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Remuneração Estratégica
EAD 2011 – PROFESSOR JOSÉ ANTONIO DE BARROS
Rio de Janeiro, 18 de JUNHO de 2011
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Nesta parte final, vamos mostrar como algumas empresas de ponta estão utilizando os novos conceitos de remuneração.
No Brasil, onde o interesse pelo tema cresce dia, já existem muitos casos práticos de aplicação.
PRATICANDO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
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O sistema implantado
 O GEP representa uma nova forma de gerir os recursos humanos da Copesul imprimindo maior flexibilidade ao processo e atribuindo maior poder de decisão aos times, que são grupos de colaboradores com atividades afins que formam as nove unidades operacionais da empresa. 
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 No cálculo da remuneração, o que vale hoje é a contribuição do colaborador aos produtos gerados por seu time. Os salários tornam-se um reconhecimento ao esforço e à capacidade de trabalho de cada um. Além de valorizar o esforço individual, o GEP estimula o crescimento e o desenvolvimento profissional, buscando um colaborador mais completo, com visão sistêmica do negócio de seu time e da empresa. 
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 Os objetivos do sistema de implantação da Copesul foram os seguintes:
Estabelecer um Plano de Carreira e Desenvolvimento de Habilidades vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e da organização;
Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os padrões de mercado; e
Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos humanos estratégicos da organização.
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 Etapas
Mobilização, envolvendo a definição dos objetivos do projeto , a formação do gruo de trabalho e o desenvolvimento da estratégia de comunicação.
Identificação de habilidades, envolvendo a definição das habilidades requeridas para cada um dos times de trabalho ou unidades.
Descrição de habilidades, envolvendo a definição de pré-requisitos de conhecimento e experiência etc.
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 Definição da política salarial, contendo o principio da valorização das habilidades em função de sua contribuição para os resultados organizacionais.
Determinação do valor de cada habilidade, com base na política salarial aprovada e em resultados de pesquisa de mercado.
Realização de uma pesquisa salarial junto a comunidade de interesse da empresa, visando, conhecer e comparar práticas de remuneração, para estabelecer parâmetros de avaliação para as habilidades identificadas internamente.
Planejamento do processo de implantação do sistema desenvolvido passo a passo.
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 O processo de mudança
A produção de Lycra é realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:
Implantação de times semi-autônomos.
Redução do número de níveis hierárquicos; e 
Implantação de um programa de qualidade total.
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 O avanço destes três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade dos colaboradores, para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
Maior segurança na operação da unidade;
Menores riscos de parada; e
Partidas de unidades mais rápidas.
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 O sistema implantado
O processo de fabricação de Lycra pode ser dividido em quatro etapas.
Cada etapa de processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamados de blocos de habilidades.
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 Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua complexidade. A remuneração é baseada nesta pontuação.
 Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
Horistas ;
Técnicos mecânicos e eletro-instrumentistas; e 
Técnicos químicos.
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 O processo de mudança
 Há alguns anos, a empresa iniciou um processo de profissionalização dos quadros dirigentes e modernização da gestão, contratando diretores executivos para as principais áreas da empresa: administrativa-financeira, comercial e industrial.
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 O objetivo do novo sistema de remuneração foi alinhar a remuneração dos diretores com o atendimento de metas estabelecidas segundo as diretrizes estratégicas da Selenium.
 A primeira etapa do projeto compreendeu a análise dos fatores críticos de sucesso e seus respectivos desdobramentos para cada uma das diretorias.
 O passo seguinte foi estabelecer indicadores de desempenho, cuidando para que estes indicadores focalizassem tanto os resultados de curto prazo como os resultados de médio e longo prazos.
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 Para atender aos objetivos da Selenium foi projetado um sistema misto, envolvendo participação nos lucros e remuneração por resultados. Os pontos essenciais do sistema são os seguintes:
Haverá distribuição de lucros sempre que for atingido um patamar mínimo, definido como um percentual do lucro liquido sobre o patrimônio liquido.
O montante a ser distribuído será definido segundo uma tabela progressiva, representando um percentual do lucro liquido;
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Cada diretor terá direito a uma terça parte deste montante a ser distribuído; e
A quantia que cada um receberá será vinculada a resultados organizacionais, grupais e individuais da seguinte forma: um percentual pela empresa ter superado o patamar mínimo de lucratividade, um percentual se a diretoria em questão tiver atingindo as metas estratégicas previamente negociadas, e um percentual em função de uma avaliação de desempenho, enfocando aspectos comportamentais e de gestão.
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O processo de mudança
Com a globalização do mercado de automóveis e auto peças e a crescente pressão por custos, a empresa iniciou em 1994, um amplo processo de reestruturação, envolvendo realinhamento estratégico e estrutural,com ênfase em autonomia em suas três unidades estratégicas de negócios. Paralelamente, a empresa também esta passando por um processo de mudança em seu estilo gerencial, aumentando gradativamente o nível de responsabilidade e autonomia para os gerentes para buscar maior agilidade no atendimento aos clientes.
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 O sistema implantado 
 O sistema, criado a partir de negociações entre o sindicato, representante dos colaboradores e a empresa, é bastante simples e engloba 4 itens:
 
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 O valor negociado foi de R$ 400,00, pago, em duas parcelas, a todos os colaboradores até o nível de supervisão.
 A expectativa da SABÓ é aperfeiçoar continuamente o sistema e os índices, alinhando-os com os objetivos estratégicos da empresa. Dentro desta estratégia, já vem sendo implantada uma série de programas junto ao chão de fábrica, voltado para o envolvimento dos colaboradores na solução de problemas e melhoria continua dos sistemas de produção.
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 O Problema do crescimento rápido
 Apesar de toda euforia e otimismo, a estratégia de crescimento acelerado traz um problema sério: como manter os padrões de gestão e atendimento se não é possível conseguir gerentes em número e na capacitação necessária para as novas lojas?
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 A solução
 A proposta foi propor aos gerentes existentes que supervisionassem mais de uma loja. Porém, como ficariam os salários com o aumento das responsabilidades?
 Pelo sistema anterior cada gerente , além da remuneração funcional, receberia U$ 1.000 quatro vezes ao ano. Como os índices e condições eram razoavelmente simples de ser atingidos, raramente alguém não recebia a bonificação.
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 Para sustentar o crescimento da rede, foi instituído um sistema de alto ganho e alto risco. Os 1.600 gerentes passaram a ser avaliados com base em três critérios:
Atendimento aos objetivos de lucratividade das lojas;
Satisfação do consumidor avaliado por uma empresa independente; e
Vendas anuais das lojas.
Os bônus pagos semestralmente, passaram a representar até 40% do salário total dos gerentes, atingindo valores até cinco vezes superiores aos anteriores.
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 Avaliação dos resultados
 Uma avaliação realizada 18 meses após a implantação do sistema revelou que os custos das comidas sobre as vendas
totais havia baixado, os índices de satisfação do consumidor tinham melhorado e a lucratividade alcançava níveis recordes.
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 Estamos finalizando nossa disciplina, esperando que todos assimilaram os conhecimentos transmitidos entendendo os detalhes que fazem da remuneração estratégica um destaque especial no atual estágio de nossa economia.
 Agradeço a participação e o interesse demonstrado.
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