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Administração p/ Analista da ANS 
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Aula Demonstrativa: Gestão de Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com 
vocês um curso de Administração Geral para o concurso de Analista 
Administrativo da ANS. 
Este concurso acabou de ser lançado e é muito interessante. As 
provas estão marcadas para o dia 14 de julho, portanto temos bastante 
tempo para que vocês se sintam “à vontade” para encarar este desafio. A 
banca escolhida foi o CESPE. 
Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma das vagas 
deste concurso! 
Professor, e como será o curso? 
Iremos dar um enfoque nos temas que têm sido cobrados pelo 
Cespe nos últimos certames. Sempre que possível, utilizaremos questões 
dos concursos passados deste mesmo cargo. 
Assim, este será um curso de teoria e exercícios. Vamos 
resolver dezenas de questões do Cespe e ver dicas das famosas 
“pegadinhas” deles! 
Para você, que tem dificuldade para resolver provas de 
Administração, eu digo: está mais do que na hora de você 
“desencanar” desta matéria! Depois deste curso, você vai deixar de se 
“estressar” quando tiver uma prova de Administração nas mãos! 
Além disso, a matéria de Administração tem sido cada vez mais 
cobrada, tendo sido incluída em praticamente todos os concursos 
importantes da área fiscal e jurídica, como os concursos da Receita 
Federal, ICMS-RJ e diversos tribunais. 
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de 
questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier” 
no dia da prova! 
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou 
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação 
em Gestão Administrativa. 
Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da 
área de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente, 
sou gestor federal no Ministério do Planejamento, tendo sido também 
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do 
Distrito Federal. 
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Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e 
Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos 
preparatórios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito 
quanto com material em vídeo. 
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o 
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais 
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês 
dominarem essa matéria. 
Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já 
estudaram algumas destes temas. O que proponho é que façamos um 
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos, 
portanto temos de focar! 
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso 
contextualizando sempre que possível, ou seja, trazendo casos reais! 
Desta forma, vocês não terão de decorar, e sim irão aprender 
Administração, ok? 
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua 
preparação, e, além disso, estarei presente através do fórum do curso! 
Se aparecer uma dúvida qualquer, estarei disponível para 
esclarecer de modo direto e individualizado. 
 
 
 
 
Todas as dúvidas serão respondidas, de modo que vocês não 
deixarão de ter esse “contato personalizado” tão importante nas aulas 
presenciais. 
Os tópicos que iremos abordar neste curso estão abaixo: 
UTILIZE O FÓRUM DE DÚVIDAS! 
ESTAREI LÁ PARA TE AJUDAR! 
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Desta forma, dividi os tópicos nas aulas abaixo, que serão 
disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir: 
� Aula 0: Gestão de processos. Conceitos da abordagem por 
processos. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de 
processos. (21/04) 
� Aula 1: Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. 
Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 
Funções de administração: direção. Direção. Motivação e 
liderança. (28/04) 
� Aula 2: Funções de administração: organização. Organização. 
Estrutura organizacional. Tipos de departamentalização: 
características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 
Organização informal. Cultura organizacional. 
Descentralização e delegação. (05/05) 
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� Aula 3: Gestão da qualidade e modelo de excelência 
gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a 
gestão da qualidade. Ferramentas de gestão da qualidade. 
Modelo da fundação nacional da qualidade. Modelo do 
Gespública. (12/05) 
� Aula 4: Gestão de projetos. Elaboração, análise e avaliação 
de projetos. Principais características dos modelos de gestão 
de projetos. Projetos e suas etapas. (19/05) 
� Aula 5: Funções de administração: controle. Controle. 
Características. Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de 
medição de desempenho organizacional. Comunicação. 
(02/06) 
� Aula 6: Recrutamento e seleção de pessoas. Análise e 
descrição de cargos. Capacitação de pessoas. Gestão de 
desempenho. (09/06) 
� Aula 7: Funções de administração: planejamento. Processo 
de planejamento. Planejamento estratégico: visão, missão e 
análise SWOT. Planejamento tático. Planejamento 
operacional. (16/06) 
� Aula 8: Análise competitiva e estratégias genéricas. Redes e 
alianças. Administração por objetivos. Balanced Scorecard. 
Processo decisório. (23/06) 
 
Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje 
veremos o tópico de Gestão de Processos, que sempre é muito cobrado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerenciamento de Processos ...................................................................... 6 
Tipos de Processos ............................................................................ 13 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 18 
Cadeia de Valor ............................................................................... 19 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 21 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 26 
Reengenharia .................................................................................. 29 
Questões Extras .................................................................................. 32 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 36 
Gabarito .......................................................................................... 41 
Bibliografia ...................................................................................... 41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento de Processos 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais 
utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em 
concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando 
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. 
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando 
preenchemos um formulário, dentre diversas 
atividades que são necessárias para fazermos nosso 
trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma 
lógica, um encadeamento necessário para que as 
empresas consigam fazer e vender seus produtos. 
Este “encadeamento” das atividades é que 
chamamos de um “processo”. 
De acordo com a norma ISO 9001:2008, 
processo é ”um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas)”. 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são 
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e 
serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de 
processos e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz 
parte de algum processo1. Sem eles, as empresas não teriam como ter 
uma consistência na oferta de produtos ou serviços. 
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de 
trabalho. Vamos ver na prática como isso funciona? 
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao 
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo 
que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa 
checar no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao 
estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para 
que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o 
vendedor lhe oferecerá outro modelo semelhante. 
 
1 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
De acordo com 
Davenport
1
, um 
processo é uma 
série de atividades 
estruturadas para 
produzir um 
produto ou serviço 
para um cliente ou 
mercado em 
particular. 
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Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional 
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de 
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do 
produto para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? 
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o 
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com 
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente 
final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição 
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa 
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes2. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, 
podemos imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e 
recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas 
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do 
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um 
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que 
chamamos de outputs. 
 
 
Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar 
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma 
atividade isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem 
executadas. 
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na 
bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim, 
 
2 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os 
produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é 
produzido. 
Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o 
processo de atendimento acima seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve 
para entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de 
atividades relacionadas. 
Vamos ver uma questão agora? 
1 - (CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Pode-se 
considerar como processo organizacional o conjunto de 
atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que 
transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços 
(saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes. 
 
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades 
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um 
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta. 
 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente
Vendedor solicita ao 
estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente
Estoquista entrega 
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato
Vendedor 
encaminha o cliente 
ao caixa
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento
Caixa processa o 
pagamento
Embalador finaliza o 
pacote e entrega o 
produto ao cliente
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Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a 
gestão de um processo e a gestão por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao 
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria 
de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que 
mencionamos acima. 
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma 
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste 
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, 
mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os 
processos). 
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão 
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada 
somente com suas necessidades – sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas 
perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos 
(outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com 
seus problemas internos3. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos 
para que os clientes sejam bem atendidose definir quais tarefas geram 
ou não valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes4, 
“O modelo de organização orientado por processos 
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional.” 
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado5. 
 
3 (Davenport, 1992) 
4 (Nunes, 2010) 
5 (Nunes, 2010) 
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Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores 
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a 
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e 
como seu trabalho influencia no resultado final. 
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em 
departamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton6, 
“ao procurar se estruturar por processos, as 
empresas acabam descobrindo que é impossível 
sobrepor um processo integrado a uma 
organização fragmentada pelo desenho funcional 
tradicional.“ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são 
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e 
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves7, as principais mudanças necessárias para 
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma 
gestão por processos envolvem: 
 
Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
 
6 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos, 2000) 
7 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia
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Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos 
processos críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais 
envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os 
produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia 
(dinheiro, esforço, materiais, etc.) no processo. 
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais 
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8. 
Vamos ver agora algumas questões? 
2 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) Os 
processos organizacionais prescindem de alinhamento com a 
estratégia da organização. 
 
Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser 
desenvolvidos de modo que a organização atenda da melhor maneira 
possível aos seus clientes, não é mesmo? E a estratégia da empresa é a 
maneira como ela imagina alcançar seus objetivos estratégicos 
(desenvolver novos produtos, ganhar participação de mercado, etc.). 
Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a 
estratégia da organização. Se uma estratégia for, por exemplo, oferecer 
seus produtos através da internet, seus processos deverão ser alterados 
para que este objetivo seja alcançado, não é verdade? Dessa maneira o 
gabarito é questão errada. 
 
3 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A gestão de 
processos responde à complexidade do cenário atual, em que a 
convergência entre as demandas de parceiros e as de clientes 
gera rápidas mudanças no mercado e cria novas oportunidades. 
 
Exato. A gestão por processos deixa a organização mais ágil e 
flexível. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais 
competitiva. Com isso, este modelo de gestão é mais adequado aos novos 
tempos. O gabarito é questão correta. 
 
4 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Na gestão de 
processo, a coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, 
contribui para o alcance da eficiência e eficácia organizacional. 
 
8 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 
2000) 
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Perfeito. A gestão por processos busca uma visão integrada da 
organização, voltada para a integração e interação entre os diversos 
envolvidos no processo. 
Este modo de gestão é muito mais eficaz e eficiente do que a visão 
verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas 
necessidades do que as dos clientes. O gabarito é mesmo questão 
correta. 
 
5 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Uma estrutura 
organizacional embasada em processos é uma estrutura 
construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno 
de habilitações ou de poderes específicos. 
 
Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com 
habilidades ou funções (Departamento de marketing, de Finanças, etc.). 
Uma estrutura baseada em processos agrupa os “atores” envolvidos em 
cada processo crítico (por exemplo, a fabricação de um produto) da 
empresa, independentemente de suas habilitações. O gabarito é questão 
correta. 
 
6 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) Na área de gestão 
organizacional, processo é (ADAPTADA): 
a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente 
identificados, uma estrutura para ação. 
 
Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um 
conjunto de atividades relacionadas e saídas (produtos) para atender 
clientes internos ou externos. Esta frase inclusive é um Ctrl-C + Ctrl-V da 
definição de um autor conhecido: Davenport. O gabarito é questão 
correta. 
 
7 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) A gestão 
organizacional com base em processos pressupõe a estruturação 
da organização em torno do modo de realização do trabalho, com 
a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à 
anterior. 
 
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A gestão por processos gera uma visão “horizontalizada” da 
empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrário de 
uma visão “verticalizada” – focada em seus departamentos e áreas 
internas. 
Assim, dizemos que a gestão por processos é mesmo voltada para o 
“como” e não para o “quê” é feito. A preocupação central passa a ser 
quais são as atividades que geram valor para o cliente e como os 
processos críticos podem ser aperfeiçoados. O gabarito é mesmo questão 
certa. 
 
8 - (CESPE – TJ-AC / ANALISTA – 2012) A abordagem por 
processos considera que um processo é um conjunto de atividades 
ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou 
máquinas para alcançar uma ou mais metas. 
 
A gestão por processos, ou abordagem por processos, envolverealmente uma série de atividades inter-relacionadas e que buscam 
atender aos clientes internos ou externos de uma organização. O gabarito 
é questão correta. 
 
9 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) A gestão por processos é 
o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais 
do país justamente devido seu objeto de trabalho, os processos. 
 
Esta questão tem alguns erros nela. O primeiro é o de que a gestão 
por processos é atualmente o “paradigma” a ser buscado, mas 
infelizmente não podemos dizer que é o principal modelo utilizado no 
momento. Os órgãos públicos em geral ainda estão em uma fase inicial de 
utilização deste modelo de gestão. 
O segundo erro é que a gestão por processos não tem relação direta 
com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo 
organizacional é um fluxo de trabalho, que ocorre em indústrias, 
empresas comerciais, órgãos de governo, dentre outros. O gabarito da 
banca é mesmo questão errada. 
 
Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não errem na esqueçam na hora “H”. 
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O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9. 
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a 
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, 
portanto, os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos 
de processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais 
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar 
as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três 
tipos de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
9 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de 
valor (que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é 
chamado de seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização atinge 
seus objetivos estratégicos e alcança sucesso. 
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. 
Esta classificação divide os processos em processos primários e 
processos de suporte10. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e 
serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da 
organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente 
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um 
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um 
processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de 
processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria 
muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos 
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os 
 
10 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes.
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processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os 
processos gerenciais. 
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e 
horizontais11. Esta classificação entende os processos como fluxos de 
informação e decisão. 
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para 
baixo” ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o 
processo de planejamento estratégico da instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da 
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo 
que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros exemplos 
seriam: o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica 
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica 
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
Estes processos seriam classificados como processos horizontais. 
Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os 
produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa 
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
11 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
•são os processos que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes
Processos Primários
•São todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários
Processo de suporte
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Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e 
processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e 
terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos público. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas 
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição 
para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e 
difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de 
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos 
estes processos assim quando atravessam diversas áreas da organização 
e até mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos 
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos 
resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com 
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão porprocessos, 
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em 
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus 
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou 
processos-chave – para que atinja seus resultados estratégicos. 
 
 
 
 
Processos Verticais
•Processos com uma lógica 
"de cima para baixo".
•Exemplo: processo de 
planejamento estratégico.
Processos Horizontais
•Processos com uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho
•São os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços.
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Níveis de detalhamento dos processos 
 
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em 
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos 
em outros subprocessos12. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos 
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos 
em detalhes e outros apenas em um “plano” mais superficial. É isto o que 
dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo. 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for 
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será 
a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos para que 
possamos analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, 
pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, 
atividade e tarefa. 
 
 Vamos ver agora uma questão? 
 
12 (Maranhão & Macieira, 2010) 
Macroprocesso - gera um alto impacto e 
envolve, normalmente, diversas áreas da 
empresa
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
“dentro” de outro processo. 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho
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10 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os 
macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e (ou) 
tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando 
apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles. 
 
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O 
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem 
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada. 
 
11 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Os macroprocessos 
organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos 
pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a 
organização e seus mercados ou ambientes. 
 
A questão tem uma “pegadinha” básica. Os macroprocessos são 
relacionados, obviamente, com os processos principais da organização e 
não com seus projetos. Projetos são temporários, ao contrário dos 
processos – que têm uma natureza perene, contínua. Portanto, o gabarito 
é questão errada. 
 
 
Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas 
atividades de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira13, 
“a agregação de valor em um processo é a 
diferença de valor entre o produto (na saída de 
um processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
custos intrínsecos de transformação.” 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é 
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo. 
 
13 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser 
a de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter14, 
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
serviços aos seus clientes.” 
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são 
as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
“vai muito além do ponto de vista meramente 
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da 
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das 
condições do meio ambiente, entre outros 
aspectos.” 
 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
Vamos ver mais algumas questões? 
12 - (CESPE – TCE-ES / ACE – 2012) O foco no processo, a 
promoção de uma visão sistêmica da organização e a melhor 
compreensão da cadeia de valor da organização caracterizam a 
gestão por processos. 
 
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco 
nos processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os 
fornecedores até os clientes e possibilita uma visão do “todo”, ou seja, 
uma visão sistêmica da instituição. 
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente 
quais são as cadeias de valor – quais são os processos e atividades que 
geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma 
contínua. O gabarito é questão correta. 
 
 
14 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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13 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) De acordo com a abordagem 
por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos 
financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas 
atividades de fiscalização constitui um exemplo de auditor que 
busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalização. 
 
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada 
diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não é 
financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um 
bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim. 
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do 
governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente 
uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente. O gabarito é 
mesmo questão incorreta. 
 
 
Projetode Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu 
funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é 
mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é 
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. 
Dentre elas teríamos: 
� Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
� Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
� Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
� Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
� Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
� Propor alterações no processo; 
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Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas 
tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um 
exemplo de fluxograma em breve. 
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais 
que normalmente são usadas envolvem15: 
� Entrevistas e reuniões; 
� Observação das atividades “in loco”; 
� Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
� Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um 
cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele 
atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço 
seja entregue ao cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, 
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um 
processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16: 
“a modelagem de processos da organização pode 
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
processos de trabalho anteriormente mapeados.” 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um 
modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. 
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, 
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
As principais “notações” são as seguintes: 
 
15 (Rennó, 2013) 
16 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional 
possa descrever graficamente um processo através do uso de 
símbolos e linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma de um fluxograma: 
Elementos
Atividades
Eventos
Gateways
Linha de Sequência
Linha de Mensagem
Símbolo Significado
São as diversas etapas 
do processo
Inicio e fim de um 
processo
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada
Indicam a direção do 
fluxo
Indicam a comunicação 
entre os processos
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Figura 8 – Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
identificados como “AS-IS” E “TO-BE”. 
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e 
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
proposta. Serve como uma “linha de base” para entendermos quais são 
os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que 
contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como será” em 
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo 
e melhorá-lo. 
Vamos ver agora mais algumas questões? 
14 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os 
fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de 
processos de qualidade. 
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O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar 
graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo 
qualquer, portanto ajuda na gestão de processos de qualidade. O gabarito 
é questão correta. 
 
15 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Um fluxograma 
dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e 
analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de 
uma administração racional. Trata-se da representação gráfica 
seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os 
responsáveis pelo processo. 
 
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O 
gabarito é questão correta. 
 
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de 
processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a 
fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da 
organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o 
aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas. 
 
Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da 
qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a 
empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e 
tempo de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão 
correta. 
 
17 - (CESPE – TJ-RR / ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da 
abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e 
consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, 
utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do 
fluxo de trabalho da organização. 
 
A questão tem um erro evidente. A entropia é um conceito da teoria 
de sistemas relacionado com a exaustão, a desintegração, a deterioração 
de um sistema. Assim, A abordagem de processos não se utiliza da 
entropia para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito é questão 
errada. 
 
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18 - (CESPE – DETRAN-ES / ANALISTA – 2010) A gestão de um 
processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que é 
descrita a situação futura ou ideal do processo. 
 
Beleza. Após omapeamento dos processos o gestor de um processo 
deve modelá-lo, ou seja, redesenhá-lo para que sejam feitas as melhorias 
possíveis e o processo funcione melhor. O gabarito é questão correta. 
 
Processos e certificação ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da 
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho são fundamentais para 
que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem 
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do 
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International 
Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 
países membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira 
de Normas Técnicas – ABNT. 
Segundo a ISO 900017, gestão da qualidade é conjunto de 
“atividades coordenadas para dirigir e controlar 
uma organização no que diz respeito à qualidade” 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade 
que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho 
são18: 
 
17 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
18 (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
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Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são19: 
� Satisfação do cliente; 
� Melhoria contínua; 
� Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos – a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área 
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos 
clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
 
19 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
Princípios 
da 
Qualidade
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento 
de pessoas
Abordagem de 
processo
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão
Melhoria 
contínua
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores
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Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para 
seus fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou 
departamentos. 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
“garantem” um produto de qualidade. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! 
Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos 
de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem 
ser utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
Vamos ver algumas questões desse tema? 
19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha 
aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir 
os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais 
vantajosa para si do que para seus fornecedores. 
 
Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de 
qualidade. E um dos princípios da gestão da qualidade é a parceria entre 
fornecedores e clientes – o que chamamos de processo “ganha-ganha”. 
Não devemos “espremer” nossos fornecedores, pois assim eles 
farão o mesmo quando puderem e o resultado será uma disputa em que o 
cliente será sempre prejudicado. 
Na relação “ganha-ganha” existe uma troca maior de informações e 
um relacionamento mais próximo e de longo prazo entre fornecedor e 
cliente. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada. 
 
20 - (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas 
ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a 
respeito das boas práticas de administração da qualidade. 
 
Esta frase está correta. Estas normas foram geradas por técnicos e 
consultores de todo o mundo e representam um repositório das “melhores 
práticas” da gestão da qualidade. O gabarito é mesmo questão correta. 
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Reengenharia 
 
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, a 
reengenharia é: 
“o repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e 
velocidade.” 
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio. 
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
“começar de novo”. 
O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, 
porque é feito, para quem, etc. 
 
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da 
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de 
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao 
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não 
tenham mais valor). 
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as 
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis 
para melhorar os fluxos de informação. 
 
20 (Hammer & Champy, 1994) 
Reengenharia 
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação 
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
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Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o 
fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de 
decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo. 
De acordo com o Hammer e Champy21, “a tecnologia da informação 
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho 
de formas radicalmente diferentes”. 
Cabeaqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado 
em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing! 
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura 
física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se 
adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria o “fazer 
menos com menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com 
menos”22! 
Veja abaixo as principais características da reengenharia: 
 
Figura 10 - Características da Reengenharia 
Vamos ver agora algumas questões deste tema? 
21 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) Uma das 
principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação 
das barreiras funcionais, por meio da reorganização das 
atividades em processos. 
 
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos 
processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam, muitas 
 
21 (Hammer & Champy, 1994) 
22 (Hammer & Champy, 1994) 
Análise dos fundamentos 
dos processos
Mudanças radicais
Melhorias drásticas de 
desempenho
Orientação para 
processos
Reengenharia
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vezes é necessária uma reorganização do modo de funcionamento das 
empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre os setores em busca 
de uma visão de “todo”. 
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos 
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta. 
 
22 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A 
atuação da reengenharia em nível de processos pressupõe a 
reavaliação de cada uma das atividades relacionadas aos 
processos desenvolvidos e operacionalizados pela organização. 
 
Perfeito. Esta é a principal característica da reengenharia: o 
repensar radical dos processos de trabalho da instituição buscando 
melhorias drásticas. O gabarito é questão correta. 
 
23 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A 
reengenharia de processos objetiva a redução do número de 
colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do 
empreendimento. 
 
Negativo! Não é um objetivo, por si só, da Reengenharia a redução 
de pessoal. Ela busca melhorias drásticas no processo. O corte de pessoal 
pode até acontecer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão 
errada. 
 
24 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o 
cliente, uma das principais características da reengenharia 
consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos 
da organização. 
 
Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de 
reengenharia – uma mudança radical nos processos da empresa. O 
gabarito é questão correta. 
 
 
 
 
 
 
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Questões Extras 
 
25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos 
da gestão por processos: 
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades 
que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos 
negócios da organização. 
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e 
eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção 
do cliente. 
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e 
alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e 
estabelecer um plano mestre que especifique como a organização 
alcançará suas metas. 
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das 
saídas de um processo, como acontece em organizações 
tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a 
implementação de uma estrutura matricial. 
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para 
eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um 
enfoque sistêmico dos processos. 
 
A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a 
letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve 
algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser 
feita, mas não seus objetivos. 
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com 
a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não 
descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades, 
pois a preocupação principal é sim o output e os clientes. 
A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por 
processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
26 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A 
Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a 
melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, 
selecione a incorreta. 
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a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes 
atividades intituladas As is e To be. 
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros 
objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. 
c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do 
mapeamento. 
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização 
de processos. 
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser 
uma abordagem radical de melhoria de processos. 
 
A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase 
do As-Is (“como é”) e sim na fase do To-Be (“vai ser”). O gabarito é, 
portanto, a letra C. 
 
27 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes é denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
 
Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que 
tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um 
processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 
 
28 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) Um dos pontos-chave da 
reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar 
radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. 
Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa 
afirmativa. 
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho. 
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da 
organização. 
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas. 
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d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade. 
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos. 
 
Questão interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas 
relacionadas com o downsizing, que é uma “deformação” do processo da 
Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de 
Reengenharia, passaram a “terceirizar” tudo o que viam pela frente que 
não fosse central ao negócio. 
Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram 
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior 
eficiência. Com isso, a “imagem” da Reengenharia ficou manchada. 
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do 
Downsizing. A única alternativa que pode ser relacionada com a 
Reengenharia é aletra E. 
 
29 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma 
organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa 
em primeiro lugar: 
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina 
de processos. 
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados 
alcançados. 
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos 
financeiros. 
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos 
clientes. 
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos 
líderes do mercado. 
 
A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se 
relaciona com métodos da engenharia. Esta alternativa busca “pegar” o 
candidato que não estudou a matéria, não é mesmo? Já a letra B está 
correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os 
processos utilizados pela organização. 
Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas de 
racionalizar processos já existentes. O processo pode simplesmente 
deixar de existir, ou seja, a organização pode chegar a conclusão de que 
o próprio processo não tem necessidade de ser feito. 
As letras D e E não se relacionam com o processo de reengenharia. 
Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B. 
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30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu 
que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para 
operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A 
solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais 
processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna 
tecnologia da informação para redesenhar completamente os 
processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua 
performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi 
(A) o Empowerment. 
(B) a Reengenharia. 
(C) o Balanced scorecard. 
(D) a Qualidade Total. 
(E) o Kaizen. 
 
Veja que a questão traz uma situação em que a empresa deve 
“jogar fora” os processos existentes e começar do zero. Assim sendo, está 
se referindo ao processo de reengenharia, não é mesmo? O nosso 
gabarito é a letra B. 
Reparem que a questão nos fornece como alternativas o Kaizen e a 
Qualidade Total, mas estes são relacionados a mudanças contínuas e 
marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, 
não se relacionam com as mudanças drásticas e fundamentais que se 
referem à reengenharia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Pode-se considerar como 
processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não 
relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos 
ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes. 
 
2 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) Os processos 
organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da 
organização. 
 
3 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A gestão de processos 
responde à complexidade do cenário atual, em que a convergência entre 
as demandas de parceiros e as de clientes gera rápidas mudanças no 
mercado e cria novas oportunidades. 
 
4 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Na gestão de processo, a 
coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, contribui para o 
alcance da eficiência e eficácia organizacional. 
 
5 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Uma estrutura 
organizacional embasada em processos é uma estrutura construída em 
torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de 
poderes específicos. 
 
6 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) Na área de gestão 
organizacional, processo é (ADAPTADA): 
a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificados, 
uma estrutura para ação. 
 
7 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) A gestão 
organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da 
organização em torno do modo de realização do trabalho, com a 
preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior. 
 
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8 - (CESPE – TJ-AC / ANALISTA – 2012) A abordagem por processos 
considera que um processo é um conjunto de atividades ou 
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas 
para alcançar uma ou mais metas. 
 
9 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) A gestão por processos é o 
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país 
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos. 
 
10 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos, 
processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e 
terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de 
complexidade e tamanho de cada um deles. 
 
11 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Os macroprocessos 
organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela 
estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e 
seus mercados ou ambientes. 
 
12 - (CESPE – TCE-ES / ACE – 2012) O foco no processo, a promoção de 
uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia 
de valor da organização caracterizam a gestão por processos. 
 
13 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) De acordo com a abordagem por 
processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos 
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalização 
constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do 
seu processo de fiscalização. 
 
14 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas da 
empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade. 
 
15 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Um fluxograma dentro de 
uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja 
solução é compatível com o exercício de uma administração racional. 
Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, 
caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. 
 
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos 
críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da 
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movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo 
limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência 
dessas ações sistemáticas. 
 
17 - (CESPE – TJ-RR / ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da abordagem 
por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na 
dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia 
para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização. 
 
18 - (CESPE – DETRAN-ES / ANALISTA – 2010) A gestão de um processo 
deve contemplar a sua modelagem, etapa em que é descrita a situação 
futura ou ideal do processo. 
 
19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos 
princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduziros preços de 
compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do 
que para seus fornecedores. 
 
20 - (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 
9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das 
boas práticas de administração da qualidade. 
 
21 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) Uma das 
principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das 
barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em 
processos. 
 
22 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação da 
reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada uma 
das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e 
operacionalizados pela organização. 
 
23 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia de 
processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do 
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. 
 
24 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente, 
uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da organização. 
 
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25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da 
gestão por processos: 
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não 
acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da 
organização. 
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e 
aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente. 
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação 
de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um 
plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. 
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um 
processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis 
hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. 
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a 
necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos 
processos. 
 
26 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A Gestão de 
Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de 
processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. 
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes 
atividades intituladas As is e To be. 
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, 
entender o processo existente e identificar suas falhas. 
c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do 
mapeamento. 
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de 
processos. 
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma 
abordagem radical de melhoria de processos. 
 
27 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir 
um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é 
denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
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(E) just-in-time. 
 
28 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é 
repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos 
para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa 
corretamente a ideia contida nessa afirmativa. 
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho. 
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização. 
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas. 
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade. 
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos. 
 
29 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização 
decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: 
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de 
processos. 
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados 
alcançados. 
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos 
financeiros. 
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes. 
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do 
mercado. 
 
30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que sua 
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu 
departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada 
pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, 
utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar 
completamente os processos, de forma a alcançar profundos 
melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos 
consultores foi 
(A) o Empowerment. 
(B) a Reengenharia. 
(C) o Balanced scorecard. 
(D) a Qualidade Total. 
(E) o Kaizen. 
 
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Gabarito 
 
1. E 
2. E 
3. C 
4. C 
5. C 
6. C 
7. C 
8. C 
9. E 
10. E 
11. E 
12. C 
13. E 
14. C 
15. C 
16. C 
17. E 
18. C 
19. E 
20. C 
21. C 
22. C 
23. E 
24. C 
25. B 
26. C 
27. A 
28. E 
29. B 
30. B 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000). 
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e 
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modelagem de processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro: 
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Campus Elsevier. 
Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO 
9001 e sua aplicação nos serviços de informação. Ciência da 
Informação, V.33(N° 2), 172-178. 
 
 
 
 
 
 
 
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dúvida. 
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