Implementação de PMO na AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Mateus Rodrigues Caires Pizza
Trabalho da Disciplina: PMO e Gestão De Programas e portfólio Tutor: Prof. Antônio Luís Draque Penso 
Belo Horizonte 
2018
 FICHAMENTO
TÍTULO
PMO e Gestão De Programas e portfólio 
CASO
O PMO (Escritório de gestão de projetos) da AtekPC
REFERÊNCIA
MCFARLAN, F. W.; HUPP, J.; KELL, M. O PMO (Escritório de gestão de projetos) da AtekPC. Harvard Business School, 313-P02, 2007. 
TEXTO
	O estudo retrata o caso da AtekPC uma empresa de fabricação de PC fundada em 1984 e que em 2006 possuía vendas na casa de US$1,9 bilhões e empregava cerca de 2.100 funcionários, a Atek após um rápido crescimento passava por uma fase complicada assim como todo os fabricantes de PC’s, o setor passava por uma transição passando a ser um setor mais maduro e com a concorrência de fabricantes asiáticos que deixaram de ser apenas fabricantes para vendedores de seu próprio produto, além disso grandes fabricantes estavam adquirindo fabricantes menores para poderem ficar com uma maior fatia do mercado.
	Em 2006 a Atek sabia que precisava começar a se mexer e como iniciativa criou um estabelecimento de cuja responsabilidade era propor mudança de negócios, denominado de “Strategic Planning” inicialmente era um PMO focado em T.I, mas que se tornaria um PMO corporativo. Em 2007 após um período em operação dos planos a Atek sofria intensa competição de preços e gestão da empresa sofria forte pressão para que o retorno viesse.
	Durante muito tempo a Atek possuiu um extenso portfolio de aplicativos que eram focados em nível operacional das funções de negócios típico de fabricante de PC’s, os projetos desenvolvidos pela Atek era de pequeno e médio porte e não seguiam uma padronização ou boas praticas de gerenciamento, o diretor de desenvolvimento de aplicativos Richard Steinberg tinha consciência que esse não era o caminho certo a seguir e nem o caminho que faria a Atek prosperar, para sobreviver em um mercado competitivo ele sabia que precisava melhorar as suas praticas de gerenciamento, qualidade e seguir uma metodologia para conseguir realizar vários projetos em paralelo, para isso Richard montou o PMO que segundo ele era uma metodologia de gerenciamento de projetos para todas as áreas. Com a mudança era sabido que a empresa passaria por alguns desafios já que tratariam com projetos grandes e complexos, no passado a Atek já tinha lidado com projetos de grande porte nos quais utilizavam praticas formais durante a execução, porém nenhum desses projetos resultou em boas práticas duradouras dentro da empresa.
	 Em 2007 os projetos desenvolvidos dentro da Atek eram gerenciados pelos chamados analista líder, onde analistas era designado a exercer o papel de gerente de projetos para áreas funcionais especificas, todos os métodos, documentação, praticas e ferramentas utilizadas durante a execução do projeto era individualizada e os grupos não tinham uma integração como equipe de projetos, a Atek percebia alguns benefícios nessa forma de trabalho, relatavam que os analistas líderes como estavam em suas áreas há bastante tempo conheciam muito bem o negocio, necessidades e as pessoas, eram rápidos para responderem as solicitações, havia pouco conflito dentro de seus grupos, havia confiança mutua, lealdade. Essa forma de gerenciamento de projetos era algo histórico na Atek, os projetos eram cada vez mais focados em operações e manutenção, num esforço para se melhorar dentro das funções do negocio, porém os novos projetos que estavam sendo desenvolvidos pelo Atek eram projetos maiores e complexos e necessitava do envolvimento de múltiplas áreas e tecnologias causando um contraste com os projetos passados desenvolvidos pela empresa onde toda a tarefa era realizada por um único grupo, essas novas iniciativas estavam sobrecarregando os métodos informais utilizados na empresa na gestão de projetos, mas a implementação de um PMO era complicado, tinha de manter um equilíbrio entre a manutenção e novos desenvolvimentos assim como os recursos que eram destinados a atividades de desenvolvimento e os recursos que era destinados ao novo PMO. As responsabilidades creditadas ao PMO não estavam muito claras na Atek, inicialmente estavam limitados a projetos de T.I e a ideia era que futuramente fosse para um nível corporativo, as tarefas de um PMO eram divididas em duas categorias: Focado em projeto e orientado para a corporação, responsabilidades com foco em projeto como: consultoria, aconselhamento e treinamento eram serviços que capacitavam o sucesso individual dos projetos.
	Uma das limitações do PMO era a falta de pessoal especializado para ajudar nos projetos de T.I, na Atek haviam quatro gerentes especializados que foram contratados para o projeto PMO e utilizar esse pessoal em gerenciamento de projetos acontecia raramente. A Atek não prioriza o desenvolvimento pessoal com postura empresarial para o PMO. O PMO era responsável por desenvolver processos e procedimentos padrão de projetos.
	Havia uma preocupação em relação ao desenvolvimento do PMO que era a questão da autoridade, era reconhecida que as novas práticas requeriam certa autoridade quando o PMO fosse aprovado pelas áreas de negocio e de TI para chegar ao nível corporativo. Estavam sendo considerados dois modelos organizacionais para o PMO, o PMO-heavy e PMO-light que representavam dois extremos, o PMO-heavy era composto uma equipe completa de gerentes de projetos que assumiam a responsabilidade pelo todo, o modelo era focado na aquisição de especialistas de gestão de projetos sob a direção PMO, na versão extrema do PMO-heavy nenhum projeto operava fora da gestão de controle do PMO. O PMO-light tinha como característica uma equipe mínima de especialistas que trabalhavam com gerentes de projetos internos para realizar as responsabilidades do PMO, o modelo era focado no desenvolvimento de habilidades dos gerentes de projetos internos que não estavam formalmente conectados ao PMO, na versão extrema do PMO-light todos os projetos operavam fora do PMO e eram submetidos a controles organizacionais existentes, os donos dos projetos eram a área funcional e do grupo de T.I encarregado pela execução do projeto.
	A Atek estava engaja em mudar o seu método de trabalho através da utilização do PMO, porém implementar essa cultura em uma empresa que não está acostumada com comum ambiente de gerenciamento de projetos era algo bem complicado, muitas pessoas dentro da Atek enxergavam o gerenciamento de projetos como um custo administrativo a mais e não como algo que somaria nos resultados da empresa, o gerenciamento de projetos era algo essencial para o futuro da companhia. Por enquanto a estratégia do PMO era de trabalhar em conformidade cultural com a cultura e desenvolver forças que promoveriam o PMO e superariam a resistência cultural, incluindo aconselhamento, coaching e treinamento que seriam providos pela equipe de PMO. A empresa estava sob pressão, pois era necessário mudar a maneira como se fazia negócios mas a falta de consenso entre os diretores sobre até que ponto o PMO poderia ir era algo que podia enfraquecer o projeto, visto que o PMO fora da área de T.I tinha grande resistência dentro da Atek.
	A implementação do PMO pela Atek era difícil e a medida que as coisas aconteciam a empresa ia se adaptando a nova metodologia, na organização de T.I todos estavam cientes das dificuldades e o risco associado ao fracasso, os projetos estavam se acumulando rapidamente na empresa e tudo dependia da decisão e do esforço da equipe e isto era motivo de preocupação para todos, o responsável pelo projeto Strider ficava se perguntando como poderia obter sucesso nessa difícil missão e em um de seus relatos disse que precisava agir ao invés de montarum PMO com um grande documento e entregar a alguém.
LOCAL: Harvard Business School. Tradução: Portal do aluno pós-graduação Universidade Estácio de Sá, MBA em Gestão De Projetos. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ESTUDO DE CASO E NOTAS DE AULA PMO E GESTÃO DE PROGRAMAS E PORTFÓLIO, Estácio de Sá, Pós Graduação/MBA, 04/2018.
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