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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Integração Organizacional e a 
Administração de Cargos
3 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL E A 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
O subsistema de aplicação de recursos humanos está 
relacionado ao desempenho efi caz das pessoas na execução de 
suas atividades e, por conseguinte, na contribuição que realizam 
para o alcance dos objetivos da organização.
3.1 Integração e a socialização ao ambiente 
de trabalho
Após vencer a “maratona” do recrutamento e a seleção, o 
selecionado tem pela frente a tarefa de se integrar no contexto 
organizacional que o aguarda. Para algumas pessoas, pode ser um 
momento de ansiedade, dúvidas e incertezas, por isso a organização 
deve cercar-se de cuidados para torná-lo proveitoso para os 
envolvidos.
Os novos trabalhadores devem ser integrados na missão, 
visão, objetivos organizacionais e cultura organizacional.
A maneira como a organização realiza a socialização de seus 
trabalhadores é de fundamental importância, pois ressalta a 
relevância daquela pessoa/cargo para o alcance de seus objetivos, 
também serve para situar o novo trabalhador no cenário 
daquela organização. É um processo feito a quatro mãos, pois a 
organização infl uenciará no comportamento do trabalhador e 
vice-versa. A adaptação é mútua, visto que a pessoa se adaptará 
às normas e rotinas da organização e esta se adaptará à forma 
de trabalhar dessa pessoa.
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Esse período é crucial para o desenrolar das atividades, visto 
que nele a pessoa pode sentir-se insegura, observando mais do 
que executando, avaliando a postura da organização, por isso é 
importante que ela se sinta num ambiente seguro e acolhedor. 
Nesse momento, a expectativa de ambas as partes é intensa; 
portanto, faz-se necessário que a organização esclareça todos 
os pontos possíveis, como, por exemplo: o cargo em si, salários 
e benefícios, jornada laboral, local de execução das atividades 
e expectativa em relação ao novo trabalhador. Também é 
importante que o trabalhador esclareça possíveis dúvidas 
que não tenham sido explicadas no processo seletivo e nesse 
momento inicial ainda persistam.
Muitas organizações preparam um programa de integração, 
que pode ser feito individual ou coletivamente, no qual o 
trabalhador tem oportunidade de conhecer vários pontos 
importantes na empresa, como: ambientes de trabalho, função 
de cada área, normas de segurança, políticas da empresa, entre 
outros.
Segundo Chiavenato, um programa de socialização deve 
abordar os seguintes pontos:
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• Assuntos organizacionais: missão, objetivos, políticas e 
diretrizes, estrutura organizacional, produtos e serviços, 
regras e procedimentos internos e segurança no trabalho;
• Benefícios sociais: jornada laboral e sistema de folgas, formas 
e datas de pagamentos e programa de benefícios sociais 
disponível;
• Relacionamento: apresentação à equipe de trabalho;
• Deveres do trabalhador: responsabilidades, visão do cargo, 
tarefas e objetivos do cargo, metas e resultados a alcançar.
Para esse autor, as principais vantagens do programa de 
socialização são: reduzir a ansiedade das pessoas; reduzir a 
rotatividade, uma vez que muitas pessoas saem da empresa logo 
no momento inicial, economizar tempo, já que, conhecendo 
melhor a organização, o trabalhador perde menos tempo 
buscando informações; desenvolver expectativas realísticas, 
pois o trabalhador fi ca sabendo o que se espera dele.
3.1.1 Cargos
Resende (1991) afi rma que por intermédio do cargo, sabe-se 
o que a pessoa faz na empresa, quais as suas responsabilidades, 
a sua importância, o nível hierárquico que ocupa. 
Segundo Chiavenato (1997), o cargo é a composição de 
todas as atividades desempenhadas por seus ocupantes, os quais 
fazem parte de um todo e ocupam uma posição na estrutura 
organizacional.
Robbins (1999) considera que os cargos representam, para 
a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas 
organizacionais. Para elas, constituem-se em uma das maiores 
fontes de expectativas e motivação na organização.
A seguir faremos um breve retrospecto das concepções de 
cargo ao longo das teorias administrativas.
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De acordo com Chiavenato (1997), Frederick Taylor, por meio 
de um processo empírico e vivencial, defendia as seguintes idéias 
que, posteriormente, foram denominadas como Administração 
Científi ca: aumento da efi ciência operacional, racionalização do 
trabalho, análise e divisão do trabalho operário, preocupação 
com o método de trabalho, ênfase nas tarefas e conceito de 
“homo economicus”. Outra teoria de fundamental importância 
para compreensão do comportamento do homem no ambiente 
de trabalho, foi a Teoria Clássica desenvolvida por Henri Fayol, 
que tinha como princípios básicos: conhecer, prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar. Já a Escola das Relações 
Humanas, idealizada por Elton Mayo, teve como fundamentação 
básica: a necessidade de humanizar e democratizar a 
administração, o desenvolvimento das Ciências Humanas, com 
ênfase aos aspectos emocionais e ao comportamento social dos 
trabalhadores.
Após o advento da Administração Científi ca e com o 
movimento das Relações Humanas, surgem, a partir de 1960, 
novos modelos de desenhos de cargos. Antes desse período, 
existiam modelos, como: o modelo clássico ou tradicional, 
o modelo humanístico, entre outros. O modelo clássico ou 
tradicional procurava uma separação entre pensamento 
(gerência) e execução da atividade (operariado); os cargos eram 
projetados segundo modelo de fazer, e, não, de pensar. 
Dentro da perspectiva do modelo da Administração Científi ca, 
os cargos são projetados dentro dos seguintes princípios: redução 
de custos, padronização das atividades, ênfase na tarefa e na 
tecnologia, fundamentado na estrutura organizacional, busca 
efi ciência pela racionalização do trabalho, baseado em ordens 
e imposições, e as recompensas devem ser salariais e materiais. 
Chiavenato (1999) aponta como principais desvantagens e 
limitações desse modelo, os seguintes pontos: a existência de 
cargos simples e repetitivos, tornando as atividades monótonas; 
desmotivação pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, 
monopólio da chefi a e centralização das decisões.
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Homo economicus
No decorrer na década de 30, surgiu o modelo humanístico 
ou de relações humanas. O conceito de pessoa humana passou 
do homo economicus (o homem motivado por recompensas 
salariais) para o homo social (o homem motivado por 
incentivos sociais). O cargo em si é negligenciado, mas 
seu ocupante recebe atenção e consideração quanto às 
necessidades pessoais, não sendo tratado como máquina. Em 
suma, o modelo humanista é caracterizado pelos seguintes 
aspectos: ênfase na pessoa e no grupo pessoal, pelo conceito 
de homo social, por recompensas sociais e simbólicas, maior 
eficiência pela satisfação dos trabalhadores, preocupação 
com o conteúdo do cargo, pelo gerente na liderança, pelo 
ambiente comunicativo e informativo e onde os funcionários 
participam das decisões, analisa Chiavenato (1997). Para 
esse autor, a grande evolução do modelo humanístico foi 
o deslocamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas 
pessoas.
Chiavenato (1999) aponta como principais contribuições 
do modelo humanístico, os seguintes pontos: ênfase na pessoa 
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e no grupo social, fundamentado na interação e na dinâmica 
de grupo; busca da efi ciência pela satisfação e interação das 
pessoas; preocupação com o contexto do cargo, baseado em 
comunicaçãoe interação entre as pessoas, compreende que 
o trabalhador deve participar das decisões e as recompensas 
devem ser sociais e simbólicas.
 
Homo social 
No fi nal do século XX, surgiu o modelo contingencial, 
considerando como principais variáveis: as diferenças individuais 
das pessoas e as tarefas envolvidas. De acordo com Chiavenato 
(1997), esse modelo considera a estrutura da organização, a tarefa 
e a pessoa, a qual irá desempenhá-la. Dessa forma, o desenho de 
cargos para o modelo contigencial é mutável em conformidade 
com o desenvolvimento pessoal do ocupante e o desenvolvimento 
tecnológico da tarefa. Os seguintes pontos são fundamentais 
nesse modelo: a variedade de habilidades exigidas pelo cargo, a 
autonomia inerente ao cargo, o signifi cado das tarefas em relação 
ao trabalho das outras pessoas e da organização, a identidade 
com a tarefa e o grau de informação que o ocupante recebe, para 
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avaliar a efi ciência de seus esforços na produção dos resultados. 
Segundo Robbins (1999), os cargos estão sendo ajustados 
e adequados ao crescimento profi ssional das pessoas, 
transformando-se em atividades de equipes com elevado teor 
social, infl uenciando, assim, na satisfação das pessoas e no 
rendimento das tarefas que desempenham, o que impacta 
diretamente nos procedimentos organizacionais e permite a 
adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal 
do ocupante.
Como afi rma Chiavenato (1997), para funcionar, nas 
organizações precisam existir pessoas em seus postos de trabalho, 
as quais sejam capazes de desempenhar adequadamente os 
papéis para que foram selecionadas, admitidas e treinadas.
3.1.2 Administração de cargos
Seu objetivo principal é descrever e analisar os cargos, com o 
intuito de especifi car características, habilidades e conhecimentos 
que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim, a 
organização tem como melhor os administrar.
A avaliação de cargos é uma técnica que propicia a disposição 
hierárquica de todos os cargos de uma organização.
Os principais métodos de avaliação de cargos são:
Método do escalonamento: hierarquização dos cargos 
baseada num breve sumário sobre eles mesmos. Primeiro, faz-se 
uma análise de cada cargo e, em seguida, estabelece-se quem é 
o mais importante e assim consecutivamente. É o método mais 
primitivo.
Método das categorias predeterminadas: os cargos são 
comparados, em termos gerais, com base numa escala de valores 
previamente defi nida, com o objetivo de medir suas diferenças.
Método da comparação de fatores: técnica analítica, na 
qual os cargos são comparados detalhadamente com os fatores 
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de avaliação que foram determinados pela organização.
Método de avaliação por pontos: é um dos mais utilizados. 
É uma técnica analítica (comparação dos cargos pelos fatores 
de avaliação em suas partes componentes) e quantitativa 
(atribuem-se pontos para cada aspecto do cargo e um valor 
total é obtido pela soma dos pontos). Baseia-se num trabalho 
anterior de análise dos cargos. 
3.1.3 Benefícios da avaliação de cargos
• Possibilita a defi nição dos diferentes níveis de competência, 
atribuições e responsabilidades de cada cargo;
• Facilita na defi nição de critérios relativos nos processos 
de recrutamento, seleção, treinamento e avaliação de 
desempenho;
• Permite defi nir critérios e estruturar o sistema salarial;
• Poderá auxiliar na motivação dos trabalhadores.
A grande contribuição da Administração de Cargos para 
a Política de Recursos Humanos consiste em possibilitar a 
classifi cação dos cargos, de forma que sejam analisados e 
avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro 
de cargos atualizados, proporcionando menos distorções 
possíveis.
Os métodos de análise de cargos são: observação, entrevista 
e questionário, podendo também ser utilizada a combinação de 
dois ou mais métodos. A análise de cargos pressupõe três fases: 
planejamento, preparação e execução. 
A administração de cargos consiste na base de todos os 
processos da área de Gerenciamento de Pessoas, visto que 
alimentam, com importantes informações, os processos de 
recrutamento e seleção, administração salarial, treinamento, 
avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho. 
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Também informa ao gestor imediato o conteúdo e as 
especifi cações dos cargos de sua equipe, pois descrição e análise 
de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de 
staff, ou seja, esse subsistema de Gerenciamento de Pessoas 
necessita da constante participação dos gestores de área, pois 
sem eles o processo fi cará distorcido, já que estão intimamente 
relacionados com os cargos com que lidam cotidianamente.
3.2 Avaliação de desempenho
 
3.2.1 Explicações iniciais
 
A avaliação faz parte de nossas vidas, mesmo antes de 
nascermos: ainda no ventre materno, é feita uma avaliação de 
nossas medidas físicas e comparadas ao padrão previsto para tal 
momento da evolução do bebê. Quando nascemos, os médicos 
verifi cam novamente todas as medidas e fazem uma avaliação 
mais apurada. Isso ocorre durante toda a vida e até a morte, 
pois geralmente se faz algum tipo de avaliação para verifi car 
sua causa. Assim, a avaliação é corriqueira em nossas vidas, mas 
existe uma indagação: por que a maioria das pessoas teme ser 
avaliada? Na escola, o grande temor dos estudantes é o dia da 
avaliação e, quando profi ssionais, muitos temem em saber que 
vão ser submetidos ao processo de Avaliação de Desempenho. 
É interessante porque, mesmo em empresas sem esse processo 
formalizado, existe, de maneira implícita, a temida avaliação! 
Nesse caso, ela poderá tornar-se injusta, já que não está baseada 
em critérios defi nidos pela organização, estando esses, muitas 
vezes, associados à percepção de cada gestor, sobre o que é ou 
não considerado um bom desempenho.
A Avaliação de Desempenho é uma técnica muito antiga, mas 
ainda pouco utilizada nas organizações. Muitos podem ser os 
motivos, mas é fato que se trata de um processo extremamente 
benéfi co para a organização e os trabalhadores, pois torna o 
processo mais transparente e idôneo, facilitando inclusive o 
planejamento de carreiras e os relacionamentos.
Lembrem-se de que o 
“acompanhamento” constante 
é o fator primordial para uma 
avaliação de desempenho bem-
feita.
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Defi ne-se, pois, a Avaliação de Desempenho como um 
procedimento sistemático que aprecia não só o desempenho 
de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de 
desenvolvimento. 
3.2.2 Recomendações para avaliações de desempenho
As empresas devem defi nir, com clareza, os indicadores 
que pretende avaliar. Essa defi nição poderá ser feita pela 
direção, pela área de Gerenciamento de Pessoas e/ou por uma 
comissão. Atualmente, as empresas não adotam uma postura 
centralizadora, em que apenas a direção defi ne os indicadores, 
mas, sim, uma comissão. Os indicadores são específi cos de 
cada empresa, pois correspondem à sua expectativa para com 
seus trabalhadores e está em sintonia com sua política, missão 
e objetivos. Podemos citar, como exemplo de indicadores: 
trabalho em equipe, assiduidade e produtividade. Vale Lembrar 
que a empresa deve defi nir, explicitamente, o que ela considera 
trabalho em equipe, assiduidade, produtividade e todos os demais 
critérios que julga importante para a Avaliação de Desempenho 
de seus trabalhadores.
Abaixo, algumas recomendações importantes:
Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa 
em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia seus 
aspectos relevantes.
Os indicadoresdevem ser escolhidos em conjunto para evitar 
distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. Devem 
ser:
a) Indicadores fi nanceiros;
b) Indicadores ligados ao cliente;
c) Indicadores internos;
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d) Indicadores de inovação.
Devem basear-se em índices objetivos de referências, 
como:
a) Indicadores de desempenho global (mercado e empresa);
b) Indicadores de desempenho grupal (equipe);
c)-Indicadores de desempenho individual (de cada 
trabalhador).
Devem levar em conta o contexto geral (índices internos e 
externos à empresa):
a) Índices de ordem econômica;
b) Aspectos importantes do mesmo ramo de negócio.
Deve ser um elemento integrador das práticas de 
Gerenciamento de Pessoas:
a) Provisão (Recrutar e Selecionar);
b) Recompensa (Remuneração e Benefícios Sociais);
c) Desenvolvimento (Treinamento);
d) Manutenção (Segurança, Higiene, Qualidade de vida no 
trabalho e Relações Sindicais);
e) Monitoração (Banco de dados e Sistema de Informação 
gerencial).
A Avaliação de Desempenho deve atuar como forma de 
retroação às pessoas, abrangendo a competência pessoal, a 
competência tecnológica, a competência metodológica e a 
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competência social.
3.2.3 Quem deve realizar a avaliação de desempenho
Cada empresa deverá defi nir a metodologia mais apropriada, 
estando essa defi nição muito relacionada à sua forma de gestão. 
Por exemplo: uma empresa centralizadora adotará metodologia 
centralizadora, assim como a avaliação feita somente pelo superior 
imediato ou por uma comissão. Algumas empresas tornam 
esse processo mais democrático e utilizam-se de metodologias 
mais participativas, nas quais o próprio trabalhador avalia o seu 
desempenho. 
 
A seguir apresentamos algumas metodologias:
Auto-avaliação: avaliação feita pelo trabalhador, com base 
nos critérios, previamente, defi nidos pela organização, com o 
auxílio de seu superior; 
Avaliação feita pelo superior imediato: avaliação feita pelo 
superior imediato, conta com o auxílio da área de Gerenciamento 
de Pessoas para realizar o planejamento e acompanhamento de 
melhorias; 
Avaliação feita pelo trabalhador e seu superior: avaliação 
feita pelos envolvidos diretamente no desempenho de cada pessoa, 
ou seja, pelo próprio trabalhador e pelo seu superior, num processo 
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de troca e complementação. Muito utilizada nas empresas; 
Avaliação feita pela equipe de trabalho: a equipe de 
trabalho realiza a avaliação de cada um de seus membros e 
planeja estratégias de melhorias; 
Avaliação para cima: a equipe avalia seu superior e 
proporciona-lhe um feedback sobre seu desempenho e deste 
sobre o desempenho da equipe.
3.2.4 Tendências para avaliações de desempenho
Os novos métodos caracterizam-se por uma colocação 
totalmente inovadora, focada na auto-avaliação e autodireção 
das pessoas, numa participação maior do trabalhador no 
planejamento de desenvolvimento pessoal e focada no futuro e 
na melhoria contínua do desempenho.
a. Avaliação Participativa por Objetivos (APO):
É um sistema democrático, participativo, envolvente e 
motivador que proporciona retornos tanto para a organização, 
como para as pessoas envolvidas, baseando-se na formulação 
de objetivos consensuais. Prima pelo comprometimento pessoal 
quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados 
e pela negociação sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos.
O desempenho é entendido como o comportamento 
do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos 
formulados. Dessa forma busca a constante monitoração dos 
resultados e comparação com os objetivos formulados, num 
processo de retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
b. Avaliação dialógica:
É um processo amplo de interação em que avaliador e 
avaliado aprendem e crescem com autonomia, responsabilidade e 
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competência. Compreende as seguintes etapas: identifi cação do 
que vai ser avaliado (constituição, negociação e estabelecimento 
de padrões); construção dos instrumentos de medida e avaliação; 
procedimento de medida e avaliação; análise dos resultados e 
tomada de decisão quanto aos passos seguintes.
c. Feedback 360 graus
É um conjunto de dimensões diferentes de avaliação, na 
qual se realizam os seguintes tipos de avaliação de um mesmo 
trabalhador: avaliação superior, avaliação invertida (avalia o 
próprio superior), auto-avaliação e avaliação dos pares (colegas 
de função similar).
Parte do princípio de que o feedback é um processo de 
mudança de comportamento pela comunicação a uma pessoa 
ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como 
sua atuação está afetando outras pessoas.
Esses tipos de Avaliação de Desempenho são focadas no 
desempenho futuro, acreditando que é necessário um forte 
mecanismo de motivação por recompensas materiais e simbólicas. 
Têm como objetivo maior, assegurar um desempenho conforme 
as necessidades da organização e os objetivos de carreira do 
avaliado. 
Primam pelo contrato de desempenho, que é um 
acordo negociado entre o avaliado e o avaliador quanto às 
responsabilidades de ambos, durante o período considerado e 
das metas e objetivos que devem ser alcançados.
3.2.5 Etapas de uma avaliação de desempenho:
1ª fase: Treinamento em Avaliação de Desempenho 
(conscientização);
2ª fase: Elaboração de métodos de Avaliação de Desempenho;
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3ª fase: Entrevistas de Avaliação de Desempenho;
4ªfase: Apuração e tabulação de dados;
5ª fase: Relatório fi nal.
3.2.6 Métodos de avaliação de desempenho
Os principais métodos de avaliação de desempenho são:
1) Escalas Gráfi cas: método bastante utilizado e divulgado, 
considerado o mais simples. Realiza a avaliação por fatores 
predefi nidos e graduados;
2) Método da Escolha Forçada: faz a avaliação por frases 
descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. 
O avaliador deve escolher, entre as frases apresentadas, qual se 
aplica ao desempenho do avaliado;
3) Método de Pesquisa de Campo: método pelo qual um 
especialista em Avaliação de Desempenho realiza entrevista 
com o superior do avaliado, buscando conhecer causas, origens 
e motivos do desempenho;
4) Método dos Incidentes Críticos: baseia-se em extremos 
(comportamento desejável ou indesejável), não considera o meio-
termo. Nesse método, o avaliador descreve os comportamentos 
positivos e negativos apresentados pelo avaliado;
5) Método de Comparação aos Pares: é realizada uma 
comparação entre os comportamentos dos trabalhadores (de 
dois em dois);
6) Método de Frases Descritas: o avaliador escolhe, numa 
lista previamente preparada, as frases que correspondem ao 
desempenho do avaliado e aquelas que estão relacionadas ao 
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comportamento que ele não apresenta.
3.2.7 Considerações fi nais
O guru de Administração, Tom Peters, acredita que os seguintes 
itens podem contribuir para a Avaliação de Desempenho:
a) Deve ser constante;
b) Demanda tempo;
c) Poucas categorias de avaliação;
d) Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulários 
de avaliação formal;
e) Objetivos claros e específi cos;
f) Decisões de retribuição salarial devem sem conhecidas por 
todos;
g) O bom desempenho deve ser publicamente comemorado.
Vale lembrar que a Avaliação de Desempenho pode ser um 
instrumento riquíssimo para a gestão dos recursos humanos na 
organização, caso não seja usada como “caça às bruxas” e formade retaliação. Portanto, ao adotar esse subsistema de aplicação 
de pessoas, procure utilizar-se de um método interessante para 
sua empresa e de um tipo de avaliação que agregue valor à 
organização e aos seus trabalhadores.
3.3 Treinamento e desenvolvimento pessoal
3.3.1 Treinamento é investimento 
O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas 
estratégicas do Gerenciamento de Pessoas; entretanto, em 
algumas organizações, ela não vem recebendo a devida atenção. 
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Como está essa área na organização em que você trabalha? Você 
já observou por que algumas organizações, quando têm que 
reduzir custos, esse é um dos segmentos mais afetados? Algumas 
empresas não percebem quão relevante é investir em qualifi cação 
profi ssional, além de não perceberem que treinamento não 
é custo, mas, sim, investimento. Quantas empresas não têm 
onerosos prejuízos com profi ssionais não habilitados a exercer 
alguma atividade ou manusear um equipamento. Numa grande 
indústria do segmento têxtil, um equipamento de alto custo 
foi quebrado várias vezes por profi ssionais que não sabiam 
manuseá-lo. Um simples treinamento resolveu esse obstáculo e 
os trabalhadores passaram a sentir-se mais seguros e confi antes 
no exercício de suas atividades.
 
É necessário refl etir sobre a situação, visto que o preparo do 
profi ssional para essa nova realidade do mercado laboral, em 
que aprendizado contínuo e treinamento integrado aos negócios 
são elementos primordiais, tanto para o profi ssional, como 
para a organização. É um processo de mão dupla, pois ambos 
saem ganhando: a organização porque tem um profi ssional 
qualifi cado e o trabalhador porque agrega mais valor à sua 
empregabilidade.
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No que diz respeito à empregabilidade, podemos refl etir 
sobre: a estabilidade no emprego, que foi bruscamente rompida 
até mesmo no setor público! e sobre o profi ssional que precisa 
investir em planos de gestão de carreira e constantemente 
aperfeiçoar-se, sem perder de vista sua área de atuação. O 
profi ssional precisa fazer diferença, ser essencial para aumentar 
sua empregabilidade e contribuir de forma signifi cativa para o 
seu crescimento e o da empresa na qual trabalha.
Vale ressaltar que existe uma pequena diferença entre 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Treinamento 
é focado no presente, busca melhorar habilidades e 
capacidades relacionadas ao desempenho do cargo atual; já 
Desenvolvimento de Pessoas está mais voltado para o futuro, 
buscando o desenvolvimento de habilidades e capacidades para 
o desempenho de cargos futuros. Na verdade, são processos 
complementares, nos quais a organização deve focar sua 
atenção.
3.3.2 Quem deve gerenciar as carreiras: a organização ou o 
próprio trabalhador?
Para Dutra (1996), a carreira pode ser defi nida como seqüências 
de posições ocupadas e trabalhos realizados durante a vida de 
uma pessoa, envolvendo vários estágios de transição diretamente 
relacionados com necessidades, motivos, aspirações individuais, 
expectativas e imposições da organização e da sociedade.
De acordo com Bateman (1998), a gestão de carreiras passou 
por mudanças signifi cativas com o fi m da relação estável e o alto 
grau de diversidade de carreiras na sociedade do conhecimento, 
infl uenciando sobremaneira os cargos.
Como afi rma Dutra (1996), gerenciar a carreira passou a ser 
um ponto de controvérsia entre a organização e o indivíduo. 
No entanto, esse autor acredita que o termo gerenciar 
carreira é identifi car traços, valores e perspectivas individuais, 
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estabelecer metas de realização e metas de desenvolvimento, 
que assegurem um desenvolvimento adequado a cada etapa da 
vida. Afi rma, ainda, que é preciso planejar cada etapa de acordo 
com suas características específi cas, considerando a preservação 
da saúde, da capacidade física e mental, a vida familiar e as 
demandas fi nanceiras.
 
3.3.3 Objetivos do treinamento
Os principais objetivos do treinamento são:
• Captação de recursos humanos para execução imediata de 
várias atividades próprias da organização;
• Oferecer oportunidades para a qualifi cação das pessoas, 
não somente visando a sua atual função, mas também 
possíveis funções que possam a vir exercer futuramente; 
• Facilitar o processo de mudança de atitude das pessoas, 
com vistas a criar um clima mais satisfatório entre os 
trabalhadores;
• Aumentar a motivação dos trabalhadores e torná-los mais 
abertos e receptivos às técnicas de supervisão e gerência. 
Os objetivos do treinamento podem ser mensuráveis (horas 
de treinamento, por exemplo) ou não quantifi cados; no entanto, 
o que realmente importa para sua plena e efi caz efetivação, é 
que ele encaminhe as ações elaboradas no plano de formação 
dos trabalhadores, estando sempre em coerência com a missão, 
a fi losofi a e os objetivos da organização.
De uma forma geral, os objetivos de capacitação refl etem as 
mudanças sociais, econômicas e tecnológicas por que o mercado, 
onde a empresa atua, passa, exigindo assim a efetivação de 
planos de formação e aperfeiçoamento profi ssional fl exíveis, 
dinâmicos e atualizados.
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3.3.4 Métodos de Treinamento & Desenvolvimento
Vale ressaltar que treinar implica desenvolver, dentro do 
moderno gerenciamento de pessoas, portanto está intimamente 
relacionado com educação. Alguns métodos podem ser utilizados 
nesse processo, como:
•-Rotação de cargos: espécie de rodízio entre cargos 
variados;
• Posições de assessoria: o trabalhador dá assessoria em 
algumas áreas, o que permite a troca de aprendizado;
•-Aprendizagem prática: o trabalhador é colocado 
diretamente no novo posto de trabalho e aprende com a 
prática;
• Participação em cursos e seminários externos: aquisição de 
novos conhecimentos teóricos de forma pontual;
• Exercícios de simulação: são criadas situações hipotéticas 
para serem resolvidas na prática como forma de 
aprendizado;
•-Treinamento fora da empresa: aquisição de novos 
conhecimentos teóricos de forma mais continuada do que 
cursos e seminários;
•-Estudo de casos: são criadas situações hipotéticas para 
serem resolvidas como forma de aprendizado;
• Jogos de empresa: situações lúdicas, das quais emergem 
aprendizado para o dia-a-dia da organização;
•-Centros de desenvolvimento internos: ambientes de 
aprendizado continuado, específi co para determinada 
organização.
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3.3.5 Etapas de um programa de Treinamento & 
Desenvolvimento
Executar um programa de Treinamento & Desenvolvimento 
requer cuidados específi cos, pois, geralmente, envolve grande 
dispêndio de recursos fi nanceiros e materiais. Portanto, o 
planejamento de um programa de treinamento é indispensável. 
Envolve as seguintes etapas:
1. Identifi car o cliente. Caso o programa esteja sendo 
realizado por uma consultoria externa, verifi que se ela realmente 
é especializada na temática em que deseja trabalhar e solicite 
que o programa seja adequado à realidade de sua organização;
2. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): 
trata-se do levantamento das reais necessidades de treinamento 
de cada área da organização. Para tal procedimento, a descrição 
de cargos é extremamente importante, pois poderá ser utilizada 
como um referencial para confrontar as reais necessidades do 
cargo e as habilidades que seu ocupante possui; ao se constatarem 
défi cits, deve-se investir em treinamento. Esse levantamento 
geralmente é feito pelo gestor de cada área com assessoria da 
área de Gerenciamento de Pessoas. Sua periodicidade é semestral 
ou anual,dependendo de cada organização;
3. Diagnosticar o entrave: verifi car em quais áreas, segmentos 
e/ou funções há maior necessidade de qualifi cação;
4. Elaborar um programa de Treinamento:
a) Público-alvo: é necessário que se defi na com clareza quem 
serão as pessoas a serem treinadas e que sejam adequadas à 
linguagem e metodologia do treinamento;
b) Objetivos: os objetivos de um treinamento devem ser 
claramente explicitados para todos os envolvidos (organização, 
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instrutores e treinandos);
c) Defi nição dos temas: está relacionada aos objetivos do 
treinamento e é um desdobramento desses;
d)-Metodologia: forma como será transmitido um 
treinamento. De fundamental importância, pois será crucial no 
nível de aprendizado;
e) Processos e técnicas: são recursos utilizados para dinamizar 
o treinamento e facilitar o aprendizado, como as dinâmicas de 
grupo;
g) Tempo e custo: deverá ser estimado com precisão o tempo 
necessário para realizar um determinado treinamento, levando em 
conta os seus objetivos. O custo é fundamental para dar clareza à 
organização do valor a ser dispendido. É importante que se faça 
uma análise do custo e benefícios que a organização terá; 
5. Convocação dos treinandos: é necessário que cada treinando 
saiba por que está sendo convidado a realizar o treinamento, 
pois daí dependerá sua abertura para o aprendizado;
6. Os instrutores: a escolha dos instrutores é de extrema 
relevância, pois um instrutor inapto poderá comprometer todo 
o aprendizado;
7.-Executando um programa de treinamento: trata-se 
dos procedimentos práticos para a realização do próprio 
treinamento, como, por exemplo: organização de sala e de 
recursos materiais;
8.-Avaliação os resultados: muitas vezes esquecida ou 
ignorada, essa etapa é fundamental para verifi car a efi cácia do 
treinamento, também para rever possíveis entraves transcorridos 
no processo e evitá-los futuramente.
3.3.6 Aprendizagem
A aprendizagem num processo de treinamento deve 
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contemplar os seguintes aspectos:
• Motivação do treinando para a aprendizagem;
• Capacitação do treinando para aprender;
• Retroação e reforço são aspectos imprescindíveis na 
aprendizagem;
• A aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento;
• O material do treinamento deve ser signifi cativo, comunicar 
com efi cácia e ter aplicabilidade.
3.3.7 Considerações fi nais
Enfi m, treinamento é uma maneira de agregar valor às 
pessoas, à organização e aos clientes, ou seja, é uma fonte de 
lucro. É um meio de desenvolver competências, criatividade 
e inovação nas pessoas, as quais, por sua vez, contribuirão 
para o alcance dos objetivos da organização. Tem na área de 
Gerenciamento de Pessoas seu maior alicerce, mas não o único!
3.4 Recompensar pessoal - remuneração e 
benefícios
Recompensar pessoas é um dos subsistemas de Gerenciamento 
de Pessoas mais delicado, haja vista que interfere diretamente no 
aspecto motivacional não só do trabalhador, mas de sua família 
também, pois não é raro escutarmos as famílias de trabalhadores 
comentarem sobre o que a empresa oferece, como: benefícios 
sociais, sistema de recompensa ou não. 
3.4.1 Remuneração salarial
O salário, geralmente, é defi nido de acordo com a lei da 
oferta e da procura, ou seja: quanto mais escassa uma função é 
no mercado, mais valorizada ela é e vice-versa. A disponibilidade 
fi nanceira da empresa pode vir a infl uenciar a forma como ela 
negocia os salários que disponibiliza, além da política adotada 
pela empresa para remunerar seu corpo funcional, por exemplo: 
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se adota remuneração fi xa ou variável.
As empresas procuram defi nir uma remuneração justa 
para seus trabalhadores. Mas o que seria justo dentro de um 
sistema de produção capitalista, cuja maior valia é ponto 
de sobrevivência para as empresas? A grande maioria dos 
trabalhadores não está satisfeita com o salário que recebem 
e fazem um julgamento de que a empresa poderia melhorar a 
condição deles. Caso tenha alguma dúvida, faça uma pequena 
enquete com cinco trabalhadores do seu local de trabalho e 
pergunte a eles o que acham do salário que recebem. Além 
disso, há uma grande diferença entre “salário justo” e “salário 
compensador”. O primeiro é dimensionado em razão do esforço 
físico e intelectual empreendido pelo ocupante de determinado 
cargo para desempenhar suas atividades rotineiras. Já o 
segundo é o que vem a mais em relação ao “salário justo” e 
motiva a uma produtividade e comprometimento maior por 
parte do trabalhador. Para equilibrar essa relação entre salário 
como elemento de “justiça” e “motivação”, é necessário um 
amplo conhecimento de todos os cargos da organização, por 
isso a Administração de Cargos irá auxiliar na composição da 
determinação salarial. Portanto, a organização deve considerar, 
na administração de salários, tanto seu equilíbrio interno, como 
o externo. Nesse caso, a organização deverá defi nir qual a sua 
política: se pagará abaixo, acima ou na média de mercado.
A representatividade do salário para o trabalhador está 
diretamente relacionada ao padrão de vida que levará. Para a 
organização, o salário representa tanto um custo; pois se refl ete 
no custo fi nal de seu produto ou serviço; como um investimento, 
aplicação fi nanceira em trabalho que pressupõe um retorno 
maior pelo lucro.
3.4.2 Defi nições
A seguir, algumas breves defi nições para elucidar conceitos:
•-Salário: valor pago ao trabalhador pelo trabalho 
desenvolvido na organização;
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• Remuneração: é o valor atribuído ao cargo (aqui incluído 
tanto o salário direto, como o indireto);
• Salário direto: é o que o trabalhador recebe em dinheiro 
ao fi nal do mês;
 
 
• Salário indireto: são os benefícios sociais recebidos pelo 
trabalhador e que se tornam um complemento, como: 
planos de saúde, tickets alimentação, entre outros;
 
 
• Salário nominal: é o salário bruto, sem descontos;
• Salário real: é o valor efetivamente recebido pelo 
trabalhador, já incluídos os descontos, tanto os previstos 
em lei, como os específi cos de cada organização, que 
devem ser acordados entre ela e seus trabalhadores.
Assim, a remuneração é algo a mais do que o próprio 
salário, mas nem sempre os trabalhadores percebem isso ou 
a organização realiza um endomarketing (marketing interno) 
efi caz. Quanto a esse último ponto, afi rma-se que algumas 
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organizações deixam de utilizar-se dos benefícios sociais que 
disponibilizam como elemento motivador, perdendo, desse 
modo, um precioso espaço.
Na determinação da política salarial, a organização e o 
trabalhador ganham nos seguintes aspectos:
• Transparência na defi nição do salário a ser pago a cada 
trabalhador;
• Clareza quanto a sua posição perante a oferta de mercado;
• Eqüidade salarial;
• Equilíbrio entre custo e investimento;
• Infl uência positiva no Clima Organizacional;
• Transparência na política salarial.
3.4.3 Tendência da remuneração salarial
Uma grande tendência na remuneração salarial é a 
remuneração variável. Seu objetivo pode ser defi nido como 
o alinhamento e a convergência de esforços para melhorar o 
desempenho da empresa. Esta deseja gerar a atitude da busca 
sempre contínua de melhorias, pelo vínculo entre desempenho e 
recompensa, e envolver o comprometimento do trabalhador nos 
momentos de risco e lucro da empresa.
Abaixo, algumas das principais práticas de remuneração 
variável:
A remuneração por resultadosconsiste na fi xação de 
uma meta e uma bonifi cação a ser recebida quando atendida 
essa meta, que é previamente negociada entre a empresa e 
seus trabalhadores, explica Zimpeck (1990). Para sua efi cácia, é 
importante que seja claro o modelo matemático utilizado para 
a medição dos resultados, o que, conseqüentemente, justifi cará 
Remunerar é uma forma 
de reconhecimento pela tarefa 
executada.
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o pagamento da bonifi cação. O sistema não produzirá efeitos 
na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas 
estabelecidas estiverem fora de seu alcance. Por esse motivo, 
é importante a sua participação tanto no estabelecimento 
das metas de desempenho, quanto no estabelecimento da 
bonifi cação, que deve assumir um valor capaz de realmente 
recompensar os resultados considerados bons. A remuneração 
por resultados tem como objetivos: reforçar o espírito de equipe, 
trazer aos trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, 
tornando-os mais infl uentes no processo de mudanças, na 
medida em que está sempre pronto a criar novas soluções e 
alternativas de sucesso, defende Paschoal (1998).
Já a participação nos lucros implica a divisão dos lucros da 
empresa com os trabalhadores, baseando-se numa determinada 
fórmula, sem que essa divisão seja resultado do atendimento de 
metas prefi xadas. Na realidade, não existem metas de desempenho 
a serem alcançadas nesse modelo, conseqüentemente, não requer 
uma cultura de gestão participativa, explica Zimpeck (1990). 
Portanto, não fi ca explícita a ligação direta entre desempenho 
pessoal e o resultado alcançado pela empresa.
A participação acionária oferece ao trabalhador co-
propriedade da empresa, possibilitando maior comprometimento, 
divisão de lucros e riscos e, conseqüentemente, uma visão maior 
do negócio. Os interesses do trabalhador e dos donos da empresa 
tornam-se similares e seu foco direciona-se para a convergência 
de esforços na busca pelos mesmos resultados. 
Lembre-se: a participação ativa do trabalhador nas decisões 
caracteriza a empresa adepta da gestão participativa, que deve 
acompanhar o sistema de remuneração variável, dotando os 
seus membros de infl uência tanto nas decisões, quanto nos 
resultados.
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3.4.4 Benefícios sociais
Numa sociedade, como a brasileira, que sofre de carências 
básicas, como: alimentação e saúde, os benefícios sociais 
oferecidos pelas organizações tornam-se elementos não só de 
recompensar pessoas, mas também de atração e manutenção 
no ambiente de trabalho.
Os benefícios sociais podem ser classifi cados de várias 
maneiras, como:
a) Quanto à sua exigibilidade: 
Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva. Exemplos: 13º 
salário e férias.
Benefícios espontâneos: concedidos por deliberação da 
organização. Exemplos: gratifi cações e bônus.
b) Quanto à sua natureza: 
Benefícios Monetários: concedidos em dinheiro pela folha 
de pagamento, geralmente, e que geram encargos sociais. 
Exemplos: férias e 13º salário.
Benefícios não-Monetários: benefícios não fi nanceiros 
oferecidos pela prestação de serviços, vantagens ou facilidades 
aos trabalhadores que deles usufruem. Exemplos: refeitório e 
transporte.
c) Quanto aos seus objetivos:
Benefícios Assistenciais: têm como objetivo prover o 
trabalhador e, em alguns casos, sua família, de condições de 
segurança e previdência para imprevistos e/ou emergência. 
Exemplos: assistência médico-hospitalar e funerária.
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Benefícios Recreativos: visam proporcionar condições físicas 
e psicológicas de repouso, lazer e diversão. Exemplos: grêmio e 
áreas de lazer no intervalo do trabalho.
Planos Supletivos: visam proporcionar facilidades, conveniências 
e utilidades para melhorar a qualidade de vida. Exemplos: horário 
fl exível de trabalho, convênios com supermercados e outros.
Muitas empresas adotam plano de benefícios sociais fi xos, 
ou seja, já existe um plano previamente defi nido e cabe ao 
trabalhador usufruir ou não deste. Já outras empresas vêm 
adotando uma metodologia inovadora e mais efi caz: é um plano 
de benefícios sociais, em que o trabalhador tem a opção de 
escolher o que mais se adequar à sua necessidade. Por exemplo: 
se um trabalhador já tem plano de saúde, ele pode optar pelo 
plano odontológico. Claro que são estabelecidos parâmetros de 
equivalência entre os benefícios para que, assim, um trabalhador 
não seja mais benefi ciado do que o outro.
Claro que o plano de benefícios tem a tendência de satisfazer 
às necessidades sociais, de auto-estima e auto-realização. Mas, 
deve ter os seguintes princípios: retorno do investimento (devem 
trazer retorno à organização) e mútua responsabilidade (custeio 
compartilhado entre trabalhador e organização, pois, se não 
houver nenhum tipo de custeio por parte do trabalhador, pode 
vir a ser considerado, pela legislação trabalhista, como salário 
indireto e gerar complicações para a organização). 
Um plano de benefícios deve contemplar as seguintes 
etapas: estabelecimento de objetivos e estratégias de benefícios, 
envolvimento de todos os participantes, inclusive do sindicato, 
comunicação dos benefícios e monitoramento dos custos.
Lembre-se: salário é importante, sim, mas um bom plano 
de benefícios sociais pode auxiliar muito na motivação e o 
comprometimento do trabalhador na organização. Nesse 
aspecto, cabe à área de Gerenciamento de Pessoas coordenar 
essa atividade, pesquisando tanto interna, como externamente 
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