COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Prévia do material em texto

Unidade de Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE / 2013
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
2 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA 
 
REITOR 
JOÃO PAULO BARROS BELDI 
 
VICE-REITORA 
JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO 
 
COORDENAÇÃO GERAL 
SINARA BADARÓ LEROY 
 
DESIGNER INSTRUCIONAL 
JUCÉLIA SOARES COELHO 
 
EQUIPE DE WEB DESIGNER 
FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA 
LUCIANA REGINA VIEIRA 
 
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA 
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZÓLIO 
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVÁSIO 
 
AUXILIAR PEDAGÓGICO 
FABÍOLA MARIA FERREIRA 
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA 
 
REVISORA DE TEXTO 
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO 
 
SECRETARIA 
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES 
 
MONITORIA 
ELZA MARIA GOMES 
 
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA 
THAYMON VASCONCELOS SOARES 
 
AUXILIAR DE TUTORIA 
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS 
MIRIÃ NERES PEREIRA 
VANESSA OLIVEIRA BARBOSA 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
3 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Legenda 
 
 
 
 
 
Nosso Tema 
 
 
 
 
 
Sintese 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
 
 
 
 
Reflexão 
 
 
 
Material complementar 
 
 
Atividade 
 
 
 
 
Dica 
 
 
 
 
 
Importante 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
4 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Sumário 
 
Unidade 1: Entendendo o comportamento organizacional ..............................................................8 
 
Unidade 2: Liderança para chegar ao topo ...................................................................................... 27 
 
Unidade 3: Comunicação para manutenção da vida organizacional............................................. 43 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
5 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Nosso Tema 
 
 
Prezado aluno, 
 
Bem-vindo! Prazer em tê-lo comigo nesta disciplina chamada Comportamento Organizacional. 
Assunto interessante esse... mas que vai dar muito o que falar, muito o que pensar e muito o que 
fazer!. 
 
Já de início, quero afirmar que, tradicionalmente, a formação em administração tem dado muita 
atenção “ao como fazer” do trabalho administrativo. Uma parte significativa do ensino atual da gestão 
tem se concentrado na melhoria das técnicas já existentes para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
Posso englobar aqui os métodos e técnicas em contabilidade, marketing, finanças, pessoas, dentre 
outras. Dizemos que essa ênfase no conteúdo é o o quê do trabalho. Embora o o quê do trabalho, 
ou seus aspectos técnicos, seja muito importante para as organizações, outro aspecto deve ser 
considerado para que elas funcionem adequadamente e sem sobressaltos desnecessários: a 
compreensão do processo ou do como do trabalho administrativo. Isso significa que se deve 
compreender e entender os aspectos comportamentais e as habilidades necessárias para um 
desempenho gerencial efetivo (eficaz + eficiente). 
 
Exemplifico como habilidades e comportamentos essenciais ao desempenho gerencial a 
comunicação entre coordenadores, seus pares e subordinados, a resolução de conflitos entre grupos 
ou dentro deles. 
 
A compreensão dos processos administrativos - o como do trabalho – é chamada de Comportamento 
Organizacional. Uma outra definição pode ser dada da seguinte forma, nas palavras de Robbins 
(2002, p. 6): 
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o 
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento 
dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para 
promover a melhoria da eficácia organizacional. 
 
Por ser um assunto que gera debates calorosos e traz discussões interessantes para a prática 
profissional, o comportamento organizacional é um tema indispensável à sua formação acadêmica, 
pois ao estudar sobre as pessoas, grupos e suas interações nas estruturas organizacionais, você 
terá sua visão administrativa ampliada e será assertivo nas decisões, maximizando os resultados 
esperados. 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
6 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nessa disciplina, vamos nos dedicar ao estudo de temas 
relacionados ao “como” do trabalho administrativo, ou seja, à 
compreensão dos processos administrativos – o chamado 
Comportamento Organizacional. Ética, Motivação, Percepção, 
Atitudes, Diferenças individuais, Comportamento grupal e 
intergrupal e Liderança serão nossos assuntos principais. 
 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
7 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 Reflexão 
 
 
 
Para começo de conversa, vamos partir de algumas reflexões que nos nortearão ao longo desta 
disciplina: 
 
1 - Por que a Ética é um tema recorrente em todas as discussões envolvendo organizações e sua 
gestão? 
2 - Como a Motivação pode ser aliada dos gestores para o alcance dos objetivos organizacionais? 
3 - É possível trabalhar em grupo e entre grupos e fazer amizades dentro das empresas? Em que 
isso ajuda ou impede o alcance dos resultados esperados? Grupo é sinônimo de equipe? 
4 - Liderança e chefia são a mesma coisa? Como liderar? 
 
Essas e outras questões serão debatidas, discutidas e fundamentadas teoricamente para que você 
se sinta mais à vontade quando tiver que enfrentar os desafios do comportamento organizacional e 
possa resolvê-los de forma adequada. 
 
Não pretendo esgotar neste espaço todos os temas relacionados ao comportamento organizacional, 
mas quero dar o chute inicial para que você pense, reflita e use a teoria na prática. 
 
Espero que goste dos nossos assuntos, sinta-se motivado para a leitura deste material e se torne 
apto a usar os conceitos aprendidos aqui, nas situações da sua vida pessoal, acadêmica e 
profissional. 
 
Desejo-lhe muito sucesso! 
 
Meu abraço. 
 
Profa. Cristina Reis 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
8 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
Unidade 1: Entendendo o comportamento organizacional 
 
1. Conteúdo Didático 
 
 
 1.1 A motivação das pessoas: chave para o acontecer 
organizacional 
 
Parece ser consenso nas organizações e entre os gestores dos 
seus processos, pelo menos em teoria, que apenas o domíniode técnicas não tem sido suficiente para o alcance dos 
resultados esperados. Como consultora organizacional, as 
principais demandas de intervenção que recebo estão 
relacionadas a problemas de natureza mais ampla e que 
necessitam de resolução imediata, tais como capacitar os 
grupos para que internalizem os objetivos e metas 
organizacionais, alinhando-os aos objetivos pessoais dos seus 
componentes, desenvolver a capacidade de comunicação 
pessoal, interpessoal e intergrupal, trabalhar em equipe e de 
modo eficaz. Outras demandas, igualmente importantes, dizem 
respeito a como planejar, continuar motivado e liderar para 
seguir o planejamento, tomar decisões em momentos de 
grande pressão no ambiente organizacional ou fora dele. 
 
No entanto, nem sempre foi assim. Antes o foco da administração e da gestão era a formação técnica 
das pessoas envolvidas nos processos produtivos, mas uma mudança foi acontecendo ao longo dos 
anos, paradigmas foram quebrados e rupturas aconteceram para que o foco saísse do simples 
adestramento ou mecanização de um comportamento considerado adequado para os moldes de uma 
empresa e fosse dado lugar ao entendimento dos porquês de outros tantos fenômenos que davam 
sustentação aos comportamentos humanos nas organizações. 
 
Grande parte dessas mudanças está associada à evolução das teorias administrativas e seu contexto 
histórico, numa tentativa bem sucedida das organizações, para aquele momento, de aumentar a 
produção de bens, serviços oferecidos à sociedade, além de aumentar a produtividade dos seus 
funcionários. 
 
Ao longo desta unidade, sinalizarei para você como as empresas lidam com os temas mais 
importantes do comportamento organizacional a fim de se manterem no mercado e ganhar mais 
competitividade. 
 
Fonte:http://projetoseti.com.br/wp-
content/uploads/2012/01/planejamento-estrategico.jpg. 
Acesso em 23.08.2012 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
9 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
Vamos, a partir de agora, focar em alguns dos processos que dão sustentação aos bastidores da vida 
organizacional. Mas, antes disso, parta do seguinte pressuposto e não se esqueça nunca de que... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional refere-se a por que as 
pessoas desempenham e se comportam da maneira como o fazem em seu trabalho e em suas 
empresas. 
 
Algo que nos encabula pode ser expresso no exemplo que presenciei há alguns anos : “O que faz 
Alvimar entrar às 8h da manhã na sua sala de trabalho, assentar-se em frente ao computador, digitar 
50 minutos seguidos, fazer uma pausa de 10 minutos... invariavelmente... e às 14 horas, levantar-se e 
ir embora? Por que não ajuda seus colegas nos momentos difíceis ou na resolução de um problema 
que é comum ao setor, limitando-se a digitar os documentos que lhe são entregues diariamente? 
Alvimar é digitador de um banco, excelente digitador. Aos 26 anos, parece não ter maiores ambições 
profissionais. Não apresenta problemas de relacionamento com seus colegas, exceto se lhe pedem 
para ficar até mais tarde ou fazer hora-extra. O mundo pode despencar. Sua tarefa é digitar de 8 às 
14h. E só. Sai ano e entra ano, Alvimar só sabe digitar. E diz que só recebe para isso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As empresas nascem com propósitos, objetivos e metas. Ao longo 
da sua vida, seus objetivos podem mudar, suas metas podem se 
tornar mais ambiciosas e seus propósitos, mais nobres e elevados. 
No entanto, algo não muda e nunca vai mudar: as organizações 
funcionam e só existem porque são compostas e formadas por 
pessoas. Pessoas são a chave de todos os processos 
organizacionais e por isso é imprescindível entender o que dão 
sustentação aos seus comportamentos, especialmente àqueles 
relacionados ao desempenho e manutenção da produtividade. 
Alguém ainda pode me perguntar: Como vou influenciar o 
desempenho da minha equipe para ter sucesso total? Respondo: 
compreendendo basicamente três questões centrais e relacionadas à 
motivação: 1) O que energiza o comportamento humano?; 2) O que 
dirige esse comportamento?; e 3) Como alguns comportamentos 
podem ser sustentados e mantidos ao longo do tempo? 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
10 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
O tema motivação tem sido discutido desde que o mundo é mundo. 
Devemos nos apresentar motivados para brincar, comer, estudar, 
namorar e, em determinado momento da vida, mostrar alta motivação 
para identificar as oportunidades no mercado de trabalho e encarar o 
desafio de participar dos processos seletivos e conseguir uma 
colocação. 
Veja a figura do presidente Obama e sua mulher. Identifique as 
motivações desse casal para chegar onde chegou...Não posso seguir 
em frente sem apresentar uma das muitas definições de motivação e 
fazer algumas considerações sobre ela. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entender por que as pessoas agem de uma maneira e não de outra no seu ambiente de trabalho não 
tem sido tarefa fácil para os gestores. Fazer um prognóstico sobre desempenho e produtividade tem 
sido extremamente complicado para coordenadores, supervisores e líderes de equipes em 
organizações de qualquer natureza e porte. Mas por quê? Simplesmente porque não se pode prever 
com exatidão o que motiva ou não o desempenho das pessoas, visto serem diferentes entre si. Em 
situações idênticas, reagem de maneira completamente inesperadas. 
 
Um vendedor de uma loja de sapatos elegantes para homens de classe, estando altamente motivado 
às vésperas do Natal, muito provavelmente se esforçará para bater a meta de vendas nesse período 
que é muito rentável para o comércio e, consequentemente, para ele. Se, além disso, o vendedor 
entende bastante do negócio da sua loja (visão, missão), conhece e domina as técnicas de venda de 
sapatos para homens de classe, recebe capacitação periódica sobre marketing, etiqueta, formação de 
preços, segmentação de mercado, o que se pode esperará do seu desempenho, mesmo fora do 
período natalino? Fácil prever, não? 
 
E se ele tem acesso à tecnologia para controle de suas comissões? E se sente-se confortável na 
execução de sua tarefa de atender com excelência ao seu cliente e nunca fica irritado com as 
Motivação tem a ver com aquela força ou forças que nos impulsionam, 
orientam e sustentam nossos comportamentos, nossos esforços e nossos 
objetivos durante a vida. Pela sua natureza mutante e dependente de 
múltiplos fatores, a motivação apresenta incontáveis nuances e torna-se 
visível de diversas formas e em situações diferentes e específicas. 
 
Fonte: Disponível: 
http://www.dominiodamodablog.com.br 
Acesso em 20 agosto de 2012 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
11 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
observações feitas por eles? Se a maior parte das respostas a essas perguntas for sim ou de 
natureza positiva, certamente esse vendedor dará o melhor de si e será altamente produtivo. 
 
Mas daí vem uma questão: como saber o que motiva um vendedor? 
A resposta pode ser dada com outra pergunta: Gestor, que 
comportamentos você deseja motivar e modelar nele? Que ele venda 
mais e mais, diaapós dia? Que seja pontual? Que demonstre polidez, 
lealdade, fidelidade? Que seja submisso e faça apenas o que lhe é 
solicitado, cumprindo com rigor o horário de trabalho ou que entregue 
resultados, independente do cumprimento do horário formal? O que é 
mais importante para você, gestor, e que deverá ser motivado no seu 
vendedor? Será que o que é motivador para você é também para o 
seu vendedor? Pare e pense... enquanto isso, vou lhe apresentar 
algumas teorias que dão explicações diferentes sobre essa tal 
motivação nas pessoas. 
 
1.1.1 Teorias de motivação 
 
Todos os comportamentos (desconsiderando aqueles involuntários, que são comandados pelo 
sistema nervoso autônomo) são motivados por alguma coisa. No entanto, existem incontáveis 
estudos que pretendem dar conta da explicação dos motivos pelos quais as pessoas se comportam 
de uma forma e não de outra. 
 
Esses estudos, que se transformaram em teorias, são amplamente utilizados nas práticas 
organizacionais e gerenciais para motivar as pessoas a se disporem ao alinhamento organizacional, 
que, em outras palavras, nada mais é do que unirem seus objetivos pessoais aos objetivos da 
empresa para que atinjam os resultados. Conheça algumas teorias de motivação. 
 
1.1.1.1 Teoria do estabelecimento de metas 
 
Locke (1975) desenvolveu a Teoria do Estabelecimento de Metas para explicar o fenômeno da 
motivação no trabalho. O modelo tem seu fundamento na concomitância de certos fatores 
determinantes do comportamento humano em termos de valores (importância que a pessoa atribui à 
meta ou objetivo que deseja alcançar) e as "metas" (objetivo desejado). Tais fatores são os 
impulsores do comportamento dirigido para determinadas "metas" almejadas; essas são, por sua vez, 
alimentam o processo, cuja última etapa se constitui em fator reforçador e em feedback para seu 
reinício. Veja o esquema geral dessa teoria. 
Fonte: Disponível em: 
http://www.calcados.com/category/cal
cados-masculinos/ Acesso em 
20.08.2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
12 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Sendo assim, as pessoas e as organizações 
têm metas conscientes que as impulsionam 
e organizam seus pensamentos e 
comportamentos rumo a uma determinada 
finalidade. Se as metas são importantes para 
elas, os gestores, já sabendo disso, as 
identificam e as estabelecem para seus 
funcionários ou criam condições para que 
elas mesmas as possam estabelecer 
autonomamente e em sintonia com os 
objetivos da organização. As metas mais 
poderosas são significativas para ambos, 
são propósitos elevados e relacionam-se a 
valores nobres das pessoas e essas, por sua 
vez, internalizam essas metas como algo 
desafiador. 
 
Quando, por exemplo, uma escola particular, ao estabelecer como meta aumentar sua lucratividade 
em 20% ao final de 2012, oferece em contra partida, um ensino de qualidade ao aluno que se 
matricula, fideliza-o ao dar-lhe atenção, carinho, cuidado e segurança, além de valorizar seus 
professores oferecendo-lhes um ambiente de autonomia, confiança, salários acima do mercado. 
Evidentemente que uma meta de 20% ao ano pode não ser fácil de ser alcançada num mercado 
educacional competitivo. Estão envolvidas uma série de variáveis, dentre elas, aquelas que os pais 
dos alunos consideram nobres: o cuidado, o carinho, a atenção, a segurança que a escola oferece ao 
seus filhos. O mesmo raciocínio vale para os professores que ali trabalham e que, juntos com a 
escola, caminham no sentido de fidelizar o aluno ao mesmo tempo que a escola os fideliza. Todos se 
unem pela mesma meta e pela superação dela: oferecer um ensino de qualidade e que será 
traduzido pelo aumento da lucratividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-
51771990000200004 Acesso em 23.08.2012 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
13 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
1.1.1.2 Metas forçadas 
 
Algumas empresas brasileiras, desde 2008, têm se utilizado de uma maneira pouco tradicional de 
motivar seus empregados: as metas forçadas. Como funciona esse esquema? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autora (2012). 
 
Os dois tipos de metas têm propósitos e objetivos previamente definidos. Pretendem dar uma 
“sacudida” nas pessoas, tirando-as do conforto, da rotina e mostrando-lhes que mesmo as metas 
vistas, a princípio, como impossíveis, podem e serão superadas e realizadas. O foco delas é 
impulsionar as pessoas para grandes realizações e desempenhos em patamares cada vez mais altos. 
 
Quando bem utilizadas no ambiente organizacional, as metas forçadas se revelam como um 
instrumento de superação em momentos de dificuldades porque os empregados e suas 
coordenações ou líderes têm a mesma visão sobre os propósitos e objetivos estabelecidos. Não 
existem a ameaça ou possibilidade de punição porque a ênfase está na melhoria do desempenho 
atual quando comparado ao desempenho passado. 
 
Por outro lado, o perigo sempre existe quando as metas se tornam um fim em si mesmo: o aumento 
da produtividade. Metas desafiadoras precisam de um contexto específico para se concretizarem. Por 
exemplo, se as pessoas envolvidas precisam de domínio de conhecimentos específicos e não os têm, 
a motivação para alcançar as metas simplesmente desaparece porque apenas elogios do líder e boa 
vontade dos membros da equipe não farão com que os resultados apareçam. Metas individuais 
podem gerar competição e reduzir a cooperação e a colaboração. Gestores alinhados com a proposta 
de metas forçadas sabem que a cooperação é importante em muitas situações e, por isso, a meta de 
desempenho deve ser traçada para a equipe e não para a pessoa. 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
14 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
Outro aspecto negativo da fixação de metas é que elas podem conduzir as pessoas à manipulação e 
a comportamento antiéticos. Gestores mal intencionados traçam metas impossíveis para aquelas 
pessoas com as quais não se simpatizam ou que, a princípio, teriam maiores dificuldades para atingi-
las e, consequentemente, não receberiam as recompensas prometidas. 
 
 
1.1.1.3 Teoria da expectância 
 
Criada por Victor Vroom (1964), essa teoria sustenta que a motivação está relacionada às nossas 
escolhas individuais em qualquer situação. Para uma pessoa sentir-se motivada a fazer alguma 
coisa, é necessário ter um resultado positivo da seguinte equação: 
 
Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor 
 
O esquema ilustra os três fatores de motivação: 
 
 
 
Essa teoria tem seu foco nos esforços de trabalho que 
levam uma pessoa a um nível determinado de 
desempenho. O desempenho, por sua vez, tem como 
resultado mais resultados para a pessoa. Seguindo 
esse raciocínio, elas desenvolvem dois tipos de 
crenças que sustentam seus resultados: 
 
 
 
 
 
 
 Estive em uma empresa do setor de alumínios, localizada no interior de Minas Gerais, 
há 2 anos. Tomei conhecimento de que ela promovia a saúde de seus empregados. 
Como? Oferecendo prêmios e participação nos lucros para aqueles que parassem de 
fumar em um período determinado. Parando de fumar, elasalcançariam um 
condicionamento físico melhor, teriam uma melhoria na saúde e o resultado seria o 
aumento da produtividade. No entanto, alguns empregados que nunca haviam fumado, 
espertamente começaram a fumar, para depois parar e pegarem a recompensa. Nesse 
caso, o estabelecimento de meta é um bom instrumento que foi utilizado de maneira 
equivocada e desvinculada de outros instrumentos de gestão e de monitoramento, 
causando prejuízos à empresa. 
 
Fonte: Disponivel em: 
http://jovemadministrador.com.br/2011/07/25/teoria-
motivacional-de-vroom/ Acesso em 23.08.2012. 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
15 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
a) Expectativa  elemento responsável por ligar o esforço ao desempenho. A expectativa é a 
impressão que se tem quanto à probabilidade de que o esforço é o caminho para atingir 
metas de desempenho. A expectativa elevada (100%, por exemplo) acontece quando um aluno tem a 
certeza de que, se estudar muito, terá uma boa nota na prova final. E acontece mesmo... A 
expectativa é baixa (1%, 10% ou 20%) quando o aluno não se esforça e não estuda. Não estudando, 
tirará notas baixas e poderá ser reprovado em determinada disciplina. A expectativa está sempre 
relacionada e vinculada ao esforço investido para conseguir um bom desempenho. Quanto maior o 
esforço, mais alto é o desempenho. Quanto mais alto o desempenho, mais fortalecida será a crença 
de que o esforço é o ponto de partida para bons resultados. 
 
b) Instrumentalidade  elemento responsável por ligar o desempenho ao resultado. Vamos 
entender isso. Instrumentalidade é a percepção de probabilidade de que o desempenho se faça 
seguir de um resultado específico em uma situação específica e que o resultado é o determinante 
para mudar o status atual de uma situação. Vou dar um exemplo: em concursos muito difíceis, com 
um número muito alto de candidatos inscritos para pouquíssimas vagas, a instrumentalidade é 
sempre questionada. O argumento é: de que adianta estudar, se esforçar, passar em primeiro lugar, 
se já tem carta marcada? Ou seja, mesmo com um desempenho excepcional, isso não fará diferença 
e a expectativa não será realizada. 
 
c) Valência  é o valor que a pessoa atribui ao resultado alcançado. Passar no vestibular para o 
curso de medicina não tem preço. Essa é a perspectiva de um jovem estudante, oriundo de uma 
classe social menos favorecida e que se esforçou muito para realizar o sonho de ser médico, 
estudando em uma universidade pública. O valor atribuído ao resultado realmente é incalculável, 
quantitativa e qualitativamente. 
 
Ainda quanto à Teoria da Expectância, é bom você ter em mente que ela é poderosa nos seus 
resultados, desde que as crenças das pessoas nos três componentes sejam altas. Um funcionário 
não estará altamente motivado se ocorrem qualquer uma das três condições descritas: 
 
 
a) Acreditar que não poderá ter o desempenho bom o suficiente para obter os resultados 
positivos que as demais pessoas têm em uma mesma situação. (Instrumentalidade e valência altas, 
mas expectativa baixa.) 
 
b) Se souber que pode realizar uma tarefa e estiver certo de quais serão os resultados finais 
(promoções, transferências), mas não desejar esses resultados ou acreditar que os resultados 
negativos superam os positivos (expectativa e instrumentalidade altas, mas baixa valência). 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
16 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
c) Se sentir que pode realizar uma tarefa e desejar os resultados obtidos (aumento, promoção), mas 
acredita que, independente do desempenho, seu resultado não será considerado (alta expectativa e 
alta valência, mas baixa instrumentalidade.). 
 
 
1.1.1.4 Teoria da hierarquia de necessidades 
 
A teoria de Maslow (1954) é reconhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para 
esse autor, as necessidades dos seres humanos e a motivação são o resultado dos estímulos que 
agem como força sobre os indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação é preciso 
que um estímulo seja implementado, seja decorrente de algo externo ou proveniente do próprio 
organismo. Essa teoria apresenta o ciclo motivacional e afirma que as necessidades humanas estão 
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, em cuja base 
estão as necessidades mais elementares (necessidades fisiológicas ou básicas) e no topo, as 
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização). 
 
 
 
 
Quando o ciclo motivacional não se realiza, é gerado um estado de frustração na pessoa e que 
assume várias manifestações, como por exemplo: 
 
a. Comportamento irracional ou sem uma normalidade aceitável; 
b. Agressividade por não ter satisfeito à necessidade demandada; 
c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; 
d. Perda do interesse pelas tarefas ou objetivos cotidianos; 
Fonte: Organ D. e Bateman T., Organizational Behavior, 4 ed. McGraw-Hill, 1990. (Com adaptações da autora). 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
17 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
e. Passividade, moral baixo, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, ausência de 
cooperação e afetividade, dentre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1.1.5 A teoria dos dois fatores 
Frederick Herzberg (1946) foi o pai dessa teoria. Veja no esquema a síntese do seu pensamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Herzberg (citado por Robbins, 2002) afirma que existem dois fatores não dependentes um do outro e 
que afetam as pessoas no seu local de trabalho. Podem ser assim descritos: 
 
1) Fatores higiênicos: elementos relacionados às características do ambiente de trabalho: 
políticas empresariais, condições de trabalho, remuneração, relação com os colegas e com a 
Os gestores devem estar muito atentos à importância do crescimento e da 
autorrealização de seus funcionários. A maioria de nós vive e trabalha com 
um reservatório de potencial inexplorado e, por isso, os gestores devem 
ajudar a criar um ambiente de trabalho que desperte autonomia, gere 
responsabilidades e tarefas desafiadoras. Isso nos aponta sempre para o topo 
da pirâmide indicando que lá estão as chaves para o uso da criatividade e das 
habilidades para o atingimento das metas organizacionais. 
 Fonte: Disponível em: http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010/05/teo-
teoria-dos-dois-fatores-motivacao.html. Acesso em 25.08.2012 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
18 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
supervisão. Esses fatores podem tornar as pessoas infelizes quando mal administradas pelos 
gestores. Do outro lado, quando bem utilizadas, tornam as pessoas menos insatisfeitas e 
menos infelizes. No entanto, preste atenção: não importa o quão esses elementos sejam 
bons ou bacanas. Jamais irão satisfazer as pessoas na sua plenitude ou motivá-las para 
realizarem um bom trabalho. 
 
 
2) Fatores motivadores: elementes relacionados às características do cargo ou da tarefa, ou 
seja, ao que as pessoas realizam no seu cotidiano laboral. São a naturezado trabalho 
propriamente dito, tais como: as responsabilidades inerentes ao cargo, oportunidades de 
crescimento pessoal, o reconhecimento e o sentimento de realização que é proporcionado à 
pessoa pela realização da tarefa (feedback). Quando são implementados os fatores 
motivadores no ambiente de trabalho, as pessoas realmente se entregam à empresa e 
atingem metas inexplicáveis. Elas se sentem consideradas, correspondidas, reconhecidas e 
estimuladas para a execução de suas atividades, gerando lucratividade e melhorias. 
 
Essa teoria traz lições importantes para os gestores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2 Motivação e contrato psicológico 
A relação entre as pessoas e as empresas que as contratam, na maioria das vezes, é formalizada por 
um contrato escrito. Ele define a maneira pela qual as pessoas estão vinculadas e realizarão sua 
tarefa. No contrato de trabalho, estão descritos aspectos importantes como carga horária semanal ou 
mensal, horário de descanso, horário de trabalho, entre outros aspectos. O vínculo empregatício com 
carteira assinada, ainda é uma das maneiras muito utilizadas pelas empresas para formalizar as 
relações de trabalho, para resguardar as partes envolvidas nesse “casamento”. 
 
No entanto, sabemos que o contrato escrito não é o suficiente para regular as relações estabelecidas 
entre o contratante e o contratado, seja qual for a vinculação existente entre eles. Quando a empresa 
- Deve-se fazer a diferenciação entre recompensas extrínsecas 
(fatores higiênicos) e as intrínsecas (fatores motivadores). 
- Não se conseguirá resultados importantes e estratégicos caso a 
empresa opte apenas pelas recompensas extrínsecas, achando que 
motivará os empregados pois satisfação é um conceito bem diferente 
de motivação e os resultados, a princípio, parecidos, são também 
bastante diferentes na sua duração e qualidade. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
19 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
estabelece uma relação de trabalho com uma pessoa, na mente dessa pessoa cria-se uma série de 
expectativas e percepções sobre o que a empresa deve cumprir, como deve tratar os seus 
contratados e sobre o que lhes é devido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alguns benefícios materiais, por exemplo, vale transporte, auxílio-alimentação, cesta básica, são 
especificamente estipulados pelas organizações e mantidos em acordos coletivos das categorias de 
trabalhadores. Porém, os fatores psicológicos como satisfação no trabalho, uma tarefa desafiante, 
oportunidades de crescimento, envolvimento, vestir a camisa, dar o sangue pela empresa, receber e 
dar tratamento imparcial são fatores implícitos e separados do contrato de trabalho e de acordos 
coletivos firmados no sindicato. 
 
A observação detalhada desse tipo de contrato indica que o 
retorno psicológico para ambas as partes tem sido o ponto crítico 
desse tipo de vínculo entre contratante e contratado porque está 
firmado em expectativas e percepções, algo não declarado, mas 
consensado implicitamente. 
 
 
 
A boa gestão do contrato psicológico traz implicações importantes para a satisfação e motivação dos 
empregados e para o aumento da lucratividade e produtividade das empresas. As maneiras como as 
organizações tratam seus membros, os tipos de estruturas de poder e autoridade adotados, a fixação 
de normas e os valores instituídos são indicadores importantes da gestão do contrato psicológico. 
Essa gestão está firmada em duas condições básicas: 
 
a) Até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a empresa lhes dará e o que 
elas devem dar à empresa em troca coincidirem com as expectativas da empresa em 
relação ao que ela dará e receberá; 
b) Havendo acordo entre o conjunto de expectativas, a natureza do que é efetivamente 
intercambiado (por exemplo: dinheiro em 8 horas de trabalho diário, oportunidade de 
crescimento em troca de um trabalho de alta qualidade.). 
 
A esse conjunto de expectativas e percepções damos o nome de Contrato 
Psicológico, significando os muitos entendimentos de intercâmbio sobre o 
que os contratados devem entregar aos seus contratantes e do que estes 
devem cumprir em relação aos seus contratados. É chamado de psicológico 
porque, na maioria das vezes, não é escrito e nem falado. É vivenciado. 
 
 Fonte: Disponível em: 
http://valerianakamura.files.wordpress.
com/2012/04/motivacao-11.jpg. 
Acesso em 23.08.2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
20 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
A interação entre uma pessoa e sua empresa é um processo bidirecional e que não se esgota. As 
partes estão se relacionando somente naquilo que cada um espera obter em troca do seu 
envolvimento e suas entregas. 
 
As organizações empregam e contratam pessoas porque sua força de trabalho é vital para o alcance 
dos objetivos organizacionais e o sucesso a atingir . Os contratados, por sua vez, cedem parte de 
sua autonomia e independência pessoal às empresas para atender às suas necessidades pessoais. 
 
O contrato psicológico não garante, obrigatória e necessariamente, o desempenho eficaz do indivíduo 
e da organização. Está na dependência da gestão dos fatores que são considerados importantes, 
além daqueles estabelecidos pelo contrato de trabalho. Etzioni (1961) desenvolveu uma tipologia de 
relação existente entre as pessoas e suas organizações, indicando que a natureza do envolvimento 
determina as modalidades do sistema de controle e que define a relação existente entre empregados 
e empregadores. Veja o quadro: 
 
Nivel de envolvimento Tipo de sistema de controle 
 Coercitivo Remunerativo Normativo 
Alienativo Contrato forçado 
Calculista Contrato extrínseco 
Moral Contrato intrínseco 
Fonte: Adaptado de Aitai Etzioni, 1961. 
 
Vamos entender como o contrato psicológico se evidencia nos níveis de envolvimento e nos sistemas 
de controle. Basicamente, as empresas têm três bases de poder à sua disposição: a coercitiva, a 
remunerativa e a normativa. 
 
- Nas organizações, cuja base de poder é predominantemente coercitiva, o controle das “motivações” 
de seus empregados é feito por meio de ameaças e punições. Nessa modalidade, o envolvimento 
das pessoas é demonstrado pelo nível alienativo, significando que elas não estão envolvidas 
verdadeiramente, psicologicamente presentes no seu ambiente de trabalho. A produtividade é 
mantida pela força, pelo medo de retaliações e punições é o contrato forçado. 
 
- Nas organizações, cuja base de poder é predominantemente remunerativo, o controle das 
motivações de seus empregados é feito pelo utilitarismo, tendendo a criar um padrão de envolvimento 
baseado em recompensas extrínsecas e quantificáveis, facilmente identificado pelo uso das 
expressões “hoje ganhei meu dia”, “hoje defendi o leite das crianças”, “hoje o bicho pegou, mas dei 
conta do recado, sobrevivi”. 
 
- Nas organizações cuja base de poder é predominantemente normativo, o uso de recompensas 
simbólicas tem efeitos potencializadores da motivação porque trazem um tipo de compromisso moral, 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
21 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
um envolvimento moral com a empresa e dessa para com os empregados. Nesse caso, a 
participação é motivada por incentivos simbólicoscomo prestígio, reconhecimento, respeito. O 
envolvimento das pessoas modela o comportamento dos gestores e estes, por sua vez, reforçam o 
envolvimento e motivação dos empregados para atingir os objetivos e metas. 
 
Embora exista essa divisão didática, raramente as empresas apresentam tipos de envolvimento e 
controle puros. 
 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
22 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
2. Teoria na Prática 
 
 
 
 
Falamos nesta unidade sobre o contrato psicológico porque ele demonstra, na prática, como os 
gestores necessitam, urgentemente, conhecer as motivações de seus empregados para gerir os 
resultados das organizações. Modernamente, contrato psicológico e contrato de trabalho têm andado 
muito “agarradinhos” para criar e atender às novas modalidades de motivação dos seus 
colaboradores. Conheça a Allstate... 
 
Desde 1931, Allstate Corporation tem estado ao seu lado proporcionando paz e tranquilidade por 
meio de 13 linhas de produtos de seguro, incluindo seguro de automóvel, seguro de casa, seguro de 
vida e seguro de negócio. Além destes produtos de seguros, oferecemos produtos financeiros, como 
fundos mútuos, anuidades e serviços bancários. Como uma seguradora, a Allstate é uma das 100 
maiores empresas de capital aberto por índice de rendimento, indicada pela Fortune. Temos 157,5 
bilhões dólares de ativos e, desde 1993, temos sido uma empresa pública listada na Bolsa de Valores 
de Nova York. 
 
Nossa Missão 
 
Nossa herança como companhia de seguros e nossa estabilidade financeira se refletem em nossa 
missão: "Ser a melhor empresa, servindo nossos clientes. O serviço dá aos nossos clientes paz e 
tranquilidade e enriquece suas vidas através da assistência que prestamos para gerir os riscos que 
enfrentam." 
 
Um compromisso firme para a Diversidade 
 
Somos uma empresa dedicada a fortes princípios de diversidade e serviço aos nossos clientes. 
Temos uma força de trabalho de mais de 70.000 profissionais, dos quais cerca de 30 por cento são 
minorias e 59,2 por cento são mulheres. A diversidade é um elemento integral em tudo que fazemos, 
incluindo o nosso compromisso com nossos clientes e comunidades, as pessoas que contratam e os 
nossos fornecedores, como também promover uma cultura corporativa de responsabilidade individual 
e inovação que reconhece os funcionários por seus esforços e contribuições. Nosso compromisso 
com a diversidade e nossa cultura de responsabilidade garantem que você e sua família estão em 
boas mãos com a Allstate. 
 
Ao seu lado em todo o País 
 
Não importa onde você está, sempre estará em boas mãos com a Allstate. Nós temos uma rede de 
operações em 49 estados americanos e no Canadá, bem como 14 escritórios regionais em vários 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
23 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
estados, incluindo Califórnia, Flórida, Nova York, Nova Jersey, Illinois, Texas e Virgínia. Com a 
Allstate, você recebe os cuidados de que necessita, sem pressão e no seu idioma, porque temos 
agentes que falam espanhol e inglês e estão prontos para ajudá-lo. 
Além do excelente serviço pessoal, proporcionado pelos nossos agentes em nossos escritórios, a 
Allstate oferece a conveniência de serviços através deste site, e pelo telefone 1-877-366-1607. 
 
Agora, conheça as regras que regulam e norteiam a relação de trabalho entre a Allstate e seus 
empregados (Já vá pensando na adequação entre o que a empresa oferece e o que espera receber). 
 
 
O que você deve esperar da Allstate 
 
O que a Allstate espera de você 
 
1. Oferta de tarefas significativas e 
desafiadoras. 
1. Desempenho em níveis que aumentem 
significativamente nossa capacidade de 
superar os concorrentes. 
2. Promoção de um ambiente que 
incentive um diálogo aberto e 
construtivo. 
2. A aceitação de missões críticas para a 
realização dos objetivos de negócio. 
3. Reconhecimento de suas realizações. 3. Desenvolvimento continuado das 
competências necessárias. 
4. Fornecimento de remuneração e 
recompensas competitivas baseadas 
em seu desempenho. 
4. Disposição para escutar o feedback e 
agir de acordo. 
5. Aconselhamento sobre seu 
desempenho por meio de feedback 
regular. 
5. Demonstração de um alto nível de 
comprometimento com a realização das 
metas da empresa. 
6. Criação de oportunidades de 
aprendizado por meio de treinamento e 
tarefas. 
6. Ausência de viés nas interações com 
colegas e clientes. 
7. Apoio na definição de suas metas de 
carreira. 
7. Comportamento condizente com os 
padrões éticos da Allstate. 
8. Fornecimento de informações e dos 
recursos necessários para um 
desempenho de sucesso. 
8. Ascensão de responsabilidade pessoal 
em cada transação com nossos clientes 
e pelo desenvolvimento da confiança 
que eles têm de nós. 
9. Promoção de um ambiente inclusivo e 
sem vieses. 
9. Melhoria contínua dos processos para 
atender as necessidades dos clientes. 
10. Apoio à dignidade e ao respeito em 
todas as interações. 
 
11. Estabelecimento de um ambiente que 
promova o equilíbrio entre a vida 
pessoal e a profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Allstate Insurance Company. Citado em E.E.Lawler III, Treat People Rigt! San Francisco: Jossey-Bass, 2003. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
24 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Veja que um contrato como esse tende a produzir uma relação mutuamente benéfica e satisfatória e, 
consequentemente, com uma empresa de alta performance e de grande sucesso.
 Do quadro acima, quais fatores realmente motivam os empregados da 
Allstate e os fidelizam, os impulsionam e os mantêm fiéis à empresa? 
Você já parou para pensar no contrato psicológico existente entre você e 
sua empresa, entre você e seus colegas? O que prende você ao seu trabalho 
e à sua organização? Que fatores diminuem sua insatisfação ou lhe 
impulsionam para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais? 
Pense nisso... 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
25 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
3. Síntese 
 
 
Nesta unidade, vimos o que é comportamento organizacional, o seu foco de entendimento e 
aplicação nas organizações. 
 
A motivação das pessoas, que fazem parte das organizações, é considerada o principal fator e o que 
dá a sustenção para os demais processos organizacionais, estando na base dos demais processos 
gerenciais necessários para a gestão organizacional. 
 
Foram apresentadas cinco teorias de motivação por conseguirem dar algumas respostas às seguintes 
indagações: 
 
- O que energiza o comportamento humano? 
- O que dirige ou orienta esse comportamento? 
- Como o comportamento pode ser mantido ou sustentado ao longo do tempo? 
 
Existe uma variedade enorme de pesquisas sobre motivação e sua aplicação nas organizações. No 
entanto, ainda não existe uma única teoria que explique e que englobe as variações de 
comportamentos exibidos pelos empregados em contexto laboral. 
 
Vimos ainda que, quando as pessoas se sentem tratadas com justiça tendo como base os resultados 
que recebem ou os processos dos quais participam., sentem-se também muito satisfeitas.Um 
trabalhador satisfeito não é necessariamente um empregado feliz, como nos mostrou a teoria dos 
dois fatores. Entretanto, a insatisfação pode gerar consequências desastrosas para a empresa. Veja 
alguns exemplos: 
 
- Altos índices de absenteísmo; 
- Altos índices de rotatividade; 
- Enormes passivos trabalhistas; 
- Greves; 
- Roubos e vandalismo; 
- Adoecimento físico e mental (pelo nível de estresse identificado); 
- Aumento dos índices de acidentes de trabalho; 
- Menor produtividade (mesmo com grande produção); 
- Diminuição dos lucros. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
26 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
A satisfação e a motivação no ambiente de trabalho podem ser explicadas de várias maneiras e as 
teorias motivacionais estão aqui para ajudar os gestores a compreenderem os comportamentos das 
pessoas em situações laborais e como podem criar ambientes e situações desafiadoras, metas 
tangíveis ou gerar compromisso e comprometimento para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
27 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
Unidade 2: Liderança para chegar ao topo 
 
 
1. Conteúdo Didático 
 
 
1.1 A liderança como diferencial no alcance dos resultados 
No outro dia, assistindo ao filme “O Gladiador” (mais uma vez), não pude deixar de pensar na 
liderança como um aspecto cada vez mais complexo e profundo do comportamento organizacional. 
Embora esteja estudando esse fenômeno há anos, posso afirmar que estamos bem longe de chegar 
a um consenso sobre ele e suas manifestações no contexto das empresas e no seu cotidiano. 
 
A liderança está no centro das estratégias adotadas pelos gestores para o alcance dos resultados e 
sem ela não conseguimos caminhar. Sendo assim, vou lhe apresentar, primeiramente, algumas 
definições, desfazer um mal entendido sobre líder, chefe, poder e autoridade, além de mostrar-lhe 
como algumas teorias têm abordado a liderança ao longo do tempo. Prepare-se porque a nossa 
viagem começa aqui. 
 
Se pensarmos friamente no líder – como uma pessoa que está 
à frente de um grupo para dar as ordens e os comandos – 
vamos, de cara, nos deparar com algumas questões a serem 
respondidas, tais como: O que é liderança? O que as pessoas 
esperam do seu líder? Uma pessoa nasce líder ou tem que se 
capacitar para tal? Ser líder é diferente de ser chefe? Para 
responder a essas e a um sem número de questionamentos, 
você precisa entender o conceito e a filosofia subjacente ao 
conceito de liderança. 
 
 
Bowditch e Buono (1992) definem como liderança... 
 
 
 
 
 
 
 
Quando olhada mais de perto, essa definição já traz em si a filosofia e as condições para que o 
fenômeno ocorra e possa ser considerado como tal. Veja bem: 
 
 O líder é alguém que influencia outras pessoas para o alcance de metas propostas. 
Fonte: Disponível em 
http://blog.kombo.com.br/empresa/wp-
content/uploads/2010/08/lideranca.jpg. 
Acesso em 17.09.2012. 
Um processo de influência, geralmente de uma pessoa, por 
meio do qual um indivíudo ou grupo é orientado para o 
estabelecimento e alcance de metas. (p.118) 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
28 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 Não existe liderança sem liderados, ou seja, não pode haver mais cacique do que índio, como 
diz o ditado popular. Na linguagem acadêmica, dizemos que a liderança não ocorre no 
isolamento e não tem como uma pessoa ser “líder” de si mesmo. 
 Ela acontece numa relação em que a influência e o poder foram distribuídos de maneira 
desigual numa base legítima contratual (poder legítimo) ou consensual (quando existe um 
pacto de proteção do grupo para com seu líder, em que o grupo legitima e apoia as ações de 
quem os lidera). 
 Quanto maior o número de seguidores, maior é a influência. Veja o exemplo do Twitter. 
 Quanto mais resultados são alcançados, mais se pode verificar o nível da influência exercida 
sobre os liderados. 
 A motivação é um fator intimamente relacionado à liderança. 
 
Esses cinco indicadores de liderança evidenciam que os líderes, na sua concepção, aliam uma base 
bem fortalecida de estratégias com relacionamento interpessoal eficaz para produzir resultados de 
excelência e vantagem competiva. No entanto, como primeiro passo para que a influência seja 
exercida, as pessoas líderes devem atender ao seguinte requisito: criar nos seus liderados uma visão. 
Vou explicar melhor. 
 
No mundo de uma economia globalizada, liderar tem se mostrado como uma tarefa árdua e requer o 
cumprimento, de acordo com Freeman e Stoner (1982), de três aspectos fundamentais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a) o envolvimento e aceitação com disposição, por parte dos 
seguidores, das ordens do líder, tornando possível a legitimação do 
processo de liderança; 
b) o reconhecimento, por parte do líder, de que os membros do seu time 
não são desprovidos de poder, seja ele de que natureza for. No entanto, 
o líder sempre tem mais poder que os membros do seu grupo. 
c) o desenvolvimento da capacidade de usar as diferentes modalidades 
de poder para imprimir nos seguidores os comportamentos mais 
adequados e que conduzirão ao alcance das metas organizacionais. 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
29 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
1.2 Sem a liderança, não há visão 
 
Parece que escutei esta palavra – visão – ontem. No entanto, muitos anos se passaram... foi em 
1989/1990. Naquela época, visão não era uma expressão comum no contexto administrativo e de 
executivos. Era uma ilustre desconhecida e para a qual olhávamos sem saber exatamente do que se 
tratava, como seria usada e para quê. Hoje, em 2012, sabe-se por meio da literatura e de inúmeros 
case, que Visão nada mais é uma imagem mental compartilhada pelos membros de uma corporação, 
uma organização, uma empresa, um empreendimento e que expressa o lugar onde ela deseja estar 
num futuro (próximo ou mais distante). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Considerações sobre a visão e o líder podem ser feitas com pertinência, especialmente quando não 
se conhece bem sobre a sua dinâmica de funcionamento. 
 
Veja algumas: 
 
 Um líder pode criar a natureza da estratégia ou do negócio da empresa, ou até o tipo de 
ambiente de trabalho que as pessoas darão o máximo de si. 
 As visões são, ao mesmo tempo, situações ideais e específicas, às quais se pretende chegar. 
 Se a visão for ideal, está comunicando uma escolha e uma aderência do líder a um conjunto 
de valores altamente positivos. Se for singular e específica, transmite o qual é intenso e 
prazeiroso ser diferente das outras empresas e até mesmo dos seus concorrentes. 
 A visão pode ser grande ou pequena, podendo ser expressa para a empresa como um todo 
ou para os seus departamentos ou setores, no entanto, nunca são concorrentes entre si. 
 A visão, obrigatoriamente, deve ser alcançável para manter o nível de motivação para se 
chegar a ela. 
 A terminologia utilizada na definição da visão expressa realismo, otimismo, esperança, 
confiança e direção para a ação.Visão é uma imagem mental de um estado futuro possível e 
desejável para a empresa. Expressa as ambições do líder para 
ela. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
30 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
 Considerações sobre o líder e a visão: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não se esqueça de três aspectos fundamentais: 
 
1) O que realmente interessa é que a visão é IMPRESCINDÍVEL para que uma liderança eficaz 
aconteça. 
2) A visão pode ser vinculada a um cargo, uma unidade da empresa ou a ela como um todo. 
3) Gestores que não se capacitam para se tornarem líderes fortes, não serão capazes, em 
momento algum, de criar visão objetiva e realista, concentrando-se no medianismo do 
desempenho do seu grupo de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As organizações têm exigido que, em todos os seus níveis, as pessoas 
sejam líderes porque elas, como um todo, precisam realizar atividades que as 
pessoas desejam e, ao mesmo tempo, para ajudarem a criar e implantar a 
orientação estratégica. Não se esqueça do conceito de liderança... 
influência... motivação... 
 
A liderança é habilidade, uma capacidade que algumas pessoas, mais 
que outras, desenvolvem ao longo do tempo e em situações em que 
isso se torna necessário; Ninguém nasce líder. Aprende-se a sê-lo. 
Mesmo que haja características intrínsecas de liderança, existe a 
obrigatoriedade de desenvolvê-las a partir do desejo pessoal, do 
treinamento e da prática. 
Fonte: Disponível em: 
http://portalrecursoshumanos.blogspot.com.br/2011/1
2/principios-de-como-se-desenvolver-uma.html. 
Acesso em 17/09/2012 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
31 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
Por outro lado, existe um incômodo velado entre as pessoas que exercem as lideranças nas 
organizações e que eu gostaria de esclarecê-lo para tornar mais consistentes as nossas discussões. 
Se todas as pessoas devem ser líderes onde estão, qual a função e para que existe a figura formal do 
líder, do gestor, do chefe? 
 
Ah! Bom questionamento. A resposta é: as empresas colocam pessoas em cargos formais de 
liderança para que sejam o porta voz, o canal, o elo entre os membros de suas equipes e os postos 
diretivos mais altos, traduzindo para os níveis hierárquicos mais baixos, os desejos e objetivos 
estratégicos da empresa. São, também, os responsáveis pela “motivação” das pessoas para alcançá-
los. Ou seja, tem que haver um responsável, ao qual a instância superior atribui responsabilidades 
específicas e dele também é solicitado que conduza adequadamente os demais participantes de uma 
visão compartilhada. Em outras palavras, estamos falando de liderança com autoridade. Para 
compartilhar essa visão, veja na imagem o que os líderes em postos de comando têm feito para 
conseguir a legitimidade de suas ações junto de seus seguidores. 
 
Acompanhe ainda, mais esse raciocínio... 
 
Muitas vezes, existem pessoas que influenciam resultados, batem metas, são capazes de gerar 
valor e agregar vantagem competitiva ao negócio a que estão vinculadas. No entanto, elas se 
encontram alocadas em lugares que não lhes permitem deliberar, decidir e implementar nada. No 
entanto, quando a empresa, seja por meio de seleção interna, promoção, indicação, avaliação de 
desempenho ou simplesmente constantando os resultados dessas pessoas, as coloca em cargos que 
lhes permitem decidir e implementar uma ação, a esse lugar damos o nome de lugar de autoridade. 
Pensando bem, não existem tantos lugares de autoridade em uma empresa para tantos líderes. Os 
cargos de gerência, de coordenação ou de supervisão, geralmente, são ocupados por um líder com 
mais experiência, com mais traquejo, com mais tempo de serviço e com maior habilidade de 
relacionamento interpessoal e no qual a empresa confia muito. Obviamente, ele é focado em 
resultados e altamente motivado com o negócio. Já escutei frases do tipo... “Essa minha empresa...”. 
“Amo muito tudo isso...” (Rede McDonalds). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
32 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
1.3 Caraterísticas e habilidades dos líderes 
 
Neste ponto em que chegamos, vale a pena sistematizar os cinco comportamentos (BATEMAN, 
2012), identificados nos melhores líderes dos quais já se teve notícia nos últimos 50 anos: 
 
1) Contestação do processo: os líderes são pessoas que questionam as crenças e as 
práticas convencionais, caminhando para a mudança. No entanto, todo questionamento 
vem acompanhado de uma proposta de melhoria. Esse é o “x” da questão. 
2) Inspiração de uma visão compartilhada: os líderes conhecem e respeitam os valores 
das pessoas, motivando-as para se importarem com uma missão relevante para si e 
para a empresa. 
3) Capacitação dos outros para a ação: os líderes permitem que as pessoas tenham 
acesso às informações e as capacita para seu potencial pleno de desempenho. 
4) Modelo: os líderes são exemplos e não se limitam a dizer às pessoas o que fazem. 
Antes, vivem e são o espelho dos seus ideais e do que creem. 
5) Encorajamento: os líderes transmitem carinho, apreço, aconchego. Dão reforços 
positivos e usam a recompensa para motivar as pessoas de forma construtiva. 
 
1.4 As bases do poder e a liderança 
 
Certa vez, ao ser indagada por que certas pessoas despertam tanta atenção por onde passam, estão 
em todas os canais de comunicação visíveis, são a notícia e criam tendências em comportamentos 
nas mais diferentes situações ou em situações específicas, recolhi alguns exemplos para que 
pudéssemos examiná-los, de forma didática. French e Raven (1959) estabeleceram 5 tipos principais 
sobre os quais pessoas em posição de autoridade exercem influência sobre as demais. 
 
Veja as imagens: 
 
 
O poder de referência: É o poder baseado nas características 
pessoais. Tais características exercem uma enorme influência sobre 
outras pessoas e elas obedecem por admiração, afinidade, desejo de 
aprovação ou de ser como o líder. Se um gestor é pouco admirado, 
não se faz respeitar ou não tem estilo próprio é um exemplo da falta 
de carisma ou referência. Por que Lady Diana é um exemplo de poder 
de referência ou de carisma? 
 
 
 
O poder de carisma ou de referência 
Fonte: Disponível em: http://wallpaper-
onwallpaper.blogspot.com.br/2011/05/pr
incess-diana.html Acesso em 
17/09/2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
33 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
O poder coercitivo: O líder que tem o domínio desse tipo de poder 
tem o controle sobre as punições e castigos que imputa aos outros 
quando lhe desobedecem. Esse poder é exclusivamente baseado na 
punição como forma de modelar o comportamento desejado. Quando 
a organização não tem um relacionamento sadio e justo com seus 
empregados, havendo revolta e indisciplina, todos serão punidos e 
um deles pode ser demitido para servir de exemplo para os demais. 
Por que Hitler é classificado como um líder coercitivo? Pesquise sua 
biografia. 
 
 
 
 
 
 
 
O poder de especialização: É aquele cuja base éo conhecimento 
adquirido por meio dos estudos, da capacitação em alguma área de 
saber específica. Pessoas com o poder de especialização adquirem 
também o reconhecimento social, o status e o prestígio advindos da 
legitimidade que recebem de quem é beneficiado pelo conhecimento 
ou especialização. Médicos, engenheiros, dentistas, psicólogos, 
pedagogos, administradores, dentre outros profissionais 
especializados, que prestam serviços relevantes dentro das suas 
competências, estão enquadrados nessa categoria. 
 
 
O poder legítimo: Também conhecido como poder de autoridade, 
relaciona-se ao direito ou autoridade que uma pessoa tem de definir e 
dizer o que o as outras pessoas devem ou não fazer. Numa empresa, 
os funcionários tm a obrigação de obedecer às ordens vindas de seus 
superiores, que ocupam postos de autoridade. Exemplo disso são as 
ordens que um técnico de segurança do trabalho dá para que os 
empregados usem^, obrigatoriamente, os equipamentos de segurança 
no seu local de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O poder coercitivo ou de punição 
Fonte: Disponivel em: 
http://adolfhitlerbestpictures.blogspo
t.com.br/2009/12/adolf-hitler-
pictures-alone-outside.html Acesso 
em 17/09/2012. 
O poder de conhecimento ou 
especialização 
Fonte: Disponível em: 
http://indicemedico.com/ Acesso 
em 17/09/2012. 
 
O poder legítimo 
Fonte: Disponível em; 
http://cidadesaopaulo.olx.com.br/aulas-de-
ingles-para-executivos-e-al-em-geral-
conversacao-cursos-viagem-entrevistas-iid-
113162956 Acesso em 17/09/2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
34 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
O poder de recompensa: o líder modela os comportamentos 
desejados dos seus liderados oferecendo-lhes recompensas ou 
reforços. O líder controla as recompensas quando consegue 
identificar que reforços motivam seus funcionários para atingir as 
metas estabelecidas. Ao reforçar, positivamente, as chances de os 
funcionários repetirem os comportamentos esperados são 
potencializadas. Um exemplo mais perto de nós: Se um gestor 
trabalha duro para atingir os objetivos da sua área e recebe uma 
avaliação de desempenho positiva, seguido de aumento salarial, ele 
continuará a trabalhar cada vez mais. Veja que aqui repetimos a 
teoria VIE. (Unidade 1). 
 
 
Considerando os tipos de poder abordados aqui, pode concluir que as pessoas e os grupos, dentro 
de uma organização, podem exercer suas habilidades de influenciar baseadas em quatro fatores 
(BOWDITCH; BUONO, 1992): 
 
Capacidade de lidar com a incerteza: se um departamento consegue prever com uma 
exatidão maior a demanda do seu fluxo de trabalho, ele terá poder a partir de sua capacidade 
para lidar com a incerteza. 
 
Substitubilidade: quanto mais difícil for substituir alguém por outra pessoa, maior o poder da 
pessoa a ser substituída (mas a empresa sempre consegue, viu?? Fique atento.). Quanto 
mais insubstitutível, maior o poder. 
 
Centralidade organizacional: quanto mais central ou mais visível uma pessoa ou um grupo 
se torna para o atingimento de uma meta, ou um conjunto de objetivos, maior será o seu 
poder. 
 
Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de alguém dependerem de um 
outro grupo ou departamento para serem executadas, supõe-se que o departamento ou 
grupo tem um controle maior sobre as contingências, dando a ele maior poder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O poder de recompensa 
Fonte: Disponível em: 
http://blog.seeker.com.br/wp-
content/uploads/reconhecimento-e-
recompensa.jpg Acesso em 17/09/2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
35 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
1.5 Abordagens teóricas sobre liderança 
 
Algumas teorias fazem parte das discussões acaloradas sobre liderança. Algumas são bastante 
antigas, mas ainda têm influência nos estilos gerenciais do século XXI. Outras, mais recentes e 
contemporâneas, estão fazendo sucesso no mundo globalizado, criando tendências e gerando lucro 
para as empresas. Conheça-as nos seus principais fundamentos e aspectos relacionados. 
1.5.1 Teoria dos traços de personalidade 
 
Robbins (2003) descreve a teoria dos traços. Nela, o líder é aquele que possui alguns traços 
específicos de personalidade, que são marcantes, que o diferenciam das demais pessoas e, ainda, 
as influencia para alcançar os resultados esperados. Por traço entende-se uma qualidade ou 
característica distintiva da personalidade. Conheça alguns traços que definem um líder. 
 
 
Traços físicos  energia, aparência pessoal, peso e estatura. 
Traços intelectuais  agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e 
autoconfiança. 
Traços sociais  cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa. 
Traços relacionados à tarefa  impulso de realização, iniciativa e 
resistência. 
 
 
Os seguidores dessa teoria diferenciam líderes de não-líderes tendo como parâmetro as qualidades e 
características pessoais. Desta forma, as pessoas são identificadas como líderes e descritas usando-
se termos como carismáticos, entusiastas e corajosos, altivos. 
 
Desde os anos 30, quando muitas pesquisas nessa linha foram feitas e atravessaram o tempo e 
chegaram até nós, seus resultados se mostraram bastante inconsistentes e, ainda hoje, o máximo 
que se diz deles é que os sete traços pareciam estar presentes nos líderes de sucesso e os 
diferenciam dos demais: ambição- energia, desejo de liderar, honestidade-integridade, autoconfiança, 
inteligência, elevada autodisciplina e conhecimentos relevantes para o trabalho. 
 
 
Fonte Disponivel em: 
http://liderar.webnode.com/prod
ucts/lideran%C3%A7a/ Acesso 
em 18/09/2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
36 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
1.5.2 Teoria comportamental e funcional 
 
Esse modelo de liderança tem seu foco nos diversos padrões e estilos de comportamento mais 
utilizados pelo líder e as funções que ele desempenha. Foram identificados três estilos diferentes. 
Conheça-os e já vá pensando em possíveis exemplos para cada estilo aqui descrito. 
 
 Liderança autocrática ou autoritária: seu foco está na constante preocupação pela 
execução da tarefa e na falsa suposição de que o líder tem o direito e o poder para decidir sozinho 
sobre todos os assuntos sem precisar pedir ajuda ou considerar a opinião de seus liderados ou 
seguidores. Esses, por sua vez, devem obedecer e fazer as tarefas sem questionamentos ou sem 
criar problemas. 
 
 Liderança democrática: conhecida também como estilo participativo, o líder se destaca por 
estar em constante contato e compartilhamento de suas decisões com seus liderados, buscando 
neles o apoio para a tomada de decisão, além de envolvê-los na execução das tarefas. Apresenta um 
grande apreço e incentivo às relações interpessoais. Esse estilo de liderança, embora muito 
interessante na sua filosofia e fundamentação, é de difícil aplicação porque nem sempre é possível, 
durante todo o tempo, considerar todas as possibilidades de relacionamentos e desejos existentes 
(dos líderes e liderados) no momento de exercer a decisão. Por outro lado, as empresas que adotam 
esse estilo de liderança e os encoraja têm tido excelentes resultados em sua produtividade. Liderança laissez-faire: de natureza não interventiva ou diretiva, parte do pressuposto de 
que o gestor participa o minimamente possível na dinâmica de funcionamento do grupo que lidera. É 
uma teoria que nos dá a sensação de autonomia, no entanto, o que está subjacente a essa suposta 
autonomia do grupo é a incompetência do líder para gerir os processos organizacionais, transferindo 
aos seus liderados todas as responsabilidades, inclusive do que não deu certo ou acarretou 
descontrole. Ele se isenta de qualquer participação no processo e quem está de fora, observando, 
Fonte: Disponível em: 
http://www.votorantim.com.br/relatoriosustentabilidad
e/respeito_competencia.html Acesso em 18/09/2012. 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
37 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
tem a sensação de que o barco está sem o seu comandante ou que ele pulou fora na hora em que 
mais se precisava dele. 
 1.5.3 Teorias contingenciais 
Esse grupo de teorias é uma combinação que deu certo entre a teoria dos traços e a teoria 
comportamental e funcional. O seu foco está na contingência, na situação e no momento em que são 
requeridas dos líderes algumas posturas e habilidades necessárias para o sucesso do processo de 
liderança e o alcance dos resultados, sugerindo, inclusive, que os líderes mais efetivos (combinando 
eficácia com eficiência) tem um espírito adaptativo e flexível de acordo com a situação e o contexto 
em que atuam. Conheça as teorias mais importantes desse grupo, descritas por Robbins (2002); 
Greeenleaf ( apud JAWORSKI, 2000). 
 
a) Carismática 
 
Fundamentação 
Ênfase no simbolismo, no apelo emocional e no compromisso 
fora do comum, por parte dos liderados, no alcance dos 
resultados. A liderança carismática é importante para 
determinadas situações, tal como situações de mudança, mas 
para outras, este estilo de liderança é prejudicial, principalmente 
porque o líder tem dificuldade em aceitar as opiniões do grupo 
que lidera. 
 
Características principais 
dos líderes nessa 
abordagem 
Visão e articulação: possuem uma visão expressa como uma meta 
idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo; 
Risco pessoal: são dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar 
altos custos e o autosacrifício para atingir sua visão; 
Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações 
realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para 
a realização da mudança; 
Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são 
perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às 
suas necessidades e sentimentos; 
Comportamentos não convencionais: envolvem-se em 
comportamentos que são percebidos como novidades e que vão 
contra as normas. 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
38 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
 
b) Liderança visionária 
 
 
Fundamentação 
Capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, 
atrativa e acreditável para a organização, que tem como ponto 
de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. 
 
Características principais 
dos líderes nessa 
abordagem 
Capacidade de criar as visões adequadas: inspiram e motivam os 
liderados numa única direção. As visões promissoras se adequam às 
circunstâncias, traduzindo o caráter único da organização. As visões 
mais claramente articuladas e com imaginário mais poderoso são 
mais facilmente aceitas e adotadas. 
Estabelecimento de uma nova ordem organizacional: criam uma 
imagem clara e objetiva de onde se pretende chegar e do que é 
necessário para isso. 
Geram entusiasmo para o sucesso: uma visão não terá sucesso 
se não for capaz de oferecer à organização e aos seus membros 
uma imagem clara e melhor do futuro. As pessoas na instituição 
precisam acreditar que a visão é factível e percebida como 
desafiadora, mas não impossível. 
 
 
c) Liderança servidora 
 
 
Fundamentação 
O termo foi usado pela primeira vez em um artigo de 1970, 
escrito por Robert K. Greenleaf. Surge naquelas pessoas cuja 
motivação principal é um desejo profundo de ajudar as pessoas. 
Tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão 
da organização de aprendizagem. 
 
Características principais 
dos líderes nessa 
abordagem 
Põem como prioridade número um o serviço aos outros: 
funcionários, clientes e comunidade. 
Convidam as pessoas a considerarem o domínio da liderança 
estabelecido no ser, não no fazer. 
Escolhem servir àqueles que lidera, vendo no seu trabalho a razão 
fundamental da existência do serviço. Sem esta escolha, a 
capacidade de liderança fica profundamente limitada. 
Encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de 
informações, reconhecem o valor dos outros e estimulam a 
criatividade das pessoas. 
São comprometidos e dão crédito pelas realizações das pessoas, 
têm um impulso natural para aprender e promovem o senso de 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
39 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
comunidade. 
 
d) Liderança baseada em princípios (LBP) 
 
 
 
Fundamentação 
Covey (2002) afirma que essa liderança é praticada de dentro 
para fora em quatro níveis distintos: 
Pessoal – minhas relações comigo mesmo; 
Interpessoal – minhas relações e interações com os outros; 
Gerencial – minha responsabilidade de concluir uma tarefa em 
conjunto com outros; 
Organizacional – minha responsabilidade de organizar as 
pessoas, de recrutá-las, treiná-las, remunerá-las, formar 
equipes, solucionar os problemas e criar uma estrutura, uma 
estratégia e sistemas concordantes. 
 
Características principais 
dos líderes nessa 
abordagem 
Confiabilidade em nível pessoal baseada no caráter (naquilo que 
você é como pessoa) e na competência (naquilo que você pode 
fazer) e confiança em nível interpessoal baseada na confiabilidade 
entre as pessoas, se existe confiança entre duas pessoas. 
Delegação de poderes e alinhamento: Atuam, respectivamente, 
no nível gerencial e organizacional. 
 
 
 
 
“Liderança não é a denominação de um cargo que requer formação específica, mas uma questão de 
competência superior”. (Corvey, 2002). 
 
 
 
 
 
 
 
Mostrei para você algumas das principais teorias sobre liderança e dei um enfoque maior às teorias 
contigenciais nas quais o líder, longe de ser aquele que só manda, é aquele que SERVE e pelo qual 
 Volte aos quadros e responda: qual estilo de liderança mais lhe inspira 
confiança? 
Você já parou para pensar nos estilos de liderança existentes na sua 
organização e como eles colaboram para a sua satisfação ou motivação para 
o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais? Pense nisso... 
 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
40 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
os seguidores desenvolvem alta estima e consideração, legitimando a sua posição de liderança e de 
autoridade. 
Muitas outras teorias existem, no entanto e em qualquer abordagem adotada, o líder, como já 
enfatizei, é uma figura diferente das demais pessoas, concentrando em si comportamentos e 
características que o diferenciam