Gestão de Processos e Técnicas

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Aula 08
1200 Questões Comentadas de Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas -
Cespe/UnB
Professor: Carlos Xavier
1200 questões comentadas de Administração ʹ Cespe/UnB 
 
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Questões sobre: Gestão de processos. Conceitos 
da abordagem por processos.Técnicas de 
mapeamento, análise e melhoria de processos. 
Noções de estatística aplicada ao controle e à 
melhoria de processos. 
 
Sumário 
1. Palavras Iniciais. .................................................................................................................................. 2 
2. Questões Comentadas. ......................................................................................................................... 3 
3. Lista de Questões. ...............................................................................................................................19 
4. Gabarito. .............................................................................................................................................27 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Estou de volta para uma aula sobre gestão de processos nas 
organizações. 
Vocês terão uma visão geral sobre o assunto, para depois entender 
melhor as principais técnicas a ele associadas e que podem ser cobradas no 
seu concurso. 
Abraço e bons estudos! 
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2. Questões Comentadas. 
 
1. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo ± 
Administração/2016) Para controlar a qualidade dos 
seus processos de serviços, uma organização pode 
utilizar o controle estatístico de processos, pelo qual se 
evidenciam desvios ou tendências a desvios de processos 
Comentário: 
O controle estatístico de processos é típico de uma fase da evolução 
da qualidade nas organizações, de mesmo nome. O seu uso é possível graças a 
ferramentas estatísticas como o gráfico de controle, que apontam desvios ou 
tendências de desvios e erros no processo analisado, sem que seja necessária 
a realização de acompanhamento de absolutamente todas as fases do processo 
durante todo o tempo. 
GABARITO: Certo. 
 
2. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo ± 
Administração/2016) fluxograma, ferramenta 
comumente utilizada no mapeamento de processos, 
facilita a visualização do processo e evidencia as 
relações entre seus elementos ao descrever, 
graficamente, um processo existente ou um novo 
processo proposto. 
Comentário: 
O fluxograma é uma ferramenta que serve para apontar as etapas de 
um processo, possibilitando sua fácil compreensão e comunicação, pois 
apresenta o processo de maneira fácil por meio de um gráfico de fluxo. 
O processo apresentado pelo uso dos fluxogramas pode ser existente 
ou novo, sem nenhum problema! 
GABARITO: Certo. 
 
3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A 
parte referente a atividades é a de menor nível de 
complexidade entre as que compõem um mapeamento de 
processo. 
Comentário: 
Está errada, pessoal! O nível mais baixo de complexidade é a tarefa! 
GABARITO: Errado. 
 
4. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os 
processos de uma instituição que objetivam garantir uma 
visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia 
de valor são conhecidos como processos primários. 
Comentário: 
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Está certa! São os processos primários, ponta-a-ponta, ou de 
negócio! 
GABARITO: Certo. 
 
5. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Um 
processo de negócio é basicamente um trabalho 
desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira 
funcional necessária e que entrega valor aos clientes. 
Comentário: 
Está certa! Os processos de negócio passam toda a organização, 
sendo ponta-a-ponta, para agregar valor ao cliente. 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição 
de ensino, o processo de atendimento a reclamações de 
alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da 
solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III 
registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação 
com base nas normas da instituição; V elaboração da 
resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De 
acordo com essa situação, julgue o próximo item , 
relativo à gestão de processos. 
6. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito 
pode ser corretamente classificado como processo de 
suporte. 
Comentário: 
O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos clientes, 
por isso é um processo primário. 
GABARITO: Errado. 
 
7. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prática, o 
responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno 
no momento do recebimento ² como forma de agilizar o 
processo ², a etapa III não agregará valor ao processo. 
Comentário: 
Caso a atividade já tenha sido realizada pela pessoa que faz a 
atividade anterior, realmente não fará mais sentido sua existência, já que ela 
não agregará mais valor ao processo. 
GABARITO: Certo. 
 
8. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Qualquer 
atividade que utilize recursos para transformar entradas 
em saídas pode ser caracterizada como processo. 
Comentário: 
Certo! A transformação de entradas em saídas constitui a essência de 
um processo. Neste caso, uma atividade e suas tarefas associadas são o 
processo de transformação que agrega valor para o cliente do processo. 
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GABARITO: Certo. 
 
9. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Em 
processos pautados no atendimento a cidadãos, as 
entradas são determinadas pelas necessidades da 
organização que realiza o processo. 
Comentário: 
Se os processos são pautados no atendimento ao cidadão, as saídas 
são para eles, e as entradas devem ser aquelas necessárias para produzir as 
saídas que agregam valor para o cidadão, portanto não são determinadas 
pelas necessidades da organização, mas sim do cidadão. 
GABARITO: Errado. 
 
10. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De 
acordo com a hierarquia organizacional, as atividades 
desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram 
tarefas ou operações.Comentário: 
Na verdade, é o macroprocesso que se desdobra em processos, estes 
em subprocessos, que se desdobram em atividades e depois em tarefas. 
GABARITO: Errado. 
 
11. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A 
gestão por processos é utilizada nas organizações 
públicas como uma solução de integração organizacional 
capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos 
prestados. 
Comentário: 
Questão mais interpretativa, mas simples. Você tinha apenas que 
notar que a gestão por processos realmente possibilita a "derrubada das 
barreiras" entre os departamentos, integrando a organização, e que ela pode 
ser aplicada no setor público. 
GABARITO: Certo. 
 
12. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Na 
gestão de processos, deve-se considerar a estrutura 
formal da organização para que os processos associados 
à área de finanças sejam gerenciados pela própria área 
de finanças, por exemplo. 
Comentário: 
Na gestão de processos a estrutura formal realmente importa, mas o 
propósito é justamente integrar a organização em torno do processo, buscando 
uma gestão mais integrada, e não como no modelo tradicional, como no 
exemplo citado pela questão. 
GABARITO: Errado. 
 
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13. (CESPE/BACEN/Analista ± Gestão e Análise 
Processual/2013) Considere que um analista de negócios 
utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento 
do processo de atendimento ao cliente de sua 
organização, que depende de fornecedores externos. 
Nessa situação, o analista deverá buscar uma visão 
compartimentada das partes do processo, com foco na 
visualização do fluxo dos principais setores internos 
onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os 
extremos do processo. 
Comentário: 
Não se pode falar em visão por processos sendo compatível com uma 
visão compartimentada, já que processos são conjuntos de atividades 
integradas para agregação de valor para os clientes. 
GABARITO: Errado 
 
14. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O 
CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo 
de negócio adequada para as organizações que adotam a 
gestão por processos. 
Comentário: 
Na verdade, o CBOK é um guia de melhores práticas, e não uma 
metodologia!!! 
GABARITO: Errado. 
 
15. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organização que se 
alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve 
buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de 
forma que seja mais vantajosa para si do que para seus 
fornecedores. 
Comentário: 
Um dos princípios básicos da norma ISO 9000:2000 é o de que o 
relacionamento entre a organização e seu fornecedor deve ser mutuamente 
benéfico, ou seja, deve ser uma relação ganha-ganha. 
Assim, a questão está incorreta quando afirma que a organização 
deve buscar uma situação mais vantajosa para si em detrimento dos 
fornecedores, caracterizando uma relação ganha-perde. 
GABARITO: Errado. 
 
16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a 
reengenharia de processos convergem em termos 
conceituais e práticos ao considerarem como ponto de 
partida os processos atuais das estruturas 
organizacionais. 
Comentário: 
A melhoria e a reengenharia buscam a transformação dos processos, 
mas divergem tanto em termos conceituais como práticos, pois enquanto a 
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reengenharia busca desenhar processos inteiramente novos a partir do zero a 
melhoria busca aprimorar os processos já existentes na organização. 
Assim, a questão está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
17. (CESPE / IBRAM / Administrador / 2009) Pode-se 
considerar como processo organizacional o conjunto de 
atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que 
transformam insumos (entradas) em produtos ou 
serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico 
de clientes. 
Comentário: 
O processo é um conjunto de atividades que transformam entradas 
em saídas de valor para um cliente. Certo? Sim pessoal é isso mesmo! 
Só que a questão colocou uma pegadinha: se as atividades não forem 
relacionadas entre si (como dia a questão) elas constituem um processo? - A 
resposta é não! As atividades precisam estar inter-relacionadas para que elas 
formem um processo e agreguem valor para os clientes. 
Por isso, a questão está errada! 
GABARITO: Errado. 
 
18. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) Os 
fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de 
processos de qualidade. 
Comentário: 
Os fluxogramas representam os processos de uma maneira que eles 
possam ser facilmente visualizados. A visualização do processo facilita sua 
execução e sua transformação para melhor, constituindo uma importante 
ferramenta de qualidade para a gestão dos processos! Está certa! 
GABARITO: Certo. 
 
19. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) A 
reengenharia de processos objetiva a redução do número 
de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos 
processuais do empreendimento. 
Comentário: 
A reengenharia é uma técnica de mudança radical nos processos da 
organização, que consiste em redesenhá-los a partir do zero e com foco no 
cliente. 
A questão está errada ao falar que a reengenharia objetiva reduzir o 
número de colaboradores. Ela não tem nada a ver com isso! 
GABARITO: Errado. 
 
20. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008) 
A ênfase nos clientes, tantos internos quanto externos, 
impede que sejam previstos, nos processos de 
reengenharia, programas de corte de despesas. 
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Comentário: 
A reengenharia reescreve os processos organizacionais a partir do 
zero para aumentar a eficiência e eficácia organizacional, sempre com foco nos 
clientes. Uma nova estruturação dos processos pode representar, por si só, um 
programa de cortes de despesas, uma vez que os processos anteriores 
poderiam estar gerando grandes desperdícios - evitados pelos novos processos 
implementados como consequência da reengenharia. 
Assim, quando a questão diz que o foco no cliente impede o corte de 
despesas ela está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
21. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008) 
Uma das principais práticas da reengenharia 
organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, 
por meio da reorganização das atividades em processos. 
Comentário: 
A reengenharia surgiu para realinhar radicalmente os processos 
organizacionais para os clientes. 
Sendo baseada em uma abordagem de processos, ela possui uma 
YLVmR� ³KRUL]RQWDO´� GDV� RUJDQL]Do}HV� TXH� EXVFD eliminar barreiras para uma 
maior eficiência e eficácia, sempre direcionando os processos aos seus clientes. 
É exatamente o que está previsto na questão, que está correta! 
GABARITO: Certo. 
 
22. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas 
ISO 9000 representa uma espécie de consenso 
internacional a respeito das boas práticas de 
administração da qualidade. 
Comentário: 
Sabe-se que os princípios da ISO 9000 são resultado do consenso de 
modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prêmios de 
qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prêmio 
European Quality Award da European Foundation for Quality Management. 
Considerando isso e o papel da organização ISO para a normatização, 
fica claro que as referidas normas são uma espécie de consenso,como diz a 
questão. 
GABARITO: Certo. 
 
23. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma 
dentro de uma organização mostra como se faz o 
trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível 
com o exercício de uma administração racional. Trata-se 
da representação gráfica sequencial de um trabalho, 
caracterizando as operações e os responsáveis pelo 
processo. 
Comentário: 
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Os fluxogramas são ferramentas úteis para que se possam visualizar 
tanto os processos da organização quanto os processos que ela deseja 
implementar no futuro. 
A definição da questão está perfeitamente correta em relação aos 
conhecimentos discutidos sobre fluxogramas! 
GABARITO: Certo. 
 
24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de 
processos críticos na organização tem o objetivo de 
assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e 
unidades da organização, estabelecendo limites de 
decisão que permitam o aumento da eficácia e da 
eficiência dessas ações sistemáticas. 
Comentários: 
O estudo dos processos garante a fluidez da movimentação de 
recursos e produtos entre pessoas e unidades da organização. Processos bem 
desenhados (e estudados) também possibilitam que os limites de decisão 
sejam bem estabelecidos, permitindo o aumento da eficiência e eficácia. 
Resta agora saber o que são os processos críticos... Na verdade, não 
há nada demais aí�� *HUDOPHQWH� DV� TXHVW}HV� FRORFDP� R� ³FUtWLFR´� HP� YiULDV�
coisas da administração apenas para dar destaque e deixar subentendido que 
VmR� IXQGDPHQWDLV� SDUD� D� RUJDQL]DomR�� ³3URFHVVRV� FUtWLFRV´�� HQWmR�� VmR� RV�
processos fundamentais para a organização, não fazendo diferença quanto à 
correção da questão, que está certa! 
GABARITO: Certo. 
 
 
25. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de 
origem japonesa que significa melhoria contínua, é 
utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para 
designar a redução de desperdícios. 
Comentário: 
O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que pode ser aplicada 
à vida como um todo. No âmbito das organizações, é uma definição associada 
à redução dos desperdícios e melhoria da qualidade, estando de acordo com o 
que diz a questão em análise. 
GABARITO: CERTO. 
 
26. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas 
utilizadas no processo de tomada de decisão é o 
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a 
participação espontânea dos mais tímidos nas 
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a 
interagir. 
Comentário: 
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O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo 
também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do 
tipo estruturado ou não estruturado. 
Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um 
momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais 
dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das 
pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o 
processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão. 
GABARITO: Errado. 
 
27. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir 
a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no 
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem 
coletas de informação distintas. 
Comentário: 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a 
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do 
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento 
de informações diferentes, já que diferentes atividades e símbolos são 
retratados em cada tipo. 
GABARITO: Certo. 
 
28. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se 
conceituar um fluxograma como uma representação 
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a 
esse assunto, assinale a opção correta. 
a) Os fluxogramas também são conhecidos como 
organogramas. 
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma 
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. 
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de 
rotinas complexas. 
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de 
empresas. 
Comentário: 
Os fluxogramas são diferentes dos organogramas: enquanto os 
primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a 
estrutura de uma organização. 
Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fácil e intuitiva as 
várias etapas de um processo. Apesar disso, não são padronizados e podem 
assumir diferentes tipos. 
Entre estes, o fluxograma vertical é mais adequado a processos mais 
simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaboração. 
Deste modo, a única opção correta é a alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
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29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje 
descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre 
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem 
como as situações e as condições necessárias para a 
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade 
ideal é o organograma. 
Comentário: 
A ferramenta de qualidade utilizada para isso é o fluxograma e não o 
organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relação ao 
que são os organogramas e os fluxogramas. 
O organograma é uma ferramenta de análise e desenho da estrutura 
organizacional. Em sentido estrito não tem relação direta com a qualidade. 
GABARITO: Errado. 
 
30. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um 
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de 
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e 
planejado com antecedência, assim como ocorre com o 
processo de melhoria contínua. 
Comentário: 
A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na 
organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, 
item errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
31. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O 
mapeamento dos macroprocessos organizacionais, 
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, 
favorece o enfoque sistêmico. 
Comentário: 
O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais 
faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em 
todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e 
orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso. 
GABARITO: CERTO. 
 
32. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de 
processos é uma ferramenta administrativa capaz de 
revelar os obstáculos produtivos referentes a 
determinado processo. 
Comentário: 
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da 
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento 
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente 
substituídos por outros mais apropriados. 
GABARITO: CERTO. 
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33. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
São elementos vitais para a reengenharia organizacional: 
as pessoas, os recursos tecnológicose os recursos 
financeiros, que garantem a execução do trabalho. 
Comentário: 
Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos. 
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
34. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
A fim de implementar, com sucesso, o processo de 
reengenharia, os clientes internos de uma organização 
devem ser consultados, se a implementação das 
mudanças ocorrer de baixo para cima. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na 
hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
35. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais 
características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da 
organização. 
Comentário: 
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que 
considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais 
e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço 
para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos 
organizacionais, também terá foco no cliente. 
Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que 
diz respeito aos processos, como diz o item. 
Até aqui, tudo ia muito bem... 
Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais 
empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, 
melhor qualidade de produto/serviço, etc. 
O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da 
organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os 
processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer 
mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica 
do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria 
ter sido considerada errada pela Banca. 
O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a 
lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a 
reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda 
DVVLP�ILFDPRV�QR�ULVFR�GH�HOHV�³DSUHQGHUHP´�GH�outra maneira... Paciência! 
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GABARITO: CERTO. 
 
36. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A 
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura 
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o 
desempenho dos processos e minimizar a centralização 
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional. 
Comentário: 
A mudança estrutural de uma organização que era bastante 
verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser 
considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo 
consequência da reengenharia organizacional. 
GABARITO: CERTO. 
 
37. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) O 
processo de reengenharia organizacional resulta em 
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas 
organizacionais. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou 
Top-Down, ao contrário do que afirma o item. 
GABARITO: ERRADO. 
 
38. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) 
Reengenharia refere-se à reformulação que visa 
incrementar os processos comerciais de uma 
organização, de forma a agregar valor ao cliente. 
Comentário: 
A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e 
estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou 
seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente. 
GABARITO: ERRADO. 
 
39. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Entre 
os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-
se as melhorias em qualidade, custo, serviço e 
velocidade dos processos organizacionais. 
Comentário: 
A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura 
organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de 
qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos 
processos organizacionais. 
GABARITO: CERTO. 
 
40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste 
na redefinição das macro-organizações em uma operação 
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de 
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negócio que satisfazem às necessidades dos 
consumidores. 
Comentário: 
A finalidade da reengenharia é criar processos inteiramente novos, 
permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e 
velocidade, tudo com foco no CLIENTE, e não REFLETIR sobre processos que 
satisfazem a necessidade do CONSUMIDOR. 
Note que cliente é diferente de consumidor. Cliente é o recebedor do 
produto do processo anterior, como insumo para a atividade que está 
desempenhando. Consumidor é um conceito do marketing, relacionado ao 
indivíduo que utiliza o produto da organização, consumindo o valor produzido. 
Exemplo: o cliente do processo de produção de um xampu é o processo de 
armazenagem. O cliente da armazenagem é o transporte. O cliente do 
transporte é o estoque do supermercado. O cliente do estoque do 
supermercado é a loja. O cliente da loja é quem decide pela compra para 
satisfazer uma necessidade (sua ou de outrem). O consumidor do produto é 
quem aufere seus benefícios específicos: quem usa o xampu no banho. 
Sobre "macro-organizações", trata-se de uma expressão muito 
ampla, que pode significar diferentes coisas. A banca confundiu tudo ao usar 
essa expressão. Ao mesmo tempo pode significar a estrutura formal, quanto 
pode significar macroprocessos. Outros poderiam dizer ainda que isso não 
significa nada, de maneira direta! 
Sobre o REFLETIR, a reengenharia não "REFLETE", ela cria e 
implementa novos processos. 
GABARITO: ERRADO. 
 
41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os 
processos organizacionais prescindem de alinhamento 
com a estratégia da organização. 
Comentário: 
Os processos devem estar alinhados com a estratégia da organização 
sim, ou seja, é imprescindível que isto ocorra, ao contrário do que diz a 
questão! 
GABARITO: Errado 
 
42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão 
organizacional com base em processos pressupõe a 
estruturação da organização em torno do modo de 
realização do trabalho, com a preocupação voltada para 
o valor que cada atividade agrega à anterior. 
Comentário: 
É isso mesmo, pessoal! A visão por processos é aquela que olha como 
as atividades e tarefas se articulam em processos que agregam valor para os 
clientes. 
Deste modo, quando falamos em atividades sucessivas, cada uma é 
cliente da anterior, agregando valor ao que recebe da atividade anterior! 
GABARITO: Certo. 
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43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gestão de 
processos e ações de gestão de qualidade, como as 
preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si 
qualquer correlação. 
Comentário: 
As normas de qualidade ISO guardam correlação com a gestão por 
processos, especialmente a norma ISSO 9000, que está focada na 
padronização dos processos para a qualidade. 
GABARITO: Errado. 
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de 
capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos 
programáticos, o númerode servidores capacitados, bem como as 
notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo 
analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e 
treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa, 
emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos. 
Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à 
gestão de processos. 
 
44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histórico 
dos egressos constitui exemplo de entrada. 
Comentário: 
O histórico de egressos é o resultado da finalização do processamento 
interno, sendo um exemplo de saída, e não de entrada. 
GABARITO: Errado. 
 
45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
certificado do curso configura-se como saída. 
Comentário: 
Assim como o histórico de egressos, o certificado é emitido após o 
processamento interno dos dados, sendo exemplo de saída. 
GABARITO: Certo. 
 
46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Conteúdo 
programático constitui exemplo de fornecedor. 
Comentário: 
,QWHUHVVDQWH�D�TXHVWmR� IDODU�HP�³IRUQHFHGRU´��e�DOJR�SRXFR�FREUDGR�
neste assunto, mas é simples: fornecedor é aquela pessoa/instituição/processo 
que fornece as entradas. 
Neste caso, o conteúdo programático nãR�p�XP�³IRUQHFHGRU´��SRLV�p�D�
própria entrada do processo, o que fica claro quando a questão esclarece que é 
XP�³GDGR´�XWLOL]DGR�SDUD�R�SURFHVVDPHQWR� 
GABARITO: Errado. 
 
47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
analista administrativo constitui exemplo de mecanismo. 
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Comentário: 
 O analista administrativo é quem utiliza os dados para produzir as 
saídas para os servidores, que são os clientes. Ele é o verdadeiro mecanismo 
de funcionamento deste processo, utilizando os dados para produzir as saídas. 
GABARITO: Certo. 
 
48. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
servidor capacitado constitui exemplo de cliente. 
Comentário: 
O servidor é o cliente do processo de capacitação! Está certo! 
GABARITO: Certo. 
 
49. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
regulamento interno sobre capacitação configura-se 
como exemplo de controle. 
Comentário: 
As normas e regulamentos estabelecem como os processos devem 
funcionar, deixando claro quais os mecanismos de controle a serem utilizados. 
GABARITO: Certo. 
 
50. (CESPE/ANP/Analista Administrativo ± Área 4/2013) 
A sequência de atividades programadas com o 
compromisso de fornecer um resultado que produza 
mudança é um exemplo de processo, pois há 
encadeamento lógico entre as diferentes etapas de 
produção. 
Comentário: 
Errado! Os processos são rotineiros, não buscam a mudança! O que 
busca a mudança são os projetos! 
GABARITO: Errado. 
 
51. (CESPE/ANP/Analista Administrativo ± Área 4/2013) 
O planejamento estratégico e a qualidade total são 
exemplos de aspectos comportamentais da gestão de 
processos nas organizações, garantindo a devida 
transformação dos insumos em produtos de valor 
agregado. 
Comentário: 
Não está claro o que a questão TXLV� GL]HU� FRP� ³DVSHFWRV�
FRPSRUWDPHQWDLV´� 
Apesar disso, quando ela diz que há fatores (como os acima 
mencionados) que garantem a agregação de valor, ela está errada! Não há 
essa garantia! 
GABARITO: Errado. 
 
52. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Técnico Judiciário/2013) 
Os macroprocessos organizacionais definem como os 
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diversos projetos distribuídos pela estrutura da 
organização consolidarão a interação entre a 
organização e seus mercados ou ambientes. 
Comentário: 
Questão escorregadia por um pequeno detalhe: ela mistura, 
discretamente, projetos e processos na organização. Diz que o macroprocesso 
fala sobre como os projetos se relacionam com o ambiente externo, o que não 
é verdade! 
Na verdade, estes macroprocessos estão ligados ao relacionamento 
que os processos têm com o ambiente externo! 
GABARITO: Errado. 
 
53. (CESPE/TER-RJ/Analista Judiciário ± Área 
Administrativa/2012) A gestão por processos é o 
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos 
tribunais do país justamente devido seu objeto de 
trabalho, os processos. 
Comentário: 
Questão curiosa para pegar o candidato que não tinha estudado o 
assunto! 
Ela fala que a gestão por processos é a base do funcionamento em 
um tribunal, já que no tribunal as pessoas movem processos! Nada a ver!!! 
GABARITO: Errado. 
 
54. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O 
processo primário não entrega valor direto ao cliente, 
mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam 
com clientes. 
Comentário: 
Ao contrário, pessoal: o processo primário é justamente aquele que 
agrega valor para o cliente final da organização, sendo ponta-a-ponta! 
GABARITO: Errado. 
 
55. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de 
Telecomunicações/2013) O processo reúne um conjunto 
de atividades que são desenvolvidas temporariamente e 
com características únicas e exclusivas para cada 
momento em que são desempenhadas. 
Comentário: 
Atenção pessoal! A questão quis que você confundisse processo com 
projeto! Enquanto o processo é uma atividade rotineira das operações 
organizacionais, o projeto é um conjunto de esforços temporários para gerar 
resultados exclusivos. 
GABARITO: Errado. 
 
56. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de 
Telecomunicações/2013) A organização que busca a 
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certificação ISO 9000:2000 evita adotar visão 
departamentalizada de gestão. 
Comentário: 
Questão interessante. Como a ISO 9000:2000 é baseada na gestão 
de processos, a visão não deve ser departamentalizada (estanque) da 
organização, mas sim uma visão sistêmica, baseada nos processos! 
GABARITO: Certo. 
 
57. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) A 
reengenharia de processos consiste em uma análise 
crítica realizada para eliminar atividades que não 
agreguem valor à organização, o que possibilita a 
adaptação dos processos à nova realidade pretendida. 
Comentário: 
A reengenharia é uma técnica para refazer os processos 
organizacionais a partir do zero. Assim, não se pode dizer que ela é uma 
³DQiOLVH�FUtWLFD´�GR�TXH�Mi�H[LVWH��EXVFDQGR�HQFRQWUDU�H�HOLPinar atividades que 
não agreguem valor. 
Ela refaz tudo do zero! 
GABARITO: Errado. 
 
58. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A análise e a 
simplificação de processos pressupõem uma visão 
sistêmica da organização e não, simplesmente, uma 
visão funcional de cada setor. 
Comentário: 
A visão por processos passa pelos vários setores, pressupondo que a 
organização seja vista como um todo sistêmico que precisa agregar valor para 
os seus clientes internos e externos. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Lista de Questões. 
 
1. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo ± 
Administração/2016) Para controlar a qualidade dos 
seus processos de serviços, uma organização pode 
utilizar o controle estatístico de processos, pelo qual se 
evidenciam desvios ou tendências a desvios de processos 
 
2. (CESPE/TCE-SC/AuditorFiscal de Controle Externo ± 
Administração/2016) fluxograma, ferramenta 
comumente utilizada no mapeamento de processos, 
facilita a visualização do processo e evidencia as 
relações entre seus elementos ao descrever, 
graficamente, um processo existente ou um novo 
processo proposto. 
 
3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A 
parte referente a atividades é a de menor nível de 
complexidade entre as que compõem um mapeamento de 
processo. 
 
4. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os 
processos de uma instituição que objetivam garantir uma 
visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia 
de valor são conhecidos como processos primários. 
 
5. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Um 
processo de negócio é basicamente um trabalho 
desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira 
funcional necessária e que entrega valor aos clientes. 
 
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição 
de ensino, o processo de atendimento a reclamações de 
alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da 
solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III 
registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação 
com base nas normas da instituição; V elaboração da 
resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De 
acordo com essa situação, julgue o próximo item , 
relativo à gestão de processos. 
6. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito 
pode ser corretamente classificado como processo de 
suporte. 
 
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7. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prática, o 
responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno 
no momento do recebimento ² como forma de agilizar o 
processo ², a etapa III não agregará valor ao processo. 
 
8. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Qualquer 
atividade que utilize recursos para transformar entradas 
em saídas pode ser caracterizada como processo. 
 
9. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Em 
processos pautados no atendimento a cidadãos, as 
entradas são determinadas pelas necessidades da 
organização que realiza o processo. 
 
10. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De 
acordo com a hierarquia organizacional, as atividades 
desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram 
tarefas ou operações. 
 
11. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A 
gestão por processos é utilizada nas organizações 
públicas como uma solução de integração organizacional 
capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos 
prestados. 
 
12. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Na 
gestão de processos, deve-se considerar a estrutura 
formal da organização para que os processos associados 
à área de finanças sejam gerenciados pela própria área 
de finanças, por exemplo. 
 
13. (CESPE/BACEN/Analista ± Gestão e Análise 
Processual/2013) Considere que um analista de negócios 
utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento 
do processo de atendimento ao cliente de sua 
organização, que depende de fornecedores externos. 
Nessa situação, o analista deverá buscar uma visão 
compartimentada das partes do processo, com foco na 
visualização do fluxo dos principais setores internos 
onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os 
extremos do processo. 
 
14. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O 
CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo 
de negócio adequada para as organizações que adotam a 
gestão por processos. 
 
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15. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organização que se 
alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve 
buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de 
forma que seja mais vantajosa para si do que para seus 
fornecedores. 
 
16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a 
reengenharia de processos convergem em termos 
conceituais e práticos ao considerarem como ponto de 
partida os processos atuais das estruturas 
organizacionais. 
 
17. (CESPE/IBRAM/Administrador/2009) Pode-se 
considerar como processo organizacional o conjunto de 
atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que 
transformam insumos (entradas) em produtos ou 
serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico 
de clientes. 
 
18. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) Os 
fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de 
processos de qualidade. 
 
19. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) A 
reengenharia de processos objetiva a redução do número 
de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos 
processuais do empreendimento. 
 
20. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008) 
A ênfase nos clientes, tantos internos quanto externos, 
impede que sejam previstos, nos processos de 
reengenharia, programas de corte de despesas. 
 
21. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008) 
Uma das principais práticas da reengenharia 
organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, 
por meio da reorganização das atividades em processos. 
 
22. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas 
ISO 9000 representa uma espécie de consenso 
internacional a respeito das boas práticas de 
administração da qualidade. 
 
23. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma 
dentro de uma organização mostra como se faz o 
trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível 
com o exercício de uma administração racional. Trata-se 
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da representação gráfica sequencial de um trabalho, 
caracterizando as operações e os responsáveis pelo 
processo. 
 
24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de 
processos críticos na organização tem o objetivo de 
assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e 
unidades da organização, estabelecendo limites de 
decisão que permitam o aumento da eficácia e da 
eficiência dessas ações sistemáticas. 
 
25. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de 
origem japonesa que significa melhoria contínua, é 
utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para 
designar a redução de desperdícios. 
 
26. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas 
utilizadas no processo de tomada de decisão é o 
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a 
participação espontânea dos mais tímidos nas 
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a 
interagir. 
 
27. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir 
a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no 
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem 
coletas de informação distintas. 
 
28. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se 
conceituar um fluxograma como uma representação 
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a 
esse assunto, assinale a opção correta. 
a) Os fluxogramas também são conhecidos como 
organogramas. 
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma 
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. 
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de 
rotinas complexas. 
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de 
empresas. 
 
29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje 
descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre 
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem 
como as situações e as condições necessárias paraa 
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade 
ideal é o organograma. 
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30. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um 
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de 
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e 
planejado com antecedência, assim como ocorre com o 
processo de melhoria contínua. 
 
31. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O 
mapeamento dos macroprocessos organizacionais, 
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, 
favorece o enfoque sistêmico. 
 
32. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de 
processos é uma ferramenta administrativa capaz de 
revelar os obstáculos produtivos referentes a 
determinado processo. 
 
33. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
São elementos vitais para a reengenharia organizacional: 
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos 
financeiros, que garantem a execução do trabalho. 
 
34. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
A fim de implementar, com sucesso, o processo de 
reengenharia, os clientes internos de uma organização 
devem ser consultados, se a implementação das 
mudanças ocorrer de baixo para cima. 
 
35. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais 
características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da 
organização. 
 
36. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A 
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura 
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o 
desempenho dos processos e minimizar a centralização 
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional. 
 
37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O 
processo de reengenharia organizacional resulta em 
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas 
organizacionais. 
 
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38. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Reengenharia refere-se à reformulação que visa 
incrementar os processos comerciais de uma 
organização, de forma a agregar valor ao cliente. 
 
39. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Entre os objetivos da reengenharia organizacional, 
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e 
velocidade dos processos organizacionais. 
 
40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste 
na redefinição das macro-organizações em uma operação 
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de 
negócio que satisfazem às necessidades dos 
consumidores. 
 
41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os 
processos organizacionais prescindem de alinhamento 
com a estratégia da organização. 
 
42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão 
organizacional com base em processos pressupõe a 
estruturação da organização em torno do modo de 
realização do trabalho, com a preocupação voltada para 
o valor que cada atividade agrega à anterior. 
 
43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gestão de 
processos e ações de gestão de qualidade, como as 
preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si 
qualquer correlação. 
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de 
capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos 
programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as 
notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo 
analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e 
treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa, 
emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos. 
Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à 
gestão de processos. 
 
44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histórico 
dos egressos constitui exemplo de entrada. 
 
45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
certificado do curso configura-se como saída. 
 
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46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Conteúdo 
programático constitui exemplo de fornecedor. 
 
47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
analista administrativo constitui exemplo de mecanismo. 
 
48. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
servidor capacitado constitui exemplo de cliente. 
 
49. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O 
regulamento interno sobre capacitação configura-se 
como exemplo de controle. 
 
50. (CESPE/ANP/Analista Administrativo ± Área 4/2013) 
A sequência de atividades programadas com o 
compromisso de fornecer um resultado que produza 
mudança é um exemplo de processo, pois há 
encadeamento lógico entre as diferentes etapas de 
produção. 
 
51. (CESPE/ANP/Analista Administrativo ± Área 4/2013) 
O planejamento estratégico e a qualidade total são 
exemplos de aspectos comportamentais da gestão de 
processos nas organizações, garantindo a devida 
transformação dos insumos em produtos de valor 
agregado. 
 
52. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Técnico Judiciário/2013) 
Os macroprocessos organizacionais definem como os 
diversos projetos distribuídos pela estrutura da 
organização consolidarão a interação entre a 
organização e seus mercados ou ambientes. 
 
53. (CESPE/TER-RJ/Analista Judiciário ± Área 
Administrativa/2012) A gestão por processos é o 
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos 
tribunais do país justamente devido seu objeto de 
trabalho, os processos. 
 
54. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O 
processo primário não entrega valor direto ao cliente, 
mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam 
com clientes. 
 
55. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de 
Telecomunicações/2013) O processo reúne um conjunto 
de atividades que são desenvolvidas temporariamente e 
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1200 questões comentadas de Administração ʹ Cespe/UnB 
 
Prof. Carlos Xavier - Aula 08 
 
 
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com características únicas e exclusivas para cada 
momento em que são desempenhadas. 
 
56. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de 
Telecomunicações/2013) A organização que busca a 
certificação ISO 9000:2000 evita adotar visão 
departamentalizada de gestão. 
 
 
57. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) A 
reengenharia de processos consiste em uma análise 
crítica realizada para eliminar atividades que não 
agreguem valor à organização, o que possibilita a 
adaptação dos processos à nova realidade pretendida. 
 
58. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A análise e a 
simplificação de processos pressupõem uma visão 
sistêmica da organização e não, simplesmente, uma 
visão funcional de cada setor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Gabarito. 
 
 
1. C 
2. C 
3. E 
4. C 
5. C 
6. E 
7. C 
8. C 
9. E 
10. E 
11. C 
12. E 
13. E 
14. E 
15. E 
16. E 
17. E 
18. C 
19. E 
20. E 
21. C 
22. C 
23. C 
24. C 
25. C 
26. E 
27. C 
28. B 
29. E 
30. E 
31. C 
32. C33. E 
34. E 
35. C 
36. C 
37. E 
38. E 
39. C 
40. E 
41. E 
42. C 
43. E 
44. E 
45. C 
46. E 
47. C 
48. C 
49. C 
50. E 
51. E 
52. E 
53. E 
54. E 
55. E 
56. C 
57. E 
58. C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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