TGA - Anotacoes das aulas 01 a 10

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AULA 01
TAYLOR --> Escola da Administração Científica --> Aumento da eficiência por meio da racionalização do trabalho operário.
FAYOL --> Teoria Clássica --> Aumento da eficiência por meio da organização e da aplicação de princípios gerais.
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AULA 02
A escola das relações humanas surgiu nos EUA devido à crescente onda de desemprego na crise de 1929.
Seguindo os preceitos de Taylor, até então, o fator humano era considerado uma peça de uma máquina maior que era a organização.
Experiência em Hawthorne (coordenada por Elton George Mayo): influência dos fatores ambientais na produtividade.
- Primeira fase (1927) - Estudos de iluminação. Iniciou-se tentando provar a relação entre a intensidade da iluminação do ambiente e a eficiência dos trabalhadores, mas foi fracassada. Os resultados eram influenciados por variáveis psicológicas.
- Segunda fase (1927) - Sala de montagem dos relés. As principais razões de mudança no rendimento foram: (1) desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe; (2) desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns; (3) o ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.
- Terceira fase (1928) - Programa de entrevistas. Revelou a existância de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
- Quarta fase (1931) - Sala de montagem de terminais. APós atingirem uma produção que julgavam ideal, os operários reduziam seu ritmo de trabalho.
"(...) os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações" (Chiavenato).
Princípios básicos da Escola das Relações Humanas:
a) o nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
b) o comportamento do indivíduo está apoiado no grupo.
c) o comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais.
d) grupos informais são um fator determinante do estabelecimento das relações de confiança entre companheiros de trabalho.
e) interação social
f) conteúdo e natureza do trabalho devem estar de acordo com as aptidões para não desmotivar ou frustrar
g) o gestor deve se preocupar comas emoções do trabalhador.
Se a organização nõa possuir a cultura voltada para a participação, fica impossível falar em gestão participativa.
Críticas à abordagem humana:
- negação do conflito entre empresas e indivíduos (os objetivos da organização e dos indivíduos seriam os mesmos)
- limitação dos experimentos
- concepção utópica do trabalhador (felicidade e produtividade nem sempre andam juntas)
- ênfase exagerada nos grupos informais (eles são apenas UM dos vários fatores que influenciam a produtividade)
- espionagem disfarçada
- ausência de novos critérios de gestão
Teoria de campo de Kurt Lewin.
Fundamentada em duas suposições:
- o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes.
- esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, em que cada parte depende da interrelação com as outras partes.
O comportamento humano não depende só do passado ou do futuro, mas do campop dinâmico atual e presente.
Sua teoria ocasionou a concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg.
- Fatores extrínsecos ou de higiene (condições de trabalho, salário, status e segurança): geram insatisfação.
- fatores intrínsecos ou de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal): são necessários à satisfação.
Criou o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment).
Hierarquia das necessidades de Maslow,
parte do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele.
LIDERANÇA
Processo de influência sobre as pessoas, motivando, incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum. Comportamentos denominados autoritário, liberal e democrático.
Pela teoria da contingência, não existem estilos de liderança universalmente adequados.
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança. As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir.
COMUNICAÇÃO
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de sua atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
- Teoria da comunicação: emissor, receptor, mensagem e canal.
- O sistema de comunicação da organização é a rede pela qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
- A comunicação pode acontecer nos fluxos horizontal, transversal ou vertical.
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AULA 03
A Abordagem Estruturalista enxerga a organização como um todo com suas variáveis complexas internas e externas. Ela tanto influencia como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
Tanto a Teoria Clássica quanto a Teoria das Relações Humanas se mostraram insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.
Max Weber criou a Sociologia da Burocracia e se tornou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Seu principal livro "a ética protestante e o espírito do capitalismo". Segundo ele, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
- A burocracia é uma forma de organização baseada na racioinalidade que tem origem na antiguidade.
- a burocracia é lenta em seus procedimentos, excessivamente formais, resistentes às mudanças.
- o burocrata, engrenagem da grande máquina burocrática, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos.
- Para Weber, a burocracia permite a obtenção de maior eficiência da organização por possuir previsibilidade no funcionamento.
- Merton notou que as consequências imprevistas (disfunções da burocracia) levam à ineficiência e às imperfeições.
- Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber.
- A burocracia não leva em conta a organização informal que existe em todo tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana.
As disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos;
2. Excesso de formalismo e de papelório;
3. Resistência às mudanças;
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisório;
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
7. Exibição de sinais de autoridade;
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Claude Levi-Strauss é principal autor do Estruturalismo.
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AULA 04 - 
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AULA 05 - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
No início da década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, o mundo passou por um grande desenvolvimento industrial e econômico e as organizações sofreram mudanças e transformações significativas.
A departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída.
A teoria neoclássica representa a teoria clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. Ênfase na prática da administração: pragmatismo
e busca de resultados concretos e palpáveis;
2. Reafirmação dos postulados clássicos: influência das ciências do comportamento, configuração ampla e flexível;
3. Ênfase nos princípios gerais de administração: Os estudos de Koontz e O'Donnel, e Haiman, baseiam-se nos princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar;
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização;
5. Ecletismo nos conceitos. 
Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador. 
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, deslocamento para os objetivos e resultados.
Peter Drucker saliente 3 aspectos principais nas organizações:
- Quanto aos objetivos: as organizações não vivem em si próprias, elas são meios, órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Visam sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se não definir os objetivos claramente, não há como avaliar os resultados ou sua eficiência.
- Quanto à administração: todas são diferentes em objetivos e propósitos, mas são semelhantes na área administrativa. Todas tentam equilibrar os objetivos da instituição com a flexibilidade e liberdade individuais.
- Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam.
A EFICÁCIA é necessária à organização e ao próprio indivíduo. A organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à sociedade.
A organização deve ser considerada simultâneamente por sua eficácia e eficiência. A eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo.A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços). A eficiência é uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
A excelência é alcançada quando a organização é igualmente eficiente e eficaz.
Os princípios fundamentais da organização formal são:
1- Divisão do trabalho: começou com a Revolução Industrial, para que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade;
2- Especialização: consequência da divisão do trabalho;
3- Hierarquia: além da estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados;
4- Amplitude administrativa: número de subordinados que um administrador pode supervisionar.
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versos descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.
A CENTRALLIZAÇÃO enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais  indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
A DESCENTRALIZAÇÃO faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
A Teoria Neoclássica delimitou as funções básicas da administração:
1- Planejamento: é a função que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Ocorre em 3 níveis: estratégico, tático e operacional.
2- Organização: Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo, é o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e órgãos, estabelecendo suas atribuições e relações entre eles.
3- Direção: Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas acontecerem. Esse é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. Se refere às relações interpessoais em todos os níveis hierarquicos.
4- Controle: Função restritiva e coercitiva (controle social). Sistema Automático de regulação (controle de fluxo ou de funcionamento). Função administrativa (parte do processo administrativo).
Hierarquia dos objetivos
Administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo.
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AULA 06 - ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO I
Lewin propôs que o comportamento humano fosse visto como parte de um continuum com variações individuais e diferentes da norma, como resultado de tensões entre as percepções do self e do ambiente.
A oposição  definitiva da Teoria das Relações Humanas (com  ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com  ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
A  Teoria Comportamental rejeita as concepções da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental surge no final da década  de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.
(...) a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
A teoria da motivação de Maslow assenta numa abstração  a conhecida pirâmide das necessidades de Maslow - em que cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.
Herberg é conhecido pela teoria dos dois fatores da motivação humana: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.
Herberg propõe o job enrichment, que consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de satisfação profissional no cargo.
Enquanto Maslow enfatizou mais as necessidades, Herzberg têm ênfase em
metas e incentivos.
Douglas McGregor propôs a existência de dois tipos de motivação no trabalho:
- Teoria X: os trabalhadores são naturalmente preguiçosos e devem ser obrigados e pressionados a trabalhar mediante recompensas ou castigos;
- Teoria Y: as pessoas querem e gostam de trabalhar.
Rensis Likert definiu vários perfis ou estilos de liderança e desenvolveu quatro sistemas de gestão:
- Autoritário e Coercitivo
- Autoritário e benevolente
- Consultivo
- Participativo
Cherter Barnard considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que o Estado ou as igrejas. As organizações não sobrevivem por não estarem de acordo com dois critérios essenciais para sua sobrevivência: eficácia e eficiência.
Cooperação é o elemento essencial da organização e varia de pessoa para pessoa. A contribuição de cada um é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de sua cooperação.
A teoria das decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A organização é um complexo sistema de decisões.
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir.
O processo de decisão compreende 7 etapas:
1- Percepção da situação que envolve algum problema
2- Análise e definição do problema
3- Definição dos objetivos
4- Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
5- Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
6- Avaliação e comparação das alternativas
7- Implementação da alternativa escolhida
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AULA 07 - ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO II
Abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações: Desenvolvimento Organizacional (DO).
DO trata-se de uma abordagem da Teoria Comportamental em uma abordagem sistêmica.
Objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da organização.
Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas 
mutáveis e complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultrassimplificado, inocente e do tipo "aperta-botões".
Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, 
em lugar do modelo de poder baseado na coação e ameaça.
Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais 
humanístico- democráticos, em lugar do sistema despersonalizado, 
e mecanístico da burocracia.
(...) a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual.
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização.
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar
o clima da organização.
Segundo Chiavenato, mudança é a transição de 
uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção.
O modelo de mudança envolve 3 fases:
- Descongelamento do padrão atual de comportamento
- Mudanças
- Recongelamento
Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas, que apoiam e suportam a mudança, e de forças negativas, que restringem e impedem as mudanças.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações. Essas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em 
função de fatores endógenos e exógenos.
Etapas da mudança organizacional:
- Forças Ambientais ou Externas + Forças Internas
- Necessidade de Mudança
- Diagnóstico da Mudança
- Implementação da Mudança
As mudanças podem ser: evolucionárias, revolucionárias ou sistemáticas.
Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases distintas:
- Fase pioneira
- Fase de expansão
- Fase de regulamentação
- Fase de burocratização
- Fase de reflexibilização
Pressupostos básicos do DO:
- Constante e rápida mutação no ambiente
- Necessidade de contínua adaptação
- Interação entre indivíduo e organização
- A mudança organizacional deve ser planejada
- A necessidade de participação e de comprometimento
- A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização
- A variedade de modelos e estratégias de DO
- O DO é uma resposta às mudanças
As características do DO:
- Focalização na organização como um todo
- Orientação sistêmica
- O objetivo é a eficácia
- Agente de mudança
- Solução de problemas
- Aprendizagem experiencial
- Processos de grupo e desenvolvimento de equipes
- Retroação
- Orientação contingencial
- Enfoque interativo
O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta administração é essencial. Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização
 como uma totalidade.
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AULA 08 - ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Ludwig von Bertalanffy dizia que os sistemas não podem ser estudados pela simples análise isolada de suas partes, eles são interdependentes e se influenciam mutuamente.
Três premissas básicas:
- os sistemas existem dentro de sistemas
- os sistemas são abertos
- as funções de um sistema dependem de sua estrutura
Sistema é um conjunto de partes relacionadas entre si para atingir determinado objetivo.
- emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. 
Ideias centrais da Teoria Geral de Sistemas:
- Homem Funcional: os papéis são mais importantes que as pessoas;
- Conflitos de papeis: as pessoas agem conforme os papeis que representam;
- Incentivos mistos: a organização deve equilibrar incentivos monetários e não monetários;
- Equilíbrio integrado: qualquer ação sobre uma unidade afetará todas as unidades da organização;
- Estado estável: relação constante na troca de energia com o ambiente.
Os sistemas podem ser físicos, abstratos, fechados ou abertos.
As organizações são sistemas sociotécnicos, estruturados em 2 subsistemas:
- Subsistema social: trabalhadores e suas relações individuais e sociais dentro da organização, bem como as condições do trabalho;
- Subsistema técnico: tarefas a serem realizadas, maquinário e instalações, bem como os procedimentos e normas operacionais.
São 6 funções primárias de uma empresa que se inter-relacionam:
- Ingestão
- Processamento
- Organização
- Reação ao ambiente
- Suprimento das partes
- Regeneração das partes
As organizações como SISTEMAS ABERTOS apresentam as seguintes características:
- Importação ou entrada (input): os sistemas recebem ou importam insumos do ambiente externo em relações de interdependência;
- Conversão ou transformação: precessamento das entradas em produtos ou serviços;
- Exportação ou saída (output): resultados das transformações exportadas novamente
ao ambiente;
- Retroação ou retroalimentação (feedback): entrada informativa
- Retroação positiva: encoraja o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamento;
- Retroação negativa: inibe ou restringe novas saídas.
- Estabilidade: Quando submetido a qualquer distúrbio ou perturbação, o sistema ativamente volta ao seu estado de equilíbrio anterior.
- Adaptabilidade: capacidade da organização de se adpatar às contingências internas e externas.
- Entropia: as organizações convivem com diferentes contingências, podem perder  mais ou menos energia  dependendo da sua capacidade.
- Diferenciação: estratégias para proporcionar a busca de diferenciais frente aos concorrentes.
- Equifinalidade: pode alcançar o objetivo pretendido usando uma multiplicidade de meios e métodos
- Ciclo de eventos: constituir diferentes ciclos de eventos para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
- Limites ou fronteiras: as organizações atuam em determinado território ou limite, mas quanto mais interações a organização apresentar, maior o intercâmbio dela com o ambiente direto e indireto.
Itaú no telefone (4004-4828), ligação realizada em 28/09/2014 às 11h20.
SAC (0800-728-0728), reclamação no SAC. Protocolo n. 323478329. Será aberta uma ocorrência para avaliar a isenção da tarifa de emissão da segunda via.
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AULA 09 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Utilizou das premissas básicas da Teoria de Sistemas com o objetivo de compreender como a organização se relaciona com o ambiente.
Tudo é dependente, não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são independentes, mas as técnicas administrativas são variáveis dependentes.
A Conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto que a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudanças e inovação. Em resumo, há um imperativo ambiental, isto é, é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Lawrence e Jay W. Lorsche trataram da diferenciação x integração:
As organizações apresentam esta característica. É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada departamento reage unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes específicos, aparecerão diferenciações na estrutura e abordagem dos departamentos.
Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos. Ao lidar com os ambientes externos, vão se segmentando em unidades, cada uma com a tarefa específica de tratar com uma parte das condições existentes fora da organização (unidades de vendas, de produção, de pesquisa).
Cada um desses segmentos se relaciona com um segmento do universo exterior à empresa. Essa divisão do trabalho entre departamentos marca um estado de diferenciação como vimos acima. Porém, esses departamentos precisam fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais da organização. Em consequência, ocorre também um processo de integração. 
Joan Woodward tratou da tecnologia, segundo 3 grupos de tecnologia de produção: 
- Produção unitária ou oficina: Produção em unidades, pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto à incerteza das operações.
- Produção em Massa: Produção em lotes e em quantidades regular conforme o lote. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à sequência das operações.
- Produção contínua: Produção contínua e em grande quantidade. Forte previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à sequência das operações.
Alfred Chandler pesquisou sobre Estratégia e Estrutura:
- A estrutura organizacional das empresas é determinada gradativamente pela estratégia mercadológica.
- Ambiente: contexto que envolve esternamente a organização (ou o sistema);
- Mapeamento ambiental: como o ambiente é complexo, as organizações não podem absorvê-lo e compreendê-lo em sua totalidade;
- Percepção ambiental: a percepção do ambiente é subjetiva de acordo com expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Duas organizações podem perceber e interpretar o mesmo ambiente de modos diferentes;
- Consonância e dissonância: ao selecionar e perceber os ambientes, reduzir a dissonância e manter a consonância;
- Desdobramento do ambiente: é necessário analisar o ambiente de acordo com seu conteúdo, com suas complexas variáveis. Ambiente geral e ambiente de tarefa;
Ambiente Geral: É o macroambiente, genérico e comum a todas as organizações onde tudo acontece e pode afetar direta ou indiretamente as organizações. Constituído por condições tecnológicas, condições legais, condições políticas, condições econômicas, condições demográficas, condições ecológicas e condições culturais.
O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos.
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.
(...) sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente  e à tecnologia.
a- Entradas
b- Tecnologias
c- Tarefas ou funções
d- Estruturas
e- Saídas ou resultados
Ambiente de Tarefa (??): não tratou na aulda online.
ADHOCRACIA: As organizações precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações.
A adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
Características da adhocracia:
1- Equipes temporárias, multidisciplinares, autônomas e autossuficientes;
2- Autoridade descentralizada, com equipes autogerenciáveis ou autoadministradas;
3- Responsabilidades fluidas e mutáveis;
4- Poucas regras e procedimentos, muita liberdade de trabalho.
ESTRUTURA MATRICIAL:
 Híbrido entre as duas formas de departamentalização:  a funcional com a departamentalização de produto ou  projeto na mesma estrutura organizacional.
- Gerentes funcionais
- Gerentes de produtos ou de projeto
Cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente.
O desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da organização.
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AULA 10 - NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
Para Van De Ven e Aldrich, o processo de adaptação das organizações é:
- uma lógica que salienta uma relação causal entre variáveis dependentes e independentes;
- uma sequência de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do tempo
- uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem às ações individuais ou organizacionais.
Para entender o proceso de adaptação estratégica, é fundamental o uso da história da organização para se obter as sequências dos eventos que revelam as mudanças ocorridas no tempo.
Teorias do desenvolvimento e do processo de mudança estratégica foram classificadas como:
- Ciclo de vida
- Teleológica: o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo;
- Dialética: a mudança ocorre através da oposição de valores, forças
ou evento.
- Evolução: a mudança ocorre num processo contínuo de variação, retenção e seleção.
Ecologia Populacional:
- baseado no modelo de seleção natural, explica que as pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força cenral nas atividades organizacionais;
- os três estágios de variação, seleção e retençao, constituem um modelo geral de mudança;
- a variação é o primeiro passo para a mudança organizacional.
- As variações dentro das organizações podem provocar mudança ou transformação, como o crescimento, por exemplo.
- As variações entre as organizações podem ser introduzidas na população quando as novas organizações são criadas.
- a seleção de estruturas organizacionais novas ou modificadas ocorre como resultado das restrições ambientais.
- a capacidade ambientar se refere à riqueza de recursos disponíveis. "As organizações têm acesso a mais recursos nos ambientes ricos, mas tais ambientes também atraem outras organizações" (ALDRICH, 1979, p.63)
Em resumo, a variação, seleção e retenção constituem os três estágios do processo de mudança organizacional na perspectiva da ecologia populacional. A variação cria o material base a partir do qual a seleção deve ser feita; mecanismos de retenção preservam a forma selecionada. O modelo pode ser aplicado na retenção ou eliminação seletiva de novas organizações ou seus componentes.
A escolha estratégica e o determinismo ambiental são excludentes. As interações dessas variáveis trazem resultados de quatro tipos principais:
a) seleção natural com mínima escolha e adaptação;
b) diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições;
c) escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design;
d) escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance.
A escolha estratégica e o determinismo ambiental são independentes no processo de adaptação.
Miles & Snow distinguiram 4 tipos de estratégia empresarial:
- Defensiva: organizações que possuem domínios definidos de produto/mercado, buscando a manutenção ou defesa da ação dos concorrentes.
- Prospectiva: empresas dotadas de preocupação com a busca de novas oportunidades de mercado, reagindo com respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente.
- Analítica: organizações que procuram garantir o seu domínio e, ao mesmo tempo, tentam explorar novas oportunidades.
- Reativa: não possui um envolvimento capaz de integrar as atividades dos níveis institucional , intermediário e operacional como um todo.
Abordagem Biográfica (Miles) e Contextualista (Pettigrew):
- a biografia organizacional tem sido fortemente formada por pesquisas de campo. A idade cronológica pouco tem a ver com a história particular da organização.
- Em tempos de incerteza, os indivíduos em posições de liderança fazem a diferença. A efetividade dos líderes como líderes deve ser testada pelo alcance das proposas na forma de mudanças sociais reais e intencionadas. Pettigrew procura conceitualizar as transformações das organizações nas ligações entre o conteúdo da mudança, o contexto e o processo. O 'quê' da mudança é o conteúdo, o 'porquê' da mudança é derivado da análise do contexto interno e externo e o 'como' da mudança pode ser entendido pela análise do processo.
Aprendizagem organizacional (Peter Senge)
- A organização em aprendizagem representa a superação da organização piramidal. A estrutura piramidal tem mudado de altura e tem sido sucessivamente achatada, mas sua natureza não tem sido na maioria das organizações.
- O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação
- Na organização em  aprendizagem, a estrutura – networking –substitui a pirâmide.
- Na organização em aprendizagem, todos estão aprendendo e evoluindo uns com os outros o tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma mesma visão de futuro.
- Organizações que aprendem são as que permitem as pessoas expandirem continuamente sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprendem a trabalhar juntas, em equipe. 
- s empresas líderes estão se concentrando no aprendizado generativo, que se refere à criação, e no aprendizado adaptativo, que se refere a lidar com o que está em volta.
Modelos e perspectivas de aprendizagem:
- Raciocínio sistêmico
- Domínio pessoal ou maestria pessoal
- Modelos mentais
- Visão compartilhada
- Aprendizado em equipe
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RESUMO DAS TEORIAS
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA --> TAYLOR (Científica); FORD; FAYOL (Clássica) --> homem motivado por recompensas econômicas e materiais
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS --> MAYO; LEWIN; Herzberg; Maslow --> homem motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais --> conceitos de liderança e comunicação
TEORIA DA BUROCRACIA NA ADMINISTRAÇÃO --> WEBER; MERTON; --> as emoções não podem interferir no desempenho do homem
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA --> LEVI-STRAUSS; --> 
ABORDAGEM NEOCLASSICA --> Peter Drucker; -->
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA / BEHAVIORISTA --> Kurt Lewin; Alexander Simon; Abraham Maslow; Herberg -->
ABORDAGEM SISTÊMICA --> BERTALANFFY; -->
ABORDAGEM CONTINGENCIAL --> Tom Burns e G. M. Stalker; Lawrence e Jay W. Lorsch; Joan Woodward; Alfred Chandler; --> 
NOVAS ABORDAGENS --> Van De Ven e Aldrich; Poole; Hannan e Freeman -->