APS FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES (1)

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO - SP 
2013 
 
 
 
 
 
CAIO HENRIQUE CARVIÇAIS 
DIEGO ALEX DA SILVA 
VITOR DE ALMEIDA ALONSO 
 
 
 
APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES: UM ESTUDO SOBRE O 
DESAFIO QUE FOI IDENTIFICADO E ESTUDADO PELA EQUIPE 
NA EMPRESA TACI 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
Trabalho apresentado como exigência 
para avaliação do segundo bimestre, 
em disciplina do 1º semestre, do curso 
de Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação da Professora 
Rosemeire V. L Peres. 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO - SP 
2013 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO---------------------------------------------------------------------------------- 01 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA---------------------------------------------------------- 02 
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA--------------------------------------------------------- 11 
2 ESTUDO DE CASO------------------------------------------------------------------------ 12 
2.1 Perfil da organização--------------------------------------------------------------------- 12 
2.1.1 Apresentação da empresa----------------------------------------------------------- 12 
2.1.2 Força de trabalho----------------------------------------------------------------------- 12 
2.1.4 Produtos e Clientes-------------------------------------------------------------------- 13 
2.1.9 Principais insumos--------------------------------------------------------------------- 14 
2.2 Relacionamento com o Cliente-------------------------------------------------------- 15 
3 SUGESTÕES DE MELHORIAS--------------------------------------------------------- 16 
CONSIDERAÇÕES FINAIS----------------------------------------------------------------- 18 
REFERÊNCIAS-------------------------------------------------------------------------------- 19 
APÊNDICE A------------------------------------------------------------------------------------ 20 
APÊNDICE B------------------------------------------------------------------------------------ 21 
ANEXO A---------------------------------------------------------------------------------------- 22 
ANEXO B---------------------------------------------------------------------------------------- 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para 
desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a 
favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos 
fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, 
descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma 
empresa em situação real. 
O seguinte trabalho vem apresentar teorias de como fidelizar o cliente e 
apresenta a teoria de seus respectivos autores sobre o assunto. É analisada a 
empresa TACI que é uma empresa prestadora de serviços. A APS tem como 
objetivo saber na prática se a empresa utiliza técnicas para fidelizar seus 
clientes e o que faz para isso. Após essa analise é apresentada sugestões para 
a empresa de como fidelizar seus clientes. 
A empresa analisada tem como nome fantasia TACI, e é uma empresa 
que presta serviços de manutenção, instalação e reformas destinadas a donos 
de empresas, indústrias ou residências que almejam reformar sua propriedade. 
A TACI está localizada na Rua Atravessa da Boa Viagem, São Paulo. 
Foi fundada na Rua Jordão Camargo de Oliveira, nesta cidade. Houve uma 
mudança para outro endereço no seu primeiro ano de existência, por estar 
crescendo e precisando de um lugar mais amplo. 
A maior parte da clientela é formada por empresas de grande porte, 
como a Gol, Conbrás e Bradesco. Segundo o proprietário da TACI, Sr. Cícero: 
“a maioria dos clientes não são especificamente de São Paulo, e sim de várias 
outras cidades.” 
As atividades da APS foram distribuídas entre os componentes e a 
pesquisa foi realizada dentro do ambiente empresarial, no qual o proprietário 
pôs-se a responder o questionário juntamente com o grupo. Segundo ele, a 
empresa não adota nenhuma cultura de fidelização, há muito que melhorar. 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Frederick Reichheld (2000), considerado a maior autoridade mundial em 
fidelização de clientes, acredita que conservar bons clientes e funcionários 
geram os melhores resultados entre as empresas, para ele a fidelidade é o 
principal impulsionador do sucesso das empresas no mundo dos negócios, ao 
contrario do que dizem muitos da área. Reichheld ainda diz que “empresa 
baseada na fidelidade” tem que criar valor para o cliente, e esse é o grande 
segredo, isso gera a fidelização, e com a fidelização se mede o valor adquirido 
pelo cliente para a empresa, ou seja, o grau de fidelidade de um cliente por 
uma empresa é diretamente proporcional a o valor que ele deu a ela, e o 
resultado é que isso tudo aumenta a rentabilidade de uma empresa. 
Frederick explica que a fidelidade do cliente, a do funcionário e a do 
investidor devem ser consideradas interligadas para que a estratégia produza 
frutos, a empresa deve criar valores duradouros, não apenas produtos, para 
que todos envolvidos se tornem fieis. Sobre o processo de seleção ele deixa 
claro que deve ser tratado como prioridade e pensado como um investimento 
de longo prazo, tanto para clientes, investidores e funcionários, pois o 
gerenciamento baseado na fidelidade deve considerar todas as relações de 
uma organização, porque se os clientes estiverem plenamente satisfeitos e os 
funcionários orgulhosos tudo conspirará a favor da empresa, pois o dever de 
um líder é garantir que seu pessoal seja bem-sucedido. 
Evaldo Costa (2009) define o processo de fidelização da seguinte 
maneira: dar ao consumidor o que ele espera, mas se puder encantar melhor, 
identificando as necessidades de seus clientes e garantindo que a entrega seja 
o que ele espera. Porém, o melhor é vender oito e entregar dez, pois as 
pessoas gostam de ter a sensação do lucro. Manter um programa simples de 
incentivo é sempre bem visto pelos consumidores, muita gente leva em conta 
os benefícios antes da compra. Transformar reclamações em oportunidades é 
de extrema importância, pois a empresa saberá exatamente onde deve 
melhorar, mas para isso, é necessário encorajar os clientes a dialogar com a 
empresa, pois isso tende a deixar o cliente mais satisfeito, além disso, este 
dialogo, torna uma eventual pesquisa muito mais fácil para a empresa e 
também faz com que o retorno da empresa para o cliente sejam mais rápidas e 
eficazes. 
3 
 
 
 
Segundo Philip Kotler (1998), conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 
vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de 
clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas 
e redução das despesas. Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar 
através de mais de um canal como telefone, loja ou internet e tendem a 
consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da 
empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro 
agregado à marca. Todo cliente espera sair satisfeito de uma transação 
comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. 
Mas ter um cliente satisfeito não garante sua fidelidade. O que influencia na 
satisfação dos clientes são produtos,serviços de qualidade, preço percebido 
como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos, 
compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, 
entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e 
ofertas especiais e facilidade da compra. 
Conforme Thomas O. Jones (2007), se clientes satisfeitos são a alma de 
qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais para a 
sustentação da liderança no negócio. A empresa deve evoluir de clientes 
meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis, e muitas empresas 
acreditam que fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a 
preços competitivos, seja o suficiente, já outras vão mais além, proporcionando 
programas de benefícios para usuários frequentes e descontos preferenciais. 
Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo 
prazo, porque a maioria desses enfoques não está centrada no cliente 
individual e na sua definição individual de valor, mas sim, em tratar os clientes 
como uma grande massa sem muita diferenciação. A chave para a fidelidade a 
longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição 
individual de valor, essa definição pode variar muito de um cliente, um exemplo 
é descontos nos preços, para outro, por exemplo, é a atenção pessoal e ainda 
para outro é o acesso a informações. 
As empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de 
clientes nos apresentam algumas lições importantes sobre a fidelização de 
clientes: Um bom produto ou serviço será sempre a base para o 
desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para 
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fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-
sucedido. As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados 
de acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o 
que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo 
com aquilo que acham que os clientes querem. Desenvolver a fidelidade do 
cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da 
organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente. Reunir 
informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja a 
tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a 
qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais 
dos clientes. O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do 
cliente torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a 
avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se 
compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem 
avaliação, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade 
do cliente. Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes. 
Sob o ponto de vista de Jagdish N. Sheth, Banwari Mittal, Bruce I. 
Newman (2001), alguns clientes são leais a algumas marcas de lojas e não a 
outras. O que os profissionais de marketing devem fazer para alcançar esta 
lealdade? 
Definem-se em dois modos para consideração de lealdade as marcas: 
comportamento e atitude. A lealdade à marca é simplesmente quando o cliente 
volta para comprar o produto, se ele compra a mesma marca deste produto ele 
se torna um cliente leal. Mas na pratica mesmo o cliente leal pode desviar de 
uma marca regular comprando uma marca alternativa. Os profissionais de 
marketing medem a lealdade como o numero de vezes em que a marca mais 
frequente comprada adquirida, dividido pelo numero total de compras. Outra 
medida baseia-se na consistência em que o cliente passa de determinada 
marca para outra. Os profissionais de marketing também podem combinar as 
medidas de proporção e sequência para calcular a probabilidade de compra 
com base na história de compra do cliente a longo prazo. O problema da 
lealdade comportamental a marcas é que ela simplesmente mostra que os 
clientes voltam a comprar a mesma marca, e não que eles gostam mais dela 
do que das outras marcas. Os estudiosos de marketing argumentam que na 
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mensuração da lealdade a marca deve-se avaliar a atitude do cliente em 
relação à marca. 
Segundo Hammer (2002), denomina-se processo um conjunto 
organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor 
para o cliente. Cada palavra dessa definição é importante. Primeiro, trata-se de 
um grupo, não de uma atividade única. Processar um pedido inclui o 
recebimento do pedido, a verificação do crédito do cliente, a seleção e a 
embalagem dos produtos, o envio e o faturamento. Segundo, as atividades 
estão relacionadas e organizadas: são executadas numa sequencia 
predeterminada, que exclui tarefas alheias ao processo. Terceiro, as atividades 
operam juntas: as pessoas envolvidas devem estar comprometidas com um 
objetivo comum, em vez de se dedicarem isoladamente a suas tarefas 
individuais. 
Para Philip Kotler (1996), um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a 
um desejo. Representa um sentimento de carência em uma pessoa que produz 
um desconforto e um desejo de agir para aliviá-lo. O desejo coloca a pessoa 
num estado ativo e lhe dá atenção. A pessoa perceberá certas coisas 
exteriores a si própria que poderiam satisfazer seu desejo e que poderiam ser 
chamadas de produtos. Passam a ter valor para o indivíduo por causa de sua 
condição de satisfazer aos seus desejos. 
Conforme Fábio G. da Silva e Marcelo S. Zambon (2006), clientes 
podem ser externos ou internos e podem ser representados por diferentes 
agentes que, individual ou separadamente, exercem diferentes papéis, como 
os de comprador, influenciador, usuário ou pagante. Os clientes externos 
podem ser divididos em clientes intermediários e clientes finais; os clientes 
finais podem ser clientes individuais (pessoas, famílias, empresas, prefeituras) 
ou coletivos. Conhecer quem são seus clientes (tipos) e quem exerce entre 
eles os diferentes papéis de comprador, usuário e pagante são requisitos 
essenciais para quem deseja ser bem-sucedido com seus clientes-alvo. 
Para Philip Kotler (1996), o cliente-alvo é aquele para o qual a empresa 
irá direcionar seus investimentos e focar sua estratégia de marketing. Ele é 
selecionado com base na análise de atratividade e competitividade realizada 
pelo gerente de marketing. A análise de atratividade de mercado consiste no 
dimensionamento da demanda potencial e dos resultados de receitas e lucros a 
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serem alcançados pela empresa, ao longo do ciclo de vida do produto. 
A análise de competitividade é a avaliação das vantagens competitivas do 
produto em relação à concorrência. 
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. 
Nem todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante, 
automóvel, faculdade ou filme. 
O objetivo é identificar e traçar os perfis de grupos distintos de compradores 
que poderão preferir ou exigir produtos e compostos de marketing variáveis. 
Conforme Hamel e Prahalad (1995), os clientes não sabem realmente o 
que necessitam. Sendo assim, é de responsabilidade das unidades produtoras 
buscar entender as necessidades atuais e potenciais para que se antecipem a 
elas, em vez de atender às necessidades atuais identificadas. Grosso modo, as 
unidades produtoras, ao anteciparem as necessidades, na verdade estão 
desenvolvendo novas necessidades e colocando-as – persuasivamente até – 
na mente dos clientes. O que merece destaque é que eles são céticos em 
relação à capacidade de identificarem produtos e/ou serviços que atendam às 
suas necessidades. É preciso aprender com eles quais sãosuas necessidades 
(requisitos, expectativas e preferências). De posse desse conhecimento, é 
possível buscar formas adequadas e/ou inovadoras de atender a essas 
necessidades da melhor maneira possível, ou seja, de forma que agrade os 
clientes. A palavra expectativa tenderá a ser mais utilizada quando se tratar de 
assuntos mais relacionados à avaliação de sua satisfação ou insatisfação em 
relação àquilo que era desejado. 
Para Philip Kotler (1996), vários produtos em uma linha estão expostos a 
graus diferentes de concorrência. Os canais de comercialização sofrem um alto 
grau de concorrência e conflito. A concorrência ocorre entre instituições de 
comercialização ou sistemas de marketing que tentam atingir o mesmo objetivo 
de mercado. Portanto, a estrutura de preços para os produtos na linha não 
deve ser apenas proporcional aos custos, qualquer que seja a forma em que 
forem medidos, pois isso deixaria de lado as oportunidades de lucro que estão 
associados aos diferentes graus de concorrência. 
 
 
7 
 
 
 
Conforme Fábio G. da Silva e Marcelo S. Zambon (2006): O mercado 
mudou a concepção da melhoria da qualidade, que se traduzia em metas 
identificáveis e periódicas de um planejamento, para uma nova concepção de 
um processo contínuo de gestão. Nesse contexto, a qualidade do acesso, 
especificamente do cliente à unidade produtora, torna-se um diferencial 
competitivo de altíssimo valor. 
Na abordagem da Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ) 
as organizações excelentes sustentam suas práticas de gestão em valores 
denominados Fundamentos da Excelência. A excelência do desempenho e o 
sucesso do negócio requerem que todas as atividades inter relacionadas sejam 
compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. 
Popcorn (1996) diz que todas as empresas que não derem acesso para 
o cliente têm pouco futuro. Todas as empresas precisam de um número 0800 
para que os clientes possam ter informações gratuitas, e de outro para receber 
informações pagas. Pesquisas indicam que a maior parte dos consumidores 
está disposta a pagar para saber mais sobre um produto. Estes consumidores 
também afirmam que não querem ficar em filas intermináveis; exigem um 
atendimento rápido. O acesso é uma questão chave. 
Os canais de acesso constituem a parte mais visível da comunicação 
com o cliente, pois representam o constante diálogo cliente-unidade produtora- 
cliente. 
Churchill Jr. e Peter (2000): Segmentação de mercado é o processo de 
dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, 
desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes. 
Está relacionada à compreensão das necessidades e expectativas dos clientes 
e à definição daqueles para os quais os esforços comerciais da unidade 
produtora estão prioritariamente dirigidos, e não aos produtos entre si. 
Semenik e Bamosa (1995) acreditam que a principal vantagem da 
segmentação de mercados é a possibilidade de romper com a cultura das 
ofertas do tipo “tudo para todos” que possuem imagens confusas para o cliente. 
O processo de segmentação proporciona maior eficiência aos esforços de 
marketing e melhora o desempenho da operação empresarial. 
 
8 
 
 
 
Para Albrech (1997) os atributos tratam dos fatores valorizados pelos 
clientes na relação com seus fornecedores ou com os produtos e serviços 
demandados. Em outras palavras, um atributo nada mais é do que algo que 
atende a algum desejo do cliente, isto é, algo que representa valor para o 
cliente. Os atributos podem ser intrínsecos ou extrínsecos. 
Essa constatação de que desejos e necessidades são crescentes é bem 
representada pela hierarquia de valor para o cliente. A hierarquia de valor para 
o cliente apresenta quatro níveis ou atributos – básicos, esperados, desejados 
e inesperados –, sendo que cada um deles apresenta um grau de exigência 
superior ou anterior. 
Atributos básicos: estão os atributos essenciais da experiência, tangíveis 
ou intangíveis. 
Atributos esperados: estão os atributos associados à experiência que o 
cliente acostumou-se a considerar parte da prática geral de negócios. 
Atributos desejados: estão os atributos que o cliente não espera 
necessariamente, mas conhece e aprecia se a experiência os incluir. 
Atributos inesperados: estão os “atributos surpresa”, que adicionam valor 
para o cliente além dos seus desejos e expectativas normais. (adaptado de 
Albrech, 1997). 
Christopher (1999): Para um mercado turbulento e competitivo, não 
bastam produtos atraentes e preços competitivos. Faz-se necessário entender 
o serviço ao cliente como novo diferencial que fará a empresa obter vantagem 
competitiva sustentável. 
Conforme Fábio G. da Silva e Marcelo S. Zambon (2006), o processo de 
ouvir o cliente é denominado pesquisa de marketing. 
Vieira (2002): A pesquisa de marketing é a identificação, coleta 
(processo de obtenção de dados), análise (exame, diagnóstico) e disseminação 
(derramamento) de informações de forma sistemática (ordenada) e objetiva 
(prática), e seu uso visa a melhorar a tomada de decisões relacionadas à 
identificação e solução de problemas (e oportunidades) em marketing, além de 
ser uma ferramenta de ajuda na obtenção de dados, buscando no mercado 
respostas que possam ajudar na tomada de decisão da organização. As 
pesquisas podem ser qualitativas ou quantitativas. 
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Para Mattar (2005), independentemente do tipo da pesquisa, o processo 
é realizado em quatro etapas: 
A- Reconhecimento e formulação do problema da pesquisa. 
B- Planejamento da pesquisa 
C- Execução da pesquisa 
D- Comunicação e decisão sobre os resultados. 
Para Fábio G. da Silva e Marcelo S. Zambon (2006), o tema seleção de 
clientes faz parte de uma discussão contemporânea na área de administração, 
que envolve analisar a carteira de clientes a selecionar aqueles que 
interessam. Essa discussão envolve a opção de não serem atendidos 
determinados clientes ou segmentos tradicionalmente focados. Isso geralmente 
ocorre quando eles deixam de ser rentáveis e passam a ser deficitários. 
É uma atitude sábia para a unidade produtora selecionar os clientes para 
que possa com eles desenvolver um relacionamento mais próximo e 
duradouro, mas, para isso, é preciso que haja um ponto de partida. 
Quando o assunto é selecionar clientes, nada fica fácil. Usar a 
expressão “clientes que não interessam” pode ser muito desagradável nas 
discussões dentro das unidades produtoras, já que muitas tentam fazer tudo 
que podem para manter seus clientes. 
Clifford e Cavanagh (1985): As empresas de porte médio e alto têm 
sucesso pelo fato de identificarem e satisfazerem as necessidades de certas 
espécies de clientes, não de todos, por tipos especiais de produtos e serviços. 
Os acadêmicos de administração chamam isso de segmentação de mercado. 
Os empreendedores chamam de bom-senso. 
Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente 
ao processo final cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que 
se esperava o que ocorreu. 
Para Zambon e Benevides (2003), a dissonância ocorre quando o 
consumidor faz uma comparação dos resultados da compra com o pós-compra, 
e as expectativas que originaram a mesma, e chega a uma constatação 
diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou seja, ele vê o 
seu julgamento primário, reduto de uma expectativa de como o produto deveria 
servir, transformar-se em uma negação daquele que fora adquirido, baseado 
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em uma depreciação clara e consciente do que se adquiriu versus o que se 
esperava. 
Conforme Festinger (1957), os profissionais de Administraçãoe 
Marketing não podem eliminar a dissonância, mas – no cunho de suas 
atribuições profissionais cotidianas nas organizações – podem compreender a 
forma de construção dos mecanismos em que ela ocorre e, então, agir de 
forma a minimizá-la ao máximo, reduzindo assim sua intensidade. 
Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, tudo o que for feito, 
cujo resultado reduza, pelo menos, sua incidência, será bem-vindo. As 
organizações que mais avançam nesse sentido estão, em sua maioria, 
comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de 
administração de relacionamento com o cliente, que podem ser vistas como os 
sistemas de Costumer Relationship Management (CRM). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
Com o nome de TACI – Serviços de Manutenção, Instalação e Reformas 
LTDA, no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) a empresa assume o 
nome fantasia de TACI e têm como descrição da principal atividade econômica 
prestação de serviços de manutenção, instalação e reformas, como propósitos 
empresariais, registrada assim desde 2011. 
Sua sede está localiza na zona norte de São Paulo, próxima a Avenida 
Sezefredo Fagundes, perto do Metro Tucuruvi. 
A empresa foi fundada pelo Sr. Cícero na sua residência em 2011. A 
TACI não parou de crescer. Teve que mudar-se para outro endereço por conta 
do acelerado crescimento e estar precisando de um lugar mais amplo. 
A clientela é composta por pessoas de toda a capital, mas também de 
outras cidades como Minas Gerais e Rio de Janeiro. 
 Segundo o proprietário Sr. Cícero: “a cidade de são Paulo oferece um 
grande mercado para investir em construção ou reformas, pois tem uma grande 
população de empresas que diariamente necessita de reparos”. 
A TACI possui aproximadamente 50 funcionários que executam diversas 
tarefas, desde a administração até a venda dos serviços. A preocupação em 
executar o serviço com rapidez e qualidade é uma característica presente no 
dia a dia da empresa, mas a preocupação o em ter produtos, fornecedores e 
prestadores de serviços de qualidade é a marca registrada do administrador da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
2.1.1 Apresentação da empresa 
 
a) A organização fruto desse estudo recebe o nome fantasia TACI e a 
razão social é TACI Serviços de Manutenção, Instalação e Reformas Ltda. 
b) A organização é tipificada como uma empresa privada, não é de 
propriedade do estado, ou seja, o proprietário possui todos os direitos sobre 
ela. 
c) A principal atividade da TACI é a prestação de serviços de 
manutenção, instalação e reforma predial ou industrial. 
d) A organização TACI Serviços de Manutenção, Instalação e Reformas 
Ltda, é de acordo com o BNDES, classificada como uma Microempresa, devido 
sua receita bruta anual não ultrapassar o valor de 2.4 milhões de reais. 
 
2.1.2 Força de trabalho 
 
a) A organização possui um quadro de aproximadamente 50 
funcionários. Com o nível de ensino melhorado no Brasil, a TACI passou a 
exigir mais dos seus candidatos: 80% dos colaboradores das áreas 
administrativas têm formação superior, na área de operações o corpo técnico 
tem 20% de formação superior e os demais apresentam nível técnico. 
 
2.1.3 A TACI possui equipamentos de última geração. Dentre seus 
principais estão: compressor de tinta para parede, andaime, trator, betoneira, 
makita, furadeira, régua, martelo, parafuso, pincel, etc. A organização compra 
os insumos e transforma em serviços de manutenção. 
 
 
 
 
 
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2.1.4 Produtos e Clientes 
 
a) Os principais serviços são: 
 Manutenção e operação predial; 
 Manutenção e operação industrial; 
 Gerenciamento e serviços de facilities; 
 Serviços de engenharia. 
 
b) Os clientes-alvo são as empresas, indústrias ou residências que 
desejam reformar sua propriedade. A TACI situa-se na zona norte de 
São Paulo. 
 
c) As necessidades e expectativas do cliente final é a reforma ou 
manutenção de sua propriedade. 
 
2.1.5 A empresa não possui serviços associados aos produtos principais 
destinados a atender as necessidades e expectativas dos clientes visando à 
satisfação e fidelidade. 
 
2.1.6 Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de 
cada um: 
 
Doutor Resolve: Fundada pelo Sr. David Pinto, foi criada para abrir as 
portas dos serviços de manutenção e reformas de imóveis residenciais e 
comerciais com conceitos de qualidade, segurança e garantia. 
 
Sonsil: A Sonsil opera como líder no mercado de comercialização e mão 
de obra de instalação de divisórias eucaplac, drywall, acústica, forros, pisos, 
revestimentos, toda a parte de reformas em geral e Tecnologia da Informação. 
 
 
 
 
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2.1.7 A TACI instalou recentemente um software de gerenciamento de 
manutenção e controle de estoque via web, tendo informações mais precisas. 
Além do monitoramento do estoque de peças e ferramentas. Inovou com uma 
ferramenta chamada extranet, utilizada pelos principais clientes, no qual podem 
fazer pesquisas em documentos gerados em suas operações, verificar 
relatórios técnicos e gerenciais e os planejamentos de novos projetos. 
 
2.1.8 A organização não apresenta histórico da Busca pela Excelência, 
nem certificações nacionais ou internacionais. 
 
2.1.9 Principais insumos 
 
Protcap: Fornecedora de equipamento de segurança. A TACI fechou 
recentemente uma parceria com esta empresa o que proporcionou uma 
redução de custo bastante significativo. 
Andra: Fornecedora de material elétrico. Entre os mais diversos produtos 
ofertados pela Andra, destacam-se: cabos e fios elétricos. 
Dell: Foi firmada uma parceria com a Dell para o fornecimento de todos 
os equipamentos de informática dos escritórios. 
Suvinil: Fornecedora de vários tipos de material de construção. Foi 
firmada uma parceria que reduz os custos na compra dos materiais. 
Votoran: Único fornecedor de cimento. A TACI tem parceria que reduz 
significamente os custos na compra deste material. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2 Relacionamento com o Cliente 
 
a) Os canais de acesso dos clientes à organização são: 
acesso pessoal e presencial, telefone, e-mail e Facebook. 
Atualmente a TACI está aprimorando a pesquisa de satisfação 
realizada no seu Facebook, para obter melhores informações que os 
clientes dão a cada atributo pelo seu serviço. 
b) A forma como a organização trata os dados sobre 
reclamações e sugestões obtidas por seu atendimento é através de 
análise e resolução imediata. 
c) O pré-requisito exigido pela organização exige que o 
candidato tenha completado o Ensino Médio e tenha Ensino Técnico, 
após a contratação o funcionário recebe orientação de sobre as 
atividades que exercerá. 
d) A organização adotou um segmento de manutenção, 
instalação e reforma. Ao longo do ano existe procura por este 
serviço, mas os pedidos aumentam na época de final de ano. 
e) A TACI avalia a importância que os clientes dão a cada 
atributo pelo seu serviço através de uma pesquisa de satisfação 
realizada no Facebook da organização. 
f) As ferramentas utilizadas para ouvir os clientes são: o 
relacionamento pessoal e presencial, por telefone, e-mail e 
Facebook. 
g) A TACI não seleciona clientes. 
h) O desafio que a organização enfrenta é aumentar o valor 
médio dos serviços prestados ao cliente, em função dos aumentos de 
preço dos produtos utilizados.Além de uma estratégia eficaz de 
fidelização. 
 
 
 
 
 
 
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3 SUGESTÕES DE MELHORIA 
 
A questão fidelização nunca foi vista como prioridade. Para a empresa a 
satisfação do cliente é sinônimo de fidelização, pois acredita-se que um cliente 
satisfeito é por si só um cliente fiel, e não é isso que apontam as pesquisas. O 
proprietário e a equipe de gestão sabem que atualmente nos negócios é 
necessário meios para conquistar a confiança e a preferência dos 
consumidores, pois em mundo cada vez mais competitivo aquele que 
conseguir elaborar a melhor estratégia para conquistar e manter seus clientes 
terá sucesso. 
Uma boa estratégia de fidelização é um grande começo. Saber quem 
são os clientes-alvo, quais atributos valorizam e fazer eles sentirem 
valorizados, é sinônimo de sucesso. Atualmente os programas de fidelização 
são considerados de extrema importância na construção de relacionamentos 
estáveis e duradouros. 
Em relação aos canais de acesso não existe um setor especifico e nem 
uma pessoa destacada que seja responsável para receber informações, corrigir 
falhas ou melhorar algo. Pode ser de grande valia para a empresa, destacar 
funcionários qualificados, devidamente preparados e orientados, criar um setor 
de SAC onde sejam recebidas informações como reclamações, sugestões e 
até mesmo elogios, não perdendo a eficiência na resolução dos problemas 
resolvendo reclamações de imediato, pois para Popcorn (1998) todas as 
empresas que não fornece acesso para o cliente não tem futuro. Todas 
precisam de um 0800 para que o cliente tenha informações gratuitas. 
Olhando para a parte do cliente interno, a TACI deve realizar pesquisas 
periódicas de clima interno para saber a satisfação do colaborador, opiniões 
sobre a empresa e suas expectativas de crescimento. Saber ouvir o 
colaborador é muito importante, pois dessa maneira se consegue melhores 
resultados, pois sabe-se o que seus clientes esperam da empresa. 
Outro atrativo que a empresa pode estar oferecendo é atrair e aproximar 
seus clientes realizando visitas técnicas a cada seis meses para verificar como 
ficou o serviço, se não apresentou problemas técnicos, avaliar se o cliente está 
realmente satisfeito com o que foi feito e aconselhar quando será necessária 
uma nova manutenção para manter o que foi realizado. 
17 
 
 
 
Com estas sugestões seguidas a empresa se tornará mais competitiva 
no mercado de trabalho, pois existe cada vez mais disputa para reter um 
cliente fiel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A fidelização de clientes é o grande desafio que empresas de todas as 
áreas temem comum, pois fidelizar vai muito além de satisfazer as 
necessidades e desejos dos clientes, pois é comprovado por estudos que 
clientes satisfeitos não é garantia de vendas regulares. Acreditava-se que 
pesquisas de satisfação eram suficientes para conhecer o comportamento 
futuro do cliente, mas concluiu-se que as pesquisas só servem para 
demonstrar o que o cliente fez até o momento e não suas ações futuras. 
Partindo do problema inicial o que esta pesquisa se propôs, a saber: 
quais elementos integram a fidelização dos clientes e procurar cada vez mais 
satisfazê-los. A empresa TACI atualmente está aprimorando a pesquisa de 
satisfação realizada no seu Facebook, para obter melhores informações que os 
clientes dão a cada atributo pelo seu serviço. 
Já que os clientes não são de um só lugar tendo variações de estado, e 
assim variações de gostos. Com esses métodos a chance de melhorias 
certeiras de que estarão satisfazendo plenamente seus clientes e conhecendo 
cada um deles terão uma idéia futura, e saberão suas necessidades gerando 
assim um conceito eficaz de fidelização. Isso tudo faz com que o cliente tenha 
a sensação de que a empresa se preocupa com ele, e a facilidade de ter tudo a 
mão, promoções em boa hora, fazem com que o cliente cogite ir a outra 
empresa. 
Na análise da empresa TACI foi constatado que não há nenhuma 
estratégia especifica para fidelizar o cliente, e isso provavelmente impede que 
a empresa tenha melhores resultados em vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS: 
 
COSTA, Evaldo; Alavancando resultados através da gestão de 
qualidade. 2ª Edição. São Paulo: Editora Própria, 2009. 
JONES, O. Thomas; Putting the service: Profit Chain to Work. Boston: 
Harvard Business Review, 2001. 
JAGDISH N. Sheth; BANWARI Mittal; NEWMAN, I. Bruce; 
Comportamento do cliente: Indo além do comportamento do consumidor. 1ª 
Edição. São Paulo: Editora Atlas, 2001. 
KOTLER, Philip; Administração e Marketing. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 
1998. 
KOTLER, Philip; Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
REICHHELD, Frederick; Princípios da lealdade. Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 2002. 
SILVA, Fábio Gomes da; ZAMBON, Marcelo Socorro; Gestão do 
Relacionamento com o cliente. 1ª Edição. São Paulo: Thomson, 2006. 
SILVA, Fábio Gomes da; ZAMBON, Marcelo Socorro; Gestão do 
Relacionamento com o cliente. 2ª Edição. São Paulo: CENTAGE Learning, 
2006. 
http://www.bndes.gov.br/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
APÊNDICE A – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS 
 
APS – 2013 – CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
 
TEMA: Fidelização dos Clientes 
EMPRESA: TACI Serviços de Manutenção, Instalação e Reformas LTDA. 
REPRESENTANTE DA EQUIPE: Vitor de Almeida Alonso 
 
R.A: B7421A-8 
Mês 
 
 
Semana 
 
ATIVIDADES PREVISTAS 
Abr. 
 
 
1 
Reunião para discutir a divisão de tarefas e buscar material de campo. 
 
Abr. 
 
 
2 
 
Pesquisas em livros na biblioteca e fundamentação teórica. 
 
 
Abr. 
 
 
3 
 
Conclusão da fundamentação teórica. 
 
Abr. 
 
 
4 
 
Visita à empresa. 
 
Mai. 
 
 
1 
 
Desenvolvimento da APS (introdução, apresentação da empresa, estudo de caso, 
relacionamento com o cliente, sugestões de melhoria e considerações finais). 
 
Mai. 
 
 
2 
 
Conclusão do desenvolvimento da APS. 
 
 
Mai. 
 
 
3 
 
Tirar as dúvidas sobre a APS com o co-orientador e Produção de slides para 
apresentação. 
 
Mai. 
 
 
4 
 
Conclusão da APS e dos slides para apresentação 
 
27/05 /2013 – DATA DA ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO 
 
 
 
21 
 
 
 
APÊNDICE B - REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS 
APS – 2013 - CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
DATA 
 
ATIVIDADES REALIZADAS Tempo 
Gasto 
 
02/04/13 
Reunião para discutir a divisão de tarefas e buscar material de 
campo. 
 
2 horas 
08/04/13 
Pesquisas em livros na biblioteca e fundamentação teórica. 
 
20 horas 
 
 
17/04/13 
Conclusão da fundamentação teórica. 
 
1 hora 
 
22/04/13 
Visita à empresa 
 
2 horas 
 
02/05/13 
Desenvolvimento da APS (introdução, apresentação da empresa, 
estudo de caso, relacionamento com o cliente, sugestões de 
melhoria e considerações finais). 
 
15 horas 
 
09/05/13 
Conclusão do desenvolvimento da APS. 
1:30 min. 
 
20/05/13 
Tirar as dúvidas sobre a APS com o co-orientador. 
30 min. 
 
21/05/13 
 
Produção de slides para apresentação. 
 
7 horas 
 
24/05/13 
 
Finalização da APS. 
 
1 hora 
25/05/13 
 
Conclusão da APS e dos slides para apresentação 
 
 
27/05/13 
ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO.22 
 
 
 
ANEXO A – FICHA DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS – 2013 - CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
DATA: 04/06/2013 
Nome da empresa/organização: TACI Serviços de Manutenção, Instalação e Reformas LTDA. 
 
Área de atuação: Construção Civil 
 
Endereço: Rua Jordão Camargo de Oliveira, 393 – Jardim Joamar 
Cidade: São Paulo 
CEP: 02319150 Telefone: 2261-5014/ 2992-1875 
Nome do contato na empresa/organização: Cicero Serafim dos Santos Filho 
 
Cargo: Proprietário 
Turma: Administração 
 Classe: SB17 
Representante grupo: Vitor de Almeida Alonso 
RA: B7421A-8 
Telefone: 2949-
8603/ 2201-5744 
E-mail: 
vitor.contato.2013@hot
mail.com 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
Nome: Caio Henrique Carviçais 
 
Endereço: Rua Nova Floresta, 142. 
RA: B825GI-6 Telefone: 98654-7638 
E-mail: caiohen_cs@ig.com.br 
Nome: Diego Alex da Silva 
 
 
 
Endereço: Rua Guilherme Baer, 59. 
RA: B72838-8 Telefone: 2949-1213/ 94829-3884 
E-mail: diego.alex_silva@hotmail.com 
Nome: Joyce Xavier Cavalcante 
 
Endereço: Rua Sebastiano Festa, 249. 
RA: B579IH-1 Telefone: 2241-3423/ 98299-6459 
E-mail: joycexavierlima@yahoo.com.br 
Nome: Jennifer Cristina de Oliveira 
Santos 
 
Endereço: Rua Jeorgina Isabel Camargo, 
75. 
 
RA: B8674G-6 Telefone: 97588-5651 
E-mail: jenni.cos@hotmail.com 
Nome: 
 
Endereço: 
RA: Telefone: 
A equipe necessita de Carta de Apresentação? () Sim (X) Não 
 
23 
 
 
 
ANEXO B – FOTOGRAFIAS DA EMPRESA