EDUCAÇÃO CORPORATIVA - TRABALHO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
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 Educação Corporativa
 Tutor: Carlos Santos Lacerda
Rio de Janeiro
2018
Estudo de Caso: MOTOROLA: Institucionalização de Iniciativas Empresarias.
Educação Corporativa
Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais.
REFERÊNCIA: Janis L. GOGAN. Harvard Business School Publishing, 20 Outubro 1994.
 O estudo de caso inicia com a narrativa da competição de satisfação total do cliente que tinha por finalidade a tentativa de envolver os colaboradores em iniciativas contínuas de melhorias. A expectativa era gerar mão de obra disciplinada e criativa para alcançar a meta de pelo menos dobrar as vendas nos anos seguintes.
 Nos anos 70 a Motorola passou por uma competição intensa com concorrentes japoneses. Em reunião em 1979 foi identificado que a qualidade de seus produtos deixava a desejar, com falhas inclusive no design e como estratégia foi solicitado um plano de treinamento de 5 anos para melhoria de até dez vezes na qualidade dos produtos. A sugestão mais significativa foi a descentralização de tomada de decisão com unidades menores e mais focadas para se tornar mais sensível as necessidades dos clientes.
 Foi criado nos anos 70, o Programa de Gestão Participativa, com a intenção de aumentar a qualidade por meio do envolvimento maior do funcionário, aumento sua qualidade de vida e encorajando a criatividade. O programa era basicamente formar grupos de até 50 funcionários que se reuniam semanalmente para revisar o desempenho e sugerir mudanças individualmente através de um método de recomendação. Havia bonificação para cada sugestão implementada.
 Em 1980 sob sugestão de Bob Galvin, a Motorola criou o MTEC (Motorola Training and Education Center), que visava treinar e instruir visando a qualidade e autossuficiência, fortalecendo o PMP e auxiliando nas iniciativas de qualidade. Sua principal estratégia foi a criação de um currículo de cinco partes para desenvolver a qualidade dos funcionários, exigindo de cada equipe, o investimento de pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamento.
 Em 1985 foi criado o Instituto de Gestão de produção de 2 semanas para gestores de Usinas.
 Em 1986 foi inaugurado os programas para executivos com novo curso de design para fabricabilidade.
 Um impasse encontrado no programa MTEC era a falta de competência em um dos 5 pontos e também o fato de que nem todos os funcionários eram fluentes em inglês. Em 1987 o plano de bônus por equipe foi encerrado, criando um bônus pelo resultado geral da empresa.
 Em 1987 a Motorola adotou o programa de qualidade Seis Signa que indicava um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão. Os resultados eram de 3 signas e a expectativa era que a qualidade aumentasse até 10 vezes em 2 anos. Todos os funcionários deveriam fazer o novo curso, seja produção e não produção, para aprenderem o mapeamento e melhoria do produto e processo de qualidade.
 Foi anunciada a intenção de reduzir o tempo de execução de cada atividade em até 10 vezes em 5 anos, através do programa “Ciclo de tempo 10x”. Pois alguns concorrentes eram capazes de apresentar os mesmos resultados num prazo menor. Se quisesse obter a satisfação total do cliente a empresa precisaria aprender a trabalhar com inteligência e velocidade.
 Em 1988 a Motorola foi premiada com o Malcom Baldrige National Quality reconhecendo suas medidas de qualidade contínua.
 Com o Seis Signa a Motorola esperava que cada funcionário conhecem os seus equipamentos de trabalhos e seu funcionamento. Para isso foram tomadas duas medidas:
Seleção de funcionários utilizando uma bateria de testes de competência.
Era fornecido treinamento para os funcionários já egressos, por meio de faculdades comunitárias.
 As seleções severas garantiam funcionários competentes, mas não o suficiente, logo a Motorola passou a tentar ajudar os sistemas de ensino e passou a exigir 40 horas de treinamento para todos os seus funcionários.
 Em 1989, ficou conhecido como Motorola Univercity, um escopo mais amplo das atividades de treinamento, pois, segundo Bill Wiggenhorn, as atividades de ensino ficavam mais importantes a cada ano.
 Em 1994 a Motorola investia cerca de $120 milhões em aprendizado entre salários de instrutores, taxas, colaboradores externos e taxas de consultoria. Possuindo 200 funcionários permanentes e 300 contratados externamente.
 A Obrigatoriedade das 40 horas de treinamento aumentou consideravelmente a demanda de cursos da Motorola Univercity. Os funcionários passaram a serem treinados para consertar as próprias maquinas quando precisassem, além de serem capacitados para lerem manuais, compreender medidores e mostradores, executar cálculos, criar dados e interpretar gráficos.
 O Aumento do uso de tecnologias de produção deu origem à novas abordagens de aprendizado, como a criação de um laboratório permanente de treinamento avançado de produção .
 Em 1998 o PMP foi considerado incapaz de motivar os funcionários, sendo criado em substituição a este, em 1989, um programa de satisfação total do cliente, usando técnicas do PMP para identificar os problemas, descobrir motivos, alcançar soluções e implementá-las. As competições ocorriam nos diversos níveis da empresa, com grupo de trabalhos ou montados para participação. As premiações variaram e não havia perdedor. As 12 melhores equipes ganhavam medalhas de ouro e as restantes de prata. Em 1993 mais de 12 mil equipes participaram do programa gerando economia estimada em $2 bilhões desde 1989.
 Simpson e Nancy Rus uniram forças para levar a PMP para equipes autogeridas. O verdadeiro empoderamento levava a autoridade de tomada de decisão para níveis mais baixos. Trabalhadores empoderados assumiam tarefas de seus supervisores. Uma rede de empoderamento surgiu abrangendo funcionários da Motorola com interesse em auto gestão e equipes de auto desempenho, e algumas pessoas queriam formalizá-la e torna-la regra empresarial. A ideia final do novo presidente sobre o empoderamento era de que se tratava de uma técnica poderosa, mas que não poderia ser forçada.