ADMISTRAÇÃO DE CARGO E SALARIO

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Aula 3: Planejamento para Implantação do PCS
premissias para a implantação de um pcs:
quais os objetivos devem ser atingidos para a implantação de um psc.
Assim como qualquer projeto ,os objetivos a serem atingidos devem ser bem definidos , garantidos o seu aliamento com os anseios da organização na busca de uma forma de remuneração adequada e alinhada á tecnicas já cansagradas nesta area.
deverão ser verificadas todas as informações necessarias para a verificação das dimensões do projeto,serão ultilizados relatorios preliminares que demostrem, entre outras informações.
numeros de cargos existentes na organização.
- quantidades de cargos por grupo ocupacional.
-os grupos ocupacionais exiatentes
-a quantidade de empregados por cargos.
-a quantidade de cargos por aréa.
METODOLOGIA
COM BASE NOS RELATORIOS PRELIMINARES , DEVERÁ SER DEFINIDA A METODOLOGIA A SER EMPREGADA .O SISTEMA DE PONTOS É O METODO MAIS ULTILIZADOS,SENDO DE DOMININIO PUBLICO E DE RESULTADOS SATISFATORIOS.
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO:
Um cronograma das etapas que serão realizadas deverá ser elaborado , para a definição do prazo de implantação, divulgado entre todos os participantes do processode implantação.
A definição dos prazos deve ser amplamente divulgada entre todos os gestores , para que reservem em suas agendas pessoais as datas para partipação em reuniões do comiTÊ , assim como tornar disponiveis os diversos profissionais de sua respectiva equipe que prestarão informações para a elaboração das descrição de cargos.
O acompanhamento do cronograma torna o processo tranparente e de dominio geral da organição.
RESPONSAVEL PELO PROJETO :
Mas quem se responsabilizar pelo projeto:
a coordernação do projeto requer um profissional de remuneração , com conhecimento profundo do processo de implantação , bem como de toda a organização , por ser tratar de um processo que terá impacto direto na estrutura de funcionamento dos cargos e no orçamento da organização , além de refletir diretamente nas expectivas dos colaboradores. A cooedenação do projetor requer do responsavel tambem o reconhecimento de sua lederança por parte de toda a gestão da organização.
O custo da implantação deverá ser definido , decorrente:
- Da aquisição de sistemas apropriados para o processo
-da ultilização de consultoria externa:
-do custo de materias para impressão e encadernação de manuais:
-do custo de translado para obteção de informações de mercado:
Devermos ressaltar que, no custo de implantação do processo, não está incluido o custo de engradramento dos cargos da empresa. custo este que decerá também ser submetida a aprovação da direção da organização.
NA AVALIAÇÃO DOS CARGOS:
A ultilização do consultor externo justifica-se em especial pela moderação das reuniões do comitÊ , afim de garantir que as avaliações serão realizadas ultilizado=se as tecnicas adequadas , evitando , assim , a ação pessoal causada pela atitude e grau de influência de alguns componetes do comitê.
NA PESQUISA DE MERCADO:
O uso na consultoria externa traz alguns aspectos que favorecem resultados alcançados, tais como :
-garantir da privacidade das informações das empresas participantes :
-ultilização de sistemas proprios que facilitam e argilizam a tubulação de dados 
-banco de contatos ( network)
-estrutura tecnicas especializada em pesquisa.
você conhecer as ações de divilgação e de sensibilização para implantação do projeto:
As ações que voce conhecerá são:
-divulgação para as gerêrencia dos detalhes do processo
-discussão com as gerências 
-levantamento e analise das sugestão das gerências 
Neste momeno, as gerências serão envolvidas no sentido de tomarem conhecimento das premissas do projeto e apresentarem sugestôes que comtribuam para uma melhora no entendimento das circustância que estarão presentes no processo. esse primeiro contato desencadeara um processo de sensibilização quanto á necessidade de participação dos gestores em uma etapa estrategico que é a avaliação dos cargos.
Devem ainda ser concientizados quanto á melhor forma de transmitir as suas equipes sem levantar grandes esperctativas que poderão ser frustadas e desencadear um clima ruim para o trabalho , quanto da implatação definitiva do pcs.
a aceitação do projeto nem sempre facil pos a implantação de um plano de cargos e salarios mexe 	com a estrutura e muitas vezes torna visivel algumas falhas , causando certo desconforto e promovendo um receio desmasiado quanto ao seu real objetivo. como toda mudança cria sempre um grunpo de pessoas que se sentem incomodadoe reagem.
E mesmo sendo um 	processo aberto, as sugestão levantadas deverão sofrer uma analise no sentido de garantir se são pertinentes se contribuirão para o desenvolvimento do pcs.
nesta etapa , a cominicação com gerencias e fundamental para consolidação do que será obeservado e contribuição para o processo, eliminados possiveis resistÊNCIAS QUE PODEM prejudicar o andamento normal dos trabalhos.
APROVAÇÃO DO PROJETO PELA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
É A FASE MAIS IMPORTANTE , uma vez que nesse momento serão apresentadas para a direção da empresa todas as etapas do projetos. caberá , ao responsavel pelo projeto ,explanação de todas as atapas de implantação , pricipalmente no que diz respeito aos obejetivos que serão alcançados e sua impertâncias para a organização.
Neste momento , serão apresentados todos os argurmentos necessarios e que apoiam e justificam o projeto. torna-se fundamental a concordancia de todos os membros da direção, para que o termino na tenhamos que realizar ajuster maiores , prejidicando os prazos estabelecidos no conograma geral.
DIVULGAÇÃO DO PROJETOS
AOS DEMAIS COLOBORADORES.
A ultima fase desta etapa e divulgação do projetos aos demais colaboradores da empesa . neste momento, serão esclarecido todos os aspectos que são necessarios para promover a adessão e tranquilizar a todas, no sentido de que esse tipo de ação causa grande expectiva e temor quanto ao futura da organização.
esclarecimento dos objetivos do projeto:
todo o processo,permitindo assim uma visão mas definidas do que o processo de implantação e um pcs realmente se destina , elimindo rumores e facilitando o acesso ás informações contidas nos cargos , atraves do seus ocupantes . deixe bem claro que o trabalho , não necessariamente , irá resultar em aumento salarias ´pois seu obejetivo não visa soluções imediatas e, sim ,desenvolver uma ferramenta que permita uma evoluçao natural a longo prazo.
METOTOLOGIA
Divulgar o metado que sera ultilizado e qual resultado esoerado , afim de promover o comprometimento de todos para a coloboração etapas importante do processo , principalmente na analise dos cargos.
ETAPAS DO PROJETO
Explicar cada etapa do projeto , bem como o conograma definido , para que todos acopanhem , evitando assim desgaste desnecessarios . neste momento deve-se bem claro que, qualquer alteração no fluxo de trabalho será divulgado.
FORMAS DE DIVULGAÇÃO
A divulgação deve utilizar os meios de comunicação comumente ultilizados pela organização , com objetivo de facilitar a dissemunação das informações algumas formad de divulgação:
-palestra
-mensagens intitucionais 
-folders explicativos 
-camunicação pelas gerêrencias 
-intranet internet
Aula 4: Etapa de Análise de Cargos
Conceituação: para darmos início ao processo de descrição, vamos analisar alguns conceitos básicos para que todos tenham a mesma informação e possam evoluir nas demais etapas
Descrição de Cargos
É o relato genérico das atividades descritas de cada cargo de forma organizada, com informações obtidas junto ao ocupante e ao superior hierárquico do cargo.
Especificação de cargo
É o  relato  dos  requisitos,  responsabilidades, competências  e  dificuldades enfrentadas pelos ocupantes do cargo.
Descrição de cargos
Esta é uma atividade que precisa utilizar algumas técnicas importantes para obtenção de um resultado mais consistente para que possamos, em sequência, avaliar os cargos. Iniciamos com a definição de quais cargos serão descritos e, comisto, iniciamos o que chamamos de coleta de dados, que servirão de base para a descrição das atividades de um cargo
A definição mais objetiva de Descrição de cargos seria o relato do conjunto de atividades e tarefas que representam de forma conclusiva um determinado cargo, reunindo ainda o perfil que seria a formação escolar necessária para realizar as atividades e tarefas, assim como os conhecimentos adicionais, idiomas, aplicativos de informática (word, excell, power point etc.), as habilidades e conhecimentos necessários
O processo de coleta das informações dos cargos
É a obtenção dos dados necessários para realizarmos as descrições de cargos. Para podermos realizá-las de forma técnica, utilizamos os seguintes métodos:
Observação local. Questionário,Entrevista, Métodos combinados
Observação local
Esse método é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos operacionais, que por sua natureza exigem a utilização de técnicas específicas,
DESVANTAGENS:
Método moroso que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos.
geralmente, as observações têm de ser completadas;
método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
VONTAGENS:
Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, de suas dificuldades e das relações do cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos;
permite verificar in loco as responsabilidades e condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos;
não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho, evitando perda de tempo.
Questionário
É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente, são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem.
Ele deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de instruções detalhadas, para facilitar um melhor entendimento, podendo até ser elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo.
É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente, são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes.
Desvantagens
Preenchimento, de modo geral, incorreto e incompleto, exigindo a presença do analista para completar informações ou obter um melhor entendimento;
dificilmente, se consegue boas descrições e especificações de cargos, caso seja utilizado somente esse método para análise de cargos.
Vantagens
Método rápido para a obtenção das informações;
econômico.
Entrevista
Esse método é adotado para diversas atividades na área de Recursos Humanos, pois tem uma aplicação importante no processo de coleta de informações.
Devemos seguir sempre as técnicas tradicionais, iniciando com uma quebra de gelo para deixar o colaborador mais tranquilo e assim não ter os bloqueios normais pela própria expectativa de prestar as melhores informações.
Com esse método, o analista de cargos e salários conduz a entrevista, previamente estruturada, com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, eliminando todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações.
O entrevistador deverá fazer questionamentos abertos permitindo que o ocupante do cargo descreva com tranquilidade suas diversas tarefas, realizando intervenções para esclarecer informações que não foram compreendidas.
Durante a entrevista, o analista deverá fazer anotações sumárias para não deixar de dar a atenção necessária ao entrevistado.
Ao finalizar a entrevista, deve sempre deixar em aberto a possibilidade de um retorno para complementar possíveis dúvidas quando da confecção da descrição, agradecendo a colaboração.
Após a entrevista, o Entrevistador deverá:
Fazer as descrições, utilizando as informações coletadas, tendo o cuidado de extrair apenas aquilo que possa demonstrar as principais atividades do entrevistado, retirando dados adicionais sem importância na valorização do cargo.
A descrição tem que ser objetiva e concisa de forma que qualquer pessoa que leia tenha um completo entendimento do cargo e de suas atividades.
Vantagens
Possibilita a descrição e esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo;
dados obtidos são mais confiáveis;
pode ser aplicado em todos os grupos ocupacionais.
Desvantagens
despreparo do entrevistador pode gerar reações negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas atividades posteriores;
custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho.
Métodos combinados
É o emprego de mais de uma técnica para a coleta de dados.  
Geralmente é utilizada a entrevista com o uso do questionário, tornando o processo rápido e eficiente.
A Elaboração da Descrição e Especificação de Cargos
Após a coleta de informações através de um dos métodos apresentados, o analista deverá dar início à descrição. Para isso, temos um formato que deve ser estabelecido para dar uniformização e facilitar o entendimento por parte de todos que necessitam utilizar essa ferramenta para execução de suas atividades.
Como exemplo, podemos citar a área de Recrutamento e Seleção e a área de Treinamento e Desenvolvimento.
O analista de posse de todo o material deve descrever as diversas tarefas sempre iniciando com um verbo de ação no infinitivo pessoal, determinando objetivos a atingir.
Exemplo: Confeccionar folha de pagamento e encargos sociais, fazendo os diversos lançamentos.
O analista deve ser claro e conciso, eliminando possíveis informações desnecessárias, que não esclareçam de forma objetiva a tarefa.
Sabemos que os ocupantes passam algumas informações com o objetivo de apresentar uma maior complexidade em suas tarefas. Por ser comum essa situação, os analistas devem estar preparados para identificar e eliminar esses excessos. Ele deve separar aquilo que é feito pelo ocupante e o que é necessário para o cargo.
Alguns colaboradores auxiliam em tarefas gerais do departamento, mas não de forma continuada. Isto não deve ser acrescido à descrição, a não ser com uma frase final para cargos operacionais dizendo: “Realizar tarefas diversas de seu setor de trabalho, por solicitação de seu superior imediato”. Desta forma, ficam classificadas todas as colaborações sem que seja necessário descrever cada uma delas, pois com certeza já fazem parte do conteúdo de um outro cargo. Não devemos fazer uso de advérbios na descrição das tarefas; estes somente devem ser utilizados nas especificações. 
Regras para a elaboração de uma boa descrição
A descrição deve ser clara
A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas, e os que não contribuem para sua compreensão devem ser eliminados. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos.
Especificações: é o relato de requisitos, responsabilidades e dificuldades enfrentadas pelo ocupante no exercício de suas atividades, são relatos objetivos e concisos para facilitar a avaliação do cargo.
Alguns fatores de especificação de cargos:
Instrução
Conhecimento;
Experiência;
iniciativa / complexidade;
responsabilidade por erros;
responsabilidade por materiais;
esforço visual;
esforço físico;
condições de trabalho / risco.
Formas de descrição:
emos diversos modelos de acordo com as características da empresa, sendo que as formas mais utilizadas seriam as descrições: sumária ou detalhada.
A descrição sumária deve ser feita após a descrição completa, pois temos que identificar em uma frase a razão da existência daquele cargo de forma objetivaVeja alguns exemplos de descrição sumária
Modelo de Descrição Sumária
Veja o modelo da descrição completa de um pintor para percebermos como foi formada a descrição sumária.
Modelo de descrição detalhada
Cargo 
Pintor
Grupo ocupacional
Operacional
Superior imediato:
Encarregado de obras
Missão do cargo
Realizar serviços de pintura, em geral de paredes, madeiras e partes metálicas, utilizando-se de rolo, pincel e pistola mantendo o local em boas condições de aparência, dando o acabamento necessário. 
Principais responsabilidades
Realizar pintura nos locais determinados de acordo com as especificações definidas de cores e de acabamento;
preparar tintas de acordo com a tonalidade e as necessidades do serviço;
preparar a superfície a ser pintada, amassando, lixando e retocando falhas para garantir a qualidade da pintura;
pintar as superfícies, aplicando uma ou mais camadas para o acabamento desejado;
realizar pinturas com pistola em armários e cadeiras, utilizando máscara apropriada;
colaborar em outras tarefas do departamento de manutenção sempre que por circunstâncias de trabalho for solicitado;
utilizar sempre que recomendado, para realização das tarefas, equipamentos de proteção individual, tais como: luvas, botas, máscaras, óculos etc.
Requisitos e especificações necessárias
Formação escolar: fundamental completo;
experiência: 3 anos;
responsabilidade por materiais: cuidar diretamente da guarda e conservação dos materiais utilizados;
condições de trabalho / risco: exposição a materiais químicos.
Habilidades especiais
Iniciativa, sentido de organização.
A aprovação da descrição
Para que possamos ter uma descrição tecnicamente correta e validada, será apresentado ao superior imediato o resultado final.
Caberá a ele fazer possíveis correções e ajustes, e aprovar o conteúdo das tarefas descritas por seu subordinado.  Esta validação dará continuidade ao processo, possibilitando assim a sua utilização pelo comitê no processo de avaliação do cargo.
O comitê como organismo soberano neste processo poderá fazer correções e ajustes e determinar a descrição final, que fará parte do manual de cargos e salários.
Devemos ter consciência de que a descrição não é um trabalho definitivo, em razão do aspecto dinâmico das organizações, e poderá sofrer alterações a qualquer momento, devendo para isso seguir os mesmos passos da descrição inicial, refazendo-se inclusive a avaliação por parte do comitê.
Para facilitar seu trabalho, veja abaixo um quadro com os principais verbos utilizados em descrição, que indicam os objetivos a atingir.
aconselhar,adotar,ajustar,aconselhar,desenvolver, organizar,recomendar,selecionar,selecionar,motivar
Aula 5: Avaliação de Cargos
É o estabelecimento do valor relativo de cada cargo a fim de determinar uma hierarquia entre eles.  Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância.  A avaliação permite também estabelecer a estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Conheça algumas informações importantes sobre a Avaliação de Cargos:
Objetivos
- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
- disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de 
  maneira equitativa;
- minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários;
- proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das 
  oportunidades que podem ser oferecidas;
- descobrir e eliminar distorções;
- propiciar controle eficiente.
Aspectos a serem considerados na escolha do sistema de avaliação
- Empresas pequenas devem adotar um sistema simples e de custo reduzido, como o denominado escalonamento.
- A participação do gestor, em forma de um ou mais Comitês, deveria ser considerada inclusive com representação sindical.
- Relação entre custo e qualidade, pois bons planos envolvem a necessidade de maiores custos.
- A empresa deve contar com pessoas competentes para desenvolver os planos de avaliação, podendo recorrer a consultores externos, se necessário, para atender aos seus objetivos técnicos.
- Empresas grandes e/ou diversificadas devem por um sistema como o de pontos, menos subjetivo, mais preciso e de fácil aplicação em relação aos outros.
Comitê de Avaliação DE CARGOS
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por um Comitê a fim de garantir maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como um todo.
CARGOS-CHAVE
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma amostra de cargos, cerca de 20%, de um mesmo grupo ocupacional.
Inicialmente, apenas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação.  Esse processo permite pesar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação dos demais cargos.
Os cargos a serem alocados nessa amostra como chaves devem obedecer aos seguintes pré-requisitos:
Estrutura do plano= Representar toda a estrutura do plano, isto é, do menor ao maior em grau de importância.
Áreas da empresa=Representar todas as áreas da empresa ou da maior parte.
Ocupantes =Possuir preferencialmente numerosos ocupantes.
O método de avaliação é a forma utilizada para obter o valor relativo do cargo, permitindo assim, a construção de uma estrutura hierárquica. 
Os métodos podem ser classificados em não quantitativos e quantitativos.
A seguir, você conhecerá um pouco mais sobre eles. 
os metados não quanitativos permirtem uma rapida elaboração , são facilmente aplicados , mas não garatem um resultado final satisfatorio , uma vez que a subjetivada da avaliação não permite a precisão desejada . escalonamento, graus predeterminados.
os metados quanitivados são mais preciso e possuem um resultado confiável , uma vez que a sua validação é feita de forma cientifica , implicando na ultilização de cálculos matematicos , porem necessita de um tempo maior para sua elaboração e para custo mais elevados pontos , comparação de fatores.
EACALONAMENTO
Os cargos são escalonados de acordo as dificuldades ou valores relativos para a empresa e de acordo com o julgamento de cada membro do Comitê de Avaliação de Cargos.
Conheça agora suas características: 
Bastante subjetivo.Utilizado para pequena quantidade de cargos.Fácil e rápido para ser aplicado.Custo baixo para aplicação.
Escalonamento Simples
É um método simples onde os membros do Comitê hierarquizam isoladamente os cargos-chave e chegam juntos a um consenso.
metado de graus predeterminados 
E uma satisfação de escalonamento simples que, por não ser támbem um métado analitico, indicará que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existente de cada cargo. apresentante , um métado mais que o anterior , no entanto a avaliação é imprecisa.
o métado baseia-se na descrição previa de grau crescente em complexidade e dificuldade . os graus passam a contribuir uma régua de avaliação ´´ e os cargos são comparados com as descrição de grau e alocados em um deles. não é facil descrever os graus para torna evidente a diferença entre eles , álem da dificuldade posterior no enquadramento dos car	gos em cada um dos graus. normalmente são ultilizados entre cinco e dez para cada plano . 
metado de avaliação por comparação de fatores
E tambem uma tecnica analitica por intemédio da escolha de fatores que contituirão criterios para a avaliação dos cargos. a partir da escolha dos cincos fatores , a saber , requesito mentais, habilidades, é realizado o escalonamento para manter o equilibrio interno e externo. os cargos são disposto em linha e os fatores em coluna.
É um métado pouco ultilizado pelo seu de dificuldade, pouca praticidade, subjetividade e seus resultados não são confiáveis.
Métado de avaliação por pontos
consiste em avaliar os cargos , atribuindo pontos com base na descrição dos fatores , com níveis de dificuldades crescente.
é o metado mais conhecido e ultilizado pelas empresas,sendoo mais objetivo, analitico , preciso s de facil aplicação e seus resultados são mais facilmente aceitos pelos colaboradores.
devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns á maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que , ao mesmo tempo, demostrem a peculiaridade de cada um.
Etapas do processo
Seleção dos cargos-chave,Montagem do “Manual de Avaliação”
      - Seleção dos fatores de avaliação
      - Definição dos graus dos fatores de avaliação
      - Ponderação dos fatores de avaliação (atribuição de pontos dos graus)Avaliação dos cargos-chave,Ponderação através da análise de regressão,Avaliação dos demais cargos do plano.
MOMTAGEM DO MANUAL DE AVALIAÇÃO
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO PELO SISTEMA DE PONTOS REQUER A MONTAGEM DE UM MANUAL DE AVALIAÇÃO QUE SERVIRÁ COMO INSTRUMENTO PARA O COMITE NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO.
FATORES- SELEÇÃO E AVALIAÇÃO
Consiste na escolha dos fatores de avaliação, comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional que serve para diferenciar as características de cada um dos cargos avaliados.
Portanto, o primeiro passo é a identificação dos grupos ocupacionais existentes na empresa.  De forma geral, podemos classificar os grupos ocupacionais em: Operacionais, Administrativos e Gerenciais.Entre os cargos operacionais, existem alguns fatores físicos, o que não se dá com os cargos administrativos. 
alguns fatores sua inclusão obrigatoria na maioria dos planos, como ,intrução experiencias e iniciativas uma vez que são comuns á maioria dos cargos, mas em grau de exigencia diferentes.
dependendo da natureza e números dos cargos avaliar, bem como o metado de avaliação, é possivel e até englobar sob um só planos os cargos funcionais diferentes.
Nas organizaçõs grandes e diversificadas de qualquer maneira , prevalece o ponto de vista de que grupos de cargos diferentes deveriam ser avaliados segundo distintos.
os planos em uso atualmente possuem de cinco a doza , diferença essa devida principalmente á grandeza e diversificação da empresa.
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano.
a definição dos graus de cada fator é decorrente da analise dos cargos. para se encontrar a definição eo numero de graus, é necessario hirarquizar os cargos- chaves dentro de cada fator selecionado. uma vez obtida a hieraquia, devem ser agrupados os cargos similares, em cada fator, o total de agrupamento designará o numero de graus, e as exigencias de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau.
pontuação dos graus -PONDERAÇÃO
A ponderação constitui, na atribuição dos pontos, os graus dos fatores que se iniciam com a determinação do peso relativo de cada um deles. 
Para ajudar na explicação da atribuição do peso de cada fator, vamos tomar como exemplo os fatores escolhidos para avaliar um grupo de cargos administrativos. Acompanhe a seguir.
Será definido o peso para cada fator escolhido, totalizando 100%, de acordo com a importância atribuída a cada um deles e de acordo com as características do grupo de cargos.
Nesta fase, o Comitê poderá auxiliar na atribuição dos pesos, cabendo a cada membro a sua ponderação individual para o consenso e definição final.
O limite de pontuação que será utilizado é definido de acordo com a experiência em modelos já praticados no mercado.  No nosso caso, escolheremos a pontuação mínima de 100 e máxima de 500. 
Avaliação dos cargos-chave
 Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave através do Comitê de Avaliação.  O melhor processo é o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro e assim sucessivamente.  Dessa forma, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número de pontos obtidos.  Somando todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo, estando a hierarquia definida.
Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade, é aconselhável que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade, é aconselhável que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:Ao iniciar a reunião para a avaliação dos cargos, o coordenador deve proceder à leitura do primeiro fator de avaliação.A seguir, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o primeiro cargo no primeiro fator.  Quando ocorrem divergências, o coordenador deve procurar obter o consenso do Comitê.  Somente quando não for possível o consenso é que prevalecerá o voto da maioria.Depois, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o segundo cargo no primeiro fator.  E assim, sucessivamente, até que todos os cargos sejam avaliados no primeiro fator.O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos membros a avaliação, cargo a cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente.O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos membros a avaliação, cargo a cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente.
A avaliação de cargos, por desdobramento, permite identificar a hierarquia ou classificação dos cargos em função da importância relativa destes para a organização. Pode ser necessário, ao final do trabalho, reavaliar algum cargo, pois a pontuação final obtida pode não estar de acordo com o sentimento do Comitê sobre o mesmo. Assim, pode ser necessário redescrever o cargo, criar mais categorias ou obter mais informações a respeito, de modo a validar ou modificar a avaliação já executada.
CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS AVALIADOS
Finalizada essa etapa, estando os cargos equilibrados internamente em termos de importância para a empresa, deve-se proceder a uma Pesquisa Salarial, a fim de verificar se o equilíbrio externo encontra correspondência com todo o trabalho realizado pelo Comitê de Salários.
Aula 6: Montagem da Pesquisa de Salários
Pesquisa salarial – Coleta de informações no mercado
O grande objetivo da pesquisa salarial é realizar uma comparação com as demais empresas pertencentes a um segmento do mercado ou uma determinada região. É um instrumento importante na definição do equilíbrio externo dos cargos, avaliados pela empresa, contribuindo de forma objetiva na formulação das tabelas salariais e da política de salários da empresa.
Fases para implantação da pesquisa salarial
- Seleção dos cargos a serem pesquisados
- Seleção das empresas participantes
- Preparação do manual de coleta de dados
- Coleta de dados
- Tabulação dos dados
- Análise do resultado e recomendações
- Relatório aos participantes
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa que não deve ser excessivo, ou seja, inferior a cinquenta. No entanto, quando se trata de uma pesquisa geral que envolva todos os planos da empresa (operacional, administrativo, etc.), esse número poderá ser maior.
Os cargos devem ser representativos tanto interna quanto externamente, devem ser específicos, para evitar dúvida sobre o seu conteúdo, e não incluem grande variedade de tarefas.
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa que não deve ser excessivo, ou seja, inferior a cinquenta. No entanto, quando se trata de uma pesquisa geral que envolva todos os planos da empresa (operacional, administrativo, etc.), esse número poderá ser maior.
Os cargos devem ser representativos tanto interna quanto externamente, devem ser específicos, para evitar dúvida sobre o seu conteúdo, e não incluem grande variedade de tarefas.
Seleção das empresas participantes
A seleção das empresas que participarão da pesquisa influenciará diretamente no resultado que será obtido, uma vez que o perfil de cada empresa incidirá diretamente no nível de salários e benefícios pesquisados, podendo representar um fator de sucesso do processo.
As empresas selecionadas deverão estar em conformidade com critérios que garantam a perfeita adequação ao perfil da empresa pesquisadora.
Critériopara escolha das empresas a serem pesquisadas:
- Número de empresas
Deverá ser selecionado um número de empresas que garanta uma amostra representativa de salários de cada cargo.
- Porte
Selecionar, preferencialmente, empresas do mesmo porte ou que tenham grande expressão na região da pesquisa.
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas:
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas:
Concorrentes
- Selecionar empresas do mesmo segmento de mercado ou que empregam profissionais semelhantes.
Mesma região geográfica
- Selecionar empresas da mesma região, que disputam a mesma mão de obra.
Organizadas
- Projetam imagem positiva e pagam salários competitivos.
Após a seleção, temos que formalizar um convite redigindo, de forma objetiva, a intenção da pesquisa e como serão utilizados os dados, garantindo total confidencialidade em seu manuseio, definindo prazo para execução da pesquisa e tabulação dos dados, uma cópia do questionário para que a empresa tenha ideia do tempo e defina um profissional para responder. É marcada uma data em que um profissional da empresa responsável pela realização da pesquisa deverá comparecer para colher as informações e tirar qualquer dúvida sobre o conteúdo do manual de pesquisa.
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos.
O caderno de coleta deve conter informações precisas sobre:
Apresentação
A apresentação é realizada com uma carta-convite do responsável pela área de RH, contendo, entre outras informações, o agradecimento pela participação e a confirmação da confidencialidade que será dada às informações coletadas.
Instruções para preenchimento da pesquisa
A instrução de preenchimento serve tanto para a ficha cadastral quanto para os gabaritos de resposta salarial
e extrassalarial.
Relação das empresas participantes
Deverá conter a relação das empresas participantes confirmadas na pesquisa.
Relação dos cargos pesquisados
Deverá conter a relação dos cargos pesquisados e respectivas descrições sumárias que serão utilizadas no processo de identificação dos cargos entre a pesquisa e a empresa pesquisada.
Coleta de dados
As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização.  O melhor método para coleta dos dados são as entrevistas pessoais entre o representante da empresa pesquisadora e a pesquisada para perfeita identificação dos cargos pesquisados.As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização.  O melhor método para coleta dos dados são as entrevistas pessoais entre o representante da empresa pesquisadora e a pesquisada para perfeita identificação dos cargos pesquisados.Nesta hora, os cargos serão comparados de acordo com as descrições contidas no manual de coleta.  O responsável pela comparação dos cargos deverá ler a sua descrição e obter do responsável pelas informações da empresa pesquisada o acordo quanto à similaridade dos cargos.
Aspectos Relevantes do Processo de Pesquisa Salarial
Confidencialidade
Existe uma formalidade ética para confecção de uma pesquisa. Apenas a empresa que a realiza terá as informações completas das demais empresas, porém todas recebem um resultado como a tabulação dos dados e a resposta tabulada das diversas questões  da pesquisa. Não são revelados os nomes das empresas e sim uma sigla que representará cada empresa.
Exemplo: Indústrias Mecânicas Simões terá a identificação da letra A; empresa Liberatto de produção terá a identificação B.
Práticas Gerais de Recursos Humanos
Estas informações ajudam a formar um conceito geral sobre a empresa e entender melhor a gestão de cargos e salários. A empresa possui acordo para compensação dos sábados? A empresa possui acordo para distribuição dos lucros? Os trabalhadores possuem área para descanso e entretenimento dentro da empresa? Tem-se alguma prática de gestão de desempenho? A empresa promove alguma comemoração especial em datas como Natal? A empresa possui trabalho em equipe?
Periodicidade de uma Pesquisa
As pesquisas devem ser realizadas a cada dois anos para que a empresa possa acompanhar as alterações nas políticas salariais e em seu redesenho com a introdução de novos modelos ou novos componentes, como a introdução de um novo benefício. Caso tenhamos alterações significativas no mercado, poderemos realizar em prazo menor a pesquisa.
Periodicidade de uma Pesquisa
As pesquisas devem ser realizadas a cada dois anos para que a empresa possa acompanhar as alterações nas políticas salariais e em seu redesenho com a introdução de novos modelos ou novos componentes, como a introdução de um novo benefício. Caso tenhamos alterações significativas no mercado, poderemos realizar em prazo menor a pesquisa.
Relacionados à Política de Remuneração Indireta - Benefícios
A remuneração indireta é um componente importante na formação dos salários de um colaborador. Todas as informações constantes desse item devem ser consideradas em uma pesquisa. Quais os principais benefícios praticados pela empresa? Existe diferença em relação aos níveis salariais? O colaborador contribui parcialmente em algum dos benefícios? Em caso positivo - Qual é a forma de participação?
Network
A atividade de cargos e salários é extremamente dinâmica, exigindo uma atualização continuada dos profissionais que atuam nela. Para isso, devem participar frequentemente de encontros, congressos e palestras que possam trazer novidades e tendências, como sugestão informamos sobre o GRUPISA (Grupo de Intercâmbio Salarial), pertencente à ABRH que possui sede nas principais capitais.
Aula 7: Pesquisa Salarial – Tratamento das Informações 
Tabulação de dados é o tratamento estatístico da amostra coletada em pesquisa salarial, ou seja, é a forma de estabelecer a comparação entre a empresa pesquisadora e as empresas pesquisadas, tratando as diferenças e estabelecendo uma igualdade.
Qual a data base (convenção coletiva) de sua categoria predominante?
Qual a data base (convenção coletiva) de sua categoria predominante?
Em quais estados da federação a empresa possui unidades?
Como são ajustados os salários destas unidades?
A empresa costuma antecipar ajustes aos salários?
Qual a forma de pagamento mensal ou quinzenal?
Existem planos de cargos e salários distintos para as diversas regiões do país?
Existem planos de cargos e salários diferenciados por categoria?
Qual a carga horária mensal?
Três são os itens que mais influenciam o resultado de uma pesquisa de salários. Veja-os abaixo:
Mês de data-base da empresa, Mês de data-base da empresa, Quantidade de salários pagos durante o ano,É importante observar que por princípio, as comparações terão como base as características da empresa pesquisadora em relação a esses três itens, sendo que, para entrega do resultado da pesquisa às empresas participantes, a base de comparação deverá ser adequada para as características de cada uma delas.
A seguir, apresentaremos um quadro contendo o resultado da coleta de dados de mercado para a tabulação modelo.  Para podermos realizar uma simulação bem próxima à realidade, vamos considerar alguns itens para definirmos a empresa pesquisadora. Para facilitar a nossa apresentação, vamos convencionar o seguinte:
Empresa pesquisadora: empresa que realiza a pesquisa. Empresa pesquisada: empresa que participa da pesquisa (convidada).
NOITES : Exemplo de perfil de empresa: 
Empresa pesquisadora: Alfa - que pesquisa o cargo de Auxiliar Administrativo:
Data base: Dezembro
Jornada de trabalho: 220 horas mensais
Quantidade de salários pagos ao ano: 13 salários
Após a realização da pesquisa de mercado, a empresa Alfa coletou informações de várias empresas, sendo que uma delas apresentou as seguintes características:
Empresa: Beta
Data base: Setembro
Jornada de trabalho: 180 horas mensais
Quantidade de salários pagos ao ano: 14 salários
Informações salariais:]FREQUENCIA 2 SALÁRIOS R$ 560,00
A ordem de reajuste não altera o resultado.  No exemplo a seguir, atualizaremos os salários pela sequência: 
Data base: 
É a correção do salário pesquisado para o mês de referência da pesquisa, neste caso dezembro/09, através da utilização de índices de medição da inflação no período, que neste caso utilizamos o INPC.
Salário x ((0,16/100+1)x (0,24/100+1) x (0,37/100+1)
560,00 x 1,0016 x 1,0024 x 1,0037 = 564,32 
jornada de trabalho
é a correção do salario do ajuste anterior ( data-base) para a mesma jornada da empresa pesquisadora.
FORMULA= SALARIO( AJUSTADO NO ITEM ANTERIOR)X JORNADA DA EMPRESA PESQUISADORA
ENTÃO SALARIO X 220 = 564,32X220 = 689,73
180 180
SALARIO ANO
E A CORREÇÃO DO SALARIO RESULTANTE DO AJUSTE ANTERIOR) QTD SALARIOS \ANO DA EMPRESA PESQUISADORA.
FORMULA= SALARIO(AJUSTADO NO ITEM ANTERIR) QTD SALARIO\ANO DA EMPRESA PESQUISADA
QTD SALARIOS\ ANO DA EMPRESA PESQUISADORA
ENTÃO 689,73X14=742,78
13
Análise da amostra e corte de salários extremados
Quando o resultado do coeficiente de variação for igual ou inferior a 5%, não há necessidade de corte da amostra.
Quando o resultado do coeficiente de variação situa-se entre 5,1% a 15%, sugerimos o corte dos dados superiores e inferiores a 2 (dois) desvios padrões em torno da média.
Quando o resultado do coeficiente de variação situa-se entre 15,1% a 50%, sugerimos o corte dos dados superiores e inferiores a 1 (um) desvio padrão em torno da média.
Finalmente, quando o resultado do coeficiente de variação é superior a 50%, sugerimos efetuar a revisão da amostra e questionar a coleta de dados.
O Corte
Para efetuar o corte na amostra, precisamos aplicar as fórmulas: Média, Variança, Desvio Padrão e Coeficiente de Variação.  
Para visualizar a tabela referente à amostra e compreender a aplicação das fórmulas, clique na lupa, localizada no canto inferior esquerdo da tela.
Para visualizar a tabela referente à amostra e compreender a aplicação das fórmulas, clique na lupa, localizada no canto inferior esquerdo da tela.
Para visualizar a tabela referente à amostra e compreender a aplicação das fórmulas, clique na lupa, localizada no canto inferior esquerdo da tela.
Para visualizar a tabela referente à amostra e compreender a aplicação das fórmulas, clique na lupa, localizada no canto inferior esquerdo da tela. PAG 10 FAZER
Limite inferior de corte
869,48 (Md) - 129,23 (DP) - 129,23 (DP) = 611,01
Todo valor abaixo de 611,01 será excluído.
Limite superior de corte
869,48 (Md)+ 129,23 (DP)+ 129,23 (DP) = 1.127,95
Todo valor acima de 1.127,86 será excluído.
PAG 11 FAZER
Após a triagem dos dados, procede-se a efetuação dos cálculos das medidas estatísticas sobre amostragem resultante. Veja-a a seguir.
É o menor valor da amostra considerada.
É o quociente da soma dos valores observados pelo número deles, representando assim o equilíbrio entre as magnitudes das observações. Para encontrar a MAP de uma série de valores, multiplica-se cada valor pela frequência atribuída a ele.  Soma-se desde o primeiro até o último e divide-se o resultado pela frequência acumulada, representada pela fórmula abaixo:
É o valor que tem a maior frequência.
Os quartis são delimitadores de uma distribuição e a dividem em 4 partes iguais. Em cada quartil encontramos 25% do total de elementos da distribuição.
É o ponto onde, abaixo dele, encontramos 25% dos valores da amostra ou também podemos dizer que acima dele estão 75% dos valores da amostra.
É o valor central da amostra, ou seja, é o ponto que divide a amostra em duas partes iguais, ou seja, 50% da amostra está acima e 50 % está abaixo deste ponto.
É o valor central da amostra, ou seja, é o ponto que divide a amostra em duas partes iguais, ou seja, 50% da amostra está acima e 50 % está abaixo deste ponto.
É o maior valor da amostra considerada. PAG 12 13 14
Tratamento das Informações 
Quadro com a frequência acumulada (fac) e a posição de cada salário
Observe a tabela seguinte.
Observe a tabela seguinte.
Essa etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulação de políticas salariais.
A análise da posição da Empresa pesquisadora em relação aos dados do mercado, em um determinado fenômeno, será feita da seguinte forma:
Identifica-se primeiramente a posição dos dados do mercado comparando a MAP à Mediana e aos Quartis 1º e 3º. Se a MAP estiver:
Abaixo do 1º Quartil:
É caso raro. Significa que algumas empresas, com valores baixíssimos em relação a maioria da amostra pesquisada, estão empurrando a MAP para bem longe da Mediana e abaixo dela.  Convém diagnosticar porque essa empresa apresenta valores tão baixos.
Tratamento das Informações 
Se estiver abaixo do 1º Quartil, significa que seus salários estarão entre os 25% das empresas com valores mais baixos do Mercado.
Se estiver no 1º Quartil, significa que terá abaixo dela 25% das empresas do Mercado e acima 75% das empresas do Mercado.
Se estiver entre o 1º e o 3º Quartis, ela estará entre os 50% de empresas de valores representativos normais do Mercado e, quanto mais se aproximar do valor da Mediana, mais próxima estará do padrão do Mercado.
Se estiver no 3º Quartil, significa que terá abaixo dela 75% das empresas do Mercado e acima 25%.
Se estiver acima do 3° Quartil, significa que seus salários estarão entre os 25% das empresas com valores mais altos do Mercado.
Relatório aos Participantes
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatório que contém medidas estatísticas.  A fim de estimular a participação das empresas convidadas em pesquisas futuras, o relatório deve ter atrações como a posição de mercado de cada empresa - ou seja - cada empresa recebe as medidas estatísticas excluídas, os seus próprios valores, podendo assim ser elaborados gráficos comparativos em relação ao mercado. 
Cabe ainda ressaltar que as empresas serão codificadas, não sendo permitida a sua identificação por parte das empresas pesquisadas, a fim de manter a confidencialidade. Somente a empresa pesquisadora tem as informações de todas as pesquisadas.
Utilização destas informações na próxima aula
Os dados utilizados nesta aula para formatar a pesquisa e sua tabulação final serão utilizados em nossa próxima aula de estrutura salarial. Veja abaixo dois modelos de pesquisa salarial e o resumo do fluxo de tabulação. 
Aula 8: Estrutura salarial- Organizando os salários
Estrutura salarial é a maneira de organizarmos os salários de forma progressiva para atendermos à crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.
PAG 3
O número de graus do plano é aleatório.  Supondo que o plano englobe cargos avaliados entre 100 e 500 pontos e que o número de graus desejado seja 20, a determinação dos termos dos pontos pelos graus poderá ser calculada por progressão aritmética ou geométrica.  Neste exemplo, ela será calculada pela progressão geométrica.
Imaginando uma série de dados com duas variáveis (salários e pontos) inseridas em um gráfico, teremos, no eixo dos X, os pontos dos cargos avaliados pelo comitê e no eixo dos Y, os salários dos mesmos cargos, obtidos na nossa pesquisa salarial. O próximo passo é ajustar estatisticamente esses valores.
Isso se faz necessário porque sempre existirão diferenças de atribuição de importância que nossa empresa dá a determinados cargos (refletida na avaliação dos cargos e, consequentemente, nos pontos atribuídos), com a significância desses mesmos cargos para o mercado externo. Assim, esse equilíbrio tem que ser “suavizado” através da técnica de ajustamento estatístico de valores.
Existem várias maneiras de proceder a esse tratamento estatístico de valores. Vamos nos ater à técnica de ajustamento pela reta de mínimos quadrados, por ser esta a mais usualmente adotada e por ser mais simples de operacionalização.
A fórmula geral de mínimos quadrados é Y = a + b.x, onde:
Y= Salários ajustados pela retade mínimos quadrados
a= Constante que indica o valor de x, quando y = 0
b= Grau de inclinação da reta no hiperplano
x= Pontos de cada cargo (obtidos na avaliação)
A fórmula geral de mínimos quadrados é Y = a + b.x, onde:
 Escolha da posição de mercado para aplicação na estrutura salaria
Como exemplo, vamos supor que a partir da pesquisa de salários e da avaliação de cargos, obtivemos os seguintes dados:
Como exemplo, vamos supor que a partir da pesquisa de salários e da avaliação de cargos, obtivemos os seguintes dados:
A nossa tabela salarial será elaborada a partir do valor dos salários médios de mercado, conseguidos através da pesquisa salarial e ajustados estatisticamente.
Devemos determinar:
Aula 9: Política de administração de cargos e salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados. 
A política de administração de cargos e salários da empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.  O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. 
. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo.  Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos dos candidatos ou por contingência de mercado.Temos momentos de nosso mercado que ocorre a escassez de um determinado cargo, em razão de uma demanda crescente. Citamos como exemplo o cargo de engenheiro que neste momento tem tido uma procura acima da oferta normal e com isso temos um aumento momentâneo dos salários até que o mercado volte a se estabilizar
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de avaliação e classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo. Pode-se eventualmente convocar o comitê para análise deste cargo para que tenhamos o mesmo critério utilizado para avaliação e classificação dos demais cargos.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
Salário Após o Período de Experiência
Nos casos específicos em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação. 
Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários. A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de auxiliares, assistentes, analistas, por exemplo) ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de encarregados, supervisores, gerentes, por exemplo).  Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos. 
São duas as modalidades de promoção vertical:
Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica (de operador de máquina para encarregado de produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na classe do novo cargo.  Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual. 
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, 
desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica (de auxiliar financeiro para auxiliar de compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna. O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção.  Nesse período, será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo.  A promoção será efetivada com a aprovação da gerência da área. Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade.  Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente seis meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os gerentes e coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais.  Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.  
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%.  Em casos de desempenho destacado, esse percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente. 
Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área, por exemplo, um assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.  Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.  Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical. Se a transferência for para um cargo da mesma classe e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos. 
Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.  O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos.
Política de administração de cargose salários
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas normas e procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
4. O que pode ser utilizado para avaliação à promoção
 Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Qualidade do trabalho realizado
• Responsabilidade
• Apresentação pessoal
• Conhecimento da função
• Desenvolvimento técnico-profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização
• Liderança (para encarregados e acima)
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
Procedimentos para solicitação de uma promoção
a) Solicitação da promoção (início do processo)
b) Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
c) Avaliação do funcionário
d) Revisão da avaliação do funcionário
e) Análise pela área de Recursos Humanos
f) Aprovação da diretoria
g) Efetivação da promoçã
rocedimentos para solicitação de uma transferência
a) Solicitação da transferência (início do processo)
b) Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
c) Aprovação pelo atual gerente da área em que o funcionário trabalha
d) Avaliação pela área de Recursos Humanos
e) Decisão da diretoria
f) Efetivação da transferência
Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
a) Conceito de vaga
b) Solicitação de criação da vaga (início do processo)
c) Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
d) Análise pela área de Recursos Humanos
e) Aprovação pela diretoria
f) Prazo para solicitação de promoção e transferência
Orçamento para promoções
De acordo com o valor da folha de pagamento, ou outro como receita total, de cada departamento da empresa são estabelecidos parâmetros para limite de promoções em um determinado período de tempo. Como exemplo, poderíamos definir que as promoções em um ano não poderão exceder a 10% do valor da folha de pagamento.
ula 10: A importância Administração de Cargos e Salários para os Demais sub Sistemas de RH 
Tendo um plano de cargos aprovado, temos que realizar uma série de ações para poder implantá-lo, mantendo um controle efetivo. Assim, destacamos alguns aspectos:
Estabelecer mecanismos administrativos e através de seu desempenho, do contínuo aprimoramento profissional e de sua escolaridade, tem-se a oportunidade de progredir e melhorar sua remuneração, ou seja combinar qualificação com desempenho para o crescimento na carreira. 
No caso do cargo único estabelecemos um encarreiramento, com base na formação do exemplo:
Classe I  –  nível superior
Classe II –  nível técnico
Classe III –  nível básico
O Processo de Enquadramento Funcional poderá ser feito com base em uma Tabela de Correlação de Funções.
Enquadramento Salarial
Podemos ainda estabelecer outras condições, como a evolução na carreira através do desempenho. 
A evolução nas faixas deve ser criteriosa para a eficácia da tabela ser comprovada, definindo-se de que forma ocorrem os enquadramentos e quem deve aprová-lo, sendo que, após a aprovação, deve ser encaminhado para a área de cargos e salários, que fará um estudo especifico.
O enquadramento, como falamos, depende mais do desempenho do que da posição hierárquica e,  por isso, temos que definir um bom sistema de avaliação de desempenho.
Torna-se fundamental estabelecermos um orçamento anual, preferencialmente um percentual sobre a folha de pagamento, para contemplar as diversas evoluções salariais, incluindo a recompensa por desempenho, para que não sejam frustradas essas ações.  
Caminho Critico
Podemos afirmar que o PCS é um caminho critico, ou seja, obrigatório. Sem essa importante ferramenta de trabalho, muitas dificuldades surgiriam para todas as demais áreas de Recursos Humanos.
Se imaginássemos como seria difícil realizar programas simples de recrutamento ou mesmo de treinamento sem que tivéssemos as informações básicas de um cargo, estivessem disponíveis.
Contribuições do Plano de Cargos e Salários
Recrutamento e Seleção
Vamos analisar um momento importante na vida de um profissional e para a própria empresa: quando recebemos um candidato para uma entrevista. O profissional que realiza o recrutamento, por mais que tenha um conhecimento da empresa, não tem uma visão completa das atividades de todos os cargos. Para realizar  uma entrevista tecnicamente correta, tem que conhecer as dificuldades que possam fazer parte de um determinado cargo e os possíveis conhecimentos e as habilidades que serão exigidas do novo colaborador.
Recrutamento e Seleção
Isso, sem considerarmos que até mesmo a formulação de um anúncio para atrair candidatos para uma vaga tem que estar fundamentada em dados precisos e objetivos, que somente uma boa descrição poderá trazer, com sua avaliação realizada por um comitê superior,que realiza as correções e ajustes necessários para a verdade de um cargo vir à tona.
Medicina e Segurança do Trabalho
Imaginando que o candidato foi aprovado, terá como segundo contato na empresa a realização de um exame médico admissional, obrigatório para todas as empresas. Temos um novo desafio pela frente, pois nessa situação poderemos ter duas opções: 
Para empresas maiores, que possuem seu próprio médico do trabalho, este terá um pouco mais de conhecimento dos diversos cargos, mas dependendo da natureza das atividades e do número de cargos, o conhecimento se torna relativo.
Para aprovar e dizer que um candidato está apto a exercer uma atividade, o médico da empresa precisa estar seguro das atividades e como são realizadas, quais máquinas, ferramentas e instrumentos são utilizados. Sem estas informações, ele terá dificuldades em tomar a decisão correta.
Veja como se torna imprescindível uma correta descrição de cargos com todos os detalhes citados.Para empresas maiores, que possuem seu próprio médico do trabalho, este terá um pouco mais de conhecimento dos diversos cargos, mas dependendo da natureza das atividades e do número de cargos, o conhecimento se torna relativo.Para aprovar e dizer que um candidato está apto a exercer uma atividade, o médico da empresa precisa estar seguro das atividades e como são realizadas, quais máquinas, ferramentas e instrumentos são utilizados. Sem estas informações, ele terá dificuldades em tomar a decisão correta.
Veja como se torna imprescindível uma correta descrição de cargos com todos os detalhes citados.
Se imaginarmos que as pequenas e médias empresas se utilizam de médicos terceirizados, a complicação é maior, pois, sem uma descrição, tudo fica mais complexo, já que existem cargos cujo nome não traduz com objetividade a sua atividade.Como exemplo, o cargo de Valete. Quase ninguém pode imaginar quais as tarefas exercidas  nesse cargo, muito menos um médico que atua em outra realidade.
Para esclarecer, esse cargo pertence a um hotel e sua tarefa consiste em retirar roupas sujas dos andares e levar para a lavanderia.
Treinamento e Desenvolvimento
Neste importante departamento (Treinamento e Desenvolvimento) como todos sabem, para produzirmos um treinamento tecnicamente correto, é necessário um conhecimento detalhado das diversas atividades, para formarmos os módulos que vão permitir um aprimoramento do profissional, a fim de que ele exerça com mais qualidade seu trabalho.
Estamos sempre em busca do aperfeiçoamento dos diversos colaboradores e, mesmo que o técnico em treinamento faça uma coleta de informações, não teria um respaldo importante de um comitê que tem a visão de cada área em especial, que percebe de forma diferente as participações do cargo, quando da avaliação deste, fazendo os ajustes finais na descrição e no perfil do cargo.
Gestão de Desempenho
Para podermos obter um melhor rendimento de cada um dos nossos colaboradores, temos que dedicar um tempo a essa finalidade.  Todos os supervisores deverão reservar, dentro de sua jornada de trabalho, um espaço para avaliar suas equipes e dar as orientações e feedbacks necessários, pois sem isso ficará difícil alcançar determinados objetivos e metas para atender àsexpectativas de resultados. 
Gestão de Desempenho
Para que a Gestão de Desempenho ocorra, o supervisor deve ter um elemento que ajudará muito suas análises, que é a descrição de todos os cargos, com seus perfis definidos de forma técnica e aprovados pela empresa.A visão do supervisor sobre os cargos de sua área sempre terão certa distorção quando analisados apenas sob sua ótica, dessa forma, se faz necessário uma análise isenta de qualquer aspecto. 
O supervisor, de modo geral, sofre a influência do ocupante de cada cargo, por ter um relacionamento maior e com isso uma descrição técnica poderá dar um melhor balizamento em suas análises e até mesmo em suas avaliações de desempenho, abstraindo um pouco sua visão e obtendo uma decisão fundamentada nos aspectos técnicos. 
Gestão de Desempenho
Por outro lado, quando avaliamos desempenho, temos como contrapartida a necessidade de recompensarmos de forma justa e coerente a nossa equipe e também estarmos alinhados às condições financeiras da empresa e aos instrumentos fornecidos pela área de cargos e salários.
Por exemplo, as tabelas com as promoções horizontais nos dão a dimensão correta que podemos executar sem ferir qualquer aspecto técnico e com isso criarmos problemas com outros cargos. 
Gestão de Desempenho
Considerando também que essas tabelas, além de alinhadas com a estratégia da empresa, estão também relacionadas com o mercado, pois através das pesquisas salariais e de benefícios, estamos atualizados com o momento atual, permitindo a retenção dos melhores profissionais.
Administração de Pessoal 
Sabemos que essa área tem hoje a responsabilidade de manter com a área jurídica um estreito relacionamento, para prestar as orientações corretas aos demais setores das empresas, em tudo que tenha respaldo na legislação trabalhista e fiscal, permitindo que a empresa exerça suas diversas atividades sem riscos.
Administração de Pessoal 
Para assegurar a prática de uma correta relação com seus colaboradores, temos que imaginar que, na dinâmica de uma empresa, vários são os conflitos de ordem individual que devem ser resolvidos pela área de Administração de Pessoal, em concordância com as orientações jurídicas.
Dentre esses conflitos destacamos a equiparação salarial, que é um dos mais comuns.De modo geral, as pessoas se comparam aos demais e isso evidentemente surge com mais frequência quando a empresa não possui um PCS estabelecido, o que minimizaria em muito essa ocorrência.Entretanto, se houver uma reclamação nesse sentido, a descrição dos cargos facilitará muito a defesa, com elementos precisos,  de cada um dos cargos, obtidos junto a descrição e avaliação destes.
Planejamento de Recursos Humanos 
O Planejamento de Recursos Humanos é uma atividade importante para assegurar uma das principais missões da área de Recursos Humanos que é: “Assegurar os Recursos Humanos necessários para a continuidade da empresa”. 
Planejamento de Recursos Humanos 
Existem diversas ações, como a do plano de sucessão, nas quais são estabelecidos estudos através das avaliações de desempenho e de potencial dos futuros dirigentes da empresa, que deverão ser preparados com antecedência, a fim de que, no momento correto, estejam prontos para assumir esse novo desafio. 
Planejamento de Recursos Humanos 
Todos tem seu momento de encerramento das atividades (em razão de uma aposentadoria, por exemplo). Nas empresas que possuem políticas de retenção de talentos, este seria o motivo principal de um executivo deixar a empresa. Para que esse plano atinja seus objetivos, há a necessidade de um planejamento de carreira individual e departamental, que tem como base a estrutura de cargos e salários. Devem ser definidas as promoções, tanto no sentido horizontal quanto no vertical, as “job rotation”, no transcurso da carreira de um profissional, para adquirir os conhecimentos essenciaise ter tranquilidade em assumir um cargo executivo em um tempo determinado pelo afastamento do titular. 
É um alicerce para todas as áreas e merece uma atenção especial, de todos os gestores e não apenas dos que, por força de suas atividades,tenham responsabilidades diretas. Muitas empresas ignoram esta atividade ou julgam-na pouco necessária.
Esse conjunto de informações deixa clara a dificuldade em realizar as diversas tarefas da área de recursos humanos sem este respaldo técnico tão importante, que é o do PCS. 
Temos que executar com muita precisão cada um dos passos para a formatação do plano, para não haver quebras em nossa estrutura. Quando formamos uma base de sustentação, temos como consequência mais facilidade em fazer qualquer tipo de arranjo e isso permite uma flexibilidade importante. Nesse mercado tão competitivo e exigindo mudanças cada vez maiores e mais rápidas, é uma ferramenta que é utilizada por consultores, analistas e até mesmo por auditores, pois espelham com muita propriedade os diversos labirintos de uma empresa Se quisermos compreender melhor os fluxos de processos de uma empresa, nada é mais apropriado do que uma leitura atenta das descrições dos diversos cargos.
Algumas vezes, iniciei uma consultoria através das descrições para poder ter uma visão mais detalhada de todos os cargos e, ao mesmo tempo, conhecer as dificuldades enfrentadas pelos diversos setores, o que facilitou muito o início a um diagnóstico com precisão técnica, sugerindo as correções de rumo aos gestores.