ESTRATEGISTA O SEJA O LIDER DE QUE SUA EMPRESA PRECISA 9788575428290

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CYNTHIA A. MONTGOMERY
O
ESTRATEGISTA
SEJA O LÍDER DE QUE
SUA EMPRESA PRECISA
estrategista_208p.indd 3 8/9/12 4:02 PM
Para Anneke, Mathea e Nils.
Que encontrem lugares em que 
possam fazer a diferença. 
E para Bjørn, sempre. 
É importante lembrar que não podemos 
nos tornar o que precisamos ser se 
continuarmos fazendo as mesmas coisas. 
Max de Pree, CEO da Herman Miller, 
em Liderar é uma arte
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
Capítulo 1 Estratégia e liderança 15
Capítulo 2 Você é um estrategista? 24
Capítulo 3 O mito do superadministrador 33
Capítulo 4 Comece pelo propósito 49
Capítulo 5 Transforme o propósito em realidade 69
Capítulo 6 Seja o dono de sua estratégia 94
Capítulo 7 Mantenha a vibração 125
Capítulo 8 O estrategista essencial 153
OBSERVAÇÃO DA AUTORA 171
PERGUNTAS FREQUENTES 172
NOTAS 181
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 193
AGRADECIMENTOS 199
Introdução
O QUE APRENDI NO TRABALHO
Você está prestes a conhecer uma visão revisionista a respeito de estratégia. Não estou dizendo que o que aprendeu esteja 
errado; está apenas incompleto. 
Estratégia é uma matéria fundamental em quase todas as es-
colas de negócios do mundo. Tive o privilégio de dar aulas sobre 
o tema por mais de 30 anos – primeiro na Universidade de Mi-
chigan, depois na Kellogg School da Universidade Northwestern 
e, finalmente, por mais de 20 anos na Harvard Business School. 
Trabalhei a maior parte do tempo com estudantes de MBA, até 
meu foco mudar para o treinamento de executivos. Foi essa expe-
riência, especificamente um período de cinco anos no programa 
OPM – Owner/President Management (Administração para 
Proprietários e Presidentes) – de Harvard, que inspirou este livro.1 
Trabalhar de perto com líderes de quase todos os tipos de empre-
sas e diversas nacionalidades enquanto confrontavam as próprias 
estratégias usadas no mundo real mudou não apenas minha for-
ma de lecionar, mas também a forma como passei a pensar sobre 
o assunto. A experiência me levou a questionar alguns dos precei-
tos básicos da estratégia e, em última análise, a repensar tanto a 
cultura quanto a mentalidade que se formou ao redor do conceito. 
Ainda mais importante, dar aula no OPM me permitiu observar a 
maneira como a estratégia é elaborada na maior parte dos negó-
cios e saber quais profissionais se encarregam dessa tarefa.
Tudo isso me deixou convencida de que é tempo de mudar. 
9
Está na hora de abordar a estratégia de modo diferente e de trans-
formar o processo de criação de uma estratégia para que ele não 
consista mais numa atividade mecânica e analítica, mas passe a 
ser algo mais profundo, mais significativo e muito mais recom-
pensador para o líder.
O CAMINHO ATÉ AQUI
Há 50 anos, a estratégia era ensinada como parte do currículo ge-
ral de administração na maior parte das escolas de negócios. Tanto 
no ambiente acadêmico quanto na prática, era identificada como o 
dever mais importante de um presidente – a pessoa com a abran-
gente responsabilidade de definir o curso de uma empresa e guiá-la 
ao longo do caminho. Esse papel vital englobava tanto a formulação 
quanto a implementação: pensamento e ação combinados. 
A estratégia era encarada de forma profunda, embora não 
com muito rigor. Frequentemente, os gerentes usavam o modelo 
SWOT, ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), 
para analisar seus negócios e identificar posições competitivas 
favoráveis. Não estava claro, porém, como fazer isso da melhor 
forma. Além de listas de vários fatores a considerar, os gerentes 
não tinham muitas outras ferramentas que os ajudassem a reali-
zar esses julgamentos.
Nas décadas de 1980 e 1990, meu colega Michael E. Porter 
levantou novas possibilidades dentro desse assunto. Ele propôs 
fortalecer o lado da análise das Oportunidades e das Ameaças 
com aspectos de teoria econômica e evidências empíricas para 
sustentar a estratégia, oferecendo uma forma bem mais sofis-
ticada de avaliar o ambiente competitivo de uma empresa. Os 
administradores puderam entender, principalmente, o profundo 
impacto que as forças setoriais podem ter no sucesso de seus ne-
gócios e como usar essa informação para posicionar sua empresa 
de maneira mais proveitosa.
10
Os avanços das décadas seguintes não apenas aperfeiçoaram 
essas ferramentas como geraram um novo negócio. A estratégia 
se tornou, de muitas formas, território de especialistas – e apare-
ceram legiões de MBAs e consultores armados com modelos pré-
-definidos, técnicas e dados, todos ansiosos por ajudar gestores 
a analisar suas empresas ou posicionar seus negócios de forma 
vantajosa. Na verdade, eles tinham bastante a oferecer. Meu 
trabalho acadêmico e minhas pesquisas na época refletiam esse 
ambiente intelectual, e o que fiz em sala de aula por muitos anos 
foi uma personificação desse “novo” campo da estratégia.
Com o tempo, porém, várias consequências inesperadas se de-
senvolveram a partir do que, em princípio, era uma coisa muito 
boa. Notadamente, a estratégia se tornou mais uma formulação 
do que uma ação, mais uma necessidade de fazer a análise cor-
reta do que de implementá-la ao longo do tempo. Outro fato 
problemático foi que o papel especial do líder como árbitro e 
administrador da estratégia foi eclipsado. Embora vários livros 
sobre estratégia tenham sido publicados nos últimos 30 anos, 
quase nada foi publicado sobre o estrategista e sobre o que esse 
papel vital exige da pessoa que o exerce.
Foi somente alguns anos depois dessa virada que realmente 
percebi o que aconteceu. Era a situação clássica de Shakespeare: 
tínhamos caído em nossa própria armadilha. Rebaixamos a estra-
tégia, tirando-a do topo da organização e lançando-a para uma 
função especializada. Ao procurarmos um novo ideal, perdemos 
de vista o valor do que já tínhamos – a riqueza de julgamento, a 
continuidade dos propósitos, o desejo de envolver uma organi-
zação em determinado objetivo. Com a melhor das intenções, 
relegamos a estratégia a um canto e a reduzimos a um exercício 
lógico. Ao fazer isso, perdemos muito de sua vitalidade, de sua 
conexão com o dia a dia da empresa e do que é necessário para 
liderar esse esforço.
Lecionar no OPM me ajudou a chegar a esses insights.
11
Quando comecei a trabalhar no programa, utilizei um conteú-
do programático muito parecido com o que usaria em qualquer 
curso executivo. Por meio de debates e apresentações em sala, 
discutiríamos os princípios duradouros da estratégia, os esque-
mas nos quais esses princípios se baseavam e uma série de cases 
que davam vida aos conceitos. Ainda fazemos isso – e essa é uma 
parte valiosa da metodologia. 
Porém, no intervalo das aulas, os estudantes do OPM – todos 
grandes executivos e empreendedores – me perguntavam se po-
deriam ir até meu escritório para falar sobre as situações que es-
tavam enfrentando em sua empresa. Explorávamos as condições 
em seu setor, as forças e fraquezas da empresa e seus esforços 
para construir ou expandir suas vantagens competitivas. 
Algumas conversas não iam muito além disso, e a aplicação do 
que quer que tivesse sido aprendido em classe parecia suficiente 
para encerrar o assunto. Outras vezes, no entanto, elas tomavam 
um rumo diferente. Além das questões convencionais, surgiam 
algumas perguntas sobre o que fazer quando os limites da análise 
tinham sido atingidos e o caminho à frente não estava claro. Eram 
questionamentos sobre quando ir além de uma vantagem compe-
titiva já existente e quando apenas permanecer no rumo; sobre 
como reinventar um negócio ou identificar um novo propósito, 
um novo objetivo, etc. Embora a maior parte das empresas par-
ticipantes tivesse um sucesso notável (uma delas tinha crescido 
do zero para uma receita de 2 bilhões de dólares em apenas nove 
anos), praticamente nenhuma tinha o tipo de sustentabilidadee 
vantagem competitiva de longo prazo que os livros de estratégia 
tratam como o Santo Graal.
Depois de trabalhar com esses administradores durante três 
anos e ouvir suas histórias, concluí que não podemos pensar na 
estratégia como algo fixo, um problema que pode ser resolvido 
e abandonado. A estratégia – o sistema de criação de valor que 
sustenta a posição competitiva de uma empresa e sua singulari-
12
dade – precisa ser adotada como algo aberto, em mutação. É um 
sistema que evolui, se move, muda. 
Nessas conversas, também pude notar algo mais: o que se passa 
na cabeça do estrategista, do ser humano, do líder. Observei como 
esses executivos se sentem responsáveis por fazer a coisa certa, 
como investem em sua visão e quanto arriscam. Vi a energia e o 
comprometimento que colocam em seus empreendimentos e suas 
preocupações confidenciais: “Estou fazendo esse trabalho direi-
to? Estou oferecendo a liderança de que minha empresa precisa?”
E, mais do que tudo, identifiquei em nossos diálogos o imen-
so potencial desses líderes e a grande oportunidade que têm de 
fazer a diferença na vida de sua empresa. Nesses momentos em 
que estivemos juntos, nós entendemos que, se seu negócio iria se 
diferenciar ou não no mercado, isso dependia deles.
UMA NOVA COMPREENSÃO
Na vida há momentos de aprendizado que nos transformam, 
nos afastam do que é familiar e nos fazem ver as coisas de for-
ma diferente. Para mim, a experiência no OPM foi uma dessas 
ocasiões. Ela não apenas mudou uma das minhas visões mais 
centrais sobre a estratégia como me deu uma nova perspectiva 
sobre o estrategista – e sobre o poder e o dever que pesam sobre 
esse papel. 
Nas páginas a seguir, vou compartilhar o que aprendi. Preten-
do oferecer uma nova compreensão sobre o que é estratégia, por 
que ela é importante e o que é preciso para liderar um esforço 
desse gênero. Também espero que você entenda que, para além 
do que defendem os analistas e consultores supercapacitados e os 
livros do tipo “manual de como fazer”, existe uma necessidade de 
ponderar, de dar continuidade e de assumir responsabilidade que 
deve vir apenas de você – o líder, a pessoa que precisa vivenciar 
as questões mais importantes do negócio.
13
O estrategista é um convite à ação que resgata esse papel que 
cabe apenas a você, um componente essencial do processo de se 
criar uma estratégia que vem sendo ignorado há anos.
Por isso, meu principal objetivo aqui não é “ensinar estratégia”, 
mas prepará-lo e inspirá-lo a se tornar um estrategista, um líder 
cuja presença à frente da empresa tenha um efeito profundo no 
destino de seu negócio.
14
capítulo 1
ESTRATÉGIA E LIDERANÇA
Sua empresa é importante?
Todo líder deve saber responder a essa pergunta.
Se você fechasse as portas de sua empresa hoje, seus consu-
midores sofreriam uma perda real?1 Quanto tempo levariam 
e que dificuldade teriam para encontrar outra empresa que 
desse conta de suas necessidades tão bem quanto você?
É pouco provável que você pense dessa forma sobre sua 
empresa e sobre o serviço que presta. Mesmo se já tiver con-
tratado consultores ou passado semanas desenvolvendo pla-
nos estratégicos, a questão provavelmente ainda exigirá uma 
pausa para reflexão.
Se você precisa de um tempo ou não sabe mesmo como 
responder, não está sozinho.
Sei disso porque passei a maior parte de minha vida tra-
balhando com líderes nas estratégias de suas empresas. Perdi 
a conta das vezes em que os vi lutando para explicar por que 
suas empresas realmente eram importantes. 
Trata-se de uma questão complexa. Você é capaz de res-
pondê-la?
Se não sabe o que dizer ou se não tem certeza de qual é a 
melhor resposta, junte-se a mim e vamos explorar a questão 
com um grupo de executivos. 
É fim de tarde no campus da Harvard Business School. Está 
prestes a começar a primeira orientação do programa Owner/
15
President Management, ou OPM, um dos principais cursos exe-
cutivos da universidade. Juntamente com cinco de meus colegas 
professores, estou sentada na fileira mais alta da Aldrich 112, sala 
de aula em estilo de anfiteatro clássica de Harvard, e observo en-
quanto nosso mais novo grupo de executivos entra na sala. 
Percebo que há muito mais homens do que mulheres e que 
boa parte parece ter entre 35 e 45 anos. A maioria transpira um 
ar de autoconfiança e maturidade. O que não chega a surpre-
ender: são todos donos, presidentes ou diretores executivos de 
empresas privadas com receitas anuais de 10 milhões a 2 bilhões 
de dólares – o tipo de companhias de pequeno e médio porte que 
impulsionam a economia global. Quase todos os participantes 
chegaram ao campus há poucas horas e mal tiveram tempo de 
encontrar seus dormitórios e conhecer o grupo de colegas antes 
de entrar na sala. 
A informação presente em suas inscrições conta parte de suas 
histórias: Richard, da terceira geração de fabricantes de aço dos 
Estados Unidos; Drazen, CEO de uma empresa de mídia na 
Croácia; Anna, fundadora e chefe de um dos maiores grupos de 
fundos de private equity da América do Sul; Praveen, presidente 
de um conglomerado familiar da Índia. E essa é apenas uma 
amostra da diversidade e das realizações das pessoas presentes 
no grupo. 
Alguns minutos depois do horário, os últimos retardatários 
entram pela porta. São típicos novos alunos do OPM, despreo-
cupados com o atraso. A maior parte dessas pessoas vem de uma 
realidade na qual as reuniões não começam até que elas entrem 
na sala. Isso vai mudar nos próximos dias, à medida que forem se 
adaptando de chefes máximos e líderes sentados à cabeceira da 
mesa a alunos comuns sentados lado a lado em salas de aula. Na 
verdade, durante o tempo em que estiverem aqui, eles terão que 
abandonar muitos dos suportes aos quais recorrem no dia a dia, 
como assistentes administrativos e subordinados a quem podem 
16
delegar seu trabalho e seus problemas. É rigorosamente desacon-
selhado manter perto do campus as famílias, que não podem visi-
tar os dormitórios a partir do momento em que o curso começa. 
O uso do celular é permitido, mas jamais durante as aulas.
A sala vai ficando em silêncio enquanto é apresentado um pa-
norama dos alunos presentes: há 164 participantes de 35 países 
que somam 2.922 anos de experiência. Dois terços dos negócios 
são do setor de serviços; o restante é da área industrial.
Eles estão aqui para participar de um curso intensivo de admi-
nistração para experientes líderes de negócios. O programa inclui 
tópicos de finanças, marketing, comportamento empresarial, 
contabilidade, negociações e estratégia, e dura nove semanas, 
divididas em módulos de três semanas ao longo de três anos. Os 
alunos voltam a seus negócios entre os módulos para começar a 
aplicar o que aprenderam. No ano seguinte, o que trazem serve 
para uma reflexão sobre o que funcionou e o que não funcionou. 
Essa estruturação deu ao corpo docente a excepcional oportu-
nidade de desenvolver um currículo ativo que aproxima muito 
mais a teoria da prática – mesmo numa universidade em que isso 
já é um princípio.
Mas por que esses administradores talentosos e experientes 
procuram esse programa? Como chefes de suas empresas, por 
que eles decidem gastar milhares de dólares para mandarem a si 
mesmos de volta para a escola?
A VISTA DO MEZANINO
A julgar pelos participantes dos cursos anteriores, esses exe-
cutivos não vieram procurar respostas diretas para perguntas 
específicas. Vieram aprender como ser líderes mais eficientes e en-
contrar formas de fazer seus negócios obterem ainda mais suces-
so. Eles estão aqui para fazer uma imersão no programa, para ser 
desafiados, para descobrir o que podem aprender nesse ambiente. 
17
Essa experiência será importante para a maioria, tanto do 
ponto de vista da carreira quanto da vida pessoal. O que eles vão 
aprenderaqui os levará a pensar de forma mais ampla e com 
maior alcance. Para explicar como isso ocorre, sempre gostei da 
metáfora de um baile realizado num grande salão. A maioria das 
pessoas fica todo o tempo na pista, embalada pela música e pelos 
companheiros dançando ao redor, completamente absorta no 
fluxo. Mas é apenas quando se afastam da multidão e sobem ao 
mezanino que elas podem ter uma visão mais ampla e clara. Nes-
sa hora os padrões tornam-se aparentes e surgem novas perspec-
tivas. Muitas vezes isso revela oportunidades para fazer melhores 
escolhas lá embaixo, na pista de dança.
Muitos dos participantes do OPM passam anos sem sair da 
pista de dança. Ocupados com os desafios cotidianos de liderar 
um negócio, nunca sobem ao mezanino. Parte de nosso trabalho 
é convencê-los de quanto vale a pena ir até lá em cima. A outra 
parte é equipá-los com as ferramentas que os farão ver as danças 
de forma diferente, uma forma que revele opções que talvez nunca 
tenham considerado.
O CURSO DE ESTRATÉGIA
Quando chega a hora de o corpo docente apresentar suas dis-
ciplinas, fico de pé e faço um pequeno resumo do trabalho que 
lidero na área de estratégia. Como a maior parte dos homens e 
mulheres de negócios, há uma grande possibilidade de que esses 
administradores tenham pelo menos uma vaga ideia sobre estra-
tégia. A palavra vem do antigo grego para “general” – mais especi-
ficamente o general no campo de batalha. Nos negócios, a estraté-
gia é a campanha que uma empresa faz no mercado: o domínio no 
qual compete, a forma como compete e o que quer atingir.
Vamos começar nossa jornada pelos fundamentos: o que é es-
tratégia, como elaborá-la e como avaliá-la. Depois, desafiaremos a 
18
prática corrente questionando o imponderável objetivo da estra-
tégia – uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo – e 
introduziremos um modelo dinâmico que se adapta melhor e é 
mais adequado às realidades competitivas que muitos adminis-
tradores enfrentam.
Tudo isso é um prelúdio para a tarefa final, a mais desafiadora 
que encontrarão aqui. Cada aluno vai receber a missão de aplicar 
os conceitos e modelos que estudamos em sua empresa e apre-
sentar as próprias estratégias, tendo como avaliadores seus cole-
gas do programa OPM. O exercício leva vários dias e, ao final, a 
classe vota na melhor estratégia do grupo.
Nessa passagem – do geral para o particular, do objetivo para o 
subjetivo – é que as coisas se tornam profundamente reais para a 
maioria dos executivos. É quando a apreciação dos cases – agora 
seus cases – se torna séria e as discussões ficam mais emotivas. 
Eles são pessoas competitivas. Um espírito de intensa rivalidade 
domina o ambiente. Muitos refinam suas estratégias, às vezes 
virando noites em busca de outras soluções. Essas semanas são 
árduas para alguns, emocionantes para outros e, para a maioria, 
uma mistura das duas coisas. 
APROXIMANDO-SE DA REALIDADE DE SUA ESTRATÉGIA
Tendo visto centenas, se não milhares, de estratégias em seu 
formato inicial, o que fica claro para mim é o seguinte: muitos 
líderes nunca pensaram sobre suas estratégias de forma apro-
fundada. Com frequência, há um curioso abismo entre a com-
preensão intelectual da estratégia e a capacidade de levar essas 
descobertas para casa e aplicá-las em seu negócio.
Alguns participantes do OPM acham extremamente difícil 
identificar por que suas empresas existem. Acostumados a des-
crever seus negócios a partir dos setores em que se localizam ou 
dos produtos que fabricam, só conseguem discorrer de modo 
19
superficial sobre a necessidade específica que seus negócios 
atendem ou sobre as singularidades que os distinguem de seus 
concorrentes. Em geral, eles não gastaram muito tempo pensan-
do concretamente sobre onde querem que suas empresas estejam 
em 10 anos e sobre quais forças – internas e externas – podem 
levá-las até lá.
Se os líderes não têm isso claro em mente, imagine a confusão 
na empresa três ou quatro níveis abaixo. Ainda assim, as pessoas 
que estão envolvidas no negócio – no marketing, na produção, 
nos serviços, e mesmo as que estão mais perto do topo da organi-
zação – precisam tomar todo dia decisões que poderiam e deve-
riam estar baseadas num objetivo compartilhado do que a com-
panhia está tentando se tornar. Se eles discordam desse rumo, ou 
simplesmente não o compreendem, como tomar decisões con-
sistentes que ajudem a empresa a progredir? De forma similar, 
como a organização pode esperar que consumidores, acionistas e 
outras partes interessadas entendam o que é realmente importan-
te para ela se seus líderes não entendem? Um empreendimento só 
irá prosperar depois que essa questão for respondida. 
Mesmo assim, os exercícios do OPM são pensados para ir 
além da definição de padrões elevados, da comunicação de 
conceitos e do desenvolvimento das estratégias já existentes dos 
participantes. Seu objetivo mais abrangente é algo diferente, algo 
mais profundo e pessoal: deixar claro para esses executivos que a 
estratégia é o centro da liderança permanente de que suas empre-
sas precisam. Por isso a competição pela melhor estratégia ocorre 
de forma tão feroz e exige tanta energia. Os CEOs, acostumados a 
receber as respostas prontas e ter seus pedidos atendidos, são de-
safiados por seus pares e encorajados a pensar e repensar partes 
de suas estratégias a que não davam o devido valor. Muitos deles 
descrevem o processo como uma experiência crucial que mudou 
a visão que tinham do próprio negócio.
Nos bastidores, porém, o verdadeiro desafio se aproxima. To-
20
dos esses executivos vão adequar suas ideias a padrões cada vez 
mais altos que eles próprios passaram a exigir das melhores estra-
tégias e deles mesmos como líderes. É esse processo, mais do que 
qualquer outra informação que possam estar buscando no OPM, 
que vai servir a seus objetivos de longo prazo.
LIDERANÇA E ESTRATÉGIA SÃO INSEPARÁVEIS
Muitos líderes não compreendem a ligação íntima e contínua 
entre liderança e estratégia. Esses dois aspectos, que fazem parte do 
trabalho dos líderes, já foram conectados, mas agora são vistos de 
forma separada. Hoje são os especialistas que aparecem para aju-
dar os administradores a analisar os negócios e a posicionar as em-
presas de forma a conquistar vantagens competitivas. A estratégia 
se tornou um trabalho de experts, um item confinado ao processo 
de planejamento anual. Nessa visão, uma vez que uma estratégia 
é identificada e os passos seguintes são definidos, o trabalho do 
estrategista chega ao fim. Tudo o que resta é a implementação 
do plano e a manutenção da vantagem competitiva sustentável que 
ele gerou. Ou pelo menos essa é a visão otimista do processo.
Se as coisas fossem assim, o processo de bolar uma estratégia 
seria facilmente separável do dia a dia do administrador da em-
presa. Tudo o que um líder teria que fazer seria descobrir essa 
estratégia, ou contratar uma consultoria que o fizesse, e se assegu-
rar de que se trata de um plano brilhante. O estrategista não pre-
cisaria se preocupar com a maneira como a organização passa de 
um estágio para outro – o grande desafio da execução – ou como 
capitalizar em cima do conhecimento adquirido nessa etapa. 
Mas as coisas não são assim.
O que foi esquecido é que a estratégia não é um destino nem 
uma solução. Não é um problema a ser resolvido. É uma jornada, 
e precisa de liderança permanente. 
Precisa de um estrategista.
21
Boas estratégias nunca são estáticas – assinadas, seladas e 
entregues. Por mais que tenham sido bem-concebidas ou bem-
-executadas, qualquer estratégia colocada em prática por uma 
empresa hoje vai falhar em algum momento se a liderança a 
encarar como um produto finalizado. Sempre haverá aspectos do 
plano que precisam ser esclarecidos; incontáveis contingências, 
boas e ruins, que não podiam ser completamenteantecipadas; 
e oportunidades para capitalizar o aprendizado que o negócio 
proporcionou ao longo do caminho.
O estrategista é a pessoa que deve orientar esse processo con-
tínuo, que deve observar, identificar, avaliar e decidir vezes sem 
conta. O estrategista é a pessoa que precisa declinar certas opor-
tunidades e perseguir outras. Consultores e especialistas podem 
ajudar, assim como informações e pontos de vista de pessoas de 
todas as esferas da organização. Mas, no final das contas, é o es-
trategista que tem a responsabilidade de acertar a direção e fazer 
as escolhas diárias que irão aprimorá-la continuamente.
É por isso que estratégia e liderança devem estar conectadas no 
mais alto posto da empresa. Todos os líderes – e não apenas os 
que estão reunidos no programa – precisam aceitar a estratégia 
como o centro de suas responsabilidades. 
Não falo tudo isso na primeira aula. Mas é o que está na minha 
cabeça enquanto retorno ao meu assento e reflito sobre todos os 
estrategistas potenciais com que trabalhei por tantos anos e os que 
estão agora diante de mim. Minha esperança é que as pessoas 
não apenas entendam o papel crucial do estrategista, mas que 
também o incorporem. 
Há cinco anos, quando comecei a lecionar no OPM, ouvi o 
programa ser descrito como desafiador e transformador. Naquele 
momento, “desafiador” me pareceu adequado, mas achei “trans-
formador” um tanto exagerado. Hoje, porém, com a experiência 
que adquiri, compartilho desse otimismo. 
A sessão de abertura chega ao fim e eu me junto aos executivos 
22
e a meus colegas enquanto nos dirigimos ao Kresge Hall para o 
coquetel de boas-vindas. O trabalho sério está prestes a começar.
Em todas as minhas aulas, levanto uma questão funda-
mental: “Você é um estrategista?” Algumas vezes digo de for-
ma clara, outras vezes deixo implícita, mas ela está sempre lá. 
Falamos sobre as questões que os estrategistas se perguntam, 
a forma como pensam e o que fazem. Minha intenção não é 
orientar esses executivos a respeito de estratégia, como é feito 
quando se trata de finanças ou marketing. Em seu papel de 
líder, eles não serão especialistas funcionais. Mas precisam ser 
estrategistas.
Todos os executivos devem se perguntar se são estrategistas, 
pois a estratégia é o sustentáculo de qualquer empresa. Por 
mais que você e seus funcionários trabalhem duro, por mais 
maravilhosa que seja a cultura da empresa, por mais que suas 
motivações ou seus produtos sejam bons, se você não tiver 
uma boa estratégia, todo o resto estará em risco.
Meu objetivo neste livro é ajudá-lo a desenvolver as habi-
lidades e a sensibilidade que esse trabalho exige e encorajá-lo 
a responder essa questão. É um trabalho difícil e pode ser 
tentador deixá-lo de lado. Fazer a si mesmo as perguntas fun-
damentais sobre a empresa e levar essas questões para o dia a 
dia requer um nível alto de coragem e franqueza. Mas o pouco 
que você fizer como líder terá grande valor.
23
capítulo 2
VOCÊ É UM ESTRATEGISTA?
A qui está um teste para seu pensamento estratégico. É o mesmo que aplico aos participantes do OPM logo no início 
do curso.
Coloque-se no lugar de Richard Manoogian, CEO da Masco 
Corporation (uma empresa muito bem-sucedida), no momento 
em que ele está prestes a tomar uma importante decisão.1 Você 
tem uma grande soma de dinheiro e deve decidir se investe num 
negócio de longo alcance. As apostas são altas e a decisão não é 
fácil nem óbvia. Se não for em frente, você poderá estar deixando 
passar uma oportunidade de crescimento numa nova direção e 
centenas de milhões de dólares em lucros futuros. Se for em fren-
te e estiver errado, poderá desperdiçar de 1 a 2 bilhões de dólares. 
De uma forma ou de outra, terá que conviver com os resultados 
dessa resolução por muitos anos.
Para deliberar, você vai precisar saber, em primeiro lugar, al-
guma coisa sobre a Masco e seu mercado. A história da empresa 
começou há mais de duas décadas, mas as lições que podemos 
tirar dela são atemporais e a análise desse período nos permite ter 
um bom panorama da organização e de seus serviços.
PRIMEIRO, REFLITA SOBRE A EMPRESA
É 1986. A Masco é uma empresa de sucesso que vale 1,15 bi-
lhão de dólares e acaba de completar 29 anos consecutivos com 
24
lucros e crescimento crescentes. Sua capacidade de faturar alto 
sem ser uma companhia de alta tecnologia ou possuir uma marca 
glamourosa fez a Masco ganhar o apelido de “Mestra do Trivial” 
em Wall Street. Seu portfólio inclui torneiras, armários de cozi-
nha e banheiro, fechaduras, ferragens e uma variedade de outros 
produtos domésticos.2 A Masco espera que seu negócio gere 2 
bilhões de dólares em fluxo de caixa livre nos próximos anos. 
O que você faria com todo esse dinheiro? Os líderes da Masco 
têm planos de agregar outros negócios domésticos a seu portfó-
lio, acreditando que sua superioridade possa ajudá-la a ter suces-
so na nova iniciativa. Eles querem ser a “Procter & Gamble dos 
pequenos bens duráveis”. De imediato, têm em mente o negócio 
de móveis domésticos nos Estados Unidos, onde enxergam a 
oportunidade de dominar uma indústria atualmente estagnada.
A ideia de Manoogian é promissora? Em caso afirmativo, será 
a Masco a empresa certa para essa empreitada?
Quando faço essas perguntas no primeiro dia de aula, os exe-
cutivos não se manifestam de imediato. Como você, eles gostam 
de tomar decisões – este é o papel deles em sua empresa –, mas 
ficam relutantes em se posicionar diante de um grupo que aca-
bam de conhecer. Com um pouco de persuasão, no entanto, logo 
estamos nos aprofundando na situação da Masco e no dilema que 
Manoogian enfrenta. 
O case da estratégia de Manoogian é bem interessante. De-
tentora de uma longa lista de triunfos na área de bens duráveis, 
a Masco se distingue pela produção eficiente, pela boa adminis-
tração e pela inovação. Seu maior sucesso até essa data tinha sido 
reinventar o negócio das torneiras. Antes da entrada da Masco, 
a indústria de torneiras era altamente fragmentada, não havia 
reconhecimento de marca em geral, investia-se pouquíssimo em 
propaganda e o nível de treinamento de vendedores era muito 
baixo. Graças ao profundo conhecimento do trabalho com me-
tais, obtido nos primeiros anos como fornecedor do setor auto-
25
motivo, o fundador da Masco, Alex (pai de Richard), resolveu 
um problema de engenharia que fez com que as torneiras de mo-
nocomando passassem a funcionar melhor. Como não conseguiu 
convencer as indústrias do ramo a comprar sua patente, a Masco 
começou a produzir e vender as próprias torneiras.
Os compradores as consideravam um enorme avanço em re-
lação aos misturadores tradicionais, que forçavam os usuários a 
mesclar a utilização de água quente e fria a partir de dispositivos 
diferentes. Essa funcionalidade extra era particularmente apre-
ciada nas cozinhas, onde a utilidade e a falta de necessidade de 
manutenção eram importantes. Sem negligenciar os modelos 
de dois comandos, a companhia introduziu um modelo com um 
novo tipo de válvula. Esse design, também patenteado, eliminava 
a necessidade de vedantes de borracha, a maior causa de defeitos 
nas torneiras em geral. 
A Masco continuou inovando em muitos outros aspectos des-
ses produtos – de sua produção à distribuição e ao marketing. Ela 
foi pioneira ao criar uma marca de torneira reconhecida, com as 
linhas Delta e Peerless. Foi a primeira a usar embalagens transpa-
rentes, a vender as torneiras diretamente ao consumidor final por 
meio da abordagem “faça você mesmo” e a anunciar torneiras na 
TV durante as Olimpíadas. Ao remodelar um setor de produtos 
que não se diferenciavam e se posicionar, de forma ousada, à par-
te das concorrentes, a Masco demonstrou ser criativa, saber apli-
car habilidades tradicionais de forma inovadora e estar disposta 
a correr riscos – qualificaçõesque Richard Manoogian esperava 
que pudessem ajudá-lo a revolucionar o negócio de móveis.
AGORA, REFLITA SOBRE O NEGÓCIO
Na época em que Manoogian pesava sua decisão, os móveis 
domésticos eram um negócio pouco lucrativo de 14 bilhões de 
dólares nos Estados Unidos. Com altos custos de transporte, baixa 
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produtividade e preços em declínio, registrava 2% de crescimento 
ao ano e um índice de retorno sobre as vendas de, em média, 4%. 
Havia mais de 2.500 fabricantes registrados, porém 400 deles 
concentravam 80% das vendas. Embora nem todas as empresas 
fossem pequenas, estas representavam a maioria dos negócios do 
setor, e muitas delas eram organizações familiares que perduravam 
porque essa era a única forma de trabalho que haviam conhecido 
por gerações. Para piorar ainda mais o cenário, tanto as vendas 
quanto os lucros eram cíclicos e ligados a fatores macroeconômi-
cos como construção de novos imóveis e venda de imóveis usados. 
A administração desse tipo de negócio era, em geral, vista 
como pouco sofisticada, não tendo registrado mudanças signifi-
cativas nos últimos 50 anos. Wesley Collins, um executivo do se-
tor moveleiro e observador das condições econômicas, resumiu 
a conjuntura da época:
Enquanto tudo em nossa vida estava em franca mudança, 
o setor moveleiro permaneceu no mesmo lugar. Colocáva-
mos o homem na Lua e o setor moveleiro colocava outro bife 
no churrasco do quintal, resmungando: “Meu Deus, o preço 
do carvalho subiu mais uma vez.”
Enquanto os processadores de texto mandavam as máqui-
nas de escrever para o armário e a pipoca de micro-ondas 
dizimava os pipoqueiros, a indústria moveleira dizia: “Obri-
gado, mas estamos bem assim.” 
Enquanto descansávamos no sofá, os consumidores se esque-
ceram de nós.
A fatia das despesas dos consumidores reservada ao nosso 
setor decaiu ano após ano. Perdemos cerca de 40% de espaço 
no varejo dos Estados Unidos, 25% dos varejistas de nosso setor 
fecharam as portas e as lojas de departamentos descontinua-
ram suas linhas de móveis para dar mais espaço a produtos 
que ofereciam maior margem por metro quadrado ocupado.3
27
Collins seguiu declarando que “um mascador de tabaco gasta 
mais com a Levi Garrett Chewing Tobacco por ano do que o faz 
com móveis”.
A maior parte das aquisições de móveis era opcional e adiável 
e, como Collins observou, havia muitos substitutos e concorren-
tes em busca dos dólares dos consumidores. Novos produtos e 
designs eram logo copiados por concorrentes, eliminando qual-
quer vantagem a que os inovadores pudessem almejar. 
Igualmente angustiante era o fato de que nos Estados Unidos 
havia pouco reconhecimento de marcas do setor. Os consumido-
res não sabiam muito sobre móveis e não se sentiam motivados 
a buscar informações. Havia pouca publicidade e uma pesquisa 
com consumidores apontou que muitos adultos americanos não 
conseguiam lembrar o nome de uma única marca de móveis. 
Pense nisto: “Qual é a marca do seu sofá?” Quando faço essa per-
gunta a um executivo na classe, a resposta é, em geral, um olhar 
de surpresa, um longo momento de silêncio e, então, alguma coi-
sa como: “Couro marrom?” Todo mundo dá risada, mas, quando 
abro a questão a toda a turma, poucas mãos se levantam para res-
ponder, quase sempre executivos europeus. Porém, quando inda-
go qual é a marca de carro do vizinho, todas as mãos se erguem.
Além dos desafios de marketing, o setor estava mergulhado 
em ineficiências, extrema variedade de produtos e frustrações 
dos consumidores. Os compradores muitas vezes recebiam en-
tregas parciais; por exemplo, uma mesa de jantar poderia chegar 
semanas ou até meses antes das cadeiras.
A verdadeira questão, porém, não é apontar problemas no 
negócio, mas saber o que esses problemas significam. Será que 
representam uma oportunidade para uma empresa ousada com 
as habilidades adequadas? Ou são luzes de alerta avisando quem 
não faz parte do setor para que se mantenha à distância?
Quando pergunto a meus executivos se correriam o risco, qua-
se todos respondem com um sonoro “Sim!”. São pessoas cheias 
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de energia, que não se sentem intimidadas por desafios. A maio-
ria afirma, na verdade, que “onde há desafio, há oportunidade”. Se 
fosse um setor fácil, dizem, alguma empresa já teria agarrado essa 
chance: é mais fácil entrar num mercado em que não há grandes 
competidores do que ganhar terreno num ambiente em que há 
uma empresa líder estabelecida, como uma Microsoft. “É uma 
corrida de cavalos”, alguém comenta, “e todos os outros cavalos 
são lentos.” 
Além disso, eles observam que a indústria moveleira é muito 
semelhante à de torneiras antes de a Masco se destacar. A opor-
tunidade se adéqua às habilidades de produção da Masco, ao seu 
marketing experiente e a suas fortes capacidades gerenciais. É 
uma nova chance para a Masco levar dinheiro, elegância e disci-
plina a um setor fragmentado, pouco sofisticado e caótico. 
Os que se opõem a esse ponto de vista simplesmente acham o 
setor moveleiro horrível. Não podem imaginar uma empresa que 
consiga ultrapassar obstáculos tão grandes. As opiniões, portan-
to, se dividem. O entusiasmo e o espírito combativo de um lado 
lutam com a precaução e com a cautela de outro. Numa discus-
são, um exasperado proponente afirmou: “Isso não é a mesma 
coisa que se tornar investidor passivo num fundo moveleiro que 
ainda vai ser inventado. Seremos protagonistas nesse jogo. Pode-
mos fazer as coisas darem certo. Se a Starbucks ou a Under Ar-
mour tivessem ouvido os cautelosos, não teriam realizado nada!”
Qual é a sua opinião a esta altura?
Normalmente, quando chega a hora de decidir em classe, a po-
sição favorável ao risco ganha, com uma margem de pelo menos 
2 para 1. 
Então, o que de fato aconteceu?
A Masco entrou mesmo no negócio, e de forma ousada. Em 
dois anos, a empresa comprou a Henredon (de móveis sofistica-
dos) por 300 milhões de dólares, a Drexel Heritage (de móveis de 
nível médio) por 275 milhões de dólares e a Lexington Furniture 
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(de nível mais popular) por 250 milhões de dólares. Combinadas, 
as receitas das três fizeram da Masco a segunda maior empresa 
de móveis dos Estados Unidos. As aquisições se seguiram com 
a compra por 500 milhões de dólares da Universal Furniture 
Limited (de nível ainda mais popular) – uma empresa que tinha 
negócios em 10 países de três continentes e apostava numa linha 
“pronta para montar”, cujas partes eram produzidas em países 
com mão de obra barata e transportadas em contêineres para os 
Estados Unidos. Agora, a Masco era ao mesmo tempo a maior 
empresa do setor moveleiro do mundo e uma das poucas com-
panhias a ter produtos em praticamente todos os níveis de preço 
– uma estratégia que havia funcionado bem para as torneiras.
No total, a Masco gastou 1,5 bilhão na aquisição de 10 empre-
sas e mais 250 milhões fazendo ajustes nas fábricas e investindo 
em marketing.
Ao apresentar Manoogian como o ganhador da Medalha de 
Ouro do Setor de Materiais de Construção, o The Wall Street 
Journal destacou sua imaginação, visão e estratégia e ainda regis-
trou o seguinte:
Manoogian investiu num setor com crescimento baixo e pro-
dutos maduros e se tornou o principal player nessa categoria 
(...). Suas mais recentes aquisições foram na indústria move-
leira. Sua estratégia em relação ao setor de móveis foi a mesma 
já testada com o setor de torneiras e armários de cozinha.4
Depois que repasso essa atualização histórica, a classe vibra. 
Os executivos que apostaram em uma ação ousada balançam a 
cabeça em afirmação ou levantam os polegares para os colegas 
que advogaram a mesma posição, felizes por terem acertado 
em seu primeiro desafio em Harvard. Posso ouvir alguns “Eu te 
disse” dirigido aos colegas cautelosos, que nesse momento estão 
sentados em silêncio. Alguém chega a gritar: “Não se preocupe,30
Bob. Uma decisão errada não vai arruinar sua reputação. Não 
vamos usá-la contra você no resto do curso.” 
Não demora muito para os que se opuseram entrarem na 
discussão:
– Mas como a Masco fez?
– Eles compraram marcas de renome – diz alguém.
– Mas como fizeram isso?
– Eles têm a maior fatia do mercado. O que mais você quer?
– Mas eles lucraram com isso?
Aí está a parte crítica.
Quando mostro os resultados financeiros da Masco, um si-
lêncio recai sobre a sala enquanto os executivos absorvem os 
números. Em alguns segundos, palavrões sussurrados começam 
a preencher o vazio. 
Depois de 32 anos de crescimento consecutivo, a receita do 
grupo Masco caiu 30%. Dois anos depois, os lucros de sua divisão 
de móveis chegaram a 80 milhões em um total de vendas de 1,4 
bilhão, uma margem operacional de 6%, contra 14% do resto da 
companhia. Após muitos anos de luta, a Masco enfim anunciou a 
intenção de vender seu negócio moveleiro, o que levou ao seguinte 
comentário de um analista:
A administração vai a campo com novo fôlego financei-
ro, ilustrando seus ganhos e crescimento “centrais” como se 
nunca tivessem entrado no setor moveleiro. A empresa espera 
resgatar a confiança que os investidores tinham na antiga 
[pré-móveis] Masco, exibindo seus resultados anteriores e os 
projetos de expansão na área de materiais de construção. Mas, 
dado o “escorregão” de 2 bilhões de dólares com o investimento 
em móveis, isso não vai ser fácil.
Numa triste sequência de eventos, a Masco descobriu que 
sair do setor moveleiro era bem mais difícil do que entrar nele. 
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Depois de várias negociações que não prosperaram, a empresa 
enfim conseguiu vender suas firmas de móveis, acumulando 
uma perda de 650 milhões de dólares.5 Quando tudo terminou, 
Manoogian admitiu: “A decisão de entrar no setor de móveis foi 
provavelmente a pior que tomei em 35 anos.”6
Há um momento de reflexão na classe. Os executivos não 
pretendiam começar o curso em Harvard perdendo centenas de 
milhões de dólares na primeira manhã. 
Então, deixe-me perguntar novamente, como faço com os alu-
nos da classe: “Você é o estrategista de que seu negócio precisa?”
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