quantitativas de medição do 
desempenho e as atividades específicas que deverão ser 
executadas para solucionar as questões apresentadas.
Executar – Amparado pelo planejamento, colocar as 
atividades em prática
Verificar – Com base nas métricas determinadas no 
plano, a verificação constante de seu cumprimento para 
que seja feito correções caso não esteja em conformidade 
com o previsto
Agir – Atuar no processo, aproveitando as experiencias 
adquiridas, registrando e refazendo-o.
Segue alguns modelos que foram adotados neste 
período:
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) - Dentro 
da própria organização encontravam-se os principais 
atores que poderiam avaliar o processo e propor melhorias 
quando necessário, eram os próprios funcionários, 
organizados em grupos informais dentro da produção que 
se reuniam e encontravam soluções geralmente simples e 
criativas para eventuais.
Just-in-time - Justo no tempo, justo no sentido 
de precisão, pouco espaço na relação de tempo entre 
fornecedor e comprador, a partir desta prática, os pedidos 
eram feitos cada vez mais próximos do momento em 
que os materiais fornecidos fossem efetivamente serem 
utilizados na produção. Além de reduzir o alto custo com 
estoques, evitavam-se também sobras de determinadas 
partes que fossem excluídas do processo.
Kanban – A partir deste sistema, um controle de 
todo o sistema produtivo é feito com vistas a eliminar 
atividades que não sejam necessárias ou que possam 
ser substituído por alternativas que otimizem atividades, 
tais como atividades de supervisão, controle entre outras, 
permitindo que o processo possa fluir de forma autônoma.
Manufatura Flexível - Com as freqüentes mudanças 
domercado com novas exigências de produtos direcionados 
a segmentos menores (nichos), a flexibilização dos 
sistemas produtivos foram sendo adotados de forma que 
pudessem atender a crescente demanda.
A soma destes modelos adotados diferenciou a forma 
de gerir os processos produtivos na indústria japonesa que 
passaram a superar a pioneira indústria ocidental.
O que nos observamos, é que os modelos de gestão, 
privilegiam formas de obter, desenvolver e transmitir o 
aprendizado nas organizações, buscando diferenciar-
se pela tecnologia desenvolvida a partir de todos os 
envolvidos nos processos produtivos e não somente de 
um grupo especificamente formatado para este fim.
A Administração Participativa
O que a diferencia da administração Japonesa é a pouca 
influencia do contexto histórico, sendo formada com uma 
diversidade de origens o que torna sua implantação formal 
mais difícil, pela dificuldade de transmitir ao grupo e aos 
gestores a forma de ação. É vista mais como um estilo 
gerencial e dependente das capacidades especificas da 
pessoa responsável pela gestão naquele local e naquele 
espaço de tempo, podendo variar assim em função 
da maior ou menor aptidão do gestor em incentivar e 
gerir uma maior ou menor participação das pessoas de 
determinada organização. Assim baseado na capacidade 
dos gerentes, busca-se a participação de todos, em 
todos os níveis de forma que se comprometam como o 
objetivo traçado pela organização, buscando a melhoria da 
qualidade, aumento de produtividade e melhora constante 
no clima organizacional para suportar o fluxo de melhorias, 
partindo da importância da participação individual.
Uma característica marcante da Gestão Participativa 
requer maior delegação de poderes, passando para 
mais pessoas, o que antes ficava concentrado nos níveis 
hierárquicos mais altos, e esse processo é irreversível a 
organização e quando não é levado adiante, pode causar 
muita frustração nos participantes que não conseguem 
voltar ao estágio anterior.
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Administração Empreendedora
Como contraponto ao crescimento do oriente, o ocidente, 
especificamente os EUA e em seguida alguns países da 
Europa, quando a indústria japonesa já se consolidava 
como forte concorrente, era necessário uma mudança 
para fazer frente ao rápido crescimento e aumento na 
participação de mercado global em vários segmentos. A 
administração empreendedora, mudaria alguns conceitos 
como as grandes estruturas produtivas que passaria a ser 
gerenciadas e teriam seus resultados monitorados em 
pequenas unidades de negócios, mantendo centralizadassomente as atividades que pudessem ser compartilhadas 
e geraria otimização no uso de recursos especialmente a 
gestão financeira.
O gerente deixa de ser um controlador e passa a ser um 
líder desenvolvedor de novos negócios e capaz de motivar 
os integrantes de sua equipe a ser empreendedor, capaz 
de ir além do vínculo empregatício e pensar na empresa 
como seu próprio negócio. A forma de motivar esse 
comportamento passou principalmente pela implantação 
da participação dos empregados, que passariam a ser 
chamados de colaboradores, nos resultados obtidos 
pela organização, na forma de participação nos lucros e 
resultados financeiros, participação acionária e planos de 
carreira que os motivassem a se dedicar em suas funções.
O relacionamento com as outras empresas com 
as quais se relaciona, deixa de ser meramente de 
fornecimento e aquisição, passando a parceiros de 
negócios, compartilhando a pesquisa e o desenvolvimento 
tecnológico, ou ainda tira o foco do concorrente e passa o 
foco ao consumidor, buscando entender quais suas novas 
necessidades para traçar as metas futuras.
Administração Holística
A palavra de origem grega “hólos” que significa 
“Todo”, é adotada na administração, que se contrapõe a 
administração até então baseada na departamentalização, 
onde cada parte da organização era pensada de forma 
independente e a partir do conceito de Administração 
Holística, levando-se em conta as mudanças sociais 
(Tecnologia, educação, economia, ecologia, etc.) passa-se 
a ver a organização como um todo e seus colaboradores 
são levados a participar de todo o processo em ações 
como a denominada “Job-Rotation” ou rotação de 
funções, onde a visão do especialista em determinada 
atividade dá lugar a um perfil de colaborador que intua 
em diversas áreas da organização, numa espécie de 
polivalência dominando vários conheceres do processo 
ou produto. O comprometimento individual é buscado 
através da participação no objetivo global, levando-se 
em conta a intercessão entre os objetivos individuais e 
os coletivos, colocados a disposição do todo. A estrutura 
reduz sua formalização, passando a valorização das células 
autônomas de produção.
A visão holística, não se resume a uma modalidade de 
administração, é um conceito que leva em consideração o 
todo do comportamento social, conforme Capra (1989),
“Essa nova visão inclui a emergente 
visão sistêmica devida, mente, consciência 
e evolução; a correspondenteabordagem 
holística da saúde e da cura; a integraçãodos 
enfoques ocidental e oriental da psicologia e 
dapsicoterapia; uma nova estrutura conceitual 
para aeconomia e a tecnologia; e uma nova 
perspectivaecológica e feminista, que é espiritual 
em sua estruturaessencial e acarreta profundas 
mudanças em nossasestruturas sociais e 
políticas”.
Observa-se no texto a aproximação do uso dos 
conhecimentos técnicos, mas, considerando fortemente 
os eventos externos a organização ou mesmo o ambiente 
local onde tanto a organização quanto seus colaboradores 
estão inseridos. Passa-se a levar em conta em que medida 
o estado ou as mudanças no comportamento determinam 
ou influenciam o posicionamento da organização no tempo 
e no espaço.
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Corporação Virtual
A tecnologia da informação tem influencia decisiva 
nas novas características tanto das organizações quanto 
dos indivíduos, alterando de forma constante a noção de 
tempo e espaço deixando de interagir predominantemente 
na esferalocal, passando a afetar mudanças globais a 
todo instante. Como uma das formas de operacionalizar 
os modelos de gestão anteriormente abordados que 
sugerem a redução custos, estruturas e aumentando 
de forma exponencial a velocidade de inserção de 
ações na sociedade, é necessáriofazer uso dos recursos 
tecnológicos de informática, que elimina diversas 
operações dependentes de força física humana, uma vez 
esta já possui disponibilidade e já se encontra inserida na 
cultura dos novos profissionais. Podem-se citar algumas 
funcionalidades já delegadas a setores organizacionais, cujo 
uso da tecnologia da informação torna-se imprescindível:
- Logística – transações podem ser feitas em qualquer 
lugar do planeta, de forma rápida, com volumes desejados 
e a custos reduzidos;
- Fornecimento de serviços capazes de agregar valor 
aos produtos ou serviços requeridos pelos consumidores;
- Envolvimento dos clientes e fornecedores durante 
todo o processo de relacionamento da organização;
- Fácil acesso a todas as informações e comportamento 
de consumo dos produtos ou serviços, ampliando a 
personalização nas novas ofertas;
- Integração de sistemas e dados com clientes e 
fornecedores (Lembrar do Just In Time, que com o uso 
da tecnologia da informação teve sua operacionalização 
facilitada);
A relação entre pessoas e informatização passa por 
mudanças constantes, principalmente ela necessidade 
de atualização ser constante as pessoas, que devem ser 
constantemente motivadas a interagir com esses sistemas 
e adequar-se mais rapidamente as novas expectativas do 
mercado.
GESTÃO DA QUALIDADE E A GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Inicialmente, seguem-se algumas indicações dos 
termos que incluem a gestão da qualidade no âmbito da 
gestão estratégica.
Formulação estratégica - Processo de 
desenvolvimento da reflexão estratégica, sendo o resultado 
de um processo decisório que compreende: a) diagnóstico, 
b) avaliação das alternativas, c) escolha e d) implantação 
e que sofre influência de fatores como a estrutura, 
apolítica e o poder, a cultura organizacional e mesmos 
as emoções, ou seja, trata-se do processo que precede a 
decisãoestratégica e é realizada por estrategistas.
Decisão estratégica - Integração entre fins (os 
objetivos estratégicos) e meios (asações estratégicas), 
sendo influenciada pelos limites cognitivos do decisor, 
dacomplexidade do problema e de conflitos entre 
os decisores, ou seja, é a tomada dedecisão sobre a 
estratégia a ser adotada, realizada pelo decisor detentor 
deautoridade formal dentro da organização.
Estrategistas - são os profissionais da organização, 
sem poder decisório, queutilizam o conhecimento 
estratégico para formular estratégias.
Decisores ou tomadores de decisão - são os 
dirigentes da organização, dotados decompetência formal 
para optar pela estratégia mais adequada a determinado 
objetivo, exercendo o ato da decisão estratégica.
Definida a estrutura adotada no processo de estratégia 
para a implantação de Sistemas para Qualidade, 
os principais agentes participantes do processo são 
classificados quanto a seu nível de decisão ao participar 
da formulação ou da decisão estratégica utilizando-se do 
seu conhecimento. Na formulação, ocorre o planejamento, 
na avaliação de novos modelos identificados no mercado e 
na construção de novas estratégias. O decisor, 
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FORMAS DE CRIAÇÃO E 
DISSEMINAÇÃO DAS INFORMAÇÕES 
NAS ORGANIZAÇÕES
Partindo para ações práticas, as técnicas a serem 
adotadas devem ser precedidas de planejamento e 
mantidas o respectivo controle durante o processo de 
criação e da disseminação dentro das organizações. 
Seguem algumas técnicas recomendadas para o processo:
a) Brainstorming – Ferramenta para geração de novas 
idéias, conceitos e soluções onde é permitido o fluxo livre 
de sugestões dos participantes obedecendo critérios de 
produtividade para que seja possível sua mensuração;
b) Reuniões presenciais – É necessário que obedeça a 
determinados critérios para que seja produtiva e que os 
resultados sejam tabulados;
c) Reuniões virtuais– Utilizando-se os recursos de 
gravação e arquivamento dos resultados, observando 
sempre a segurança e a ética necessária.
d) Treinamentos oficiais presenciais – Manter um 
completo descritivo das atividades juntamente com seus 
objetivos e resultados obtidos;
e) Treinamentos informais – Deve seguir um 
planejamento que possibilite a tabulação das atividades e 
resultados obtidos;
f) Treinamentos em universidades – Gerenciar os 
recursos e racionalizar e monitorar as contribuições que 
retornam para a organização;
g) Redes internas de compartilhamento de informações.
....
“A linguagem é o meio de expressão das 
observações das pessoas arespeito domundo, e 
tais manifestações são necessárias à criaçãode 
novos conhecimentos. Portanto, para gerar 
conceitos inovadores, a linguagem precisa 
sernotavelmente dinâmica durante o processo de 
criação de conhecimento. Osparticipantes não só 
devem falar com franqueza e honestidade, mas 
também permitir que os termos utilizadossejam 
lúdicos, vívidos, tolos e nem sempre ”corretos “”. 
KROGH, NONAKA & TAKEUCHI (2001).
Existem outras técnicas, porém, estas são a principais 
podendo sofrer variações em função da cultura das 
organizações.
A adoção sistemática de técnicas de obtenção e 
disseminação da cultura da qualidade nas organizações, 
será determinante no seu potencial competitivo. Permite 
que as constantes e cada vez mais rápidas mudanças 
no cenário administrado seja antecipado, permitindo ao 
administrador, manter-se em sintonia e pronto a tomar 
decisões com base em informações de qualidade. A 
competição, variável constante na condução de qualquer 
organização, demanda cada vez mais inteligência, capaz 
de ser suprida com busca constante de conhecimento.
O uso dos recursos de tecnologia da informação 
e comunicação, assumem cada vez mais um papel 
determinante na obtenção e disseminação do conhecimento 
das organizações, tais como CRM (Customer Relationship 
Management), ou gestão da relação com o cliente, que 
permite que as organizações possam manter-se a frente 
das necessidades de seus consumidores de forma a 
atendesr suas exigencias e necessidades. 
A comunicação com o consumidor, papel assumido 
pelo departamento de marketing, desempenha um papel 
relevante no entendimento dos anseios dos consumidores, 
através de pesquisas ou campanhas que promovam a 
interação com a empresa.
Em intervalos de tempo cada vez menores, tal como as 
tecnologias, as exigencias dos consumidores também se 
desenvolvem exponencialmente e essa realidade requer 
uma visão administrativa sistematica na obtensão do 
entendimento destas mudanças a titulo de sobrevivencia 
das organizações.
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Sistemas Integrados de Gestão na 
Qualidade Total
Os Sistemas de Informação tem como objetivo 
a integração das informações geradas pelos vários 
departamentos de uma organização. Um sistema 
adequado para a organização, deve identificar os elos 
que ligam um departamento, projeto ou processo a outro, 
disponibilizando os dados com consistência e confiabilidade 
necessárias. Desta forma os dados que são comuns a 
mais que um usuário, deverá estar compartilhado e não 
repetido, de forma que não seja necessário mais que 
uma entrada ou manutenção de um mesmo dado que 
poderá ser compartilhado por diferentes setores com as 
respectivas autorizações para cada tipo de informação.
Muitos fatores devem ser considerados em relação 
aos sistemas, visto que a cada dia as mudanças são 
maiores e em espaços de tempo cada vez menores. 
Assim, fatores como ações governamentais na forma de 
legislações, mudanças no mercado, como concorrência ou 
modelos de gestão atualizados, ou mesmo mudanças na 
própria organização, nos casos de ampliação ou fusões de 
empresas. Esses fatores têm impacto direto na forma em 
que as informações são distribuídas pelos colaboradores 
das organizações, fazendo com que sempre existam novas 
demandas para os sistemas para que possa manterem-se 
adequados às novas exigências.
As novas tecnologias também tornam os sistemas, se 
não obsoletos, mas, precisando de atualizações constantes, 
seja por força dos softwares, seja por novos equipamentos 
cada vez com maior capacidade de armazenamento e 
processamento, permitindo que as informações sejam 
enviadas aos interessados, cada vez mais rápido e em 
maior volume.
Um sistema de informação contempla três grandes 
etapas que compõem seu ciclo de vida, a fase de 
aquisição, o processo de implantação e a utilização, já com 
a participação dos usuários finais.
A evolução dos Sistemas de Informação
Albertão (2001) considera que a origem dos Sistemas 
de Informação, como parte da administração das 
organizações, sendo que apesar de existir um departamento 
responsável por TI, todos os departamentos estão ligados 
ao uso constante de TI.
Os sistemas começam a ser utilizados a partir dos 
anos 80 cuja funcionalidade era de executar funções 
de planejamento de capacidade, orçamento e custeio 
de produção e estoques, de aspectos financeiros. Estes 
sistemas não se integravam com outros aplicativos 
utilizados na organização, os quais na maioria das vezes 
também eram departamentais.
No início da década de 1990, a palavra chave passou a 
ser integração. Nesta época os computadores tiveram uma 
evolução ainda maior, incluindo as tecnologias de rede 
e comunicações. Então, tornou-se possível integrar os 
sistemas da dos diversos departamentos da organização, 
de forma a oferecer uma solução não apenas no ambiente 
produtivo, mas também para o empreendimento. Assim, 
incorporaram-se aos sistema de informação outros 
aplicativos para Finanças e Controle, Operações e Logística 
e Recursos humanos e atualmente é comum que existam 
módulos destinados a gestão da qualidade, de forma que 
a cada dia as informações sejam melhor utilizadas.
Características dos Sistemas Integrados
Na concepção de Cortês (2008), um sistema integrado 
possui quatro características importantes, a saber:
I - Sistema modular abrangente
Os Sistemas de Informação Integrados são compostos 
por módulos diversos, que atendem a variadas necessidades 
da empresa, permitindo que a mesma escolha os módulos 
que atendam as necessidades e se possível vislumbrando 
uma possível ampliação dos sistema.
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II - Automatizam processos e funções
Cada módulo pode ser dedicado a uma função ou tarefa 
específica, ou voltado a todo um processo. Dependendo 
dos módulos instalados, um Sistema de Informação 
pode permear diversas áreas da empresa ou contemplar 
processos completos.
III - Uso de banco de dados único 
Uso de banco de dados único pelos diversos módulos, 
que compartilha os dados que se repetem e dessa forma 
otimizar os recursos de processadores e armazenadores 
de dados.
IV – Sistemas integrados
Os módulos interagem a partir de indexadores que 
permitem compartilhar e processar dados de origens 
distintas gerando informações e relatórios consolidados. 
Em muitos projetos de implantações de sistemas 
informatizados para a qualidade, dada a complexidade 
do perfil da empresa, torna-se necessário o auxilio de 
uma consultoria especializada da mesma forma que 
para a implantação do próprio sistema da qualidade. 
Em determinadas circunstâncias um executivo de uma 
empresa de pequeno ou médio porte, com razoável 
conhecimento de informática, ou alguém de sua equipe 
com este conhecimento, pode perfeitamente obter 
informações sobre sistemas que atendam as características 
da organização, dependendo do grau de complexidade 
dosprocessos existentes ou que estejam nos planos de 
implantação.
As organizações desenvolvem no decorrer de sua 
existência, características próprias conforme o mercado 
em que atua o produto a que se propõe a fazer e 
principalmente, as pessoas que compõem seu universo, 
sejam no relacionamento interno ou externo, dessa forma, 
tanto a implantação de um processo ou um sistema 
informatizado, deverão sempre levar em conta todos 
os aspectos que possam influenciar no seu sucesso e 
possíveis correções que se façam necessárias no percurso.
Fase 1 – O tema deverá ser de conhecimento das 
partes interessadas, nesta fase a participação da alta 
direção é fundamental para que sejam minimizados 
os riscos de rejeição futura, é aconselhável que seja 
um processo, que permita que a organização tome 
conhecimento das diversas soluções disponí¬veis e tenha 
segurança para selecionar a mais adequada, conforme 
suas características. Aspectos como funcionalidades 
do sistema às necessidades da empresa, a arquitetura 
técnica do produto, os custos, o serviço pós-venda, a 
saúde financeira do fornecedor, treinamento ofertado 
pelo fornecedor, meios de comunicação disponibilizados e 
atualizações previstas no sistema. 
As melhorias que são esperadas também devem 
ser compartilhadas, as metas estabelecidas devem ser 
considerar não apenas o ambiente interno, mas o mercado 
como um todo. A diversidade de soluções é enorme cada 
uma delas, um custo diferente é atribuído e equilibrar 
as necessidades à qualidade é uma questão complexa, 
o melhor preço, na maioria das vezes não é a melhor 
solução, assim como a ultima versão de um sistema com 
módulos que não serão utilizados, são uma frustração da 
mesma forma.
Fase 2 – Após a aquisição, a fase é de implantação 
e a mais sensível, pois envolve um numero maior de 
pessoas e os módulos do sistema serão colocados em 
funcionamento e testados. Para Taurion (1998), o grupo 
de profissionais internos responsáveis pela disseminação 
do sistema d informação, deve ser composto por pessoas 
de amplo conhecimento dos processos, garantindo assim 
o uso do conhecimento dos processo da organização 
para que as informações em conformidade com a cultura 
e os anseios a alta administração. A indicação é que a 
equipe de implantação do sistema tenha profissionais com 
as característica de coordenador do projeto (controller), 
suporte de informática e treinamento de informática, uma 
vez que no inicio, existe alguma resistência por parte dos 
usuários diretos que vão utilizar o sistema e existindo um 
pronto atendimento para as duvidas, os usuários sentem-
se mais seguros e contribuem mais para que o sistema 
entre em funcionamento sem atrasos ou erros graves.
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Para o bom andamento nesta fase, é imprescindível a 
definição do escopo, que refere-se à definição dos processos 
que serão inseridos no sistema e conseqüentemente dos 
módulos do sistema que serão implantados.
É importante que se conheça as facilidades oferecidas 
pelo software e as compare com as necessidades da 
empresa, verificando assim as facilidades de se implantar 
todos os módulos do software ou se somente partes 
iniciais do sistema para ser ampliado no futuro levando-se 
em consideração o custo beneficio oferecido pelo sistema.
Observa-se que as empresas apresentam a tendência de 
se programarem para implantar todas as suas operações no 
sistema. Entretanto deve-se avaliar a real necessidade de se 
conduzir a implantação dessa forma. Isto porque o sistema 
exige que a empresa adapte seus processos operacionais 
ao pacote na maioria dos casos onde as soluções são 
adquiridas prontas ou semi-prontas (Customizáveis) e não 
desenvolvida internamente, geralmente em função dos 
custos e do prazo para desenvolvimento que geralmente é 
maior. Para a implantação do sistema propõe-se usar duas 
alternativas, a saber:
A - dividir o projeto em etapas. Em cada etapa 
implantam-se alguns módulos do escopo total.
B - É a estratégia denominada “big-bang”, que implanta 
de uma única vez todos os módulos do sistema sendo que 
neste caso, o uso de uma equipe maior e melhor treinada 
é determinante para o sucesso da implantação.
Em ambos os casos um planejamento adequado deve 
incluir também o cronograma da implantação, a data 
prevista para a entrada em funcionamento do sistema e 
o orçamento do projeto e os responsáveis por cada fase 
e se possível um substituto par cada um, para o caso de 
alguma falta.
Fase 3 - É o momento que a ferramenta efetivamente 
entrará em produção e será alimentado, vale lembrar que 
em alguns casos, existem dados anteriores que deverão 
ser migrados para o novo sistema e sua compatibilidade 
deverá ser conferida. Nesta parte do processo, surgem as 
duvidas pelo desconhecimento de todas as funcionalidades 
do sistema. É nesta fase ainda que se verifica a consistência 
da escolha, se realmente atende os requisitos conforme 
a expectativa, pois, uma escolha errada, certamente terá 
diversas conseqüências que podem ir de desconforto na 
utilização por parte dos colaboradores, até mudanças na 
produtividade da gestão da qualidade por conta do sistema 
de informação.
Roteiros de implantação
A implantação tem inicio com um exame dos recursos 
existentes na organiza¬ção que serão movimentados 
durante o processo a os recursos que se espera que 
atendam os requisitos previstos no escopo. Segue-
se com as negociações entre as partes inte¬ressadas 
na organização para que todos aprovem o projeto e se 
necessário façam as modificações necessárias, incluindo-
se nesta fase, uma criteriosa avaliação e validação nos 
investimentos que serão utilizados em seguida.
O uso do roteiro não tem como objetivo orientar a 
aquisição na escolha do melhor sistema ou fornecedor, ela 
tem como objetivo orientar as decisões dos gestores da 
organização na escolha do sistema de qualidade, de forma 
que seja possível mover os demais colabores no sentido de 
atender as metas estratégicas definidas pela organização.
I - Avaliação de necessidades que consiste em analisar 
a situação atual da organização, seus pontos fortes, pontos 
fracos e em identificar como o sistema poderá contribuir 
para potencializar suas fortalezas e reduzir suas fraquezas;
II - Análise e verificação das funcionalidades dos 
sistemas e sua aplicações que foram relacionadas em 
função das necessidades da organização. Aqui vale ressaltar 
que deve-se atender os fornecedores tomando os devidos 
cuidados para não se deixar levar por um vendedor, que 
são treinados para enaltecerem o seu produto, que muitas 
vezes são muito bons, porém não tão adequados para a 
organização. Nesta fase recomenda-se fazer reuniões de 
demonstração nas visitas dos fornecedores. 
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Aspectos eminentemente técnicos como o tipo de banco 
de dados, licenças ou requisitos de hardware e software 
são verificados pelo responsável pela informática, porém, 
a integração com os departamentos da organização ou 
mesmo usuários externos, como prestadores de serviços, 
fornecedores, clientes, etc. devem ser avaliados por 
todos os colaboradores que possam contribuir para que 
a escolha correta. Os custos envolvidos incluem eventuais 
customizações, que são modificações no sistema que 
permitam que ele se adapte a situações que organização 
considere fundamental para suas atividades; mão de 
obra especializada, que atuam como consultores que 
conseguem entender as necessidades e torná-las funcionais 
no sistema e o treinamento dos usuários finais; Eventuais 
investimentos em equipamentos de informática,tais como 
servidores, equipamentos ou softwares de segurança, 
substituição de estações que estejam defasadas para o 
sistema, licenças de software, etc.; custos de manutenção, 
que é determinado por horas de serviço, geralmente em 
quantidade decrescente, com um consumo maior de horas 
no inicio e reduzindo-se com o passar do tempo com maior 
conhecimento dos colaboradores internos; atualização 
do sistema, uma vez que novas versões são lançadas e 
é necessário saber as implicações financeiras que podem 
não ser relevantes no curto prazo, porém podem impactar 
no longo prazo.
III – Implantação que se inicia com o planejamento 
das atividades todo o processo de inserção do sistema na 
cultura da organização até a disponibilização ao usuário 
final. Um bom cronograma acordado com o fornecedor 
do sistema é determinante nesta fase e criteriosamente 
documentado incluído aí os horários de implantação, 
o tempo de cada fase, os meios destinados ao suporte, 
visitas para manutenção e forma de recuperação dos 
dados no caso de rescisão contratual.
IV - Treinamento inclui palestras, seminários e 
atividades e dinâmicas de conscientização para as partes 
interessadas, com um reforço que muitas vezes os custos 
com o treinamento no momento da contratação acabam 
definindo a quantidade de horas de treinamento, sendo 
muito importante uma avaliação cautelosa para não 
sobrar e menos ainda, faltar horas de treinamento. Cada 
organização tem seus processos desenvolvidos no decorrer 
da sua existência, algumas já possuem seus processos 
documentados com mais cuidado, enquanto outras os 
processos são menos atualizados, assim, é importante que 
o gestor consiga identificar quais são essas características 
da organização e se possível, promover melhorias ou se 
proteger de um possível descumprimento das regras de 
atualização do sistema.
V - É a fase de uso do sistema e o momento onde 
acabam surgindo algumas solicitações de mudança, 
mesmo com o planejamento rigoroso é comum algumas 
necessidades serem identificadas somente no uso, assim 
é recomendável o provisionamento de um período de 
adequação ao uso por parte dos usuários.
A gestão das atividades que incluem as fases descritas, 
deve ser de responsabilidade de um gestor devidamente 
qualificado e identificado para esta atividade e que tenha 
autoridade de delegação da alta direção. Caso este não 
seja um profissional de tecnologia da informação, é 
imprescindível que esta área seja envolvida durante todo o 
processo, desde a decisão de compra até a disponibilização 
aos usuários.
O Software
A titulo de ilustração vamos visualizar um software, 
baseado em um modelo simplificado existente no mercado, 
implantado de forma independente de um sistema 
integrado.
Este modelo foi desenvolvido com os seguintes 
módulos:
 » Módulo Auditorias
 » Não-Conformidades e Ações Corretivas
 - Gestão Ambiental
 - Segurança e Saúde Ocupacional
 - Gestão da Documentação Normativa
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 - Gestão de Tarefas
 - Indicadores da Qualidade
 - Gestão de Recursos
 - Gestão de Treinamentos e Capacitação
 - Gestão de Fornecedores (Qualificação)
 - Gestão das Manutenções e Calibrações
 - Gestão de Resíduos
Inicialmente são realizados os cadastros no sistema 
conforme ilustrações a seguir, sempre se levando em 
conta que esse processo deve ser acompanhado em 
tempo integral, de modo que o sistema jamais fique 
desatualizado.
Em alguns casos é possível fazer a migração do cadastro de colaboradores de outros sistemas existentes, entretanto, 
na maioria das vezes, é necessário algumas correções ou a inclusão de campos de um sistema para outro;
Modelo de Sistemas e Funcionalidades
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A documentação gerada pelos sistemas de qualidade devem ser armazenados com total segurança e ter um rígido 
controle revisão, alteração, aprovação e distribuição, de forma que cada colaborador tenha acesso exclusivamente aos 
documentos que lhe são pertinentes;
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As auditorias que devem ter um cronograma formal e de conhecimento de todas as partes interessadas, também 
merecem uma atenção permanente juntamente com os registros sempre atualizados;
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Este modelo de sistema, mesmo que seja independente 
de outro sistema que seria um módulo, a diferença 
resume-se a característica técnicas, enquanto que os 
procedimentos a serem seguidos, são os mesmos, 
principalmente no que se refere a comunicação entre as 
pessoas. A elaboração dos fluxogramas com os descritivos 
das atividades a serem desenvolvidas, a Identificação 
dos procedimentos e instruções de Trabalho a serem 
desenvolvidas e documentadas, as reuniões presenciais 
para acompanhamento dos trabalhos e das tarefas, 
definição dos objetivos e das metas da qualidade, bem 
como os respectivos registros, não se diferem em função 
do modelo de sistema a ser adotado.
Além da gestão das atividades com os colaboradores 
envolvidos, ha que se precaver com alguns casos que 
são recorrentes na implantação de sistema da qualidade 
e alguns serão listados, porém, recomenda-se uma 
reunião com as partes interessadas para que outros sejam 
identificados considerando a cultura da organização em 
questão.
Um fator que é praticamente comum aos problemas 
enfrentados pelos gestores de implantação de sistemas 
da qualidade é a falta de envolvimento da Alta Direção, 
que muitas vezes se resume a avaliar os valores previstos 
e o cronograma de atividades e em alguns casos, 
negligenciando as recomendações dos gestores.
Outro fator comum é a falta de comprometimento dos 
colabores, ou por resistência a mudanças ou por falta de 
motivação da direção. Isso pode ser causado por fatores 
como, reuniões sem planejamento, de improviso, que 
permitem que os assuntos não foco, sejam interrompidos 
por qualquer motivo e ao final, ninguém sai convictos das 
atribuições pertinentes. Reuniões feitas em locais não 
apropriados também contribuem para descontentamento 
dos colaboradores, locais com ruídos, movimentação de 
pessoas, sem iluminação. O baixo comprometimento 
ainda leva à falta no cumprimento das tarefas individuais 
e do grupo, os prazos são adiados por qualquer motivo 
interrompendo processos. Trocas de integrantes da equipe 
por motivos de descontentamento ou discórdia ou ainda 
indefinição das lideranças formais, dedicados ao projeto.
Também é importante lembrar que sempre existem 
as restrições orçamentárias, em alguns casos não são 
disponibilizados recursos para esses encontros, tais como 
projetores para as apresentações, falta de computadores 
ou equipamentos em boas condições, que permitam que 
a comunicação entre os integrantes possam fluir, levando 
em consideração as diversas características dos mesmos.
Fatores comuns que podem influenciar diretamente no 
prazo de implantação:
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão da qualidade estrutura-se a partir de em um 
processo no qual a organização consigam fazer uso das 
diversas ferramentas gerenciaisdirecionadas a transformar 
a cultura existente entre seus colaborares, a partir dos 
comportamentos, dos valores que estes carregam e que 
possam colocar este legado a disposição da organização.
A valorização dos conheceres existentes, somados 
ao processo de melhoria continua da qualidade 
sistematicamente agregados, serão o diferencial 
competitivo, no curto prazo e especialmente no médio 
e longo prazo, construindo-se como reais diferenciais 
competitivos.
A gestão da qualidade depende do norte traçado pela 
organização, da cultura cultivada, do modo e capacidade 
de percepção e apropriação dos fatores positivos com as 
ações, da absorção da inovação e da implementação das 
tecnologias.
Notamos principalmente o crescente valor dado ao ser 
humano, já sendo protagonista no atual desenvolvimento 
e com seu envolvimento pessoal ainda mais requerido, 
tornando necessário, na mesma proporção, seu 
entendimento e valorização.
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Os Sistemas de Informação, por sua vez, deve ser 
a capacidade da organização em selecionar, analisar, 
disseminar e gerenciar as informações e melhorias criadas 
a partir dos acertos e dos erros, baseados em registros 
que permitam decisões cada vez mais assertivas. É o 
desenvolvimento da capacidade de ouvir criteriosamente as 
informações do ambiente externo, movimentar a estrutura 
desenvolvida para seu processamento transformar estas 
informações em coordenadas precisas para a organização. 
É ainda, a capacidade de fazer uso dos recursos 
computacionais e tecnológicos de forma eficaz, na 
determinação das coordenadas, tendo clara a existência 
de ruídos que possam dificultar o trajeto até o destino 
final, como a viabilidade de investir em tecnologia, uma 
vez que quanto maior a vanguarda, maior o investimento 
e notreinamento dos recursos humanos, que ocorrem 
simultaneamente.
O que se pretende com tais coordenadas a chegar 
um destino único, o cliente da organização, com suas 
necessidades e suas expectativas.
REFERÊNCIAS
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Metodologia para avaliação, seleção e implantação. 
2ª Ed. São Paulo: IGLU, 2006. 
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DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Conhecimento 
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NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento 
na empresa: como as empresas japonesas geram a 
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DAVENPORT, T. H. & PRUSAK, L. Conhecimento 
Empresarial. 6. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1998.
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PAES, V. L.; HORA, H. R. M. da; VALDIVIEZO, L. 
E. V. Utilização dos princípios da qualidade na 
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(SGQ) em uma empresa de saneamento básico, 
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2008.
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Normas ISO 20000 e ISO 9001 em Gestão de Serviços de 
TI – In: ANAIS..., SIMPOI, São Paulo, 2009
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro 
revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre, 
Artes Médicas, 1997.