Modelo de gestao

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MODELOS DE GESTÃO 2.4 ASPECTOS EMERGENTES DO FUNCIONAMENTO
Evolução da tecnologia, dinamismo no ambiente, aumento da competitividade, novas exigências dos clientes e concorrência global, são alguns aspectos que as organizações aprimoram continuamente.
O gestor tem papel fundamental, já que é o principal agente de mudança no ambiente organizacional. Sendo a empresa parte integrante da sociedade ela sofre influencia direta das mudanças sociais, desta forma os gestores dever ser capazes de “interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor e responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e por outro lado identificar as ameaças e dificuldades para neutraliza-las.
O gestor deve usar processos de planejamento, técnicas e modelos sistemáticos para promover os ajustes necessários, a fim de garantir a eficácia organizacional. Neste contexto a gestão de projetos e gestão de inovação servem de modelos para adaptações.
As decisões tomadas pelo gestor podem ser concretizadas na gestão de projetos, que é uma tendência em modelos de gestão que facilita a incorporação das decisões gerencias nos processos organizacionais.
Gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas de projeto a fim de atender aos requisitos.
Dentre as características e benefícios da gestão de projetos, destacam-se: 
Simplicidade do proposito
Clareza do proposito e escopo
Controle independente
Facilidade de mediação
Flexibilidade de emprego
Condução a motivação e moral da equipe
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança
Utilidade ao desenvolvimento individual
Favorecimento a discrição e a segurança
Facilidade de distribuição
A gestão de projetos tem importância vital para a empresa, para conduzir um projeto o gestor deve ter capacitação em gestão. Foco nos objetivos, no prazo, nos custos e habilidade para formar e conduzir equipes do projeto são competências essenciais para atuação do gestor.
Gestão da inovação
Inovação organizacional é a implantação bem-sucedida de ideias criativas em uma organização. A criatividade, uma forma e inovação organizacional é a geração de ideias novas e criativas.
A principal inovação nas organizações é a tecnologia, que engloba conhecimento, ferramentas e técnicas para a transformação de insumos em produtos e serviços no processo organizacional.
O ciclo da tecnologia tem inicio com a introdução de uma nova tecnologia e se encerra quando a tecnologia atinge seus limites, desaparece por outra mais nova e consideravelmente melhor.
As organizações conseguem criar vantagem competitiva para sim caso possuam uma competência diferenciada que lhes permita produzir, fazer ou realizar algo melhor que seus concorrentes... quem for capaz de promover a inovação tecnológica rompe com essa premissa e assume a competência diferenciada passando à frente dos seus concorrentes, por isso as empresas sistematizam o ciclo da inovação tecnológica para procurar ocupar e manter posições de liderança no ambiente em que atuam.
A gestão da inovação requer um ambiente que estimule e valorize a criatividade.
Um ponto de partida para o gerenciamento da inovação é gerenciar as fontes de inovação onde surgem novas ideias
Componentes do ambiente organizacional
Trabalho desafiante: demanda esforço, atenção e concentração, iniciativa e criatividade, propiciando o fluxo que quando se tem uma experiencia gratificante.
Incentivo organizacional dos supervisores e ao trabalho em equipe: os dirigentes incentivam a criatividade e apoiam a recompensa de boas ideias. Os supervisores definem claramente suas metas.
Liberdade: os funcionários têm autonomia sobre o próprio trabalho pois são donos e controladores da própria ideia.
Inexistência de obstáculos organizacionais: a empresa deve eliminar conflitos internos, lutas de poder, estrutura administrativa rígida e conservadorismo.
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 3.1 – ORGANIZAÇÃO A ATUAÇÃO DO GESTOR
Organização pode ser uma entidade ou um processo gerencial
Organização do grego organon, que significa o arranjo da disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos, esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em unidades organizacionais como, divisões ou departamentos, seções e cargos, definição de linhas formais de comunicação, hierarquia de autoridade e adoção de mecanismos, para coordenar as diversas tarefas organizacionais.
Organizações são entidades sociais com objetivos específicos
Chiavenato: Entidade social significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir objetivos específicos
Organização como processos administrativos significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles.
Chiavenato: Todas as organizações caracterizam-se por uma estrutura interna capaz de lhes garantir coordenação interna e integração de todas as suas atividades, pois o sucesso no atingimento dos objetivos depende da adequação da estrutura organizacional às características do negócio central da empresa.
Definir a organização pela qual a empresa funciona é desafiador, pois é um elemento que precisa ser constantemente adequado as mudanças organizacionais, originadas pela necessidade de adequação às transformações do ambiente que ela está inserida.
Aspectos que influenciam na escolha da melhor configuração gerencial
Especialização do trabalho: trabalho dividido em etapas; o trabalho não é feito por uma única pessoa; especialização do trabalho depende da atividade.
Intervalo de controle: quantidade de funcionários o gestor supervisiona com eficiência e eficácia.
Cadeia de comando: linha continua de autoridade; define relação de subordinação entre os níveis de estrutura.
Unidade de comando: os funcionários têm apenas um gestor a quem responder, esse modelo nem sempre é aplicado nas configurações modernas
Autoridade: são os direitos de uma posição gerencial para dar ordens de forma que sejam obedecidas. (I) em linha, ordem aos subordinados, (II) Pessoal ou assessoria, ligado a alta gerencia; (III) funcional, que é exercida por especialistas.
Responsabilidade: Nível gerencial, representa as obrigações do gestor para atingir seus objetivos, seguir politicas institucionais e motivar trabalhadores. A responsabilidade esta relacionada a autoridade do cargo.
Centralização: O gestor prefere tomar as decisões com exclusividade, na gestão descentralizada a tomada de decisões é compartilhada com trabalhadores sob sua subordinação.
Os gestores devem estar atentos ao aspecto da especialização, até recentemente a eficiência proporcionada pela especialização do trabalho era valorizada, sem levar em conta os problemas ocasionados como o tedio, estresse, fadiga, baixa produtividade e má qualidade. Mas a tendência hoje é valorizar a diversidade das atividades e o trabalho em equipe, para que os trabalhadores se motivem mais e consequentemente aumentem sua produtividade.
3 métodos de reduzir os problemas ocasionados pela especialização
Rotação do cargo: oportunidade de atuar em outras atividades especialistas 
Ampliação do cargo: aumento do numero de tarefas, assumindo mais responsabilidade
Valorização do cargo: além de aumentar a responsabilidade, possibilita que tenha autoridade para tomar decisões importantes sobre seu trabalho e o controle das atividades relacionadas
A especialização do trabalho proporciona eficiência, mas também acarreta diversos problemas a serem gerenciados, as novas propostas tentam minimizar esses impactos, mas os gestores devem buscar novas formas de garantir a eficiência ao mesmo tempo em que motivam o pessoal.
Estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal de departamentos, autoridade e cargos em uma empresa. Na configuração vertical a estrutura determina a cadeia de comando e postos de trabalho, já na configuração horizontal a estrutura determinao intervalo de controle, ja o processo organizacional determina como as atividades devem ser realizadas para transformar os insumos me produtos que valorizem os clientes.
Departamentalização é a subdivisão do trabalho e dos funcionários em unidade organizacionais distintas responsáveis por estas atividades.
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 3.2 – ORGANIZAÇÃO TIPOLOGIA
O processo de organização começa com o modelo de estrutura que a empresa adota, isto é importante para definir as atividades relacionadas a cada processo de organização, assim como as responsabilidades relacionadas, pois a estrutura esclarece em parte da configuração a pessoa atua e quais são suas atividades.
Maximiano: organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de plano. O resultado do processo de organização é o ordenamento das partes do todo, conforme os critérios da estrutura
Algumas decisões envolvidas com o processo de organização referem-se a definir:
Divisão do trabalho
Atribuições de responsabilidades para as pessoas
Determinar os mecanismos de comunicação e coordenação
O processo tem na entrada a analise dos objetivos
O gestor precisa analisar os objetivos das atividades que deve organizar, essa clareza garante que a condução do processo de organização seja eficaz nas contribuições para realização dos objetivos que foram planejados. Então o processo acontece quando o gestor decide sobre a divisão do trabalho, fragmentando em partes (atividades) que são atribuídas a uma pessoa ou grupo que é conhecido como departamentalização. Cada departamento realizada sua parte e o conjunto do trabalho realiza o objetivo
Feito isso o gestor define as responsabilidades, determinando as obrigações e deveres das pessoas ou grupos quanto as atividades na divisão do trabalho, ao que denomina cargo, que é a menor unidade de trabalho.
Independente das características da empresa, sua configuração de estrutura organizacional sempre definira hierarquia, autoridade e responsabilidade.
Tipologia de departamentalização
A estrutura organizacional tem se baseado tradicionalmente em alguma forma de departamentalização, que é o meio pelo qual a organização divide o trabalho dos funcionários em unidades distintas, que assumem a responsabilidade pela execução das atividades relacionadas ao cargo.
Métodos de departamentalização
Departamentalização funcional: a empresa é dividida por função ou área, por exemplo contábil, fiscal, financeiro.
Departamentalização por produto: as atividades e os funcionários são divididos por produtos, por exemplo, acabamento, metais, plástico...
Departamentalização por cliente: dividido por tipos de cliente possibilitando que os departamentos se especializem em atender os clientes conforme suas preferências, por exemplo, masculino, feminino, infantil...
Departamentalização geográfica: utilizada por grandes empresas que tem filias distantes, organiza o trabalho e os funcionários por região, por exemplo, norte, sul, centro-oeste
Departamentalização matricial: configuração hibrida que combina diferentes departamentalizações, geralmente usada por grandes empresas ou que envolvem trabalhos especializados.
Pela estrutura são definidas a amplitude de controle, a autoridade, as responsabilidades, e o modo de comunicação, o que envolve também o grau de centralização e especificação do cargo.
Tipos de desenho organizacional
Mecanicista
Autoridade centralizada no topo
Muitas regras e procedimentos
Minuciosa divisão do trabalho
Base na hierarquia
Especialização
Formalidade 
Estabilidade
Orgânica
Adaptativa
Mais adequado a ambientes instáveis e dinâmicos
Organizações operam com o mínimo de burocracia e usam culturas de participação de pessoas.
Tem base na abordagem no trabalho em equipe e em redes.
Modelo de características de cargo (MCC)
O cargo é especificado de forma a incentivar o funcionário
Consiste em criar cargos que acarretem resultados pessoais e de trabalho positivos, como motivação interna para execução do trabalho, satisfação com o cargo e eficácia no trabalho.
Tem como base o desempenho no cargo, pois possibilita a pratica de habilidades
O modelo mecanicista
Tem amplitude de controle estreito
Favorece o controle
As atividades são executadas por funcionários com pouca qualificação
O modelo orgânico
Tem amplitude de controle larga
Os funcionários são qualificados e criativos
O gestor conduz o trabalho de muitos funcionários
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 3.3 – TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS
A atuação do gestor está diretamente ligada a evolução dos modelos de gestão, isso se deve principalmente à evolução tecnológica e as consequentes mudanças no trabalho e logico também no perfil do trabalhador.
As pessoas trabalham melhor, contribuem mais e se sentem mais felizes quando estão motivadas, o gestor é a liderança responsável por garantir isso através do processo de liderança.
Liderança é o processo de influenciar as outras pessoas para atingirem um conjunto de objetivos organizacionais.
Os lideres
Buscam a eficácia
São promotores de mudanças
Incentivam a criatividade, a aceitação de riscos e a solução de problemas
Teoria dos traços
Descreve os traços similares aos dos líderes (são características relativamente estáveis como capacidade, motivação psicológicas, ou padrões de comportamento constantes.)
Comportamento da liderança (só os traços não são suficientes para tornar o líder bem-sucedido, é necessário que os lideres atuem incentivando as pessoas a proporcionarem o aumento da satisfação.
Motivação
Impulsos internos: que emerge de cada pessoa e exerce forte impacto na motivação.
Cada um de nós é motivado por 5 necessidades que podem ser organizadas em uma ordem.
Auto realização: trabalho desafiante, diversidade, autonomia.
Estima: reconhecimento, responsabilidade, orgulho e promoções.
Social: amizade com os colegas, interação com os clientes, chefe amigável.
Segurança: trabalho seguro, remuneração e benefícios, permanecia no emprego.
Fisiológica: horário de trabalho, intervalo de descanso, conforto físico.
Ao atingir cada nível da pirâmide, o indivíduo almeja o próximo nível, e conforme o que vai acontecendo na vida ele vai transitando pelos níveis.
Equidade: percepção dos trabalhadores quando a justiça dos resultados que recebem no trabalho, ou seja, os trabalhadores comparam se os resultados do seu trabalho têm equidade com os insumos que dedicam a este trabalho.
Exemplificando: trabalha mais (hora extras) para ganhar mais, trabalha menos (enrola) para equiparar com os insumos que tem.
Os gerentes não tratam nem recompensam todos os trabalhadores do mesmo modo para evitar que todos fiquem no nível médio.
As abordagens de motivação não podem ser generalizadas por que elas têm base em fenômenos subjetivos ao fato das pessoas serem diferentes, o que representa para o gestor um desafio maior em oferecer estímulos motivacionais aos trabalhadores.
Promoção de estímulos
Comunicação: que é o processo de transmissão de informação de uma pessoa ou de um lugar para outra pessoa ou outro lugar
A comunicação pode sofrer ruídos, qual quer aspecto que atrapalhe a compreensão da comunicação.
Percepção: processo pelo qual as pessoas ficam atentas, organizam, interpretam e retém a informação recebida do ambiente.
Finalização: tendência de preencher as lacunas da informação faltante supondo que os fatos desconhecidos são coerentes com os que já se conhecem.
Delegação: atribuições de funções, de autoridade, de responsabilidade e de responsabilização, que o gestor define ao fazer a descrição do cargo.
Gestores contemporâneos precisam aprender a capacitar outras pessoas, aumentando a participação dos funcionários no trabalho e pelo envolvimento delas nas decisões referentes ao seu trabalho, entretanto não significa sobrecarregar os funcionários, mas sim um posicionamento gerencial.
Administração participativa
Baseada na doutrina na valorização a participação das pessoas na tomada de decisõesPromove o compartilhamento da tomada de decisões com os funcionários
Para adotar o gestor deve garantir o desenho organizacional orgânico
A pratica pode ser exercida por qualquer tipo ou tamanho da organização
4 aspectos da gestão participativa
Aprimoramento da informação (comunicação)
Participação no processo decisório
Participação na direção
Participação nos resultados
3 estratégias da participação
Informação
Decisão 
Resultados
Empowerment
Abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração da empresa. 
O empowerment representa uma transferência do poder de decisão a funcionários e equipes, para torna-los mais ativos e proativos posicionando-se como parceiros da organização, com comprometimento pelo seu trabalho, motivação e criatividade, para tanto o gestor deve se preocupar com a comunicação ampla e aberta dos objetivos e das informações organizacionais, reconhecimento, recompensa adequada, meios adequados e tolerância a erros.
No empowerment é necessário que a estrutura organizacional esteja favorável e adequada
A pessoa mais importante na delegação de poder, não é quem a que foi delegado, e sim que delegou.
O empowerment permite que os “delegados” respondam por suas tomadas de decisões
Processos do empowerment
As pessoas devem ser estimuladas a participar das decisões 
As pessoas necessitam ter liberdade para escolher os métodos dos seus trabalhos
Brainstorm
Ferramenta usada para administração participativa e para o empowerment
Técnica de geração de ideias
As ideias não podem ser submetidas a criticas
Consiste em reunir pessoas em uma situação
O problema é claramente exposto
MODELOS DE GESTÃO 3.4 – ASPECTOS EMERGENTES DE ORGANIZAÇÃO
As estruturas organizacionais foram importantes para solucionar os problemas típicos 
A ênfase na competitividade e na sustentabilidade passou a ser o aspecto vital para as organizações em um mundo de transações globais e mudanças rápidas.
As transformações sociais na era da informação demandam que as empresas modernas mantenham o foco na competitividade e na sustentabilidade, por meio do emprego da tecnologia para processos simples, ágeis, enxutos e inter-relacionados com o ambiente organizacional e extra organizacional.
O dinamismo social faz com que as organizações se reinventem continuamente e na era da informação as transformações revolucionarias impactam o modo como as organizações funcionam, porque a tecnologia funciona como um elemento desestabilizador das instituições sociais.
Tudo para satisfazer a necessidade com maior urgência, agilidade, e de menor tamanho, condições básicas para aumentar a competitividade em um ambiente em que a competitividade é o diferencial que as empresas buscam.
Abordagem de equipes
Temas como cadeia de comando e delegação de autoridade fazem parte das decisões dos gestores, pois para essa configuração (empowerment e adm. Participativa), é necessário transferir responsabilidade para os níveis mais baixos da estrutura organizacional, para que as equipes sejam estimuladas a participarem da gestão com criatividade e comprometimento.
Equipes multifuncionais
Formadas temporariamente
Agrupam funcionários de várias áreas em torno de uma demanda especifica
Equipes permanentes
São formadas no departamento formal da empresa
Os funcionários trabalham juntos nas demandas cotidianas
São subordinados a um único gestor
Podem ser formadas em qualquer nível da estrutura
Estrutura de rede ou network- structure
Departamentalização dinâmica
Organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central.
Possibilita melhor atuação das empresas na competitividade global, flexibilidade, para conduzir mudanças e manter uma estrutura enxuta, reduzindo custos.
O gestor deve ter cuidado com o controle, riscos, incertezas, menor lealdade dos funcionários e capacitação intensa
Estrutura virtual
Configuração contemporânea originada pela evolução
Dispensa instalações físicas
É simples, flexível e ágil
Não tem fronteiras definidas e o campo de atuação pode ser alterado rapidamente
O trabalho pode ser feito em casa
Uma rede virtual de comunicações que amarra e integra o sistema, aproximando eletronicamente pessoas fisicamente distantes e separadas.
Foca e concentra no negocio essencial da organização (core business)
Negócio essencial, é o que a organização sabe fazer de melhor que as demais
Estrutura sem fronteiras
Organização não está definida ou limitada por fronteiras
Fronteiras internas: horizontais impostas pela especialização e departamentalização e verticais que separam os níveis hierárquicos
Externas: separa a organização do seu ambiente onde estão seus clientes, fornecedores ou outros grupos de interesse
Para minimizar as fronteiras os gerentes podem usar modelos estruturais virtuais ou de rede
Estrutura invertida
Proposta pelos estudos de marketing para empresas modernas que focam no cliente
Com o cliente no topo da estrutura, oriente a empresa em relação ao nível de satisfação do cliente
No organograma orientado ao cliente a empresa moderna busca fidelização do cliente por meio da satisfação
Trabalho flexível
Autoriza os funcionários a escolherem o horário, dia e/ou local de trabalho.
Chiavenato destaca flexibilidade do horário é uma maneira de melhorar o desempenho e a satisfação dos empregados
Redução do numero de dias de trabalho durante a semana
Ajuste na jornada diária, o funcionário escolhe o horário que desenvolve suas atividades.
Flexibilização do local de trabalho, o trabalho em home office
Qualquer uma das modalidades os funcionários geralmente têm maior produtividade e envolvimento com os resultados.
MODELOS DE GESTÃO 4.1 COORDENAÇÃO, TIPOLOGIA, PROCESSO E ASPECTO
É a função administrativa que se refere a relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados, para que o planejamento e a organização sejam eficazes eles precisam ser completados pela orientação e apoio às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação.
O processo da coordenação é tipificado de acordo com o nível da organização em que o gestor atua.
A coordenação é a função gerencial referente ao relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados, para garantir que o planejamento e a organização sejam eficazes, pois pela coordenação o gestor orienta e apoia as pessoas e as equipes por meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação
Seja qual for o nível o gestor ao praticar o processo de coordenação, ele lida com suas equipes subordinadas por meio da liderança, comunicação e motivação, também varia a forma de atuação do gestor conforme as características da área de trabalho que ele coordena.
O líder motiva os funcionários durante o processo de direção das atividades, seleciona os canais de comunicação eficazes e resolve conflitos entre os membros da equipe.
Cada administrador tende a possuir uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas e que isso determina seu comportamento na relação com as pessoas da empresa.
Teoria de McGregor
Teoria X: alinhando com modelo mecanicista de gestão, focado no gestor
Teoria Y: alinhado com o modelo orgânico de gestão, focado nas pessoas
Os dois modelos podem ser exercidos em qualquer nível organizacional e que transitem entre um e outro, quando há tendência de crise os gestores se posicionam na teoria X para garantir que os objetivos sejam alcançados, mas cada vez mais os gestores modernos buscam se posicionar na Teoria Y para envolver as pessoas de suas equipes.
4 sistemas de atuação dos gestores
Autoritário-coercitivo: imposição de regras
Autoritário-benevolente: menos coercitivo, permite participação das pessoas
Consultivo: modo mais aberto, permite a participação das pessoas na decisão
Participativo: Gestor totalmente democrático, exigindo apenas um controle dos resultados
Essas propostas originou os estudos sobreo COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Na teoria comportamental o gestor tem o papel de administrar e promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente o cliente.
Gestor e a coordenação das equipes
Equipe se diferencia de grupo porque gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado, em que existe um esforço individual que resulta em um desempenho maior do que a simples soma das partes.
As equipes podem fazer, recomendar e ou pesquisar para acelerar as coisas, ou seja quando os membros da equipe estão motivados e envolvidos podem alcançar níveis altos de produtividade e qualidade
Envolvimento do trabalho em equipe
Participação representativa: funcionários participam de decisões formais da empresa
Força tarefa: formação temporária de agrupamento, geralmente constituída por atividades de emergência
Círculos de qualidade: produzir com qualidade a baixo custo
Programa de aquisições de ações da empresa: conceito de capital intelectual, fazendo os envolvidos a ganhar ações da empresa, percebendo-se como proprietário da empresa
Comunicação das equipes
A estrutura de comunicação da equipe influencia o seu desempenho e a satisfação das pessoas envolvidas
A comunicação pode ser centralizada ou descentralizada
A comunicação centralizada ajuda na agilidade de resolução de problemas mais simples
A comunicação descentralizada é mais lenta, pois precisa analisar as informações de várias pessoas, mas soluciona problemas complexos com mais facilidade e agilidade.
As reuniões são ótimos recursos de comunicação organizacional, pois possibilita ouvir varias pessoas para discutir um assunto e encontrar soluções.
Uma equipe de alto desempenho tem as seguintes características
Tem tamanho pequeno
Os participantes são capazes e complementares
As metas e objetivos de desempenho são compartilhados
As normas e abordagens são de trabalho são produtivas
A responsabilidade é mutua
MODELOS DE GESTÃO 4.2 CONTROLE, TIPOLOGIA, PROCESSO E ASPECTO
O gestor atua pelo processo gerencial que é o modelo de PLANEJAR, ORGANIZAR, COORDENAR E CONTROLAR.
No planejamento é definido sobre o que fazer
Na organização as atividades são atribuídas às pessoas
Na coordenação o gestor conduz o trabalho das pessoas na direção correta
No controle, são feitos os acompanhamentos e o monitoramento das atividades
Controle é o processo regulatório que estabelece padrões para permitir alcançar os objetivos organizacionais, comparar o desempenho real com o padrão e adotar medidas corretivas quando necessário.
O controle é obtido quando o comportamento e os procedimentos satisfazem os padrões e os objetivos da empresa.
O controle não é somente um processo posterior ao fato, medidas corretivas representam uma forma de controle.
A atuação do gestor é importante para prevenir riscos para as atividades desenvolvidas, e definir quais devem seguir rigorosamente os padrões estabelecidos.
Quando esta no processo de controle o gestor atua em todos os níveis gerenciais, independente do nível que esteja, mas a preocupação é a mesma, “monitorar as atividades e operações da empresa”.
No processo de controle o gestor se preocupa em
Padronizar o desempenho
Padronizar a qualidade dos produtos
Proteger os bens organizacionais
Limitar a quantidade de autoridade
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas
Garantir os meio preventivos para o alcance dos objetivos
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível dos objetivos estabelecidos previamente.
Etapas do controle
Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho
Padrão é um nível de atividade que serve de modelo para avaliação do desempenho
Os objetivos podem ser qualidade, custo, tempo e quantidade.
Avaliação ou mensuração do desempenho atual
Comparação do desempenho atual com o padrão
Verifica se os resultados estão atendendo as expectativas ou se é necessário correções
Comparação do desempenho atual com o padrão estabelecido
Verifica se os meios estão seguindo os fins
Pode ocorrem antes, durante ou depois das operações.
Tomada de ação corretiva
Recursos para corrigir possíveis desvios, variações ou erros em relação ao padrão, para mantes os níveis esperados.
O controle é importante porque existem muitos riscos quando uma empresa falha em atingir seus padrões
Uso do benchmarking para auxiliar no controle
O processo de controle é dinâmico e cibernético, pois ao analisarem os desvios e implantarem as ações corretivas os gestores precisam repetir o controle no novo processo corretivo.
Métodos 
Controle de feedback
Mecanismo que reúne informações sobre os desvios após o acontecido
Dados servem para corrigir as deficiências para melhoria do desempenho
Controle simultâneo e cibernético
Soluciona problemas originários do feedback
Ciclo se repete quantas vezes necessárias
Após o acontecido
Controle por feedforward
Mecanismo preventivo de coleta de informações sobre as deficiências do desempenho antes que ocorram pelo monitoramento dos sintomas e não dos resultados
Métodos de controle do gestor
Burocrático
Exercido de cima pra baixo
Usam a autoridade do cargo (recompensas e punições)
Objetivo
Evolução do controle burocrático
Focado em observar e avaliar o comportamento e ou produtividade
Normativo
Molda crenças e valores das pessoas envolvidas que demandam dois cuidados
Cuidado na contratação dos funcionários com base em atitudes e valores.
Gestores e funcionários aprendem o que deve ou não deve ser feito sob orientação de pessoas mais experientes.
Ajustado
Baseando em crenças e valores
Os grupos de trabalho têm autonomia e responsabilidade pela execução das tarefas
Modelo em duas fases 
Os participantes aprendem trabalhando em conjunto, 
Formalização das regras objetivas que orientam e controlam os comportamentos dos participantes do grupos, essa fase é a mais estressante.
De autocontrole 
Controle do próprio comportamento
Os liderem ensinam quais são as habilidades que necessitam para maximizar a própria eficácia
Características do gestor para controle eficaz
Orientação estratégica para resultados
Compreensão e clareza dos dados e dos relatórios
Flexibilidade para se adaptar as novas situações
Autocontrole para gerar confiabilidade, comunicação e envolvimento das pessoas
Natureza positiva privilegiando a mudança e a melhoria
Clareza e objetividade para garantir o proposito fundamental
MODELOS DE GESTÃO 4.3 – TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA OS PROCESSOS DE COORDENAÇÃO E CONTROLE
Durante a coordenação e o controle da realização das atividades, o gestor e as pessoas envolvidas podem observar a necessidade de fazer realinhamentos por diversas razoes, o que demanda um processo de decisão para buscar as melhores opções para as mudanças necessárias.
O gestor pode enfrentar situações de conflito, para Willians (2006) “a maioria das pessoas encara o conflito negativamente. No entanto o tipo certo de conflito pode conduzir a uma melhor tomada de decisões em grupo” 
Tipos de conflitos
Tipo C: relacionando ao Cognitivo, diferença de opinião dos membros do grupo para solução dos problemas.
Tipo A: Relacionado a Afetividade, reação emocional dos participantes quanto ao desacordo, que é pessoal e não profissional.
Ferramentas para o processo de coordenação
Ferramentas para gestão de conflitos
Willians (2016) “atribuindo a uma pessoa ou a um subgrupo o papel de crítico” por meio de 5 passos
Gerar uma solução em potencial
Nomear um critico e questionador da solução
Apresentar a critica da solução para os tomadores de decisões
Colher as informações relevantes
Decidir pela aplicação, alteração ou não aplicação da solução.
Brainstorm eletrônico: capaz de gerar um grande numero de soluções alternativas e suplanta as desvantagens relacionadas ao brainstorm face to face
Vantagens
Os membros não precisam esperar sua vez paraexpressar suas ideias
As ideias são expressas no momento em que ocorrem 
Reduz o receio de sofrer criticas
Pode usar o anonimato
A ferramenta de gestão orientada por resultados, suplanta o foco na atividade, envolvendo as pessoas na solução que ira melhorar rapidamente os resultados “pela qual os gestores introduzem alterações no procedimento, na filosofia ou no comportamento somente se tiverem a possibilidade de melhorarem o desempenho avaliado.
Essa ferramenta pode motivar as pessoas a se envolverem em decisões de mudanças para aperfeiçoar o desempenho, para tanto é necessário testar se a mudança de fato é capaz de aperfeiçoar o resultado.
Ferramenta para atividades que desviaram dos objetivos
Teoria da fixação de metas: afirma que as pessoas se tornaram mais motivadas na extensão em que aceitam metas especificas e desafiadoras a receberem um feedback que indique seu progresso no cumprimento das metas
3 extensões: 1) especificidade da meta; 2) dificuldade da meta; 3) aceitação da meta
Essa pode ser uma técnica motivacional para coordenar equipes, neste caso o gestor deve assumir liderança orientada a metas, atuando pela fixação de metas desafiadoras, mantendo as expectativas de desempenho das pessoas elevadas e a demonstração de confiança.
Ferramenta para tomada de decisão
Princípio de Pareto: parte de uma representação gráfica feito por meio de um histograma, um diagrama em barras verticais para dirigir a atenção sobre os problemas mais importantes e prioritários que estão localizados nas barras mais altas. Conhecido com a regra 80/20 ou seja 80% dos resultados estão relacionados a 20% das causas.
Entretanto é necessário saber dosar o foco de atuação, pois não se deve desprezar as 80% das causas que impactam os 20% dos efeitos, visto que a inobservância pode fazer cresce-lo.
Gráfico de Ishikawa ou espinha de peixe
O gráfico tem a finalidade de organizar o exercício e a discussão sobre as causas de um problema prioritário, pode ser usada o brainstorm para construção do gráfico
O gráfico reúne as possibilidades de causas para um problema especifico
Ferramenta para o processo de controle
Gerenciamento do desempenho
Em termos simples, o trabalho dos gerentes é fazer com que seu pessoal seja o mais bem-sucedido possível, porque eles próprios alcançam o sucesso se o seu pessoal for bem-sucedido.
O gerenciamento do desempenho pode ser um meio bastante eficaz para o sucesso de todos os envolvidos nas demandas, desta forma é importante o gestor fazer a avaliação do desempenho.
A avaliação do desempenho consiste em mensurar se o resultado está ocorrendo conforme o esperado e em identificar se ações são necessárias e quais são as ações de correção. O sistema de medição de desempenho deve atuar como reforço do bom desempenho e não como uma tentativa de correção do mau desempenho.
Atitudes dos gestores para o gerenciamento do desempenho
Manter uma documentação de desempenho continua do seu pessoal
Usar medidas baseadas em comportamentos
Combinar padrões relativos e absolutos
Utilizar múltiplos indicadores
Avaliar seletivamente
Capacitar-se para avaliação do desempenho
Ouvir o que os funcionários têm a dizer
Identificar os problemas
Esclarecer as alternativas
Elaborar planos de ação a partir das conclusões
Agir com ética
Sistemas integrados
Sistema que transformam dados em informações para apoiar a tomada de decisão
ERP (enterprise resourse plainning) Planejamento de recursos empresariais
Esse sistema é definido como “uma arquitetura de sistemas de informação que facilita o fluxo das informações entre as atividades da empresa, por meio de banco de dados centralizado que interage com um conjunto de integrado de aplicativos informatizados para consolidar as operações do negócio em um único ambiente computacional.
CRM (customer relationship management), identifica o perfil e as preferencias dos clientes, diretamente ligado as atividades de marketing, vendas e prestação de serviços.
O emprego de tecnologias de gestão possibilita o gestor a escolher a melhor opção para ajuda-lo na solução dos problemas organizacionais que enfrenta, conforme o contexto apresentado, como recurso gerencial efetivo e pratico.
MODELOS DE GESTÃO 4.4 – ASPECTOS EMERGENTES
BSC – Balanced Scorecard :estratégia organizacional para indicadores de desempenho capazes de mensurar dimensões não financeiras, como a satisfação do cliente ou eficácia dos processos operacionais e proporcionar uma gestão inovadora, que busca a criação de valor e o engajamento dos steakholders, como clientes, acionistas, gestores, funcionários, sindicatos e fornecedores.
De acordo com Graziano (2009) a prática do BSC o gestor deve seguir 4 etapas:
Traduzir a visão estratégica, entender a missão, esclarecer a visão
Traduzir a estratégia organizacional
Planejar e estabelecer metas
Receber feedback estratégico
O gestor ainda deve adorar 4 perspectivas
Financeira (questão financeira da empresa no presente)
Dos clientes (satisfação e perda de cliente)
Internas (controle de qualidade, considerando processos, decisões)
Inovação e aprendizado (inovar e aprender, aperfeiçoar e criando valor)
As empresas buscam cada vez mais melhorar seus desempenhos e atrair investidores. Desta forma os gestores devem ficar atentos para o fato de que as pessoas são o principal recurso organizacional capaz de proporcional essa oportunidade.
Feedback segundo Baldwin, Bommer e Rubin (2008)
Ser especifico
Focar no problema
Maximizar o retorno absoluto
Ser pontual
Focar o futuro e incluir melhorias
Willians (2016) sugere um feedback 360º, que pode suplantar as dificuldades típicas do feedback de desempenho, o modelo 360º ganha credibilidade por envolver a participação de 4 fontes:
O chefe 
Os subordinados
Os colegas
Os funcionários
Podendo contar com apoio do consultor, os dados são coletados anonimamente (exceto o do chefe) e combinados na forma de relatório de feedback que compara a autoavaliação dos funcionários com as demais avaliações recebidas.
O BSC pode ser usado por qualquer organização, pois permite uma visão balanceada e integrada da organização, faz-se necessário o envolvimento da alta administração no momento da construção dos indicadores.
Os novos modelos das organizações estão voltados para aprendizagem organizacional
O conhecimento dos funcionários passa a ser o principal ativo intangível organizacional porque é capaz de criar vantagem competitiva das empresas
Para que a organização seja capaz de melhorar sua performance pela aprendizagem organizacional, além de utilizar a tecnologia de gestão de capital intelectual, ainda é necessário a tecnologia de gestão do conhecimento, para incorporar o conhecimento e a criatividade dos funcionários na forma de produtos e serviços internalizados nos processos organizacionais para criação de valor organizacional diante destes cliente e investidores.
Mapa conceitual
Origem no campo de estudo do ensino
Ferramentas para organização e representação do conhecimento
Facilita aprendizagem significativa
Utiliza diagramas elaborados a partir dos conceitos-chave
Apoia a resolução de problemas
Mapas mentais
Possibilitam a memorização, organização da informação
Apresentação acompanhada de imagens e cores, para fazer associações logicas
Ambos os mapas facilitam a aprendizagem por meio da organização e representação das suas ideias, o que possibilitam as pessoas a elaborarem mapas com o despertar de potencias de criatividade e foco em objetivos
Gestão de performance
Os gestores modernos buscam por novos modelos de gestão voltados para a valorização dos ativos intangíveis como meio de melhorar a performance, principalmente relacionados as pessoas, como capital intelectual e gestão do conhecimento
Gestão referente aos resultados obtidos pelas pessoas individualmente, contribuindo para o	 desempenho organizacional, com essa mesma capacidade “ a gestão de performance está diretamente ligada ao balanced scoredcard (BSC)
Finalizando
O gestor moderno busca a todo momentomeios para melhorar o desempenho organizacional e isso so é possível por meio do envolvimento, participação e o comprometimento dos funcionários, pois as pessoas são os recursos organizacional mais importante pela sua capacidade de contribuir para os objetivos organizacionais.