FICHAMENTO ERON GAS SERVICES

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Gerson Marcos dos Santos Filho
Avaliação de Gerenciamento de Projetos
 Tutor: Prof.º Eduardo de Moura
São Gonçalo
2017
Estudo de Caso: Enron Gas Services
Avaliação de Gerenciamento de Projetos
Estudo de caso
REFERÊNCIA: BHATNAGAR, Sanjay. TUFANO, Peter. Enron Gas Services, U.S.A., Boston: Harvard Business School, 1995.
 Jeff Skilling (CEO da Enron Gas services em seu escritório) em Houson, Texas, relê com atenciosamente o artigo da forbes de 24 de maio de 1993, “Riscos Ocultos.” A autora, Toni Mack, criticou diretamente a EGS, uma subsidiária da Enron Corporation, mas lançou dúvidas quanto à adequação de como a empresa administrava seus riscos. Focando sua análise de duas páginas quase exclusivamente sobre a EGS, Mack levantou questões sobre a exposição da subsidiaria da Enron a possíveis falhas de seus fornecedores, clientes e parceiros financeiros; mudanças nas leis e impostos; e redução no crescimento dos seus negócios. De qualquer maneira, as insinuações de Mack preocuparam Skilling. A empresa que ele fundara era um hibrido complexo de uma companhia de gás natural e uma instituição financeira, o que tornava a tarefa de compreender o negócio e seus riscos associados extremamente difícil para pessoas fora do setor. Jeff Skilling poderia ter ignorado esse artigo, mas ele percebeu que o ambiente de negócios onde a EGS atuava estava se complicando. Mudanças no negócio de gás natural, maior concorrência e margens de lucro em declínio levantavam sérias dúvidas sobre a direção e o futuro da empresa. Nos Estados Unidos, o gás natural, uma mistura natural de vapores ricos em energia que origina uma fonte de energia relativamente, respondia por cerca de um quarto de consumo de energia no inicio da década de 1990, o mesmo era utilizado por empresas comerciais e de utilidade publica para produzir energia. Durante grande parte do século 20, a regulação produziu estabilidade no setor de gás natural. Infelizmente, eventos durante a décadas de 1970 e 80 conspiraram para desestabilizar o preço do gás.
 No final da década de 1980, a Enron Corporation era a maior empresa integrada de gás natural dos Estados Unidos. Ela operava o maior sistema de gasodutos do país, negociava gás globalmente, era uma das maiores empresas independentes de eletricidade dos EUA. A Enron estava basicamente envolvida no lado físico do negócio, como produtor, transportador, negociante e consumidor. Skilling inicialmente via a EGS como uma maneira de explorar a posição a Enron no setor de gás natural através da criação de um “banco de gás”, semelhante a um banco comercial. Ao criar a analogia com bancos, Skilling sabia que a crise bancária da década de 1980 ocorrera devido à incapacidade das instituições depositantes em administrar sua exposição às variações das taxas de juros. Os especialistas em gás natural eram céticos em relação à idéia, dadas as suas percepções de que os usuários finais não entrariam em contratos de longo prazo se os preços do gás estivessem em queda e fossem imprevisíveis. O objetivo da EGS é aumentar o uso de contratos de longo prazo e preços fixos, sustentando a posição da EGS como um fornecedor de valor agregado. A EGS planeja continuar sua busca pela segmentação do mercado e a criação de produtos específicos para cada um dos seus mercados. Em 1992 a EGS era a maior negociante não-regulada de gás na América do Norte, o maior comprador e vendedor de gás natural do mesmo, o administrador da maior carteira de contratos de gás a preços fixos e derivativos de gás natural do mundo, o maior fornecedor de gás para a indústria geradora de eletricidade da América do Norte e a operadora do maior sistema de gasodutos do Texas. Ao fornecer financiamento aos produtores fracos, a EGS obtinha gás de longo prazo e a preços fixos. Porém, o contrato entre a EGS e seus fornecedores tinha que atender às necessidades da EGS assim com às dos fornecedores. Havia uma variedade enorme de contratos usados para garantir o fornecimento futuro de gás: alguns se assemelhavam a contratos de dívidas e outros a contratos de participação, em termos de interesses legais e econômicos transferidos.
 Os advogados e financistas da EGS queriam desenvolver um contrato de participação inovador que fornecia gás de longo prazo à EGS com mínimo de risco de flutuações de preços, quantidade, custo de produção ou crédito. O novo contrato chamado de pagamento por produção volumétrica (PPV), era baseado em uma estrutura usada no inicio do seu século 20 pro produtores de petróleo e carvão. Um PPV (também conhecido como um contrato temporário de royalties) era um contrato de propriedade sobre hidrocarbonetos que concedia ao seu dono uma determinada participação sobre a produção por um período de tempo limitado ou até que uma certa quantidade de hidrocarbonetos fosse entregue. A EGS pagaria adiantado pelo gás. Em troca, a EGS teria acesso a uma quantidade predeterminada de gás produzido durante um certo período de tempo, líquido dos custos de produção. A EGS projetava que, ao final de 1993, ela teria originado mais de US$ 1 bilhão em pagamentos de produção. Os PPVs eram um meio efetivo de obtenção de gás a preços fixos, mas exigiam consideráveis pagamentos adiantados. Os PPVs e o Cactus Funds eram exemplos de soluções inovadoras que as Unidades de Originação de Fornecimento da EGS ofereciam para financiar produtores de gás.
 A ERMS (Enron Risk Management Services) recebia os contratos dos quais a empresa fazia parte e os separava em cinco tipos diferentes de exposição, contidos em bancos dados conhecidos como “livros”. A ERMS era fundamental à missão da EGS de oferecer produtos e serviços inovadores “com risco limitado para a Enron”. Sem a ERMS, a empresa poderia acumular grandes exposições inadvertidamente. A equipe da ERMS fazia mais do que apenas cortar preços e medir riscos. Eles realizavam contratos de compensação de forma a reduzir o risco líquido da Enron. Por praticamente qualquer indicador, a EGS era um sucesso. A firma havia crescido mais de 1.000 empregados e contribuía significativamente com o crescimento e a lucratividade da Enron. Concorrentes rapidamente seguiram a liderança da EGS e começaram a oferecer produtos idênticos ou similares. A competição vinha de diversos lugares. Os produtores (tais como a ARCO e a Mobil), assim como negociantes de gás. Skilling estava preocupado que as margens eventualmente diminuíram no mercado de contratos. Refletindo seu passado como consultor estratégico, Jeff Skilling desenhou um diagrama com as incertezas da EGS no futuro próximo. Apesar de que a venda de gás natural dificilmente poderia ser considerada como um negócio maduro, Skilling já enxergava a oportunidade de aplicar as técnicas da EGS a outra mercadoria emergente: energia elétrica.
 Jeff Skilling sempre levantou questões sobre ampliar os campos de atuação da empresa, participação da mesma no mercado e lucratividade. Com os seus conhecimentos e usando várias ferramentas de administração estratégica, Jeff conseguiu levar a firma para um índice muito bom de lucratividade segura. Eram sempre feitos contratos sem riscos e prejuízos, a curto e longo prazo. O projeto era também como vimos nos últimos parágrafos era alcançar outros negócios rentáveis como: a energia elétrica. 
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