P2 Gestão de Operações

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AULA 16 - Planejamento da Capacidade	Comment by leticia reis: **na planilha 16 e 17: as abas valuation e dados de entrada??
GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE: enfrentar o descompasso entre as flutuações da demanda e da oferta/capacidade. Buscar fazer esse alinhamento, é um processo contínuo. 
MEDIÇÕES DA CAPACIDADE:
	unidade - difícil quando há grande variedade de produtos e serviços. Ex: aviação comercial (passageiro x km/dia); hospitais (leitos)
	capacidade do projeto - quantidade máxima de trabalho que é capaz de concluir em um determinado período
	capacidade efetiva - capacidade do projeto, considerando limitações como: problemas de qualidade, atrasos, manuseio de materiais
ESTRATÉGIAS DE CAPACIDADE
. Determinar antes ou depois da demanda?
. Irá depender da: estratégia da empresa, natureza da demanda, custo do investimento, custo dos estoques (perecibilidade), metas de serviço ao cliente, posição dos competidores, produtos sazonais e com elevada obsolescência.
. Mecanismos para gestão do descompasso entre oferta e demanda: estratégia chase; estratégia levelling; limitação da demanda (pricing com aumento de preços e promoções, diferenciação do serviço e restrição ao acesso de clientes com reservas e agendamentos); e utilização da capacidade ociosa (desenvolvimento de produtos complementares: café da manhã no mcdonalds)
Estratégia de acompanhamento: Chase
Indicado para produtos com elevada obsolescência
Mecanismos: investimento fixo em capacidade de produção; horas extras, 2º e 3º turnos; terceirização; contratação, demissão e trabalhadores temporários; treinamento dos funcionários para novas funções.
Estratégia de nivelamento: Levelling
Indicado para produtos sazonais
Mecanismos: utilização do excesso de capacidade em um período para construir inventários a serem utilizados em outro período.
INVENTÁRIOS
Busca atender os clientes com o menor custo possível. Minimizar o custo de posse (custo de capital, obsolescência, seguros, espaço, pessoas) e o custo de falta (perda de clientes, contratos, concorrência)
Reduzidos (muito caixa, clientes insatisfeitos) x Elevados (drenagem de caixa, clientes satisfeitos)
Tipos: de acordo com estágio no processo produtivo (matéria prima, semi acabado e produto acabado); reutilizado; revenda e MRO (maintenance, repair and operations)
Benefícios/funções: necessidade do processo (tamanho de lotes de produção, compras ou entregas); atender clientes, regulando variações de demanda e de suprimentos; especulação
Custos de inventários/estoques: capital (custo de oportunidade com investimentos); construção e manutenção (espaço físico); administração (seguros e movimentação); obsolescência
Medida de desempenho:
 
GIRO DO INVENTÁRIO = 
CMV
inventário médio
 
DIAS DE INVENTÁRIO =
CMV
inventário médio
x 365
giro de inventário: quantas vezes gira (quanto maior, melhor); dias de inventário: quanto tempo pra se transformar em venda (quanto menor, melhor). Mas sem extremos.
* Políticas de inventário podem ser diferentes de acordo com a linha de produto: natureza competição; margem de lucro; custos de estocagem e conhecimento da demanda.	Comment by leticia reis: quem tem que ter uma maior folga de inventário: uma bolsa louis vitton ou supermercado?	Comment by leticia reis: uma bolsa LV porque não pode perder uma venda visto que as margens são maiores
AULA 17 - Planejamento da Capacidade
GERENCIAMENTO DE INVENTÁRIO: buscar alinhar com a demanda (que pode ser independente ou dependente, relação com a atividade fim da empresa ou não)
	
DEMANDA INDEPENDENTE: não é possível prever com precisão sua necessidade (material de escritório, sobressalentes para manutenção) - Uso do modelo do Lote Econômico de Compras
objetivo: assegurar disponibilidade e minimizar inventários (solicitar quantidade mais econômica) - se faltar é muito caro
administração de estoques - classificação ABC: em função do custo, taxa de utilização, inter relação na cadeia de valor, lead time, espaço ocupado. Classificar de acordo com um corte (ex: A será até 80%)
modelo de políticas
período único: distribuição normal
fração crítica (custo para otimizar): custo da falta / custo da falta + custo do excesso
- custo falta maior (mais estoque); margem bruta maior (mais estoque); custo excesso maior (menos estoque); demanda muito variável (mais estoque)
- investir em informações para melhorar previsões, efeito do pool com substituições (principalmente com margens pequenas)
 	Comment by leticia reis: **dúvida?	Comment by leticia reis: **o que é?	Comment by leticia reis: quando as empresas A e B possuem atividades iguais, você junta as operações em uma tabela para comparar
múltiplos períodos: 
- custo pedido (processamento, acompanhamento, recebimento, inspeção) e custo estocagem (custo unitário + custos de capital, armazenagem, seguros)
lote econômico de compras (para minimizar os custos): 2 x custo pedir x demanda
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custo de carregar o item
			
evitar faltas quando a demanda ou os prazos são incertos: níveis de inventários, estoques de segurança e pontos de pedidos 		
ás vezes o fornecedor vende apenas uma quantidade (dúzia, dezena); então deve-se arredondar
ponto de pedido (reorder point)	Comment by leticia reis: **ver slides dnv, tendi nada
DEMANDA DEPENDENTE: é possível prever sua necessidade (produtos terminados, insumos para produção) - Planejamento e Controle de Recursos
	Comment by leticia reis: conferir o que é a sigla MPS e a MRP
planejamento agregado: contempla valores agregados de receitas, custos e horas empregadas por unidade produzida
custos de produção: instalações, equipamentos, recrutamento, seleção, horas extras, demissão
custos de inventários: capital investido, armazenagem, seguros, obsolescência, quebras
plano de mestre de produção (MPS): plano de produção de produtos finais pra atender demanda (o que, quando)
	estratégias: make to stock (produtos padronizados com preços razoáveis); make to order (produtos menos padronizados, encomendas) e assemble, finish or package to order (componentes para estoque e montagem final para encomenda)
atividades centrais do planejamento de recursos: carregamento de centros de trabalho; sequenciamento (priorização - produto, cliente; data devida - necessidade, chegada; - tempo de operação - mais demorado no início) e programação (gráfico de gantt: ilustrar avanço das diferentes etapas e seus intervalos de início e fim)
AULA 19 - Planejamento Capacidade: Teoria das Filas
GESTÃO DE FILAS
exemplo de planejamento de capacidade: serviços (supermercado, banco) e manufatura (encomendas, gargalos)
questões: capacidade dos recursos humanos, equipamentos, tecnologia e processo
razão para as filas: descompasso entre a oferta e a demanda e a variabilidade entre demanda e a oferta (que faz com que tenha fila mesmo que a capacidade do atendimento seja maior que a demanda, porque o tempo é uma média, então um cliente pode demorar 2 minutos e outro 12; além disso todos clientes podem chegar ao mesmo tempo. Os serviços não podem ser concluídos antes do tempo e armazenados para uso futuro.
	trade off
	POUCOS RECURSOS
	MAIS RECURSOS
	(+) Economiza dinheiro
	(+) Fila pequena
	(-) Fila grande
	(+) Clientes satisfeitos
	(-) Clientes Insatisfeitos
	(-) Mais gastos
foco em ambiente de serviços: desempenho das variáveis (custos, comprimento fila, tempo de espera) e considerar número de servidores, chegada dos clientes e variabilidade da chegada e da prestação do serviço.
FORMULAÇÃO MATEMÁTICA
	FÓRMULAS BÁSICAS
	SIGNIFICADO
	CÁLCULO
	Fator de utilização (u)
	% média do tempo dos canais ocupados com atendimentos
	u = A / m x s
	Número médio de clientes em serviço (Ns)
	Fator utilização x número servidores
	Ns = u x m
	Número total de pessoas em espera (L)
	Clientes e serviço + clientesna fila
	L = NS + Lq
	Número médio clientes na fila (Lq)
	Chegada do tipo FIFS (um tipo de cliente, local de espera sem limites e condições estáveis)
	Lq = [(u ^ 2(m+1))/(1-u)] [(Cvat)²+(CVst)²/2	Comment by leticia reis: pode ser também A / m x s
	Tempo de espera na fila (Wq)
	Lq (fila) e L (todo sistema)
	Wq = Lq / A
	Tempo total de espera (W)
	Tempo de serviço
	W =Wq + 1/S
AULA 20 - Planejamento Capacidade: Teoria das Filas
CUSTOS TOTAIS = custo do serviço + custo do cliente
	custo do serviço: custo dos servidores ou associados a eles
	custo do cliente: custo direto (telefone); custo de oportunidade do cliente; difícil de avaliar (alternativa: meta para o tamanho da fila ou o tempo de espera)
	
PSICOLOGIA DAS FILAS
distração (tempo ocupado parece menor); momento, timing (pessoas querem o início do serviço, colocar para preencher um formulário); ansiedade (aumenta percepção de espera); incerteza (esperas incertas > esperas conhecidas); explicação (esperas inexplicadas > ); justiça (esperas injustificadas >); valor (quanto mais valioso, mais o cliente irá esperar); companhia (espera sozinha >)
NA DISNEY: distrações; alternativas pagas (fastpass, hotéis disney); ultrapasse expectativas (informa tempo de espera estimado superior ao real); informação ao cliente; outros (ambiente confortável, sensação de movimento)
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
avaliar cuidadosamente custo das alternativas: tamanho das instalações; aumentar taxa de processamento (com novas tecnologias), aumentar número de canais de atendimento e ter atenção ao gargalo
opções de curto prazo: pessoal temporário ou subcontratação
reduzir variabilidade: aumentar padronização, melhoria de qualidade para os clientes, treinamento, automação
mudança da demanda na chegada: sistema de reservas e incentivos financeiros
ocupar as pessoas: snacks, preenchimento formulário, ambiente confortável, informação
RESTRIÇÃO DEMANDA
Para atender as pessoas de maneira melhor: aumentar preços, otimizar processos, melhorar comunicação
ATINGIR META
Quando conhece um resultado que deseja obter em uma fórmula, mas não tem certeza sobre o valor de entrada necessário para chegar a esse resultado
Guia Dados > Grupo Ferramenta de Dados > Teste de Hipóteses > Atingir Meta
definir célula referência da célula com o resultado que você deseja obter (ex: tempo médio de espera)
para valor o resultado desejado (ex: quero tempo médio de espera de 2 minutos)
alternando a célula é o valor que deseja ajustar (ex: quantos trabalhadores precisarei para ter esse tempo médio)
AULA 22 - Qualidade
QUALIDADE: atendimento à especificação e conformidade com o que esperado pelo cliente (alinhamento e gerenciamento de expectativas)
importância: pode alterar a dinâmica das indústrias, fornece vantagem competitiva e é associada a uma melhoria de processos em operações
ferramentas: cultura organizacional e métodos quantitativos
em produtos: associado ao atendimento de especificações objetivas (eficácia), aspectos intangíveis (estética) e serviços associados
em serviços: dimensões intangíveis predominam
dimensões: confiabilidade, responsavidade (prontidão e rapidez), competência, acesso, comunicação, credibilidade, segurança, compreensão, tangibilidade.
	14 PONTOS DE DEMING
	7 PONTOS DE JURAN
	14 PONTOS DE CROSBY
	1. Crie um propósito de melhoria dos produtos ou do serviços
	1. Mude a atitude da organização em relação a qualidade
	1. Compromisso gerencial
	2. Adote uma nova filosofia
	2. Identifique projetos para iniciar
	2. Equipe de melhoria da qualidade
	3. Elimine a inspeção em massa
	3. Monte grupo de direção ao projeto 
	3. Medição da qualidade
	4. Acabe com negócios baseados apenas em preços
	 e outro para análise e implementação de melhorias
	4. Avaliação do custo de qualidade
	5. Melhore o treinamento on the job
	4. Analise os fatos com base em 
	5. Conhecimento da qualidade por todos
	6. Melhore técnicas de supervisão
	ferramentas estatísticas
	6. Ações corretivas
	7. Acabe com o medo
	5. Vença as resistência para a 
	7. Planejamento para defeito zero
	8. Elimine barreiras departamentais
	implantação de mudanças
	8. Treinamento de supervisores
	9. Elimine medidas quantitativas para trabalhadores
	6. Institucionalize as mudanças
	9. Dia do defeito zero
	10. Elimine padrões numéricos
	7. Institucionalize os controles
	10. Metas individuais e de grupo
	11. Remova barreiras de conhecimento
	
	11. Remova as causas dos erros
	12. Institucionalize programa de educação e treinamento
	
	12. Reconhecimento de melhorias
	Melhore constantemente sistemas de produção e serviços
	
	13. Conselho de qualidade (para troca de experiência)
	14. Crie uma estrutura no topo que suporte os 13 pontos
	
	14. Faça tudo de novo
EVOLUÇÃO QUALIDADE: apenas inspeção > controle de processo > melhoria contínua > aprendizagem da sociedade
A visão moderna considera o sistema como responsável pelos erros, pode interromper a produção para procurar erros, deve-se ter controle para prevenir as falhas. A qualidade é responsabilidade de toda organização
METAS CONTROLE QUALIDADE TOTAL: produção perfeita; defeitos e estoque zero; lead time e cycle time zero; trabalho em equipe; acidentes e quebras de máquina zero. devolução de clientes e custos de garantia zero; moral alta e orgulho; absenteísmo zero; introdução rápida de produtos; aprendizagem rápida.
QUALIDADE E CUSTOS
Os custos de qualidade tendem a crescer à medida que o produto se move pelo processo de produção ou por uma cadeia produtiva (exemplo: prescrição medicamento, falha linha de montagem, liberação paciente, falha interna no ambiente)
Na visão atual, a qualidade está em todos os processos da organização e pode reduzir custos para toda a sociedade
O aumento do esforço com a prevenção de erros traz uma redução maior nas outras categorias de custos da qualidade
AULA 23- Qualidade : Controle Estatístico de Processos (CEP)
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Os processos variam, mas ensaios podem ser caros e destrutivos, por isso faz-se inferência estatística (generalizações a partir de medidas com amostras) utilizando medidas (peso, volume, dimensão, satisfação, tempo, …)
distribuição normal: processos descritos pela tendência central (média) e variação (desvio padrão)
Quanto maior o desvio, maior a variabilidade e maior a taxa de defeito
ferramentas para distinguir variações aleatórias de indesejáveis: variação randômica; variação causal; processo em controle; capabilidade (atendimento às especificações)
Quando há uma melhora no processo (erro médio / desvio padrão diminuem) existe uma redução no valor dos estoques
Para evitar desperdícios é importante saber em qual etapa (matéria prima, processo, produto acabado) está o erro, saber a sua frequência e quando testar
capabilidade do processo = spec. superior - spec. inferior / 2. Z. Sigma > 1 (para ser capabil)
	se for < 1, relaxar especificações ou reduzir variações (gráfico peixe, 6 sigma: rigoroso quanto a variações)
Após a melhoria, se o tempo continuar dentro do intervalo de confiança não significa que foi eficaz, pode ter sido um resultado aleatório. Só pode-se afirmar que mudou o processo, quando este estiver fora dos limites
AULA 25 - Produtividade
PRODUTIVIDADE
Uma das responsabilidades do gestor: associar os resultados (output) aos recursos (input) empregados
níveis análise: operação, departamento, empresa, nação
NÃO CONFUNDIR PRODUTIVIDADE COM EFICIÊNCIA
importância: para empresas (estratégia de liderança em custos e diferenciação) e para governo (controle inflação e melhoria no padrão de vida)
 quanto maior melhor. OBJETIVO: produzir mais com menos recursos
exemplos:
FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE
tecnologia (internet, reaproveitamento produtos, aplicativos); capital (automação, infraestrutura); qualidade (recursos humanos, desperdícios); gestão (métodos de produção, melhoriasde processos, layouts, integração cadeia, incentivos)
MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
faça medidas; escolha atividades mais críticas para melhoria no outputs e nos inputs; análise dos condutores de custos relevantes (atenção ao gargalo); faça benchmarking; solicite sugestões e recompense-as; planeje e implemente mudança; meça e divulgue
aumentar produtividade: aumentar preço de venda; evitar desperdícios; diminuir custos; treinamento e motivação; tecnologia de informação; equipamentos mais eficientes
AULA 27 - Condutores de Custos
A posição de custos depende de seu comportamento em suas atividades da cadeia de valor (infraestrutura, RH, tecnologia, aquisição, logísticas de entrada e saída, operações, marketing e serviços pós venda). 
Os principais condutores (drivers) são: escala, aprendizagem, utilização da capacidade, elos na cadeia interna, inter relações com outras empresas, integração vertical, vantagem pioneirismo, localização, fatores institucionais e políticas discricionárias).
ECONOMIAS DE ESCALA
Atividades desempenhadas com maior eficiência em volumes maiores (equipamentos mais eficientes, custos fixos, maior poder de barganha, amortização atividades com intangíveis)
Já a deseconomia de escala é quando o porte já fica muito alto e a empresa é obrigada, por exemplo, a ter sindicato.
APRENDIZAGEM
Fatores de experiência: pequenos aperfeiçoamentos, aprendizado do trabalhador e da gestão, melhorias em projetos.
Tarefas rotineiras (melhoram mais rapidamente) x tarefas longas (exige um maior prazo)
	Comment by leticia reis: tem na planilhacada duplicação na produção acumulada resulta em um redução constante no tempo para produção
áreas de aplicação: entrada em mercados com política agressiva de preços pode contribuir para ganho mais rápido de aprendizagem (reduzindo custos rapidamente) e ganhando participação de mercado.
mecanismos: aumentar repetições, atenção da gestão e criação de padrões
cuidados: estimativa de tempo da 1ª unidade, projeções são aproximações, curvas de aprendizado podem ser diferentes entre empresas, a curva pode se nivelar, e podem acontecer melhorias nos custos diretos e indiretos.
UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Amortização de custos fixos. Relevante quando o investimento fixo é elevado e o valor agregado unitário é reduzido (exemplo: e fabricação de commodities e serviços de telecomunicação). 
Atenção as economias de escopo: redução do custo pela produção conjunta de mais de um produto/serviço.
LOCALIZAÇÃO
Benefícios pela proximidade com: matérias primas; mão de obra; mercados (clientes e distribuidores);
clusters: concentração geográfica de empresas relacionadas de modo horizontal e vertical
benefícios clusters: vantagens de escala (sem a inflexibilidade de estratégias de integração ou alianças estratégicas); produtividade (acesso a funcionários, fornecedores e canais); motivação; inovação (proximidade com clientes sofisticados, testes mais rápidos e menos custosos para novos produtos, relações face a face); novos negócios ou empresas (spin offs são mais fáceis, já existe uma base de clientes e acesso a fornecedores e pessoal); diferente do offshoring não produz vantagens de custos ilusórias.
ELOS NA CADEIA INTERNA DE VALOR
Custo de uma atividade depende do desempenho de outras. 
cadeia de valor horizontal (dentro da empresa): trade offs frequentes entre custos e qualidade
cadeia de valor vertical (fornecedores e canais): custos se reduzem para ambos; qualidade de consumo e custos de inspeção e fabricação; frequência de entregas e inventários.
INTER RELAÇÕES com outras unidades de negócio ou do mesmo setor
Serviços centrais (back office); fabricação, armazém e distribuição em comum > alavancagem de: escala, utilização de capacidade e experiência.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
benefícios financeiros: redução custos de transação; evitar fornecedores e compradores poderosos e assegurar insumos com elevada ciclicidade de oferta e demanda. 
possíveis desvantagens: pode aumentar inflexibilidade; ser ineficiente (se a escala mínima de operação não for competitiva); tornar fornecedores internos com clientes cativos mais ineficientes; e criar concorrência com clientes ou fornecedores atuais.
OPORTUNIDADE (timing)
vantagens do pioneiro: aprendizagem a partir dos volumes acumulados
aquisição de ativos em períodos de baixa atividade: equipamentos, matéria prima, prédios, empresas
vantagens late mover: observar o pioneiro, adquirir ativos de menor custo em mercados mais desenvolvidos
FATORES INSTITUCIONAIS
regulamentação governamental: legislação federal e local; incentivos fiscais e tarifas
POLÍTICAS DISCRICIONÁRIAS
escolhas: como as atividades são feitas, região atendida, serviços oferecidos, salários e benefícios, austeridade (controle rigoroso de custos), papel da cultura organizacional
AULA 28 - Tendências
Antigamente (produção em massa) x atualmente (escolhas mais individuais, customizadas)
ROBÓTICA
Industriais, domésticos (para idosos), robôs de entregas.
Oferece uma maior agilidade, e por isso reduz o tempo. Possui uma maior firmeza e disciplina; e um controle emocional. 
IMPRESSÃO 3-D
Alternativa quando existe um alto custo de mão de obra, os volumes são pequenos, o ferramental é caro ou complexo e/ou necessidade de proximidade com clientes. 
Redução de tempos de desenvolvimento (mais fácil para fazer simulações de projetos sem ter que usar muitas ferramentas)
Mudança da competição (menos barreiras de entrada devido a volumes em alguns mercados; nichos se tornam mais viáveis e podem se desenvolver e ganhar escala)
Novas estratégias de manufatura (maior customização, ex: próteses médias, peças de reposição, instalações menores)
Novas competências necessárias: controle de forma, temperatura, velocidade do processo
NOVOS MATERIAIS
Embalagens biodegradáveis, compósitos reforçados com fibra de carbono, nanomateriais (menor custo de produção e reduzem o impacto ao meio ambiente)
IoT - INTERNET OF THINGS
Integração de sensores, comunicação, armazenagem, softwares de análise e atuadores
Aplicações: manutenção preventiva, gestão de inventários, monitoramento de pacientes, rastreamento, gestão de frotas, produção auto-otimizada, geração distribuída de energia, carros conectados, cidades inteligentes
Aumenta a produtividade, cria novas estratégias de produção, conhece melhor o mercado (maior acesso às informações)
REALIDADE AUMENTADA
Fazer simulações, permite uma maior visualização dos itens (ex: do automóvel antes de realmente produzir)
RELEMBRANDO
Conceito de Gestão de Operações: inputs, processamento e outputs. Decisões: processos, materiais, capacidade, qualidade, RH. Importância do alinhamento da estratégia de operações com a da empresa
Planejamento de Processos: variedade e volume, tipos de processos
Análise de Processos: gargalos e throughput, melhoria de processos
Supply Chain: visão integrada, custos totais na cadeia de suprimentos
Previsões: métodos qualitativos e quantitativos
Gestão da Capacidade: estratégias e gestão de inventários; filas (abordagem matemática e psicológica)
Qualidade: filosofia e controle estatístico de processos
Produtividade: condutores de custo, estratégias globais, e tendências