Administracao de Recursos Humanos

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ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS I
Resumo de Administração
Assunto: 
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Administração de Recursos Humanos – ARH funciona em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a Administração de Recursos Humanos.
A administração de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relações industriais no inicio do século XX com o advento da Revolução Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizações. Nos Estados Unidos surgiu a ARH no período da 2ª Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da década de 70. 
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando:
há pessoas capazes de se comunicarem e que
estão dispostas a contribuir com ação conjunta,
a fim de alcançaram um objetivo comum.
A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Há uma enorme variedade de organizações: empresas industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, políticas, organizações de serviços (bancos, hospitais, escolas, trânsito, etc), organizações militares, organizações públicas (repartições), etc. Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos, como para a produção ou prestação de serviços.
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são sistemas extremamente complexos. Á medida que as organizações são bem-sucedidas elas tendem a crescer e a tornar-se complexas pelo tamanho (layout), aumento de recursos humanos, dificuldades de comunicação, falta de flexibilidade etc, além de sofrerem fortes influências externas da concorrência, do governo, da globalização, dos fornecedores, da comunidade (onde está instalada) etc, bem como sofre influências internas dos grupos informais.
A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da ARH é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais, etc) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc. Como as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a ARH. 
Para se compreender o comportamento das pessoas é necessário entender que elas vivem e se comportam em um “campo psicológico” e que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu ambiente. 
As pessoas também são altamente complexas devido a seus diferenciais, como:
	GENS + EDUCAÇÃO FAMILIAR (VALORES)
------------------------------------------------------------------------ =
EDUCAÇÃO ESCOLAR + EDUCAÇÃO CONTÍNUA
Como se não bastassem os fatores acima que diferenciam as pessoas, o ser humano ainda sofre influências diárias de seu ciclo rítmico, tornando-as ainda mais complexas. O Ciclo Rítmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades emocionais, onde podem encontrar-se em fases totalmente diferenciadas como: na normalidade, ou no fundo do poço ou ainda eufóricas. Muitas organizações no Brasil, estão levando em consideração o Ciclo Rítmico dos seus recursos humanos, a primeira empresa a levar em consideração este ciclo foi o Grupo INEPAR em Curitiba-PR, onde eliminou o relógio e o cartão de ponto, colocando a disposição dos seus funcionários três tipos de botons, verde para quem esta de bem com a vida, amarelo para quem esta mais ou menos e vermelho para quem esta de mal com a vida (no fundo do poço). Os recursos humanos que utilizam boton vermelho receberam naquele dia atividades que não precisem manter contato com clientes e fornecedores, que não exijam atividades de raciocínio, cálculos matemáticos e criatividade, bem como o chefe e os colegas evitaram manter brincadeiras e piadinhas com o colega que não está bem emocionalmente. 
Senão bastasse o ciclo rítmico o ser humano ainda sofre influências externas de todos os grupos que ele participa, como: família, escola, clube, trabalho, política, filantropia, religião, entre outros, o que demonstra ser as pessoas totalmente complexas. 
Então, podemos imaginar que a função da Administração de Recursos Humanos não é nada fácil, administrar Pessoas Complexas em Organizações Complexas, é um campo experimental que pode dar resultados satisfatórios, como pode resultar em resultados desastrosos.
MOTIVAÇÃO
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial atenção à motivação. É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral:
MOTIVO ( é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
	Equilíbrio Interno
	
	Estímulo ou Incentivo
	
	Necessidade
	
	Tensão
	
	Barreira
	
	FRUSTRAÇÃO
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Outro Comportamento
	
	COMPENSAÇÃO
As pessoas são diferentes no que tangem à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento, os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem , o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem três premissas que explicam o comportamento humano:
O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
O comportamento é orientado para objetivos, em todo comportamento existe sempre um “impulso”, um “desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”, expressões que servem para designar os “motivos” do comportamento.
	Equilíbrio Interno
	
	Estímulo ou Incentivo
	
	Necessidade
	
	Tensão
	
	Comportamento ou Ação
	
	Satisfação
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as necessidades humanas.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM H.MASLOW
As chamadas teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existam dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, que se baseia na chamada hierarquia de necessidades humanas. 
Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influencia do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes – as chamadas necessidades primárias -, enquanto no topo estão as mais sofisticadase intelectualizadas – as necessidades secundárias.
 NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAÇÃO
CRESCIMENTO,
DESENVOLVIMENTO 
PESSOAL,
SUCESSO PROFISSIONAL
NECESSIDADE
DE ESTIMA
STATUS, PRESTÍGIO,
AUTO-RESPEITO,
AUTO-CONFIANÇA,
RECONHECIMENTO
NECESSIDADE
SOCIAIS
AMIZADE, AMOR, 
PERTENCER AO GRUPO,
ATIVIDADES SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANÇA
PROTEÇÃO, ABRIGO,
INEXISTÊNCIA DE PERIGO
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
FOME, SEDE, SONO, SEXO,
MORADIA, AR, ETC
TEORIA DOS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra-orientada). Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
 NECESSIDADE DE MO- O TRABALHO EM SI
 AUTO-REALIZAÇÃO TI- RESPONSABILIDADE
 VA- PROGRESSO
 CIO- CRESCIMENTO
 NA-
 NECESSIDADE IS REALIZAÇÃO
 DE ESTIMA RECONHECIMENTO
 STATUS
 NECESSIDADES RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 SOCIAIS SUPERVISÃO
 COLEGAS E SUBORDINADOS
 HI-
 NECESSIDADE DE GIÊ- SUPERVISÃO TÉCNICA
 SEGURANÇA NI- POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
 COS SEGURANÇA NO CARGO
 NECESSIDADES CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO
 FISIOLÓGICAS SALÁRIO
 VIDA PESSOAL
OS TRÊS FATORES DA MOTIVAÇÃO PARA PRODUZIR 
	A MOTIVAÇÃO DE PRODUZIR É FUNÇÃO DE
	
	Objetivos Individuais
	
	Expectativas
	
	
	
	
	
	
	
	Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais
	
	Recompensas
	
	
	
	
	
	
	
	Capacidade percebida de influenciar seu nível de produtividade
	
	Relações entre expectativas e recompensas
Três fatores de Victor Vrooom, Work and motivacion
MODELO DE EXPECTAÇÃO APLICADO	
 EXPECTAÇÃO RESULTADO RESULTADOS FINAIS
 INTERMEDIÁRIO
	
	
	
	
	Dinheiro
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Benefícios Sociais
	
	
	
	
	
	Comportamento do Indivíduo
	
	Produtividade elevada
	
	Apoio do Supervisor
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Promoção
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Aceitação do Grupo
�
COMUNICAÇÃO
As pessoas não vivem isoladas nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
COMUNICAÇÃO ( é a transferência de informação e significado de uma pessoa para
 a outra pessoa. É o processo de passar informação e compreen-
 são de uma pessoa para outra. É a maneira de se relacionar com
 outras pessoas através de idéias, fatos, pensamentos e valores.
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO 
	
	
	
	
	Ruído
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Fonte
	
	Transmissor
	
	Canal
	
	Receptor
	
	Destino
	Sinal enviado
	
	Retroação
	
	Sinal recebido
	
Emissor ou Fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para alguém, isto é, para o destino. É a fonte de comunicação. 
Transmissor ou codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que codifica a mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada e disponível ao canal.
Canal: é a parte do sistema que separa a fonte do destino, que estão fisicamente próximos ou distantes.
Receptor ou decodificador: é o equipamento situado entre o canal e o destino, isto é, que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino.
Destino: é a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem é enviada. É o destinatário da comunicação.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrer certa quantidade de ruído. Ruído significa uma perturbação indesejável que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisível, a mensagem transmitida. Geralmente, dá-se o nome de ruído a alguma perturbação interna do sistema, enquanto se dá o nome de interferência a alguma perturbação externa vindo do ambiente.
	SISTEMA
	SISTEMA TELEFÔNICO
	PORTA AUTOMÁTICA
	TELEVISÃO
	Fonte
	Voz humana
	Afluência de pessoas rompendo raio de luz
	Programa de TV
	Transmissor
	Aparelho telefônico
	Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares
	Câmara, transmissor e antena transmissora
	Canal
	Rede de fios condutores que ligam um aparelho a outro
	Fio conduzindo ao solenóide que move a porta automática
	Espaço livre
	Receptor
	Outro aparelho telefônico
	Mecanismo solenoidal
	Antena receptora e aparelho de TV
	Destino
	Ouvido humano
	Porta automática
	Telespectador
	Ruído
	Estática, ruídos, linhas cruzadas, interferências
	Mau funcionamento dos dispositivos
	Estática, interferência, chuviscos, disfuncio-
namento dos compo-
nentes.
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
A integração entre o indivíduo e a organização não é um problema recente. As primeiras preocupações surgiram com os antigos filósofos gregos.Weber levantou a hipótese de que a organização pudesse destruir a personalidade individual com a imposição de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e Roethlisberger analisam o impacto causado pela organização industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o indivíduo. Criticaram sobretudo a “abordagem molecular” e desumana imposta pela Administração Científica de Taylor e seguidores. Aos poucos, a abordagem clássica – centrada na tarefa e no método – foi cedendo lugar à Abordagem humanística – centrada no homem e no grupo social. A ênfase dada à tecnologia cedeu lugar à ênfase dada às relações humanas. Essa tentativa de mudança radical deu-se por volta da década de 1930. De lá para cá, percebeu-se a existência do conflito industrial, ou seja, a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a organização e a necessidade de buscar harmonia baseada em uma mentalidade voltada para as relações humanas. E muita coisa foi escrita e quase nada foi feito.
Para ultrapassar suas limitações individuais, as pessoas se agrupam para formar organizações, no sentido de alcançar objetivos comuns. Á medida que as organizações são bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao cresceram, as organizações requerem maior número de pessoas para a execução de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizações, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que formam originalmente as organizações. Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais se distanciemdos objetivos individuais dos novos participantes.
Assim, tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos a alcançar. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançaram objetivos organizacionais (produção, rentabilidade, redução de custos, ampliação do mercado, satisfação das necessidades da clientela etc.). Todavia, os indivíduos, uma vez recrutados e selecionados, têm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los.
Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas:
	
	
	
Organizacionais
	
	O que a organização pretende alcançar:
Lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente etc.
	
Objetivos
	
	
	
	
	
	
	
Individuais
	
	O que as pessoas pretendem alcançar:
Salário, benefícios sociais, segurança e
estabilidade no emprego.
Condições adequadas de trabalho. Crescimento profissional.
O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais é a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.
 INDIVIDUAIS
OBJETIVOS 
 ORGANIZACIONAIS
 
Se ocorrer, dos objetivos individuais saíram da paralela com os objetivos organizacionais, distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionário para outra organização.
	OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
	OBJETIVOS INDIVIDUAIS
	Sobrevivência
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos / Serviços
Redução de Custos
Participação no Mercado
Novos Mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no Mercado
	Melhores Salários
Melhores Benefícios
Estabilidade no Emprego
Segurança no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho
Satisfação no Trabalho
Consideração e Respeito
Oportunidades de Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderança Liberal
Orgulho da Organização
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO
A integração entre empregado e organização é basicamente um processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a empresa se comporte corretamente com ele e opere com justiça. A organização reforça sua expectação por meio do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o empregado reforça sua expectação por meio de certas tentativas de influir na organização ou de limitar sua participação. Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é correto e eqüitativo e o que não é. Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”, enquanto alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”. 
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
o contrato formal e escrito é um acordo assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário etc.; e
o contrato psicológico é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização estender-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações, consagradas pelo uso, serão respeitados e observados por ambas as partes.
O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação de trabalho e que influencia o comportamento das partes – é uma espécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo e com os outros.
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possível, através de recursos disponíveis, a fim de atingir objetivos. A administração envolve a coordenação de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepção, estão configurados quatro elementos básicos:
alcance de objetivos;
por meio de pessoas;
através de técnicas; e 
em uma organização.
A tarefa da administração é basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais – muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos – tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço etc. em direção a objetivos definidos de maneira tão eficaz e eficiente quanto possível.
A organização constitui um ponto de convergência de inúmeros fatores de produção, isto é, de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficiência e eficácia.
O CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH
A Administração de Recursos Humanos - ARH é uma área de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações, embora a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização.
A ARH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.
	TÉCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE EXTERNO
	TÉCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE INTERNO
	Pesquisa de mercado de trabalho
	Análise e descrição de cargos
	Recrutamento e Seleção
	Avaliação de cargos
	Pesquisa de salários e benefícios
	Treinamento
	Relações com Sindicatos
	Avaliação de desempenho
	Relações com entidades de formação profissional
	Plano de benefícios sociais
	Legislação trabalhista
	Plano de carreiras
	etc
	Política salarial
	
	Higiene e segurança
	
	etc
Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas, são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos.
	
	
	Aplicadas
diretamente
sobre
Pessoas
	 .Recrutamento
 .Entrevista
 .Seleção
 .Integração
 .Avaliação do desempenho
 .Treinamento
 .Desenvolvimento de pessoal
 .Análise e descrição de cargos
Cargos .Avaliação e classificação de
ocupados cargos 
 .Higiene e segurança
 
	TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS
	
	
	
	
	Aplicadas
ndiretamente
sobre pessoas
através de:
	 .Planejamento de recursos
 humanos
Planos .Banco de dados
genéricos .Plano de benefícios sociais
 .Plano de carreiras
 .Administração de salários
O CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponíveis. Á medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis eadaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. 
A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta constituído em uma área, departamento, seção ou setor e staff pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, seções e setores.
	
FUNÇÃO DE STAFF
	
RESPONSABILIDADE DE LINHA
	
Responsabilidade do
Órgão de ARH
	
Responsabilidade do
Gestor de Pessoas
	
Cuidar das políticas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar serviços de RH
Dar orientação de RH
Cuidar da estratégia de RH
	
Cuidar de sua equipe de pessoas
Tomar decisões sobre subordina-
 dos
Executar as ações de RH
Cumprir metas de RH
Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e operações
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
 
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a cão. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:
 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 (GESTÃO DE PESSOAS)
SUBSISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA
 DE DE DE DE DE
 PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVI/. MONITORA/.
 DE RH DE RH DE RH DE RH DE RH
 Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como saber o
 trabalhar soas farão na as pessoas e desenvolver que as
 na organização trabalhando as pessoas pessoas 
 organização na organização na organização fazem na
 organização
 
Recrutamento Desenho de Remuneração Treinamento Banco de dados
Seleção cargo Benefícios soc. Desenvolvi./ de Controles
Planejamento Análise e Higiene e se- pessoas Sistemas de 
 de RH descrição gurança Desenvolvi./ informações
Processo de Avaliação de Relações sindi- organizacional Auditoria de RH
 Integração desempenho cais Programas de
Entrevista de mudanças
Desligamento Programas de
 comunicação
OBJETIVOS DA ARH
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) – ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:
criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;
criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Cabe a Gestão de Pessoas:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade à organização.
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.
Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
Administrar a mudança.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.
Emprego ( significa a utilização do trabalho humano. È a situação da pessoa que
 trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de 
 remuneração. 
 
Mercado de Trabalho ( é o conjunto de empregos.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital, além do trabalho.
Subemprego ( emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias
 trabalhistas.
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
SITUAÇÕES DO MERCADO DE TRABALHO
	
O F E R T A
	
MAIOR DO QUE A ( > )
	
P R O C U R A
	
O F E R T A
	
MENOR DO QUE A ( < )
	
P R O C U R A
	
O F E R T A
	
EQUIVALENTE À ( = )
	
P R O CU R A
O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES EM FUNÇÃO DO 
MERCADO DE TRABALHO
	
SITUAÇÃO DE OFERTA
	
SITUAÇÃO DE PROCURA
	Excessiva quantidade de ofertas de vagas
Competição entre as empresas para obter candidatos
Intensificação dos investimentos em recrutamento
Redução das exigências aos candidatos e abrandamento dos investimentos em treinamento
Ênfase no recrutamento interno
Desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano)
Orientação para as pessoas e para seu bem-estar
Intensificação dos investimentos em benefícios sociais 
	Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
Falta de competição entre as empresas
Redução nos investimentos em recrutamento
Aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo de seletivo
Redução nos investimentos em treinamento
Ênfase no recrutamento externo
Desenvolvimento de políticas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano)
Orientação para o trabalho e para a eficiência
Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais
O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS SITUAÇÕES ESTREMAS DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
	
SITUAÇÃO DE OFERTA
	
SITUAÇÃO DE PROCURA
	Excessiva quantidade de candidatos
Competição entre candidatos para obter empregos
Rebaixamento das pretensões salariais
Extrema dificuldade em conseguir emprego
Temor de perder o atual emprego e maior fixação à companhia
Maré baixa nos problemas de absenteísmo
O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela apareça
Orientação para a sobrevivência
	Insuficiente quantidade de candidatos
Falta de competição entre candidatos
Elevação das pretensões salariais
Extrema facilidade em conseguir emprego
Vontade de perder o atual emprego e menor fixação à companhia
Maré alta nos problemas de absenteísmo
O candidato seleciona as múltiplas oportunidades
Orientação para a melhoria e desenvolvimento
A CONTÍNUA INTERAÇÃO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO
 Afluxo de recursos humanos
 Mercado de Mercado de
 Recursos Humanos Comunicação através do recrutamento trabalho
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.
Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:
 A + D 
 ---------- x 100
 2
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________
 EM
 A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
 D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por 
 iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
 EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma
 dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isto significa que a organização pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados.
 D x 100
Índice de Rotatividade de Pessoal = ----------------
 EM
Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada por empresas em São Paulo é:
 D x 100
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ------------------------
 (N1 + N2 + ... Nn)
 ------------------------
 a
D = demissões 
N1 + N2 + ... Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês
a = Número de meses do período
Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamento ou seções, tomados como subsistemas de um sistema maior, que é a organização, cada subsistema deve ter um cálculo próprio do índice de rotatividade de pessoal através da equação:
 
 A + D 
 --------- + R + T
 2
 Índice de Rotatividade de Pessoal = ----------------------- x 100
 EM
 R = recebimentos de pessoal por transferência de outros subsistemas (áreas,
 departamentos, seções e setores.
 T = transferência de pessoal para outros subsistemas (áreas, departamentos,
 seções e setores)
CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)
Fenômenos externos
Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado
A conjuntura econômica
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Etc
Fenômenos internos
A política salarial da empresa
A política de benefícios da organização
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização
O tipo de relacionamento humano dentro da organização
As condições físicas ambientais de trabalho da organização
O moral do pessoal da organização
A cultura organizacional da empresa
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos
Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos
A política disciplinar da organização
Os critérios de avaliação do desempenho
O grau de flexibilidade das políticas da organização
Etc
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal.
CUSTOS DA ROTATIVIDADE
A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custosprimários, custos secundários e custos terciários, conforme:
a). CUSTOS PRIMÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:
Custo de recrutamento e seleção:
Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;
Despesas de manutenção do órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos, etc);
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários, etc;
Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e
Despesas de manutenção do órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção.
Custo de registro e documentação:
Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta bancária etc.
 
Custo de integração:
Despesas do órgão de treinamento (se for o órgão responsável pela integração do pessoal recém-admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço social, psicólogo, higiene e segurança etc). -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; e
Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.
Custo de desligamento:
Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos a homologação na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores;
Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes; 
Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos; e
Custo da antecipação de pagamento relacionados com férias proporcional, 13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.
b). CUSTOS SECUNDÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:
Reflexos na produção:
Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituído;
Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – do novo empregado no cargo; e
Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal:
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas;
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite aos colegas;
Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; e
Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.
Custo extralaboral:
Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado.
Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; e
Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. 
Custo extra-operacional:
Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;
Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;
Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado;
Acréscimo de acidentes – e conseqüentemente de seus custos diretos e indiretos -, devido à sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; e
Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado.
c). CUSTOS TERCIÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:
Custo extra-investimento:
Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém-admitidos em período de ambientação e treinamento; e
Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.
Perda nos negócios:
Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.
A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família.
ABSENTEÍSMO
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.
CAUSAS DO ABSENTEÍSMO
doença efetivamente comprovada – com atestado médico
doença não-comprovada – exemplo: gripe
razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros, etc
atrasos involuntários por motivos de força maior
faltas voluntárias por motivos pessoais
dificuldades e problemas financeiros
problemas de transporte
baixa motivação para trabalhar
supervisão precária da chefia
políticas inadequadas da organização
CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.
 nº de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho
Índice de Absenteísmo = ------------------------------------------------------------------------ x 100
 Efetivo Médio x nº de dias de trabalho
 
Fórmula para calcular o absenteísmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:
 Total de homens / horas perdidas
Índice de Absenteísmo = ------------------------------------------------------ x 100 
 Total de homens / horas trabalhadas
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:
a). Índice de absenteísmo sem afastados:
 refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os
 atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
Faltas justificadas por motivosmédicos.
Faltas por motivos médicos não justificadas.
Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
b). Índice de absenteísmo com afastados:
 É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:
 Férias.
Licença de toda espécie.
Afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho. 
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento ( é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair 
 candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
 cargos dentro da organização.
É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento é feito através das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber: 
o que a organização precisa em termos de pessoas, 
o que o mercado de RH pode oferecer, e 
quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
AS TRÊS FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
 1 2
 Pesquisa Interna: Pesquisa Externa:
 O que a organização O que o mercado
 precisa: de RH pode oferecer:
 Pessoas necessárias Fontes de
 para a tarefa recrutamento a 
 organizacional 3 localizar e alvejar
 
 Técnica de
 Recrutamento
 a aplicar
ONDE RECRUTAR?
Jornal (através de anúncios nos classificados de emprego)
Emissoras de Rádio AM (muito utilizado em programas de massa)
Cartazes (a serem afixados em logradouros públicos)
Placa Informativa (em frente a sede da empresa)
Empresas de Recrutamento e Seleção (em caso de terceirização)
Órgãos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc)
Universidades e Faculdades
Escolas Técnicas e profissionalizantes
Escolas de segundo grau
Órgãos públicos de colocação de mão-de-obra (SINE etc)
Etc
TIPOS DE ANÚNCIOS DE EMPREGO EM JORNAIS
ANÚNCIO ABERTO: é informado a razão social da empresa, endereço completo
 e ou telefone.
 Exemplo:
 
 JR Confecções Ltda, contrata profissionais diversos para a produção em
 escala de confecções femininas, os interessados deveram encaminhar 
 curriculum vitae para à Avenida Presidente Luís Inácio Lula da Silva, 36
 Jardim Abatia, Andirá-PR.
ANÚNCIO SEMI-ABERTO: é informado a razão social da empresa e ou o 
 número do telefone – não informa o endereço.
 Exemplo:
 PRINCESS FOMENTO MERCANTIL S/C LTDA, contrata gerente de 
 atendimento ao público, os interessados devem encaminhar curriculum
 vitae para a Caixa Postal, 234 – Ibaiti-PR.
ANÚNCIO FECHADO: é informado apenas o ramo e a caixa postal, ou indica um 
 local público para enviar o curriculum vitae
 Exemplos:
 Empresa de grande porte do ramo metalúrgico, contrato almoxarife e
 gerente de fábrica, os interessados devem enviar curriculum vitae
 para a Caixa Postal, 1234 – Carlópolis-PR.
 Empresa de médio porte do ramo da construção civil, contrata 
 Secretaria Bilíngüe para diretoria, as interessadas devem encaminhar
 Curriculum vitae em envelope oficio lacrado, contendo a inscrição 
 SECRETARIA BILINGUE 2003, para a recepção do Jornal Tribuna do
 Vale, em Santo Antônio da Platina-PR.
 
CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DE ANÚNCIOS
Ao redigir anúncio de vaga da empresa procure não cometer nenhum tipo de descriminação (sexo, idade, estado civil, religião, cor, localidade etc), pois é crime (sem direito a pagamento de fiança), podendo ser decretada a prisão do responsável pela empresa e do gerente de recursos humanos. Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum tipo de descriminação, pode recorrer a justiça, denunciando o fato e solicitando a expedição de mandato de segurança garantindo seus direitos.
 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO MISTO
RECRUTAMENTO ON-LINE
RECRUTAMENTO INTERNO ( quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).
Vantagens do Recrutamento Interno: 
É mais econômico, não tem anúncios em jornais, rádios etc, bem como custos de atendimento ao candidato, custos de admissão, custos de integração do novo empregado etc.
É mais rápido, evita demoras freqüentes do recrutamento externo, a expectativa do dia que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio processo de admissão etc.
Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos: não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a respeito. A margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários.
É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de criá-las.
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstramcondições de merecê-las.
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá. Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que não conseguiram qualquer ascensão dentro da organização ou que não tem potencial de desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura concorrência para novas oportunidades, ou, passam a “sufocar” o desempenho e aspirações dos subordinados que, no futuro, poderão ultrapassá-los.
Quando administrado incorretamente, pode levar à situação que Laurence Peter denomina “princípio de Peter”: as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência. Á medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. Convivendo apenas com os problemas e situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padrões da cultura organizacional.
Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. A idéia de que quando o presidente se afasta, a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalização do patrimônio humano: a organização perde um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado à medida que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos.
RECRUTAMENTO EXTERNO ( funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização, a entrada de recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organização mantém-se atualizada com o ambiente e a par do que ocorre em outras empresas.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa.
Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos, isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhando à seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno.. Quando mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação deverá ser adotada pela empresa para prever e liberar à requisição de empregados, a fim de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores tempo e urgência na obtenção de candidato.
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc.
Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são desconhecidos, provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um período experimental e probatório, para se garantir da relativa insegurança do processo.
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal.
Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
RECRUTAMENTO MISTO ( processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se é substituído por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRÊS
ALTERNATIVAS DE SISTEMA:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
RECRUTAMENTO ON-LINE ( a Internet está revelando-se um importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet estão multiplicando-se a cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.
No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao cadastramento de currículos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências,aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
FASES DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Recebimento da requisição de vaga
Verificar o Banco de Dados de Candidatos
Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados não tiver candidatos suficientes para o recrutamento)
Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horário e local)
Entrevista com o Candidato (análise do curriculum vitae, observação da apresentação e postura do Candidato)
Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a seleção de pessoal. 
SELEÇÃO DE PESSOAL
 A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.
Seleção de Pessoal ( é a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. 
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização – profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam.
BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS
Descrição e análise do cargo
Aplicação da técnica dos incidentes críticos
Requisição de empregado
Análise do cargo no mercado
Hipótese de trabalho
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Entrevista de seleção - dirigidas com roteiro preestabelecido
 - não dirigidas (sem roteiro ou livres)
Provas de conhecimentos/capacidade - gerais – de cultura geral ou de línguas
 - específicos - de cultura profissional 
 - de conhecimentos técnicos
Testes psicométricos – de aptidões - gerais
 - específicas
Testes de personalidade - expressivos – PMK
 - projetivos - da Árvore
 - Rorcharch
 - TAT
 - Szondi
 - Wartegg
 - inventários - de motivação
 - de frustração
 - de interesses
Técnicas de simulação - Psicodrama (linha Gestaltica)
 - Dramatização (roleplaying e multiplaying)
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
Treinamento dos entrevistadores
Construção do processo de entrevista:
 a). Entrevista totalmente padronizada 
 b). Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões
 c). Entrevista diretiva
 d). Entrevista não diretiva
 
ENTREVISTA COMO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
 ENTRADAS
 Perguntas
 Estímulos
 ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
 SAÍDAS
 Respostas
 Reações
 Retroação
ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEÇÃO
Preparação da entrevista
Ambiente – Físico e Psicológico
Processo da entrevista – Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato
Encerramento
Avaliação do candidato
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE
A). Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
Orais – provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e respostas 
 Orais.
Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
 tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
 como prova de digitação, de desenho, de manobra de veí-
 culo ou usinagem de uma peça etc.
 B). Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:
Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades
 de conhecimento.
Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e 
 Específicos diretamente relacionados ao cargo em 
 Referência
C). Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:
Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja
 aplicação e correção são rápidas e fáceis.
Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
 objetivas
TESTES PSICOMÉTRICOS
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.
TESTES DE PERSONALIDADE
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
QUOCIENTE DE SELEÇÃO
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
 Número de candidatos admitidos
Quociente de Seleção = ---------------------------------------------------- x 100
 Número de candidatos examinados
FASES DA SELEÇÃO DE PESSOAL
Entrevista de seleção (mais informações sobre o candidato, profissionalismo e experiências)
Aplicação de Provas ou Testes de conhecimentos
Aplicação de Testes psicométricos e/ou personalidade e/ou simulação
Dinâmica de Grupo (máximo de 12 candidatos finalistas)
Escolha dos três melhores candidatos finalistas 
Opção do melhor candidato pelo chefe imediato
Admissão a empresa (setor de pessoal, exame médicoadmissional etc)
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).
ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Apresentação das Políticas de Recursos Humanos
Apresentação do Setor de Segurança
Apresentação dos Benefícios Sociais
Demonstração e ou degustação dos produtos fabricados pela empresa
Apresentação de vídeos sobre a história, produtos e marketing da empresa
Entrega de um exemplar do Manual do Empregado para cada novo funcionário
Visitação a fábrica para ver “in loco” o processo produtivo dos produtos
Encaminhamento do novo funcionário a sua área, departamento, seção ou setor
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Tem por objetivo fornecer feedback da imagem da empresa, do departamento de recursos humanos, do setor de pessoal, do relacionamento chefe imediato e colegas de trabalho entre outros. É realizado através de entrevista com os funcionários da empresa no momento em que recebem o aviso de desligamento da empresa.
Entre as informações levantadas ressaltamos: 
Como foi o atendimento no recrutamento?
Como foi o atendimento na seleção?
Como foi o atendimento no Setor de Pessoal?
Se utilizou os benefícios sociais e o que achou de cada um?
Se foi treinado e o que achou do treinamento?
Se recebeu promoção de cargo e o que achou da promoção?
Se utilizava Equipamentos de Proteção Individual e o que achava dos EPIs?
Como era o relacionamento com o chefe imediato?
Como era o relacionamento com os colegas?
Como era o clima organizacional do departamento (área ou seção ou setor)?
Se voltaria a trabalhar na empresa?
Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (área ou seção ou setor)?
Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (área ou seção ou setor)?
Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe?
O que mais lhe agradou durante o período em que esteve na empresa?
O que mais lhe desagradou durante o período em que esteve na empresa?
etc
Em caso de pedido de demissão pelo empregado é perguntado:
Se já tem emprego em vista? E em que empresa?
Se é na mesma função?
Se receberá o mesmo salário?
Experiências anteriores revelam resultados surpreendentes no esclarecimento de roubos, rede de intrigas existente na empresa, problemas de assédio sexual e assédio moral entre outros.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA PESQUISA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002. 
___________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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