A Experiência de Hawthorne

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A Experiência de Hawthorne
Foi realizada entre 1927 a 1929, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne no estado de Chicago. A finalidade desta experiência a principio era determinar a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medidas através da produção. Essa experiência coordenada pelo médico especializado em psicologia Elton Mayo e outros colaboradores.
Objetivo
A direção da fábrica Western Eléctricos Company(fábrica de equipamentos e componentes telefônicos), contratou a equipe de Elton Mayo para conduzir experimentos relacionados a produtividade e condições físicas de trabalho. Nessa empresa havia um grande número de funcionárias que trabalhavam com montagem de relés de telefone. A tese era que, a partir do momento em que se aumentasse a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A empresa não estava interessada em aumentar a sua produtividade, mas sim em conhecer melhor os seus empregados.
Esse estudo foi dividido em quatro fases:
1ª fase - Os Estudos da Iluminação
Para essa primeira fase da experiência, foram escolhidos dois grupos que faziam as mesmas coisas e em condições idênticas. Depois, colocaram um grupo de observação trabalhando sob uma intensidade de luz variável, enquanto o outro grupo de controle tinha intensidade constante. Curiosamente, em ambos os grupos registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Depois disso reduziram a iluminação das salas experimentais. Esperava-se uma queda na produção, porém o resultado foi o oposto, a produção aumentou. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
2ª fase – Sala de Montagens de Relés
Objetivo: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.)
Fizeram uma sala de provas separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira, a onde ficou um grupo de observação com cinco moças que montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia peças para abastecer o trabalho. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes). O grupo de observação tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. A pesquisa foi divida em 12 períodos:
1º período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho.
2º período: Durou cinco semanas. O grupo de observação foi isolado na sala de provas, mantendo-se nas mesmas condições de trabalho. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3º período: Durou oito semanas. Modificou-se o sistema de pagamento: colocaram pagamento por tarefas em grupo. Separou-se o pagamento do grupo de observação e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiram diretamente no salário. Verificou-se aumento de produção.
4º período: Inicio da introdução das mudanças de trabalho. Colocaram um intervalo de 5 min. De descanso no período da manhã e outro igual à tarde. Verificou-se um novo aumento na produção.
5º período: Aumentaram para 10 min. Os intervalos e novamente houve um novo aumento na produção.
6º período: Colocaram mais três intervalos de 5 min. Cada na manhã e à tarde. Houve uma quebra no ritmo de trabalho e não teve aumento na produção.
7º período: Voltaram com os dois intervalos de 10 min. Cada e começaram a servir um lanche leva. A produção voltou a aumentar.
8º período: Foi reduzida a carga horária de trabalho no grupo de observação. Antes o grupo trabalhava até às 17h. Agora trabalham até às 16:30h. Houve um aumento acentuado na produção.
9º período: o grupo passou a trabalhar ainda menos, agora até às 16h. A produção estabilizou.
10º período: O grupo de observação voltou a trabalhar até às 17h o seu horário normal. A produção aumento bastante.
11º período: Estabeleceu-se a semana de trabalho com 5 dias, com o sábado livre. Incrivelmente a produção diária do grupo em observação continuou a subir.
12º período: Esse período durou 12 semanas. Voltaram às mesmas condições do 3º período, tirando todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente.
No final dos 12 períodos, constatou-se que houve um desenvolvimento social entre os integrantes do grupo de observação. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe. As moças gostavam de trabalhar na sala de testes porque era divertido e a supervisão era branda, permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho.
3ª fase – O Programa de Entrevistas
Iniciou-se em 1928 o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi um sucesso. Logo ampliaram o projeto para as outras empresas. O programa de entrevistas revelou a existência da Organização Informal dos operários a fim de se protegerem das ameaças a Administração. Nela os operários se mantêm unidos através de laços emocionais.
4ª fase – Sala de Montagens Terminais
A fim de analisar a relação entre a Organização Informal dos operários e a Organização Forma da fábrica, foi realizado outro teste. Foi escolhido outro grupo de observação para trabalhar em uma sala especial com condições idênticas à dos outros departamentos de trabalho. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora da sala entrevistando o grupo. O novo sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pode notar que o grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, usavam de artimanhas (logo que eles julgavam ser a sua produção normal, reduziam o seu ritmo de trabalho).
Conclusão da Experiência de Hawthorne
Ao final da experiência, foi verificado que o nível de produção não está ligado somente com a parte física da organização ou fisiológica dos empregados, mais também por normas sociais e expectativas grupais. Os trabalhadores não agem ou reagem de formas isoladas como indivíduos, mas sim como membros ativos de um grupo. Portanto a Administração/Administradores não podem somente tratar os empregados um a um (de forma individual), mais também como membros de um grupo social, e sempre sujeitos às influencias sociais do grupo em que fazem parte.
Depois desta experiência podemos concluir que a Teoria da Administração Cientifica e a Teoria das Relações Humanas se contrapõem. Para a Administração Cientifica, o funcionário é incentivado/motivado por estímulos salariais, daí surge o conceito de homo econimicus. Já para as Relações Humanas, a motivação econômica vem em segundo plano. Para ela, os funcionários são motivados pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e a participação nas atividades dos grupos sociais nos quais eles fazem parte, daí o conceito de homem social. 
Enquanto os Clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização, os autores humanistas baseados na experiência de Elton Mayo se concentravam nos aspectos informais da organização, como comportamento social dos funcionários e como isso afetava as produções, em crenças, motivação etc. a empresa passou a ser vista como uma organização composta de grupos sociais informais (dentro de uma organização formal existeuma organização informal).
As Relações Humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre os funcionários (pessoas) e os grupos dos quais eles fazem parte. Um Administrador com plena compreensão das Relações Humanas terá melhores resultados de seus funcionários e a criação de um clima organizacional no qual cada funcionário é motivado a exprimir-se de forma livre e sadia.
Chegamos então a conclusão de que quanto maior for a interação social dos funcionários com os grupos sociais, maior será a sua disposição para trabalhar, pois estará em um clima organizacional agradável, no qual o incentiva a se relacionar e ter liberdade de se expressar.