AdmPro I U3

Prévia do material em texto

EA
D
3
Projetos na Administração 
de Produção
1. OBJETIVOS
• Apresentar o contexto histórico, as características e as de-
finições da gestão de projetos.
• Identificar e entender os elementos de um projeto na Ad-
ministração de Produção.
• Apontar a diferença entre projeto de produtos/serviços e 
projeto de processos.
• Compreender as características e as opções na elabora-
ção de um projeto.
• Apresentar especificidades contemporâneas da gestão de 
projetos.
2. CONTEÚDOS
• Gestão de projetos.
• Projetos na Administração de Produção.
© Administração de Produção I80
• Projeto de produtos/serviços e projeto de processos.
• Elaboração de um projeto.
• Especificidades contemporâneas.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) A atividade de projeto está presente em nosso cotidia-
no, tanto na vida pessoal quanto na profissional. Desse 
modo, sugerimos que você reflita sobre quais atividades 
do seu dia a dia podem ser consideradas projetos e, ao 
final desta unidade, já com os conceitos explorados, se 
certifique de que aquilo que pensou condiz com a teoria.
2) Caso você tenha interesse em se aprofundar no tema 
da gestão de projetos, existem cursos gratuitos (http://
www5.fgv.br/fgvonline/cursosgratuitos.aspx) sobre o 
assunto.
3) Para você inteirar-se melhor do tema desta unidade, 
procure navegar no site do Project Management Insti-
tute (PMI), disponível em: <http://www.pmi.org.br/>. 
Acesso em: 28 jul. 2011.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
O início de um projeto de produto e serviço tem como moti-
vação e objetivo principal a satisfação do cliente.
Para a elaboração de um projeto, diversas variáveis devem 
ser consideradas, como, por exemplo, o tempo, o custo e a tomada 
de decisão, que deve ser embasada em conhecimentos precisos 
do estoque, da capacidade de produção, da tecnologia e de outros 
fatores.
Nesta unidade, vamos abordar a gestão de projetos, caracte-
rizar os projetos na gestão de produção e identificar os fatores que 
influenciam e determinam a qualidade desses projetos.
Claretiano - Centro Universitário
81© Projetos na Administração de Produção
5. GESTÃO DE PROJETOS
A década de 1960 foi marcada pela corrida espacial entre os 
principais países do mundo. O objetivo dos Estados Unidos e da 
União Soviética naquela época era mandar o homem para a Lua 
(MAXIMIANO, 1997).
Como se pode constatar pelos fatos ocorridos, tal projeto foi 
muito complexo e difícil. São inúmeros os eventos e os detalhes 
que devemos analisar:
1) Projeção e construção de uma nave espacial que supor-
tasse altas variações de temperatura.
2) Planejamento do momento do lançamento da nave.
3) Quantidade necessária de pessoas e quais as suas res-
ponsabilidades.
4) Seleção e treinamento dos astronautas.
5) Fabricação ou compra da vestimenta e dos alimentos 
dos astronautas.
6) Planejamento das responsabilidades dos astronautas na 
Lua.
7) Previsão de soluções para possíveis problemas e obstá-
culos que pudessem ocorrer.
8) Planejamento da comunicação dos astronautas com a 
Terra.
9) Como e quando a nave deveria retornar à Terra etc.
Citamos apenas algumas atividades que compõem a macro-
atividade de ida à Lua. Na busca por solucionar e responder às 
questões levantadas, surge o conceito de projeto.
Com base nas realizações da NASA, técnicas passaram a 
ser utilizadas em aplicações, como engenharia, construções, de-
senvolvimento de sistemas, fabricação de bens de capital, novos 
produtos etc. (MAXIMIANO, 1997), mas algumas ferramentas e 
conceitos desenvolvidos na época vêm sendo aperfeiçoados. Para 
ilustrar o assunto, abordaremos parte dessas ferramentas e con-
ceitos nesta unidade.
© Administração de Produção I82
A aplicação do conjunto de conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas para desenvolver e controlar atividades que 
permitam o alcance dos objetivos de um projeto é o que chama-
mos de “gestão de projetos”, ou “gerenciamento de projetos”, ou, 
ainda, “administração de projetos”. Aqui, usaremos, também, a 
expressão "atividade de projeto” para designar a ação de plane-
jar/desenvolver um projeto, independentemente de seu objetivo 
ou tipo.
Em 1969, com a difusão dos estudos sobre projetos, pesqui-
sadores e empresários norte-americanos criaram o Project Mana-
gement Institute (PMI), ou Instituto de Gerenciamento de Proje-
tos, no Estado da Pensilvânia (EUA), com o objetivo de reunir os 
profissionais de diversas áreas que lidavam com gerenciamento de 
projetos. Atualmente, esse instituto é mundialmente reconhecido 
e possui várias sedes pelo mundo, sendo elas, no Brasil, chamadas 
de “capítulos”.
Muitos autores que estudam a gestão de projetos usam 
como base os conceitos do Guia PMBOK (Project Management 
Book of Knowledge, ou Guia do Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos), que tem como principal objetivo 
“[...] identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como 
boa prática" (PMBOK, 2008, p. 9). 
A ideia é fornecer diretrizes por meio de um vocabulário pa-
drão que possa ser utilizado como referência pelas pessoas envol-
vidas em gerenciamento de projetos independentemente do pro-
jeto a ser desenvolvido.
O PMI possui o Programa de Certificação Profissional, que 
concede certificações, por meio de um exame, a pessoas envolvi-
das profissionalmente com o gerenciamento de projetos. É, tam-
bém, uma forma de reconhecimento individual na área.
Veja, a seguir, um breve texto sobre as certificações concedi-
das pelo PMI. Para obter mais informações sobre eles, você pode 
acessar o site sugerido no início desta unidade.
Claretiano - Centro Universitário
83© Projetos na Administração de Produção
PMP – Project Management Professional –––––––––––––––––
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento 
e manutenção de um rigoroso Programa de Certifi cação Profi ssional, com base 
em um exame, visando o avanço da profi ssão de Gerenciamento de Projetos e o 
reconhecimento das conquistas individuais nesta área.
A Certifi cação Project Management Professional (PMP) do PMI é a credencial 
profi ssional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao 
Gerenciamento de Projetos.
Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa 
de Certifi cação reconhecido pela International Organization for Standardization 
(ISO) 9001.
Para obter a Certifi cação PMP, o profi ssional deve satisfazer a determinados 
requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta 
Profi ssional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certifi cação 
PMP.
Para comprovação da experiência, existem duas categorias:
 Categoria I (profi ssionais com 3º grau completo): 4.500 horas e 36 
meses de experiência nos últimos 6 anos;
 Categoria II (profi ssionais com 2º grau completo): 7.500 horas e 60 
meses de experiência nos últimos 8 anos.
Em todo mundo existem mais de 230.000 profi ssionais certifi cados PMP que 
prestam serviços em 165 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo 
que os profi ssionais tenham a Certifi cação PMP, tanto para desenvolvimento 
individual na organização quanto para obtenção de um emprego (PMI, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Abordamos até agora o contexto histórico da gestão de pro-
jetos. Mas, afinal, o que é um projeto?
Muitos são os autores que tentam dar uma definição para 
projetos. Roldão (2007, p. 20) apresenta a definição de projetos 
como “[...] uma organização designada a cumprir um objetivo, 
criada com esse intuito e dissolvida após sua conclusão”.
O conceito apontado por Menezes (2008, p. 44) alinha-se à 
definição do PMI,em que um projeto é:
Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim 
claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus 
objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.
Com base nas definições expostas, podemos apontar algu-
mas características que nos auxiliam a identificar o que é um pro-
jeto:
© Administração de Produção I84
1) É um empreendimento.
2) É uma atividade inovadora, diferente de uma atividade 
rotineira.
3) Requer uma pessoa para empreendê-lo – normalmente, 
o gerente de projetos, ou projetista.
4) Requer uma administração específica.
5) É único, não havendo dois projetos iguais.
6) Possui início e fim bem definidos, sendo, assim, tempo-
rário.
7) Possui objetivo(s) claro(s) e resultados exclusivos.
8) É imerso num contexto de incertezas.
9) Busca atender aos parâmetros prazo, custo e qualidade.
A diferença entre um projeto e uma atividade rotineira, 
(também chamada de “operações”), é que uma atividade rotineira 
é repetitiva e contínua, enquanto o projeto é temporário e exclu-
sivo (MENEZES, 2008)
Desenvolver um projeto é um processo que requer certo 
planejamento e cuidado. A elaboração de um projeto para o cum-
primento de um objetivo ou solução de um problema é uma ativi-
dade que tem se tornado muito importante no meio empresarial. 
Mas por que a elaboração de projetos é uma atividade fundamen-
tal nas organizações?
Porque existem algumas situações que exigem o desenvol-
vimento de um projeto por parte da organização, pois necessitam 
de uma atividade planejada, organizada e controlada. Exemplifica-
mos, no Quadro 1, algumas dessas situações referentes às neces-
sidades internas das organizações.
Quadro 1 Situações que impulsionam projetos nas organizações.
Criação de um novo produto ou melhoria de um existente.
Melhoria nos processos internos.
Necessidade de mudança organizacional, como, por exemplo, reestruturações, 
fusões, incorporações, contratações etc.
Fabricação de produtos únicos, como aviões, embarcações, prédios etc.
Claretiano - Centro Universitário
85© Projetos na Administração de Produção
Desenvolvimento ou compra de um sistema de informação.
Gestão estratégica da empresa.
Administração de aƟ vidades que possuem prazos e recursos limitados.
Implementação de um novo processo.
Atendimento às exigências dos clientes e/ou consumidores.
ComparƟ lhamento de recursos escassos.
Existem muitas situações em que há a necessidade de con-
trole de prazos, recursos e qualidade para atingir objetivos previa-
mente determinados. Os projetos são vistos como a ligação-chave 
entre os objetivos estratégicos e o trabalho tático desempenhado 
nas funções da organização (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Pensar de maneira ampla, em longo prazo e de forma es-
truturada tem exigido elevada capacidade de processamento e 
organização das pessoas e informações nas empresas, tornando 
o gerenciamento de projetos uma atividade muito importante e 
fundamental (MENEZES, 2008).
6. PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
Embora a imagem mais difundida de um projetista seja a de 
alguém preocupado com a aparência física de um objeto ou pro-
duto, na Administração de Produção, esse conceito vai além.
Para se tomar decisões na elaboração de um projeto, deve-
-se ter um amplo conhecimento sobre o assunto, sobre o produto 
ou serviço, sua produção, estoque e comercialização.
Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 118) apresentam um 
significado de projeto apresentado em uma palestra proferida em 
um Congresso no Reino Unido, em 1987:
Em minha definição, projeto é o processo conceitual através do 
qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou 
em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um 
sistema que representa a tradução física do conceito. Como exem-
plos de produtos individuais que satisfazem a uma necessidade 
pública ou de mercado temos o automóvel, a televisão e o rádio, 
a geladeira e a lavadora de pratos, sapatos e meias, e fraldas para 
bebês, mas também a pintura, a escultura, a música e as muitas 
© Administração de Produção I86
outras manifestações de expressão do artista etc.; e como sistemas 
há o telefone e a ferrovia, a rodovia e o supermercado, a orquestra, 
o fornecimento de utilidades (gás, água e eletricidade) e assim por 
diante (Palestra de Sir Monte Finneston).
Por meio da análise da definição apresentada, podemos in-
ferir alguns pontos importantes, abordados a seguir, com base em 
Slack, Chambers e Johnston (2007).
O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades 
dos consumidores
A atividade de projeto na Administração de Produção é cons-
tituída tanto pelo projeto de produto/serviço quanto pelo projeto 
de processo. Ambos os projetos possuem como objetivo central 
prover produtos, serviços e processos que satisfaçam aos consu-
midores.
Assim, os projetistas buscam realizar produtos com uma es-
tética que atenda ou exceda à expectativa do consumidor; produ-
tos confiáveis e seguros durante sua vida útil; processos implanta-
dos em locais corretos e com capacidade de fabricação suficiente; 
processos dispostos em um arranjo físico coerente; e outras ativi-
dades que influenciam direta ou indiretamente na satisfação do 
consumidor. A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou 
serviços) como a sistemas (processos).
Mas não devemos pensar que ambos não possuem relação e 
são atividades isoladas. O projeto de produto/serviço deve ser de-
senvolvido levando-se em conta como esse produto/serviço será 
fabricado ou disponibilizado. Uma pequena mudança no projeto 
de produto pode ocasionar grande alteração na forma de produzir 
esse produto, fazendo que os projetos possuam uma inter-relação.
A atividade de projeto é, em si mesma, um processo de 
transformação
Assim como qualquer outra atividade, a atividade de projeto 
possui entradas que sofrem transformação e resultam nas saídas. 
Claretiano - Centro Universitário
87© Projetos na Administração de Produção
Por isso, o projeto também possui como objetivos os fatores quali-
dade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
As entradas do processo, ou inputs, podem ser informações 
do mercado, dados técnicos (recursos transformados) e equipe de 
projeto e equipamentos (recursos transformadores). Partindo-se 
da transformação da atividade de projeto, temos como saída, ou 
output, o projeto acabado em termos de alta qualidade, produzido 
com rapidez, entregue com confiabilidade, produzido com flexibili-
dade e com baixo custo. 
O projeto evolui da concepção à especificação
Um projeto não nasce pronto. Ele não vem à cabeça de um 
projetista totalmente definido, com suas etapas, atividades e tem-
pos claros. Um projeto nasce como uma ideia vaga, geral, que cha-
mamos de “concepção”. E, ao longo do tempo, essa ideia é refina-
da e detalhada, tornando-se, assim, o produto ou o processo real.
Então, podemos dizer que a atividade de projeto se inicia 
com um conceito e é finalizada quando este é traduzido na espe-
cificação de alguma coisa que possa ser produzida (produto) ou 
fornecida (serviço) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Você 
verá, no Tópico 8, com mais detalhes, essa evolução do projeto.
Para finalizar este tópico, apresentamos a definição de “pro-
jeto” em gestão da produção, de acordo com Slack Chambers e 
Johnston (2007, p. 134):
Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto 
de produtos e serviços, como dos processos que os produzem. É 
uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradu-
ção desse conceito em especificação de algo a ser criado.
7. PROJETO DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROJETO DE 
PROCESSOS
Como mencionado anteriormente, há o projeto do produ-
to ou do serviço e, também, o projeto dos processos que os pro-
© Administração de Produção I88duzem. Normalmente, são tratados de forma independente, mas 
devem ser inter-relacionados, pois há vários pontos comuns entre 
eles, os quais têm de ser considerados nas suas elaborações.
Consequências profundas e dispendiosas podem ser resulta-
do de pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços, no 
modo como a produção deve fazê-las.
Da mesma forma, o projeto do processo pode restringir a li-
berdade dos projetistas de produtos e serviços. Então, os dois pro-
jetos devem ser trabalhados juntos, pois há uma sobreposição do 
projeto do processo sobre o projeto do produto. Observe a Figura 1.
 
Projeto do
produto
Projeto do
processo Projeto do
produto
Projeto do
processo
Projeto de produtos Projeto de serviços 
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 121).
Figura 1 Projeto de produto/serviço e projeto de processos.
Na Figura 1, podemos perceber que há uma sobreposição 
entre o projeto de produto ou serviço e o projeto de processo. 
Essa sobreposição representa as decisões que, se tomadas em um 
projeto, interferem no outro projeto e vice-versa.
Na maioria dos projetos de serviços, o cliente é envolvido 
no projeto, a fim de que ele participe no processo de transforma-
ção, razão pela qual a sobreposição é maior do que no projeto de 
produtos. No entanto, esse fato não pode ser generalizado, pois 
nem todos os processos em uma operação de serviços envolvem 
o cliente.
Claretiano - Centro Universitário
89© Projetos na Administração de Produção
8. ELABORAÇÃO DE UM PROJETO
Como já foi afirmado, um projeto não surge totalmente de-
finido. Geralmente, ele inicia-se com uma ideia mal definida, mais 
geral do que poderia ser uma solução para um problema.
Após estudos, a ideia original, ou a concepção, é refinada 
e mais bem detalhada, até que contenha informações suficientes 
para ser transformada em um produto ou serviço. Podemos dividir 
a elaboração de um projeto em etapas: da concepção à especifica-
ção do projeto.
Essas etapas são "filtragens" que fazemos nas opções defini-
das no projeto inicial, e, à medida que novas filtragens são feitas, 
as opções vão diminuindo.
Podemos representar as opções e os filtros de avaliação por 
meio do esquema da Figura 2.
Opção (conceito) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um projeto (especificação) 
Filtros de avaliação
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 122).
Figura 2 Representação da evolução do projeto.
© Administração de Produção I90
Certeza e incerteza no projeto
Pelo esquema apresentado anteriormente na Figura 2, pode-
mos observar que, à medida que os "filtros de avaliação" excluem 
as opções não viáveis, as alternativas restantes vão diminuindo em 
número e, ao mesmo tempo, a certeza de realização do projeto 
aumenta, ou seja, a incerteza diminui.
Quando iniciamos um projeto, na medida em que existem 
diversas opções de projeto, a incerteza em relação ao projeto tam-
bém existe e, normalmente, é grande. Conforme o tempo passa, 
os filtros de avaliação são aplicados e mais informações a respei-
to do projeto são obtidas, a incerteza do projeto diminui, fazendo 
que a certeza aumente relativamente.
Para cada projeto e para cada equipe de projeto, existe uma 
forma diferente de relacionamento e condução do projeto, a qual 
pode influenciar diretamente na sua certeza ou incerteza.
Observe essa relação nos esquemas apresentados nas Figu-
ras 3, 4 e 5.
Figura 3 Modelo 1.
Note, na Figura 3 (Modelo 1), que, quando iniciamos o proje-
to, a incerteza é grande, e, à medida que o tempo passa e os filtros 
são aplicados, a certeza aumenta. Assim, não haverá um declínio 
linear.
Claretiano - Centro Universitário
91© Projetos na Administração de Produção
Figura 4 Modelo 2.
Na Figura 4 (Modelo 2), verificamos que a incerteza diminuiu 
rapidamente, o que indica que as opções foram bem escolhidas, e 
os filtros, bem aplicados.
Figura 5 Modelo 3.
Já na Figura 5 (Modelo 3), o gráfico mostra-nos que as incer-
tezas ficaram presentes somente no início do projeto e que os pro-
jetistas foram corajosos e persistentes na sua elaboração, fazendo 
que a certeza predominasse durante a evolução do projeto.
Identificação e avaliação das opções
A criatividade e a inovação são fatores fundamentais na ela-
boração de um projeto. Muitas empresas se destacam no mercado 
competitivo devido à inovação em seus produtos ou em seus pro-
cessos de produção.
© Administração de Produção I92
A seguir, veja um texto que retrata a questão da inovação 
tecnológica nas indústrias brasileiras.
Inovação na Indústria Brasileira ––––––––––––––––––––––––
A inovação tecnológica é capaz de impulsionar a geração de riqueza de 
determinado país. Nesse contexto, o Brasil tem consciência da importância 
da inovação tecnológica para aumentar a competitividade de suas empresas 
no mercado global. No entanto, para que isso aconteça, é fundamental que 
o país se fi xe em dois pontos: a defi nição de instrumentos de fi nanciamento 
e a institucionalização de modelos de incentivo à realização de atividades de 
inovação. Sabe-se que a melhor maneira de obter inovação é por meio do 
investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Em relação ao primeiro ponto, o Brasil encontra-se em um estágio avançado, 
pois possui diversos instrumentos de fi nanciamento, como os incentivos fi scais, 
a subvenção econômica e, principalmente, os programas das agências de 
fi nanciamento, como, por exemplo, a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) 
e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
No entanto, quanto à institucionalização de modelos de incentivo, o que se tem 
no Brasil são iniciativas isoladas. Esses modelos dizem respeito à integração da 
base científi ca com os ramos empresariais e as agências de fi nanciamento.
Essas iniciativas ocorrem, especialmente, nos campos da aeronáutica, do petróleo 
e do agronegócio. Na aeronáutica, criou-se o Centro Técnico Aeroespacial e 
o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o qual deu origem à Embraer e outras 
empresas do ramo. O surgimento da Petrobras e, principalmente, do seu centro 
de pesquisas (Cenpes) foi uma ação crucial para o campo do petróleo, e, no 
agronegócio, o exemplo maior de integração da base científi ca com os setores 
empresariais é a Embrapa, que mantém relação com diversas universidades.
Outro exemplo importante e que pode ser tomado como modelo para que as 
empresas brasileiras desfrutem de inovação tecnológica e se destaquem no 
mercado internacional é o Centro de Desenvolvimento Tecnológico (CDT), 
que está sendo colocado em prática em São José dos Campos. O CDT reúne 
empresas de diversos ramos e tem atuado na aeronáutica, na energia e na saúde. 
Seu principal programa refere-se à criação de produtos e soluções energéticas 
inovadores, efi cientes e ambientalmente sustentáveis. Para isso, conta com o 
apoio da empresa Vale Soluções em Energia (VSE), da FINEP e do BNDES, 
além de universidades de cidades vizinhas.
Cabe ao resto das cidades e empresas mobilizarem-se para colocar em prática 
esse modelo de articulação, o qual já tem um resultado signifi cativo e único no 
mundo, que é um termogerador de energia capaz de gerar energia elétrica e de 
transformar água do mar, de esgoto e de efl uentes em água potável (baseado 
em PROTEC, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os fatores “criatividade” e “inovação” podem ter custos ele-
vados, já que envolvem a exploração de possibilidades muitas ve-
zes improváveis. Para balancear a criatividade e controlar de forma 
Claretiano - Centro Universitário
93© Projetos na Administração de Produção
mais sistemática o projeto, é preciso fazer uma avaliação do pro-
jeto.
A avaliação consiste em escolher as opções deprojeto, con-
forme seu valor e importância. As opções constituem as especifi-
cações do projeto, sendo necessário identificar opções consisten-
tes e variadas. Os consumidores gostam de qualidade, assim como 
de novidade. A qualidade tem o seu custo – por isso, ter “filtros” 
precisos na hora de escolher as opções de projeto é fundamental 
para o sucesso do projeto.
Mas como escolher qual(is) opção(ões) deve(m) ser 
considerada(s) na elaboração do projeto? Como julgar a importân-
cia de uma opção? Como descartar as opções que não são válidas? 
Quais "filtros" utilizar?
Para avaliar o valor ou a importância de cada opção, Slack, 
Chambers e Johnston (2009, p. 124) sugerem três categorias de 
critérios de projeto:
 A viabilidade da opção, ou seja, podemos realizá-lo?
 A aceitabilidade da opção, ou seja, queremos realizá-lo?
 A vulnerabilidade de cada opção de projeto, ou seja, queremos 
correr o risco?
Veja, a seguir, a descrição de cada uma dessas três catego-
rias.
Viabilidade
A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de difi-
culdade em adotá-lo. Devemos avaliar o investimento em tempo, 
esforço e dinheiro. As questões-chave a serem avaliadas incluem:
• Temos as habilidades (qualidades dos recursos) para rea-
lizar essa opção?
• Temos a capacidade organizacional (quantidade de recur-
sos) para realizar essa opção?
• Temos os recursos financeiros para realizar essa opção?
© Administração de Produção I94
Aceitabilidade
A aceitabilidade avalia a forma com que a opção leva o pro-
jeto em direção aos seus objetivos e constitui os benefícios que o 
projeto obtém com a escolha da opção. As questões-chave a se-
rem avaliadas incluem:
• A opção satisfaz os critérios de desempenho que o proje-
to está tentando atingir?
• A opção dá um retorno financeiro satisfatório?
Vulnerabilidade
A vulnerabilidade indica o grau de erro que essa opção apre-
senta se for escolhida. Em resumo, é o risco que se corre escolhen-
do a opção. As questões-chave a serem avaliadas incluem:
• Compreendemos todas as consequências da adoção da 
opção?
• O que poderia "dar errado" se adotássemos a opção?
Muitas vezes, é necessário que a empresa contrate consul-
torias externas e especializadas para auxiliar na elaboração de um 
projeto, e o custo com essa contratação pode ser bastante eleva-
do.
No Quadro 2, listamos algumas técnicas usadas para selecio-
nar as alternativas de projeto.
Quadro 2 Técnicas para seleção de alternativas de projeto.
Fórmulas para a seleção
Análise de custo-benefício
Tabela de pontuação amostral do projeto
Custo de oportunidade
Análise de valor presente
Análise de fluxo de caixa descontado
Claretiano - Centro Universitário
95© Projetos na Administração de Produção
Taxa interna de retorno
Técnicas de orçamento de investimento
Ranking de projetos
Técnicas de parametrização
Fonte: adaptado de Menezes (2008, p. 53).
Não cabe aqui explicarmos a aplicação e a utilização de todas 
as técnicas listadas no Quadro 2. No entanto, se você tiver inte-
resse, pesquise essas técnicas no livro Gestão de Projetos, de Luís 
César de Moura Menezes (2008), e, também, em outras fontes bi-
bliográficas.
Podemos concluir que identificar e avaliar com critérios uma 
opção é fundamental para o sucesso de um projeto, e contar com 
profissionais capacitados para a elaboração desse projeto é im-
prescindível para que a empresa não faça investimentos que po-
derão resultar em prejuízos.
Processos de gerenciamento de projetos
O PMI aponta que “[...] um processo é um conjunto de ações e 
atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um 
produto, resultado ou serviço predefinido” (PMBOK, 2008, p. 37).
Os processos de gerenciamento de projetos são orientações 
para que o objetivo desejado do projeto seja alcançado. O PMBOK 
(2008, p. 38) fornece cinco grupos de processos de gerenciamento 
de projetos, que são citados a seguir:
1) Grupo de processos de iniciação: São os processos 
realizados para definir um novo projeto ou uma nova 
fase de um projeto existente através da obtenção de 
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
2) Grupo de processos de planejamento: Os processos 
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os 
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário 
para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi 
criado;
© Administração de Produção I96
3) Grupo de processos de execução: Os processos realizados para 
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
4) Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos 
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e 
o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais 
serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças 
correspondentes;
5) Grupo de processos de encerramento: Os processos executados 
para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, 
visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
A aplicação dos processos é interativa, e estes sofrem revi-
sões e alterações ao longo do projeto. Além disso, cabe à equipe 
de projeto conhecer os recursos e as capacidades da organização, 
administrando os processos de gerenciamento da forma mais ade-
quada.
A interação entre os processos de gerenciamento de proje-
tos, sugerida pelo PMI, é ilustrada na Figura 6.
Figura 6 Processos de gerenciamento de projetos.
Claretiano - Centro Universitário
97© Projetos na Administração de Produção
9. ESPECIFICIDADES CONTEMPORÂNEAS
Neste tópico, vamos apontar e discutir brevemente algumas 
questões importantes e atuais, que têm recebido significante aten-
ção pelas organizações. O gerenciamento dessas questões só tem 
a aumentar o sucesso e a competitividade da organização; dessa 
forma, essas especificidades alteram a forma de fazer projetos nas 
organizações.
Legislação e produto/serviço
A responsabilidade civil sobre o produto ou serviço constitui 
um grande incentivo para a elaboração de um projeto com cuida-
do e critérios.
De acordo com Stevenson (2001), a responsabilidade civil 
pelo produto significa que um fabricante é legalmente responsá-
vel por qualquer dano físico ou material causado por um produto 
defeituoso, seja por deficiência de projeto, seja por deficiência de 
fabricação.
Muitas empresas já enfrentaram processos na justiça rela-
cionados com seus produtos, como, por exemplo, a Firestone Tire 
& Rubber, a Ford, a General Motors e, até mesmo, algumas fabri-
cantes de brinquedos, em razão de algum deles dispor de peças 
pequenas que podem ser ingeridas pelas crianças.
Nos Estados Unidos, os fabricantes devem seguir o Uniform 
Commercial Code, ou seja, o Código Comercial Uniforme, que de-
clara que os produtos têm um pressuposto implícito de serem 
adequados para comercialização e utilização, o que significa que 
o produto deve atingir os propósitos para os quais foi concebido.
No Brasil, temos o Código de Defesa do Consumidor (CDC), 
disposto na Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Especifica-
mente, o nosso Código relata:
Artigo 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou es-
trangeiro, e o importador respondem, independentemente da exis-
© Administração de Produção I98
tência de culpa, pela reparação dos danos causados aos consumi-
dores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção, 
montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondiciona-
mento de seus produtos, bem como por informações insuficientes 
ou inadequadas sobre sua utilização e riscos (BRASIL, 2010).
O Código de Defesa do Consumidor do Brasil é muito elogia-
do pela mídia internacional. No dia 11 de setembro de 2010, co-
memorou-se o aniversário de 20 anos de criação do CDC no país. O 
Código é considerado umaforma de exercício da cidadania, já que 
os avanços ocorridos desde sua criação são inegáveis. Os juizados 
especiais cíveis (pequenas causas) estão repletos de ações em que 
cidadãos buscam a garantia de direitos econômicos e a reparação 
por danos decorrentes das relações de consumo.
Vale destacar que as ações judiciais movidas pelos consumi-
dores contra as empresas levam a um aumento de gastos destas 
com despesas legais, seguros e com os chamados recalls. Portanto, 
é fundamental que a empresa desenvolva projetos que estejam 
isentos de riscos.
Aspectos ambientais
Cada vez mais, as organizações preocupam-se com os as-
pectos ambientais de suas atividades. Estas devem levar em conta 
tanto o impacto do produto/serviço a ser disponibilizado quanto 
os resíduos produzidos em seus processos.
As medidas para solucionar os problemas ambientais são 
resultados das pressões de fontes variadas: governos, por meio 
de leis e regulamentos; Organizações não Governamentais rela-
cionadas à proteção do meio ambiente, por meio de mobilizações; 
acionistas, principalmente por causa da reputação adquirida pela 
empresa e, com isso, a valorização de suas ações; fornecedores 
e clientes; bem como os próprios consumidores mais exigentes e 
preocupados.
Claretiano - Centro Universitário
99© Projetos na Administração de Produção
Essas pressões se refletem em aspectos para os quais as or-
ganizações devem atentar e que estão direta ou indiretamente li-
gados aos projetos de produto/serviço e aos projetos de processos 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Alguns dos principais tópi-
cos da atenção das organizações são:
1) Fontes de materiais do produto.
2) Quantidade consumida e fonte de energia utilizada no 
processo de manufatura e na organização.
3) Quantidade e tipo de resíduo gerado no processo de ma-
nufatura.
4) Tempo de vida do produto.
5) Descarte do produto após sua vida útil.
Uma técnica bastante usada no processo de projeto é a aná-
lise do ciclo de vida. A técnica avalia os aspectos ambientais e os 
potenciais impactos de toda a produção de um produto, desde a 
extração, a produção, o ciclo de vida, o uso do produto, até seu 
descarte final.
Assim, todas as etapas da produção, da extração da matéria-
-prima ao descarte final, são analisadas em termos de consumo de 
energia utilizada e rejeitos emitidos.
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) Responda brevemente às seguintes questões:
a) Quais são as características de um projeto?
b) O que diferencia projetos e atividades rotineiras?
c) Para que serve o gerenciamento de projetos?
d) O que vem a ser PMI? Explique seu contexto de formação, seus objeti-
vos, suas atividades e sua importância no cenário mundial. Use a inter-
net para auxiliá-lo nesta questão.
2) Imagine que a padaria do Sr. João, presente no seu bairro há mais de dez anos, 
deseja implantar um serviço de entrega de seus produtos. Você foi nomeado 
o gerente de projetos da padaria e deve pensar em três possíveis alternativas 
© Administração de Produção I100
de como realizar esse serviço. Descreva como seriam essas três alternativas, 
levando em conta questões como: como será feito o pedido pelos clientes, 
como será feita a separação do pedido, como será a entrega, como será o 
pagamento e outras questões que envolvem o serviço de entregas. Avalie as 
opções em termos da viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. Compare 
com seus amigos as respostas e possíveis soluções.
Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é im-
portante que você confira o seu desempenho, a fim de que pos-
sa saber se é preciso retomar o estudo desta unidade. Como as 
questões autoavaliativas propostas anteriormente são de caráter 
aberto, discuta com seus amigos de curso e tutores suas respostas.
11. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, vimos que os projetos são fundamentais para 
as organizações, principalmente no desenvolvimento de produtos 
e serviços, pois determinam os parâmetros da produção.
Entendemos quais as diferenças entre os tipos de projetos e 
que um projeto bem elaborado contém especificações fundamen-
tais para o sucesso da organização.
Por fim, abordamos algumas especificidades da atualidade 
que interferem na forma como as organizações lidam com seus 
projetos.
Na próxima unidade, conheceremos, detalhadamente, os 
projetos de produtos e serviços e os projetos de processos.
Até lá!
12. EͳREFERÊNCIAS
Sites pesquisados
BRASIL. Lei n.º 8.078, de 11 de setembro de 1990. Códigos de Defesa do Consumidor. 
Disponível em: <hƩ p://www.consumidorbrasil.com.br/consumidorbrasil/textos/
legislacao/cdc.htm>. Acesso em: 15 set. 2010.
Claretiano - Centro Universitário
© Projetos na Administração de Produção 101
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Home page. Disponível em: <hƩ p://www.
pmisp.org.br/cert_pmp.asp>. Acesso em: 15 set. 2010.
PROTEC – PRÓ-INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. Home page. Disponível em: <hƩ p://www.
protec.org.br/noƟ cias.asp?cod=6983>. Acesso em: 6 out. 2010.
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e operações: manufatura e 
serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 
São Paulo: Atlas, 1997.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PMBOK – PROJECT MANAGEMENT BOOK OF KNOWLEDGE. Um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. EUA: PMI Inc., 2008.
ROLDÃO, V. S. Gestão de projetos: uma perspectiva integrada. São Carlos: EdUFSCar, 
2007.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
______. ______. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 
2001.