Administracao RH tema12 UNICARIOCA

Prévia do material em texto

Gestão do subsistema de 
administração de cargos e salários
Karina Matheus Faraco
Introdução
Nesta aula vamos aprender sobre a gestão de cargos e salários da empresa. Você sabe 
como avaliar os salários de seus colaboradores? Como podemos garantir o equilíbrio interno e 
externo, oferecendo uma remuneração alinhada com os resultados que a empresa busca? Vamos 
falar sobre o assunto.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • reconhecer as etapas do processo de gestão salarial;
 • identificar a importância do equilíbrio salarial.
1 As etapas do processo de gestão de cargos e salários
A gestão de cargos e salários da organização inicia-se com no processo de Implantação. Em 
primeiro lugar deve-se definir as necessidades que o novo plano deve atender e se será feito em 
toda organização ou em uma parte dela. Depois passam-se para as seguintes etapas (CHIAVE-
NATO, 2014; PONTES, 2005).
 • análise e descrição de cargos;
 • avaliação de cargos
 • pesquisa salarial;
 • estruturação salarial;
 • política salarial e de remuneração.
A etapa de análise e descrição de cargos busca levantar o conjunto de atividades de cada 
cargo da organização e sua hierarquia. A avaliação de cargos objetiva medir o valor e a importân-
cia do cargo, de modo a definir o salário daquele conjunto de atividades. Os principais métodos 
de avaliação de cargos são: escalonamento simples, classificação predeterminada, comparação 
de fatores e método dos pontos (PONTES, 2005). As etapas de definições salariais serão tema de 
estudo deste capítulo.
É importante destacar que o colaborador não ganha apenas o salário como remuneração. 
Chiavenato (2014) indica que a remuneração total é dividida entre Básica (salário), Incentivos e 
Benefícios e os Incentivos não-financeiros.
Figura 1 – Os quatro componentes da Remuneração Total
Remuneração total
Remuneração básica Inventivos salariais Incentivos não financeiros Benefícios
Salário mensal
Salário por hora
Bônus
Prêmios
Participação nos lucros
Remuneração variável
Distribuição de ações
Opção de compra de ações
Participação em metas e
resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Seguro de vida
Seguro saúde
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 241.
Em termos de motivação e engajamento de colaboradores é importante pensar que além 
da remuneração total, existem diversos outros fatores que contam para os colaboradores, como 
clima organizacional, desenvolvimento profissional e lideranças.
SAIBA MAIS!
Quer saber mais sobre como o plano de cargos e salários favorece o desenvolvimento 
de carreira dos colaboradores? Veja a entrevista com Celso Bazzola publicada pela 
revista Exame. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/dino/plano-
de-carreira-garante-crescimento-do-profissional-e-da-empresa-shtml/>.
2 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é um estudo das remunerações (salários e benefícios) praticadas pelo 
mercado de trabalho. Por meio deste estudo, a empresa pode buscar um equilíbrio de seus salá-
rios com relação às demais empresas e desenvolver sua política interna com maior propriedade 
(PONTES, 2005; MARRAS, 2012). 
Figura 2 – Pesquisa Salarial
Fonte: Pressmaster/Shutterstock.com
Para realizar uma pesquisa salarial, a primeira etapa é a escolha dos participantes (amostra 
da pesquisa). Deve-se buscar empresas que vivem uma realidade similar, levando em conta o 
porte da empresa, número de colaboradores, setor e região. Pontes (2005) sugere que o pesquisa-
dor busque conhecer as empresas participantes pessoalmente, criando uma relação de confiança 
bastante importante para o recolhimento de dados fidedignos.
Nem sempre é possível achar empresas que cumpram todos os requisitos levantados. Neste 
caso, é preciso escolher quais requisitos seriam mais importantes e avaliar a pesquisa levando em 
conta que alguns salários podem estar distorcidos pelas diferenças nestes itens.
EXEMPLO
Uma empresa do setor tecnologia, atuando em uma região onde não há outra do 
mesmo ramo, pode fazer a pesquisa da seguinte forma: os cargos que não são co-
nectados diretamente com a atividade fim da empresa (administrativo, comercial 
etc.) podem ser comparados com empresas da região atuantes em outros setores, 
de igual porte. Já os cargos mais específicos devem ser buscados de regiões próxi-
mas. Se a região em questão pagar mais por seus salários, será importante ajustar 
essas diferenças (a empresa pode pesquisar qual é a diferença média entre regiões 
para se basear).
Em geral, as empresas utilizam a pesquisa salarial para comparar principalmente o salário 
base, porém é indicado comparar também benefícios e remunerações variáveis. A empresa pode 
então analisar como se posiciona em relação aos concorrentes quanto ao salário e à remunera-
ção total. É importante também recolher uma descrição básica de cada cargo, para comparação 
correta dos salários. Além disso, a empresa pode optar por realizar sua política de remuneração 
aumentando apenas um dos itens da remuneração total, como melhorar o pacote de benefícios e 
manter o salário na média paga pelos concorrentes (PONTES, 2005 WOOD, 2004).
Figura 3 – Remuneração Total
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Algumas empresas optam por aumentar o pacote de benefícios e manter seus sa-
lários abaixo do mercado. Esta ação pode ser um risco na manutenção dos colabo-
radores, pois nem todos os colaboradores utilizam todos os benefícios.
Após coletar os dados, os resultados devem ser tabulados e analisados. Em primeiro lugar 
devem ser reunidas as descrições de cargos similares. É comum que as empresas tenham nomes 
iguais para cargos diferentes, por isso a análise deve ser em cima da descrição de atividades.
EXEMPLO
Muitas vezes as empresas têm poucos níveis em certas áreas, assim pode acon-
tecer de um Assistente Administrativo sênior de uma organização ter as mesmas 
responsabilidades de um Analista Administrativo júnior de outra. Neste caso a 
comparação salarial é entre estes cargos e não entre os cargos de mesmo nome.
Os cargos similares devem ser postos juntos, respeitadas as diferentes nivelações e cargas 
horárias. Os resultados mais discrepantes devem ser descartados (salários muito acima ou muito 
abaixo dos demais), pois eles em geral representam situações específicas ou erros. Dos resulta-
dos restantes é feito uma média salarial daquele grupo de empresas (CHIAVENATO, 2009; 2014; 
PONTES, 2005).
FIQUE ATENTO!
Antes de realizar a comparação, você deve observar se as empresas possuem a 
mesma cargo horária e mesma nivelação de cargos. Se a empresa A utiliza jornada 
de 40 horas e a empresa B tem jornada de 44 horas, um salário igual nelas, significa 
na verdade que a empresa B paga menos que a A. O mesmo vale para nivelações, 
se na empresa A tivermos um Analista de Recrutamento e Seleção sênior e na B o 
salário pesquisado for de um Analista de Recrutamento e Seleção júnior, eles de-
vem ser diferentes entre si, pois correspondem a faixas salariais diferentes.
O resultado da pesquisa deve indicar o salário médio para os cargos pesquisados (e também 
a remuneração total, quando necessário) e a comparação com os salários ofertados pela empresa, 
além da informação de salários do mesmo cargo, porém de níveis diferentes (como júnior, pleno e 
sênior), de forma que seja possível comparar a curva salarial.
3 Equilíbrio interno e equilíbrio externo 
Com o resultado da pesquisa salarial em mãos, a organização pode decidir qual será sua polí-
tica de pagamentos. Empresas que busca ter uma oferta competitiva de salários em geral pagam 
um pouco acima da média, ou dentro da média com um pacote de benefícios que torne a remu-
neração total maior. A decisão de como se posicionar diante do mercado é bastante estratégica e 
busca o equilíbrio externodos salários (CHIAVENATO, 2009; 2014). 
Figura 4 – Equilíbrio interno e externo
Fonte: 3Dalia/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
 A empresa deve comparar não apenas os salários iniciais, mas como é a curva 
de subida nos níveis seguintes. Isto porque a empresa pode por exemplo pagar 
um salário inicial abaixo da média e nos níveis seguintes a elevação de salário ser 
maior que do mercado.
É sugerido que, para cada cargo, a empresa tenha diferentes nivelações, permitindo a pro-
moção horizontal do colaborador (como Assistente de Marketing I, II e III). Em geral as empresas 
determinam o salário inicial (é comum a prática de um salário de contratação menor nos primeiros 
três meses) e a amplitude da faixa (salário mínimo e máximo para aquele cargo). Dentro desta 
faixa, os valores são distribuídos pelos níveis. Pontes (2005) indica que a amplitude da faixa fica 
entre 30% e 50%.
É importante uma avaliação dos valores para cada grau, fazendo com que representem um 
aumento significativo, porém dentro da realidade da empresa. Também devem ser avaliadas as 
sobreposições de faixas. Isto acontece quando a faixa salarial de um cargo se sobrepõe a do 
cargo acima deste. Por exemplo, se a faixa de Assistente Comercial em seu último nível fosse R$ 
2500,00 e o salário inicial do Analista Comercial fosse R$ 2400,00. A opção por permitir faixas 
que sobrepõem torna possível incentivar pessoas pelo seu desempenho no cargo atual que não 
estão preparadas para uma promoção vertical. Entretanto, isto pode criar discrepâncias entre os 
colaboradores. Em uma situação ideal não ocorrem sobreposições e os colaboradores são desen-
volvidos dentro de suas carreiras de forma mais linear. (PONTES, 2005)
Após as definições de faixas, é necessário realizar adequações com os colaboradores. É pos-
sível que tenham pessoas exercendo atividades que não correspondem ao seu cargo, bem como 
pessoas recebendo a mais ou a menos que sua faixa salarial. Deve-se ajustar estes casos promo-
vendo ou aumentando os salários para enquadrar estes colaboradores. Deve ser observado que a 
CLT fala sobre equiparação salarial (art. 461) e indica que pessoas que ocupam o mesmo cargo e 
estão há menos de dois anos na organização, devem receber o mesmo salário.
Após o ajuste dos cargos, a empresa deve determinar a política de promoção e explicitá-la 
em treinamentos, códigos de cultura e manuais sobre o tema. É importante deixar claro para os 
colaboradores o que é avaliado, por quem e quais momentos. Atualmente muitas empresas estão 
atrelando avaliações de desempenho e produtividade com as possibilidades de promoção. Tam-
bém há empresas que atrelam promoção a um tempo mínimo (seis meses ou um ano da última 
promoção). Independente do critério, a comunicação clara deles é importante para que cada cola-
borador saiba o que precisa fazer para se desenvolver dentro da empresa.
Além do salário devem ser considerados nesta política remunerações que não constituem o 
salário base. Wood (2004) indica que o sistema de remuneração tradicional (apenas salário fixo) 
é inflexível e por isso há pouco espaço para remunerar as pessoas de forma diferenciada, corres-
pondendo aos resultados diferentes. Hoje, pelas rápidas mudanças que as organizações passam, 
é importante um sistema que corresponda de forma ágil; por isso o autor indica remunerações 
variáveis como comissões, bonificações e outras formas de salário indireto.
SAIBA MAIS!
Quer conhecer um pouco mais sobre o assunto? No livro de Thomaz Wood, 
“Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva”, você encontrará muitas 
informações a respeito. Vale a pena!
Fechamento
Concluímos a aula relativa à Gestão do Subsistema de Administração de Cargos e Salários. 
Agora, você sabe realizar a pesquisa salarial e utilizar seus resultados para equilibrar os salários 
da organização interna e externamente, podendo, assim, fazer uma gestão de funções e remune-
rações justa.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender as etapas do processo de gestão salarial;
 • reconhecer a importância do equilíbrio salarial.
Referências 
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 34. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração benefícios e relações de trabalho. 6. ed. São Paulo, 2009.
DINO. Plano de carreira garante crescimento do profissional e da empresa. Revista EXAME on-line, 
2016. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/dino/plano-de-carreira-garante-cresci-
mento-do-profissional-e-da-empresa-shtml/>. Acesso em: 16 nov. 2017.
IVANCEVICH, John Michael. Gestão de Recursos Humanos. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de remuneração. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTr, 2005.
WOOD JÚNIOR, Thomaz. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004.