P1 Gestão de Operações

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AULA 1
OPERAÇÕES: atividades que empregam recursos e processos para produzir produtos e serviços.
PROCESSO: combinação de atividades que transformam insumos (inputs) em produtos ou serviços (outputs).
Exemplos:
	TIPO DE OPERAÇÃO
	ENTRADAS
	PROCESSO
	SAÍDAS
	Hospital
	Prédios, equipamentos, instalações, médicos, enfermeiros, pacientes
	Tratamento paciente
	Paciente saudável
	Previsão de vendas
	Informação histórica e sobre promoções, modelos estatísticos
	Cálculos e opiniões
	
Estimativas de vendas
PRODUTO X SERVIÇO (Simultaneidade, Heterogeneidade, Intangibilidade e Perecibilidade) 
* Operações produzem combinação de produtos e serviços (é difícil encontrar um produto ou serviço totalmente puro)
ATUAÇÃO GESTÃO DE OPERAÇÕES: processos de produção, organização de serviços, processos de operações (compras e qualidade), processos em funções organizacionais (marketing, finanças, rh)
OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA
 
TRÊS PERSPECTIVAS DE ATUAÇÃO
	Cadeia de Suprimentos (flow between operations): análise mais estratégica, deve saber o papel de cada operação e o relacionamento entre elas (“visão do todo”)
	Operações da empresa (flow between processes): análise relativamente estratégica e operacional, deve saber o papel de cada processo na operação e o relacionamento entre eles
	Processos individuais (flow between resources): análise mais operacional, deve saber o papel de cada recurso do processo e o relacionamento entre eles
AULA 2
PRINCIPAIS TIPOS DE DECISÃO E INFLUENCIADORES
 Interligação entre todos
Qualidade e RH: contratar alguém com um perfil não adequado a vaga
Capacidade e cadeia de suprimentos: pedir mais material do que suporta
PROCESSOS: como os insumos são processados. (posição fixa, job shop, batch process, produção repetitiva, fluxo contínuo)
CAPACIDADE: recurso disponível para atender a demanda. 
como ajustar capacidade com a demanda?
	Capacidade em excesso (inventário e vendas sazonais, assentos em aviões)
	Capacidade flexível (funcionários temporários, terceirização)
	Controle demanda (reservas)
	Pricing (redução para eliminar ociosidade, aumento para limitar demanda)
	Tecnologia (automação - internet)
CADEIA DE SUPRIMENTOS: configuração da cadeia, outsourcing (terceirização), offshoring, integração vertical, compras e fornecedores, inventários, movimentação material (inbound e outbound)	Comment by leticia reis: inbound: cuida da matéria prima até chegada do produto na fábricaoutbound: cuida da produção e da saída pros clientes
QUALIDADE: assegurar que as saídas atendam aos requisitos
	Manufatura: qualidade como atendimento às especificações
	Serviços: responsividade, conhecimento técnico, confiabilidade, cordialidade	Comment by leticia reis: desempenho uniforme
RECURSOS HUMANOS: métodos de recrutamento e seleção, tipos de treinamento, mecanismos de motivação e recompensa. É crítico em serviços de alto contato com cliente
AULA 3
ESTRATÉGIA: combinação de fins (objetivos de longo prazo) e meios (planos de ação e emprego de recursos para alcançá-los) 
Envolve trade offs - consequência por não fazer (linha de produtos ampla ou limitada, pessoal especializado ou não, inventário reduzido ou elevado, elevada qualidade ou custo baixo, investimentos em equipamentos ou P&D, processos variados ou padronizados)
Alinhamento das estratégias corporativa (múltiplas U.N, ex: alocação de recursos), de negócios (lida com a competição direta) e funcional
	Estratégia Empresa
	Implicações para Gestão de Operações
	preços baixos
	alto volume, alta padronização
	qualidade alta
	elevados custos para desenvolvimento, ênfase na qualidade de insumos
	resposta rápida
	flexibilidade, capacidade disponível
ATRIBUTOS DE OPERAÇÕES: 
custos (adequados), avião reduz custos com tripulação e manutenção
rapidez, entregas rápidas podem reduzir estoques
qualidade (atendimento às expectativas), pode reduzir custos e riscos
flexibilidade (capacidade de adaptação à variedade ou pedidos urgentes), economiza tempo, mantém confiabilidade, agiliza resposta
confiabilidade (desempenho uniforme) - economiza dinheiro e dá estabilidade
PROCESSOS DE OPERAÇÕES E O IMPACTO NO RETORNO DO INVESTIMENTO
	Qualidade, entrega e assistência técnica - Receitas
	Emprego de recursos (MP, MDB, Equipamento) - Custos
	Utilização do capital (timing, valor do capital empregado) - Investimentos
CICLO DE VIDA DO PRODUTO E ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
LISTA
as pessoas de produção não devem agir de maneira independente
foco busca reduzir a variedade de ofertas de produtos
especialização operacional do foco: operações mais focadas. ampla gama de atividades pode criar inconsistência
 o ideal é não limitar suas atividades, entretanto tem momentos em que não é hora de expandir, por exemplo, em crises
comoditização: os clientes param de perceber características de diferenciação > produto na maturidade > estratégia de custo
apenas será custo de oportunidade se a empresa obtiver tal produto/serviço
decisões estratégicas não decidem quanto de inventário e localização desses, mas sim tecnologias que serão usadas, como os produtos serão desenvolvidos e quais recursos desenvolver
AULA 4
Quanto maior a variedade, menor o volume
 
Uma empresa pode ter vários tipos de processo (fabricante de bebidas: lote e fluxo repetitivo)
LOCAL FIXO
foco no processo e layout com ênfase na posição fixa
posicionamento: custom to order, altas margens
características: variedade alta, volume baixo, um de cada vez
	tempo longo de processamento
	materiais, ferramentas e pessoas são deslocados para a área de trabalho (essa logística é crítica)
	pessoal direto mais qualificado e trabalhando com instruções gerais
	planejamento, engenharia e programação do projeto é crítica
desafios: estimativa de custo, pricing, programação gargalos, utilização mão de obra
tarefas: controle de atividades, timing e entregas
exemplo: construção de pontes
 JOB SHOP
foco no processo e layout com ênfase na função
posicionamento: make to order (feito unicamente para encomendas), necessidades do cliente, diversificação ofertas
características: alta customização, baixo volume, alto custo unitário, lotes pequenos
 previsível e menos complexo que o de local fixo
	grande diversidade para uma ampla linha de produtos
 pessoal tende a ser mais numeroso e qualificado do que em processos contínuos
 entregas longas
 altamente treinados em tarefas específicas
desafios: estimativa de custo, pricing, programação gargalos, utilização mão de obra
tarefas: rapidez de reação, entregas, gestão de gargalos, tempo, sequência, estoque, capacidade e status
exemplo: serviços gráficos, emergência hospital
	
BATCH
foco no processo e layout variável
posicionamento: make to stock (pedidos feitos em função dos estoques de produtos acabados), controle de qualidade, produtos finais
características: lotes grandes, alto volume, baixo custo unitário
	equipamentos podem ser de uso geral, menos eficiente que nos processos contínuo e repetitivo
	equipamentos menor porte movimentados, maior porte precisam de ajustes
	produção é interrompida para controle
	tamanho do lote e início da produção dependem de: demanda, capacidade, leadtime (pedido cliente até chegada do produto), custos de setup, disponibilidade material, mix de produtos e processos comuns
desafios: variabilidade na demanda, incentivos ao trabalhador
tarefas: desenvolvimento de padrões, carregar planta, contínua programação de pessoal e equipamentos
exemplo: fabricação de tintas, impressão de jornais
LINHA DE PRODUÇÃO REPETITIVA E CONTÍNUA
minimizar movimentação de materiais, filas e estoques
capacidade das estações de trabalho é balanceada
materiais movem-se pelo processo a uma velocidade constante
mudanças no processo são caras, custos fixos caros, mas variáveis são relativamente baixos
planejamento de materiais é dirigido pelo ritmo da linha. abastecimento é crítico!
PRODUÇÃO REPETITIVAfoco no produto e layout variável
posicionamento: make to stock, projeto padrão, produtos finais
características: não há grande variedade, elevado volume, baixo custo unitário, há um início e fim identificáveis
desafios: melhoria na produtividade, fluxo de materiais, motivação
tarefas: balanceamento do processo, melhoria de processos
exemplo: embalagens de bebidas
PRODUÇÃO CONTÍNUA
foco no produto e layout variável
posicionamento: make to stock
características: não há grande variedade, elevado volume, baixo custo unitário, não há início nem fim
	comum em commodities (pouca variação, muitos produtos)
	busca equilibrar a demanda com a oferta
desafios: evitar paradas, timing e tamanho da expansão da capacidade, minimizar custos, fluxo de insumos
tarefas: fluxo eficiente, controle de inventários, capital
exemplo: commodities líquidas, metais básicos, recursos naturais
AULA 5
CÉLULAS DE MANUFATURA
semelhante a linha de produção repetitiva
pequeno grupo de trabalhadores e máquinas em processos repetitivos e balanceados
características:
processos relativamente padrão, pouco tempo para ser finalizado
equipamentos e ferramentas dedicadas
setup rápidos
pouca movimentação de materiais e inventários em processo
motivação de trabalhadores
repetição e efeito de experiência
oferecem feedback rápido: trabalhadores mais próximos da produção, cros-trained
baixa utilização de máquinas (não é atrativo investir em movimento)
throughput time tende a ser menor, pouco WIP por causa do cross trained (assistência para reduzir delays, vários employees juntos para uma unidade)
várias categorias, ciclos de vida de produtos muito curtos, rápida taxa de introdução de novos produtos
exemplo: processamento de seguros, controle de tráfego público, remoção de barreiras, mobilizador de recursos para trabalhadores mais qualificados
muito empregado em jobs shops, organização do layout
LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA
determine o que o seu cliente quer
	possíveis desperdícios: fluxo de trabalho, inventários, movimentos, tempo de espera, superprodução, excesso de processamento, defeitos, competência de pessoas
	outras técnicas: substituir grande equipamento por vários menores (processo simultâneo mais robusto e flexível); entregas frequentes e em menores quantidades (reduz inventário)
	reduzindo o nível de inventários, pode-se visualizar melhor os problemas
RECURSOS HUMANOS
	Trabalho Repetitivo
		vantagens: aprendizagem mais rápida, automação mais fácil, mais produtivo
		desvantagens: monotonia, danos físicos, pouco flexível
	Motivação
		ampliação e enriquecimento do trabalho, rotação de funções, trabalho em equipe, delegação de poder
	
LISTA 
se um trabalhador não consegue acompanhar a velocidade de uma linha (correia transportadora), algumas tarefas podem não ser feitas, gerando problemas de qualidade)
divisão do trabalho relacionada ao desequilíbrio do trabalho, custo de aprendizagem, custo salarial por habilidade
	
AULA 7
Gestão de operações: projetar, gerir e melhorar atividades que criam produtos/serviços para os clientes. A parte central do sistema operacional (bulding block) é o processo.
PRIMEIRA ETAPA: objetivos do processo (qualidade, disponibilidade, flexibilidade, custo)
SEGUNDA ETAPA: compreensão do processo, fazer diagrama de fluxo do processo 
INPUTS (entradas)
	categorias: trabalho, material. energia, capital
	busca unificar as unidades (horas, kg, watts, $) - alguns são difíceis de medir, dificultando a alocação
OUTPUTS (saídas)
	produto/serviço
	como armazenar?
	como precificar?
TERCEIRA ETAPA: determinar capacidade do processo (analisar cada tarefa, checar equilíbrio, efeito dos inventários)
MEDIR DESEMPENHO DO PROCESSO (depende da estratégia de prioridade e do tipo de processo)
capacidade: máximo de output (unidade/tempo) de um processo em condições ótimas
	depende da matéria prima, qualidade mão de obra, mix de produtos, número turnos
	se o gargalo for lento demais, deixa o resto das atividades depois ociosas
eficiência: relação output / input (produtividade) - normalmente = 1
	ex: lucro = valor produto / custo incorrido
	utilização: relação input usado / input disponível
		variável crítica para empresas intensivas em mão de obra (serviços, indústrias de confecção) e intensivas em investimentos fixos (processos contínuos)
velocidade: tempo para entender a um pedido (importante para serviços)
	ir em um fast food espera-se rapidez, ir a um restaurante chique velocidade menor
	throughput time: ínicio ao fim do processo (soma dos tempos)
flexibilidade: reação para produzir outro output ou mudar input com pouco desperdício de tempo, esforço, custo ou desempenho
	deve-se buscar um setup pequeno: tempo decorrido para troca de um processo em execução até inicialização do próximo
qualidade: 
	interna: atendimento às especificações
	externa: desempenho, confiabilidade, durabilidade, estética (olhos do consumidor)
	processo: controles para alcançar as especificações como temperatura, pressão
qualidade ruim acarreta em: refugo (rejeição), perda de eficiência, reclamação cliente
segurança: acidentes, doenças, procedimentos e treinamentos (trabalho, trajeto, em casa)
AULA 8
QUARTA ETAPA: avaliar custos, qualidade e disponibilidade de inputs
ciclo de tempo: período para completar uma tarefa
gargalo: fator limitante de produção (maior ciclo de tempo)
tempo ocioso: quando o trabalho não está sendo feito
capacidade: quantidade produzida/unidade de tempo (depende principalmente do gargalo e outras variáveis mix de produto, lotes de produção, tamanhos, mão de obra, contratos)
tamanho de lote: quantidade de unidades produzidas de um produto antes de produzir outro produto ou uma nova quantidade do mesmo produto (depende de limitações físicas ou decisões gerenciais sobre estoque)
setup time: tempo para mudar ferramentas, ajustar equipamentos (independe da quantidade produzida, mas se for demorado há incentivos para produzir lotes maiores)
run time: tempo despendido na fabricação
conteúdo de trabalho: quantidade de trabalho contido no processo (tempo/lote) (é diferente da mão de obra direta, que inclui férias, tempo ocioso)
taxa utilização: contéudo trabalho / tempo disponível ou regra de 3 (sendo o gargalo = 100%)
DECISÕES GERENCIAIS
	planejamento do processo (design): capacidade (perspectivas futuras); tipo, tamanho e flexibilidade de equipamentos; tecnologia e layout -depende dos inputs e outputs
	operações diárias: quanto e quando fazer; seleção, programação, tamanho de lotes, inventário
	melhorias de processos: aumentar capacidade, flexibilidade ou melhorar a qualidade
GESTÃO DA COMPLEXIDADE
	qualidade insumos: controle de qualidade, ajuste em processos/equipamentos
	variabilidade na oferta de insumos: ajuste nos inventários
	variabilidade na demanda de produtos: programação que atenda a demanda ao menor custo; incerteza na demanda (aumento inventário); ajuste de equipamentos (setup); overtime, subcontratação
AUMENTAR A CAPACIDADE DO GARGALO
	adicionar recursos: mão de obra, insumos, tempo, equipamentos
	aumentar capacidade: terceirizar
	melhorar processo: inspeções de qualidade antes e após gargalo, colocar gargalo no início do processo, novas tecnologias
MELHORIA DE PROCESSOS
	problemas atuais: superespecialização, alienação trabalhadores, desempenho ruim
	alternativas: eliminar etapas, agrupar, especializar, trocar sequência, converter processos em série para paralelos ou vice-versa
LISTA
AULA 10
CADEIA DE SUPRIMENTOS: rede de fornecedores, produtores e distribuidores envolvidos
Supply Chain Management: técnicas para integrar fornecedores, fabricantes, armazéns e distribuidores, a fim ter uma melhor gestão dos custos, riscos, demandas e serviços aos clientes em todo sistema (desde o estratégico ao operacional)
é uma visão mais estratégica, já que impacta toda cadeia, são decisões de longo prazo e não revertidas rapida/facilmente
produzire entregar na quantidade, local e momentos corretos para minimizar os custos totais e satisfazer aos requisitos dos clientes
TIPOS DE CADEIAS:
em série
integração vertical para frente (próximo ao cliente, maior controle na distribuição) e para trás (próximo ao matéria prima, maior controle abastecimento)
CADEIAS E CUSTOS
PROJETOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Estratégias genéricas: eficiente (commodities) ou responsiva (produtos tecnológicos)
Localização: processos loose weight x gain weight; considerar a infraestrutura; possíveis impostos, câmbio e risco político; possíveis trade off (responsividade dos clientes x custos; proximidade com clientes x insumos x matéria-prima x mão de obra)
Planejamento de capacidade: ajustar oferta e demanda incluindo a capacidade de processos e dos recursos disponíveis; trade off entre custo de ociosidade x custo do menor nível de serviço aos clientes, construir capacidade antes x depois da demanda se materializar
Decisões de compras: fazer ou comprar fabricação, entrada em novos países, vendas, análise de crédito, P&D, armazéns, TI, resultados para desempenho, apropriação de valor
opção de comprar em operação offshore ( por causa de baixo custos e/ou qualidade); deve levar em conta custos totais (prazos de pagamento; inventários para lead times, lotes de compras e estoques de segurança; qualidade; transporte; impostos; confiabilidade entrega; flexibilidade; tempo e esforço na relação fornecedor-cliente; capacidade de integração; viabilidade técnica e financeira)
Estratégias de distribuição
Flexibilidade nas operações
Colaboração e compartilhamento de informações
PLANILHA DE CUSTOS
	Fornecedor
	A
	B
	Obs
	Volume de aquisição anual (unidades)
	
	
	
	Custo/unidade ($/unid.)
	
	
	custo B/custo A - 1
	Prazo de entrega (lead time) em dias
	
	
	
	Custo de capital (% anual)
	(1+i) ^ quero/tenho
	
	Inventário total (dias)
	
	
	
	Custos de transportes ($/unid.)
	
	
	
	Custos adicionais (seguros, impostos) ($/unid.)
	
	
	
	Custo dos inventários ($/unid.)
	(((1 + custo capital) ^ (inventário/30)) - 1)*(custo/unidade + custro transporte + custos adicionais)
	
	Custo total ($/unid.)
	custo/unidade + custo transporte + custos adicionais + custo inventário
	custo B / custo A - 1
	Custo adicional ($)
	
	volume * custo B - custo A
	
AULA 11
MELHORANDO RESPONSIVIDADE (produtos inovadores e sazonalidade)
	Diferenciação postergada (modificações após leitura precisa da tendência de mercado); capacidade de ler e reagir e alinhamento de incentivos (compartilhar riscos, custos e benefícios, definir contratos, considerar efeito das decisões)
COLABORAÇÃO NA CADEIA: alianças estratégicas verticais e horizontais
EFEITO CHICOTE: acelera uma hora para depois ficar ocioso
razões: informação deficiente sobre a demanda final; tamanho elevado de pedidos; escassez de produto; flutuações altas de preço - promoção de pasta dente > comprador compra muito para estocar > demora para comprar de novo (isso depende da natureza do produto, cerveja a galera vai continuar comprando provavelmente)
resultados: falta de produtos; estoque elevado; capacidade ociosa e excesso de produção; maiores custos com mão de obra
reduzir flutuações: atualização das previsões (centralizar pedidos, reduzir lead time); compartilhar dados de vendas, capacidade e estoque (alocação baseada nas vendas passadas) - venda gerenciada pelo próprio vendedor, que vê o estoque do comprador para entender a demanda e saber quando deve abastecer
STRATEGIC SOURCING: analisa o custo total de aquisição de produtos/serviços através de seu mapeamento, entendimento e avaliação das especificações destes materiais, níveis de serviço e de seu mercado fornecedor
oportunidade na função compras: reduzir custos de insumo > aumento lucro
ESTRATÉGIA DE AQUISIÇÕES
Desenvolver fornecedores, buscar fontes alternativas, dispersar compras mantendo sua importância para os fornecedores, evitar custos de mudanças, criar ameaças ou praticar integração para trás, investir em pessoas de compras de qualidade com visão proativa e de longo prazo
DESAFIOS
quais desafios: Integração das cadeias globais, condições econômicas globais, novas tecnologias, desastres naturais e questões éticas
como lidar: inventários de itens críticos, flexibilidade e bom relacionamento com fornecedores e complexibilidade de grandes projetos
Lista 
custo efetivo = preço unidade / 1 - %defeito (ex: 100/1-10% = 111,11)
prazo de pagamento: custo / (1 + custo de capital)^n
AULA 13
PREVISÃO (Forecast)
Estimativa sobre uma variável futura (curto, médio e longo prazo) para não ficar ocioso nem “transbordar”
Para empresas: avaliar demanda futura e seus impactos (vendas, orçamento, capacidade, recursos); importante para estoques, encomendas e serviços (associada a satisfação do cliente)
premissas das previsões: previsões de longo prazo possuem um erro maior; previsões mais agregadas possuem erro menor e melhores previsões se associam a informações mais atuais
O objetivo é reduzir o erro da previsão porque ela vai estar errada
boa previsão para demanda
	Oportuna (há tempo para reação); acurada (erros minimizados e conhecidos); confiável; unidade adequada; simples de entender com bom custo/benefício
	Utilizar dados: inteligência de mercado e bases de dados
dificuldades: promoções, propaganda e publicidade (efeito chicote) e novos produtos
MÉTODOS DE PREVISÕES
qualitativos (envolvem julgamentos; opiniões de vendas e conhecedores; mais utilizados para LP)
quantitativos (futuro será reflexo do passado, previsão de curto prazo)
MODELOS QUANTITATIVOS
séries temporais (padrões históricos se repetem)
modelos estáticos: efeitos de tendência, sazonalidade pouco significantes
		média móvel - média das últimas k observações (geralmente 3) para produtos maduros
		média móvel com ajuste ponderado - observações mais recentes com maior peso para produtos com
 demandas crescentes ou em declínio
	modelo com amortecimento exponencial - depende dos valores reais e das previsões recentes
F: previsão
Y: venda real em t-1
α: valor entre 0 e 1 (mais peso nas observações recentes)
	
	modelos dinâmicos: contempla L (demanda); Tendência (taxa mudança); Sazonalidade (repetido uma vez ao ano); Ciclicidade (repetido mais de uma vez ao ano); e Irregularidade (erro, não se associa às outras)
		aditivo: P = L + T + S + C + I
		multiplicativo: (L + T) x S x C + I
modelos causais: demanda = F (variável 1, variável 2, ….) 
	condições: variação concomitante; precedência; exclusão de outras variáveis; causalidade reversa
	regressão múltipla: tempo é a variável independente e a reta que minimiza a soma dos quadrados dos desvios, permitindo prever valores futuros da variável dependente
		questões: demanda alcança um máximo; substituição por outros produtos/tecnologias
		premissas: modelo linear; erro aleatório com média; homocedasticidade (variância constante); não existe correlação entre os erros das observações; erro tem distribuição normal
		qualidade do modelo: coeficiente de determinação (R²) e Teste F
COMBINAÇÃO DE MÉTODOS
qualidade/quantidade: previsões de longo prazo; cenários e modelos causais
quantidade/qualidade: previsões de curto prazo; modelos quantitativos e ajustes por opiniões 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO MODELO
desvio 	
médio absoluto: Σ I(real i - previsto i)I / N
médio relativo: Σ {I(real i - previsto i)I/real}/ N
padrão: 
PREVISÕES E CICLO DE VIDA PRODUTOS
pesquisa de mercado: questionários (MP; LP)
painel delphi: questionário especialistas > feedback >consenso (LP)
analogia histórica: produto similar (CP; MP; LP)
estimativa força de vendas: combinação da dos vendedores (CP; MP)
intuição gerencial: executivos especialistas (CP; MP; LP)
média móvel (CP)
	CONSTRUÇÃO MODELO DE PREVISÃO
determinar objetivos das previsões (como será usada, tempo e quando)
avaliar estágio do produto no ciclo de vida, alcancedesejado e disponibilidade dados
acessar, selecionar e analisar dados
tentar possíveis modelos com dados históricos (keep it simple stupid)
faça previsões
monitorar erros, registrar eventos extraordinários (promoções, falhas)
RECOMENDAÇÕES: investir em informações; atenção para comportamento de novos produtos/serviços com a etapa de preenchimento de canais; tendências; planejamento colaborativo