Fichamento Caso Havard - Netflix

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a): Sheila de Castro Soares
Trabalho da disciplina Criatividade e Inovação Organizacional
 Tutor: Prof. Celia Lima Paradela
Local: Biblioteca da Universidade Estácio de Sá
2018
Estudo de Caso :
Criatividade e Inovação Organizacional 
Netflix
REFERÊNCIA: 
SHIH, Willy; KAUFMAN, Stephen; SPINOLA, David. Harvard Business School. 27 de Abril de 2009. 610-P02.
	O artigo em questão mostra a evolução da empresa Netflix, a partir da sua concepção de inovação no mercado de entrega de DVD’s pelo correio em 1997 e posteriormente sua reinvenção com o serviço de streaming de vídeo, exatos 10 anos após sua criação.
	A ideia de locação de DVD’s online foi concebida Reed Hastings, CEO da Netflix, após achar uma cópia alugada já vencida do filme “Apollo 13” em seu armário. A frustração com o ocorrido, (provavelmente comum a todos que já utilizaram o serviço “clássico” de aluguel de filmes em locadoras) somada a sua experiência empreendedora, o fez pensar em formas alternativas de oferecer o mesmo serviço de forma mais satisfatória e prática aos clientes. Surge daí a Netflix, uma empresa de locação que utilizava o serviço postal para entregar os filmes aos seus assinantes.
	Quando foi fundada, a Netflix tinha como principal concorrente e líder de mercado a empresa Blockbuster, empresa essa que tinha como estratégia de vendas aumentar cada vez mais a sua rede de lojas físicas e com esta expansão estar cada vez mais próxima dos clientes e oferece-los filmes e lançamentos. Boa parte das prateleiras da Blockbuster eram dedicadas a filmes de sucesso, e com o tempo e para ter algum retorno, algumas lojas começaram a vender cópias usadas de seus lançamentos. As multas por atraso na devolução dos filmes também traziam retorno financeiro, tendo em vista que representava 10% da receita.
	O site original da Netflix lançado em 1998 contava com maior parte dos filmes em VHS, formato comum oferecido pelas empresas do ramo. Contudo, atento às tendências de mercado, Hastings visava também o mercado de DVD’s, oferecendo através de parcerias 
com fabricantes algumas promoções para adquirir aparelhos de DVD’s. Além disso, a empresa implementou uma ferramenta de buscas no site, permitindo que os assinantes procurassem seus filmes ou série preferidos e criando assim uma lista que a Netflix usava para encaminhar os filmes na casa de cada cliente após a devolução do anterior.
	Quando grande parte dos domicílios Norte-Americanos adotaram os aparelhos de DVD, outros canais foram atraídos, bem como grandes varejistas que passaram a substituir as fitas VHS em suas prateleiras. Com isso, a vantagem oferecida pela Netflix diminuiu, considerando a insatisfação dos clientes com o preço cobrado e a demora na entrega, pontos de desvantagem em relação à concorrência. Como solução, Hastings acreditava na mudança para um serviço de assinatura pré-pago, dando ao cliente a possibilidade locação ilimitada ao manter 3 filmes e assim ir trocando tendo sempre três títulos para assistir em casa quando quiser.
	Mesmo diante da solução encontrada ao entrave anterior, novos problemas foram surgindo, como o custo da assinatura e a despesa de aquisição de filmes novos para locação, que ainda representava um grande ônus. Era necessário lançar uma tática para que os filmes mais velhos e menos conhecidos pudessem sair também. Foi criado um programa em que colocava os filmes mais antigos na página principal do site, também uma pesquisa de satisfação para que os clientes pudessem deixar suas preferências e a partir disso o site trabalhar com sugestões de filmes dentro do estoque, inclusive bloqueando através de um filtro aqueles indisponíveis para locação no momento.
	Por não ter parcerias diretas com grandes estúdios, os números de lançamentos disponíveis ficavam reduzido gerando insatisfação dos clientes. Para resolver o problema, a Netflix contratou Ted Sarandos para gerenciar a aquisição de conteúdo, que trouxe como benefícios novas relações com grandes estúdios, reduzindo também os custos que eram a barreira para aquisição de conteúdo. Sarandos também identificou uma demanda de filmes que saíam de cartaz e depois “sumiam”. 
	Observando que um único centro de entrega fazia com que alguns clientes não desfrutassem da locação no dia posterior dependendo da localidade, foi testado novas formas de entrega abrindo novos centros de distribuição. A partir disso, podendo garantir a entrega no dia seguinte, a Netflix pôde competir com mais sucesso com outras locadoras de 
varejo. Esse crescimento impactou na necessidade de aquisição de conteúdo tornando a empresa uma distribuidora para pequenos estúdios. 
	Outra estratégia relevante foi a mudança no pedido de cancelamento da assinatura. Antes muito trabalhoso, agora o cliente poderia cancelar sua assinatura a qualquer momento bastando somente preencher uma breve pesquisa explicando o motivo do cancelamento. Além disso, ao voltar o seu cadastro ainda estará em seu lugar, como se ele nunca tivesse saído.
	Todo crescimento e sucesso da Netflix atraiu olhares e preocupações da grande concorrente Blockbuster, que a princípio acreditava que o serviço de locação de vídeos online não seria um negócio sustentável. Apenas em 2004 a Blockbuster lança seu serviço de assinaturas online, tentando conquistar terreno oferecendo valores mais baixos em relação à concorrente Netflix. Outras estratégias adotadas pela Blockbuster foi utilizar promoções cruzadas com a plataforma online e as lojas físicas e implementar o programa “sem multas por atraso”, observando que tal iniciativa foi um diferencial que deu certo para as concorrentes. Contudo, essa significativa mudança representou uma perda de receita obtida através das multas por atraso, o que não foi compensado com o crescimento das locações, de apenas 5%.
	Em contrapartida, a Netflix acompanhava o crescimento da tecnologia VOD (Vídeo On-Demand), que já era considerada como um futuro certo. Hastings via como um possível segmento de entrada para a empresa nesse mercado o canal de filmes com direitos limitados e duração finita, semelhante a locação tradicional. Em 2007, este canal já tinha atraído outras empresas, a partir da inserção em diferentes segmentos no negócio VOD. Alguns recursos exigiam compra de equipamentos, o que fez pensar que os serviços de TV a cabo teriam certa vantagem por necessitar apenas do aparelho de televisão. Ainda assim, o VOD ainda era considerado limitado pela questão da tecnologia e conteúdo limitado. 
	Hastings mantinha a premissa desde os primórdios da Netflix que o principal objetivo da empresa não era apenas oferecer locação de DVD’s online, mas permitir um melhor serviço de home vídeo para seus clientes. Desta forma, a opções de oferecer o serviço VOD já era cogitada desde 2001, porém a Netflix tinha noção que isso exigiria uma preparação. Além de ciente das limitações do serviço de VOD, Hastings também não encontrou na sua base de clientes um nicho que pudesse servir como um “teste” para a implementação do serviço. Diante desses impasses, a Netflix analisou 3 alternativas. A primeira seria oferecer seu bem-sucedido sistema de recomendação de filmes para provedores de TV a cabo, porém tal escolha implicaria em associar-se a uma concorrente. A segunda opção seria integrar o recurso de streaming a sua oferta principal de serviço de locação online de DVD’s, considerando que a associação da marca ao mercado de VOD seria uma vantagem em relação as concorrentes, todavia ciente dos custos de aquisição de conteúdo online. Finalmente, Hastings pensou que a solução seria a criação de um centro de lucro separado e um serviço totalmente diferente, pelo qual os clientes pagariam para ter acesso à vídeos online. Mesmo acreditando que nos anos seguintes os mercados de VOD cresceria, Hastings estava confianteque a Netflix já estaria consolidada e reconhecida no mercado a partir dessa iniciativa.
	E foi exatamente o que ocorreu. Observar o contexto no qual está inserido e estar atento as tendências e necessidades dos consumidores foi o diferencial para empresa, principalmente se for considerado que o próprio CEO iniciou seu processo criativo a partir das suas próprias frustrações e demandas também enquanto consumidor. Isso traduz a capacidade de inovação contínua porém realizada de forma capacitada, seguindo processos e estudo de mercado e concorrências. Mais que uma distribuidora, hoje a Netflix produz conteúdo e está presente em vários países, continuando em crescimento.
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