Normalização Certificação e Qualidade processos

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NORMALIZAÇÃO E 
CERTIFICAÇÃO DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
WANDERSON S. PARIS 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
Normalização e Certificação da Qualidade 2 
 
PARIS W. S. (2011) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao implantar um Sistema da Qualidade 
condizente com o ramo de negócios da 
organização, evidencia-se um consistente 
ganho cultural que promove a melhoria 
contínua do desempenho organizacional. 
 
 
 
 
 
Normalização e Certificação da Qualidade 3 
 
PARIS W. S. (2011) 
Introdução à Normalização e Certificação da Qualidade 
 
O módulo, NORMALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE, está inserido num contexto de 
padronização e simplificação dos processos produtivos trabalhados na ENGENHARIA DA 
PRODUÇÃO. Está subdividido em 3 blocos: Introdução à Normalização e Certificação; 
Normalização e seus elementos de estruturação; Normas Certificadoras. 
Introdução à Normalização e Certificação se inicia a partir da apresentação inicial do módulo, 
passando por um tratamento histórico posicionando os aspectos da normalização e certificação 
ao longo do tempo, desde as primeiras formas de normalização até as Certificações Internacionais 
impostas pela globalização dos mercados nos dias de hoje. Além disso, neste bloco também são 
trabalhados alguns conceitos iniciais, com vistas a uma melhor compreensão ao longo do curso. 
No segundo bloco, Normalização e seus elementos de estruturação, são apresentados: a função e 
os principais objetivos da normalização dentro de uma organização produtiva, bem como, os 
maiores impactos da normalização para a organização. Em seguida são listadas algumas normas 
que compõe a série ISO. A partir deste ponto, são trabalhados os Elementos de Sustentação da 
Normalização, compostos por: quatro atores inter-relacionados (Cliente, fornecedor, líder e 
colaborador) representando a Gestão de Relacionamento, e a tríade que orbita este 
relacionamento (Informações, Melhoria Contínua e Processos). 
No terceiro bloco, Normas Certificadoras, são trabalhadas as introduções às normas: ISO 9001 
(Princípios e Requisitos da Norma, Adequação do SGQ e Fases da Auditoria), ISO / TS 16949 
(Contexto do QS-9000 e ISO / TS 16949, Diferenças da norma ISO 9001, Objetivos e Benefícios de 
se obter o Certificado) e por fim, as Considerações sobre Auditorias e normas que compõe o SGI 
(ISO 19011, 14001 e OHSAS 18000). 
 
 
 
 
 
 
 
Wanderson S. Paris, 
Possui graduação em Engenharia Industrial Mecânica pela Universidade 
Tecnológica Federal do Paraná (2000) e mestrado em Projeto e Gestão de 
Sistemas de Produção pela Universidade Federal do Paraná (2003). 
Atua como consultor da Cronos Quality Apoio e Treinamento empresarial nas 
áreas de Qualidade, Produção e Projetos, e Diretor Técnico de projetos de TI 
da e-Nuts e IOStech. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, 
com ênfase em Gestão Estratégica da Qualidade, atuando principalmente 
nos seguintes temas: PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, e-Learnig, TI, 
Ferramentas da Qualidade, FMEA, QFD, CEP, MASP, 8D, DOE, etc. Também 
atua como professor de pós-graduação - IBPEX - e do Ensino à distância (EAD) 
da FATEC Internacional. 
Saiba mais (+) 
www.cronosquality.com 
Normalização e Certificação da Qualidade 4 
 
PARIS W. S. (2011) 
Sumário 
SISTEMAS NORMATIVOS DA QUALIDADE E CONCEITOS ...................................................................................................... 5 
Evolução dos Sistemas Normativos ................................................................................................................................. 5 
Conceitos Iniciais ............................................................................................................................................................. 8 
NORMALIZAÇÃO ................................................................................................................................................................ 13 
Objetivos da Normalização ........................................................................................................................................... 13 
Impactos da Normalização ............................................................................................................................................ 13 
Normas da Série ISO ...................................................................................................................................................... 14 
ELEMENTOS DE SUSTENTAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO ........................................................................................................ 15 
Gestão de Líderes .......................................................................................................................................................... 15 
Gestão de Pessoas (Colaboradores) .............................................................................................................................. 16 
Gestão de Fornecedores ............................................................................................................................................... 17 
Gestão de Clientes ........................................................................................................................................................ 17 
Gestão de Informações ................................................................................................................................................. 17 
Gestão da Melhoria Contínua ....................................................................................................................................... 18 
ABORDAGEM POR PROCESSOS .......................................................................................................................................... 21 
Paradigmas dos Processos ............................................................................................................................................ 21 
Benefícios da Abordagem por Processos ...................................................................................................................... 22 
Foco Central dos Processos ........................................................................................................................................... 23 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS .......................................................................................................................................... 25 
Níveis e Subníveis dos Processos .................................................................................................................................. 25 
Categorização dos Processos ........................................................................................................................................ 25 
O Fluxograma do Processo ............................................................................................................................................ 29 
A Folha de Processos ..................................................................................................................................................... 30 
O Procedimento ............................................................................................................................................................ 32 
ISO 9001 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................................................. 35 
Introdução às Normas ISO 9001:2008 ...........................................................................................................................35 
Adequação do SGQ ....................................................................................................................................................... 37 
Fases da Auditoria ......................................................................................................................................................... 37 
ISO / TS-16949 - OUTRA REFERENCIA DE SGQ ................................................................................................................... 38 
Introdução ..................................................................................................................................................................... 38 
International Automotive Task Force (IATF) ................................................................................................................. 38 
Contexto da QS-9000 e ISO / TS 16949:2002 ................................................................................................................ 39 
Diferenças da Norma ISO 9001:2008 ............................................................................................................................ 40 
Documentação TS ......................................................................................................................................................... 41 
Benefícios de se obter o Certificado ............................................................................................................................. 43 
CONSIDERAÇÕES SOBRE AUDITORIAS E NORMAS QUE COMPÕE O SGI ............................................................................ 44 
Introdução às Normas da ISO 14001:2004 .................................................................................................................... 44 
Introdução às Normas ISO 19011:2002 ......................................................................................................................... 46 
Considerações sobre a Norma OHSAS 18001 ................................................................................................................ 47 
Considerações sobre o Sistema de Gestão Integrada ................................................................................................... 47 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................................................... 48 
 
Normalização e Certificação da Qualidade 5 
 
PARIS W. S. (2011) 
SISTEMAS NORMATIVOS DA QUALIDADE E CONCEITOS 
 
Evolução dos Sistemas Normativos 
 
O tema normalização, enquanto conceito isolado, não algo recente. Aliás, é mais antigo do que 
imaginam a grande maioria das pessoas. Ao se conceituar normalização como criação de padrões 
para redução de variabilidade nos processos, verifica-se que as primeiras formas relativas à língua 
escrita podem ser consideradas normalização. Muitos outros acontecimentos históricos 
evidenciam o uso de padrões pré-definidos. Um forte exemplo que conota a utilização da 
normalização desde os primórdios é a construção das pirâmides no Egito antigo. Dentre as mais 
conhecidas está a de Quéops, construída em 2500 a.C., onde os blocos de pedra que formam a 
pirâmide possuem as mesmas dimensões. 
Na era do Artesanato, o padrão era ditado por um único ator que assumia todos os processos, 
desde a compra da matéria prima e transformação do produto até a entrega ao cliente. Nesta 
fase, o fato do contato direto facilitava a comunicação e compreensão das necessidades e 
expectativas dos clientes e, consequentemente, sua incorporação ao produto. A Revolução 
Mercantil promoveu uma maior troca cultural entre as sociedades, auferindo grande 
responsabilidade aos artesãos na criação de atributos específicos para poder comercializar seu 
produto1. Com a imprensa de tipos, o tear hidráulico e a máquina a vapor de Watt, entre os 
séculos XV e XVIII, vislumbrou-se a possibilidade de produção em grande escala onde o trabalho 
humano e animal são substituídos por máquinas mais produtivas e baratas2. 
No final do século XIX com a divisão total do trabalho promovido pelos trabalhos de Frederick 
Taylor e Adam Smith, uma nova era surge3. É a era da Inspeção da qualidade. Era necessário gerar 
um processo de inspeção em função de o serviço ser executado por várias mãos. Enquanto o 
artesão tinha contato com toda a cadeia de fornecimento, os trabalhadores do século XX passam 
a ter contato com pequenas partes do processo produtivo, acarretando uma série de problemas 
construtivos que antes não havia. 
 Um grande marco histórico desta fase é o início de produção em série dos carros da FORD em 
1903. Porém, foi a indústria Eletrotécnica que largou na frente da normalização e em 1906 foi 
criada a IEC, Comissão Internacional de Eletrotécnica em Londres. Nas décadas seguintes vão 
surgindo iniciativas pioneiras de normalização em várias áreas e muitos países começam a criar 
suas próprias entidades normativas. Em 1926 é criada a ISA (International Federation of the 
National Standardizing Associations) com sede em Praga4. 
Em 1942, em função da Segunda Guerra Mundial, cessam as atividades da ISA. Entre 1943 e 1947 
a UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee) composta por representantes de 18 
países membros, desenvolveu a atividade de normalização internacional. Em 14 de outubro de 
1945, delegados provenientes de 25 países se reuniram em Londres para discutir a fundação de 
uma nova organização internacional e a harmonização de normas industriais. Em Londres (1946), 
representantes de 25 países reunidos decidem iniciar as discussões para a criação uma nova 
entidade internacional para coordenar a elaboração e unificação de normas internacionais para 
industrialização. Em 23 de fevereiro de 1947, a ISO (International Organization for 
 
1
 RODRIGUES, M.V.C. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a qualidade: padrão seis sigmas, classe 
mundial – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
2
 PARIS, W. S., Metodologia para identificação de causa raiz e solução de problemas complexos em processos 
industriais: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. 
Curitiba: UFPR, 2003. 
3
 MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ª. ed. ver., aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005. 
4
 INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADEINDUSTRIAL (Brasil). 
Normalização Técnica: Documento Orientativo. Rio de Janeiro:INMETRO/MICT, 1985. 
Normalização e Certificação da Qualidade 6 
 
PARIS W. S. (2011) 
Standardization) inicia oficialmente suas atividades. O foco era promover o desenvolvimento da 
normalização Internacional, visando facilitar o comércio internacional de bens e serviços e 
promover cooperação intelectual, científica e tecnológica entre as nações. Através de um acordo 
entre a ISO e a IEC, é criado um sistema especializado em padronização internacional, onde a IEC 
se responsabiliza pelas questões envolvendo a eletrônica e a eletrotécnica e a ISO trabalha as 
normas técnicas das demais áreas5. 
Durante a II Guerra Mundial, o Reino Unido teve um sério problema com a detonação acidental 
de armas. Focando a solução do problema, o Ministério da Defesa colocou inspetores nas fábricas 
para acompanhar o processo produtivo. Logo, para fornecer ao Governo, as empresas precisavam 
elaborar um procedimento de apresentação de seu produto para aprovação pelo Ministério e 
ainda, assegurar que as pessoas envolvidas no processo produtivo seguiriam este procedimento. 
Nenhum dos primeiros Gurus da qualidade, como Shewhart, Deming ou Crosby defendia a adesãoa procedimentos escritos como um método de obter ou melhorar a qualidade6. 
Em 1940, é fundada no Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Porém, durante 
o período de guerra e até 1947, não havia aqui um grande foco de preocupação com a 
normalização da produção de bens e serviços. Mas nesta data, a partir de uma reunião da União 
Panamericana de Engenheiros, discutiu-se a importância da criação de uma normalização técnica 
para a engenharia civil. Em 1951 é publicada a primeira norma ISO que trata de “Temperatura 
Padrão de referência para medição industrial”. Em 1956, a Organização dos Estados Americanos 
(OEA) elaborou um estudo para verificar a viabilidade de formação de um mercado latino-
americano. Neste momento foi verificada a necessidade de normalização de matérias primas e 
bens manufaturados a fim de facilitar as transações comerciais deste bloco econômico. Com base 
nesta constatação, a OEA, neste mesmo ano, convocou uma reunião com representantes dos 
países americanos para tratar do tema normalização. Em 1960, foi finalmente criada a COPANT – 
Comissão Panamericana de Normas Técnicas em Montevidéu7. 
No contexto Brasileiro, a ABNT, além de participar da Fundação da ISO (International Organization 
for Standardization) e da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas), ainda foi 
também, membro fundador da AMN (Associação Mercosul de Normalização), onde participa 
efetivamente das atividades destas três entidades. Na ISO, a ABNT foi eleita para membro do 
Technical Management Board (TMB), responsável pela gestão geral, planejamento estratégico, 
coordenação e desempenho das atividades técnicas e, ainda, coordena juntamente com a Suécia, 
o Grupo de Trabalho que normatiza a Responsabilidade Social, além de participar ativamente com 
representantes em vários Comitês Técnicos. Em 1962 foi reconhecida por lei como Órgão de 
Utilidade Pública e em 1992, tornou-se o único Foro Nacional de Normalização a partir de uma 
resolução do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (CONMETRO) 
8. 
Em 1959, os Estados Unidos desenvolveu um Programa de Requisitos da Qualidade, para 
normalizar a qualidade de produtos para o fornecimento a entidades militares, detalhando o que 
o fornecedor precisa fazer para atingir a conformidade. Em 1962, a NASA desenvolveu um 
Sistema de Requisitos da Qualidade semelhante para seus fornecedores do projeto "Viagem à 
Lua", com grande sucesso. Em 1968, a OTAN aprovou os AQAP (Procedimentos para a Segurança 
da Qualidade Aliada) especificações para a aquisição de equipamentos da OTAN. Em 1970, a NRC 
 
5
 BASILE, H. H. G. Avaliação da Implementação do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-Graduação 
em Sistema de Gestão. Niterói: UFF, 2004. 
6
 Business PME. ISO 9000: History. Acesso: www.businesspme.com/uk/articles em 11.03.11. 
7
 BASILE, H. H. G. Avaliação da Implementação do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-Graduação 
em Sistema de Gestão. Niterói: UFF, 2004. 
8
 COSTA, P.B. Histórico ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 
11.03.11 
Normalização e Certificação da Qualidade 7 
 
PARIS W. S. (2011) 
adota 18 critérios de Segurança da Qualidade para a construção de centrais nucleares. Estes 
critérios e estão ainda em vigor hoje e podem ser lidas no site NRC (www.nrc.gov). Com a idéia 
de garantia da qualidade sendo disseminada, o Governo do Reino Unido promoveu em 1966, a 
primeira campanha nacional com vistas a qualidade e confiabilidade com o slogan "Qualidade é 
responsabilidade de todos." Em 1969, o Reino Unido e Canadá desenvolveram normas de garantia 
da qualidade para fornecedores. 
Naquele momento, os fornecedores passaram a ser constantemente avaliados por vários clientes. 
Em 1969, o relatório de uma comissão britânica sobre o assunto recomenda que os métodos dos 
fornecedores devam ser avaliados em relação a uma única norma genérica da garantia da 
qualidade, para evitar a duplicação de esforços. Em 1971, a BSI (British Standards Institution) 
publicou a primeira norma britânica para a garantia da qualidade, a BS 9000, que foi desenvolvida 
para a indústria eletrônica. Em 1974, a BSI publicou a BS 5179, Diretrizes para a Garantia da 
Qualidade. Na década de 70, a BSI organizou reuniões com a indústria para estabelecer uma 
norma comum. O resultado foi a BS 5750 em 1979, que, apesar de muita discussão, acabou por 
ser quase uma réplica exata da série de normas militares de garantia da qualidade. Os principais 
organismos da indústria concordaram em suprimir as suas próprias normas e usar a BS 5750 em 
seu lugar. O objetivo era fornecer um documento contratual comum, demonstrando que a 
produção industrial foi controlada. Em 1982 o governo britânico produziu uma Cartilha, intitulada 
"Normas, Qualidade e Competitividade Internacional". Este introduziu o conceito de certificação 
de um sistema de gestão da empresa como um instrumento de marketing. Obviamente, um 
terceiro independente, era necessário para garantir a equidade. A idéia original da cartilha foi 
gerar parceiras para produzir variantes específicas de cada setor da BS 5750, desde que estas 
variantes nunca contraponham os requisitos básicos da BS 57509. 
A BS 5750 também era conhecida como norma da Gestão, pois além de tratar de especificações 
de como produzir, também especificava como gerenciar o processo produtivo. E em 1987, a ISO 
transforma, com pequenas alterações, a BS 5750 em normas internacionais da Série 9000. Teve 
rápida disseminação na comunidade européia por se tratar de uma forma de solução de 
problemas técnicos e econômicos, e em muito pouco tempo passou a ser uma necessidade 
naquele mercado10. 
A ISO é uma entidade não-governamental composta por uma rede de institutos de normalização 
de 148 países, com sede em Genebra, na Suíça. No Brasil, a primeira publicação da NB-9000 
aconteceu em junho de 1990, buscando a atender as novas exigências do mercado internacional. 
A partir daí o Brasil passou atingir o patamar internacional no que tange a normalização dos 
sistemas da qualidade. A ISO 9000 representa um padrão mundial no tratamento dos requisitos 
do sistema da qualidade para o comércio internacional, e a ISO 14000 quando do tratamento 
ambiental promovido pelas organizações certificadas11. 
ISO 9000:1987 
 Como a primeira versão (1987) foi basicamente cópia da norma britânica BS 5750 com 
algumas pequenas alterações, foi utilizada a mesma estrutura, com três (3) divisões de SGQ 
(Sistema de Gestão da Qualidade), onde a seleção era baseada nas atividades da empresa; 
ISO 9001:1987 – Modelo da garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento, produção, 
montagem e prestação de serviços. 
 
9
 Business PME. ISO 9000: History. Acesso: www.businesspme.com/uk/articles em 16/04/09. 
10
 FERNANDES, F. C. Análise de Vulnerabilidade como Ferramenta Gerencial em Saúde Ocupacional e Segurança do 
Trabalho. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-Graduação em Engenharia. Florianópolis: UFSC, 2000. 
11
 BASILE, H. H. G. Avaliação da Implementação do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado.Curso de Pós-Graduação em 
Sistema de Gestão. Niterói: UFF, 2004. 
Normalização e Certificação da Qualidade 8 
 
PARIS W. S. (2011) 
ISO 9002:1987- Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de 
serviços. 
 ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste. 
 
ISO 9000:1994 
 A versão 1994 buscou privilegiar as ações preventivas em oposição ao antigo padrão de 
foco na inspeção final. Manteve a mesma estrutura da versão anterior, porém criando mais 
requisitos (20 no total). Este fato tornou a norma extremamente burocrática e começou a 
desencorajar algumas organizações quanto a manutenção da Certificação12. 
 
ISO 9001:2000 
 Na versão 2000 a estrutura foi modificada. Foi criado um novo modelo englobando e 
rearranjando as três divisões (9001/9002/9003) das versões anteriores em um só formato, a ISO 
9001. Os requisitos de projeto e desenvolvimento de produto são considerados apenas para as 
organizações que investem em criação e inovação de produtos. Os processos passam a ser 
controlados antes e durante sua execução inserindo uma nova forma de ver o Controle de 
Processos. Outra grande mudança está no envolvimento dos gestores no SGQ, pois se antes, o 
ambiente tático operacional era o único afetado, a partir desta versão, o ambiente estratégico 
passa a ser monitorado e avaliado mais de perto. A forma de acompanhamento e medição dos 
processos também foi alterada. Houve maior preocupação com a efetividade dos indicadores 
para controle das ações e atividades desenvolvidas. Mas, a principal mudança está no tratamento 
do cliente. Se antes ele era visto como um elemento externo e distante da empresa, agora, o foco 
no cliente o considera como ator ativo do SGQ13 14. 
 
ISO 9001:2008 
 Em 2005, foi lançada uma versão da ISO 9000 que descreve os fundamentos de sistema de 
gestão da qualidade, que constituem o objeto da família ISO 9000, e os termos relacionados. As 
normas ISO 9001 e 9004 continuaram na versão 200015. 
 A versão 2008, recentemente publicada, traz poucas mudanças significativas. Ela foi 
elaborada para ter mais compatibilidade com a família das normas ISO 14000 e as alterações 
promovidas geraram maior compatibilidade com as traduções e melhor entendimento e 
interpretação. Fora isto, a norma busca reforçar a visão dos processos16. 
 
Conceitos Iniciais 
Para que se possa compreender bem o tema aqui trabalhado é preciso construir um conceito 
único. Uma das maneiras de se obter este resultado é considerar o tema como sendo um sistema 
 
12
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos 
de Vocabulário. Rio de Janeiro, 1994. 
13
 MELLO, C.H.P. et al. ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. 
Editora Atlas, 2002. 
14
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio 
de Janeiro, 2000. 
15
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos 
de Vocabulário. Rio de Janeiro, 2005. 
16
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio 
de Janeiro, 2008. 
Normalização e Certificação da Qualidade 9 
 
PARIS W. S. (2011) 
complexo onde o tratamento dos elementos isolados e a busca pelo entendimento da interação 
entre eles geram conhecimento. 
 
Normalização 
 Segundo a ABNT17 (Associação Brasileira de Normas Técnicas) Normalização é: 
“Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à 
utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto.” 
 Em outra abordagem, pode-se tratar a diferenciação entre os termos Normalização e 
Normatização. Segundo alguns dicionários da língua portuguesa, os significados são diferentes 
apesar de muitos tratá-los como sinônimos. 
 Para o Borba18 temos: 
“Normalizar V.[Ação-processo] 1. tornar normal; regularizar; 2. reentrar na normalidade. 
 Normatizar V.[Ação-processo] estabelecer normas para.” 
Para o Michaelis19 temos: 
“Normalizar (normal + izar) vtd. 1. Tornar normal, regularizar. 2. Reentrar na ordem, voltar à normalidade. 
Normatizar (norma + izar). Estabelecer normas para (cf. normalizar).” 
 
Certificação 
Certificação é a declaração formal de "ser verdade", emitida por quem tenha credibilidade e 
autoridade. Tem caráter formal e deve acontecer seguindo um ritual e ser documentada. A 
certificação deve declarar explicitamente, que determinado status ou evento é verdadeiro. A 
emissão deve ser feita por alguma instituição, que tenha credibilidade perante a sociedade20. 
 
Qualidade 
Segundo Juran21, qualidade é uma função diretamente proporcional às características do produto 
percebidas pelo cliente; quanto maior a percepção das características diferenciadoras, mais alta 
será a qualidade. Ele ainda trabalha a existência duas formas diferentes de tratamento da 
qualidade em relação aos custos do produto: (a) Quando a qualidade está associada à satisfação 
das necessidades do cliente agregando valor direto ao produto (características percebidas), este 
tende a custar mais com o aumento da qualidade; e (b) Quando a qualidade é orientada pelo 
custo com foco na eliminação de falhas e deficiências, quanto maior o nível de qualidade, menor 
é o custo associado ao produto. 
Para Deming22, a qualidade é composta por dois elementos: (a) a superação das necessidades do 
cliente, atendendo as expectativas que até ele desconhecia; e (b) a homogeneidade dos 
processos. Para o autor, focar a qualidade é fator crítico de sucesso para qualquer empresa nos 
tempos atuais. 
 
17
 ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11 
18
 BORBA, F. S. – Dicionário de usos do português do Brasil. São Paulo: Editora Ática, 2002. 
19
 MICHAELIS - Moderno dicionário da língua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11 
20
 Certificação. Acessado em http://pt.wikipedia.org em 11.03.11 
21
 JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992. 
22
 DEMING, W. E. A Nova Economia: para a indústria, o governo e a Educação. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1997. 
Normalização e Certificação da Qualidade 10 
 
PARIS W. S. (2011) 
Logo, Qualidade é um conjunto de características imputadas a um produto, serviço ou processo, 
visando satisfazer e superar as expectativas explícitas e implícitas do cliente, considerando todos 
os fatores que influenciam sua percepção ao longo do tempo. 
 
Conformidade 
 Atendimento a uma necessidade ou expectativa pré-acordada. 
 
 Para a ISO23 é: 
“Atendimento a um requisito “ 
 
 Para o Michaelis24 é: 
“... 1 Qualidade do que é conforme .... 2 Analogia, identidade, semelhança. 3 ... 4 ... O mesmo que 
concordância. Em conformidade com: de harmonia com. Nesta conformidade: de acordo com o disposto.” 
 
Valor 
 É tudo aquilo que o cliente vê e está disposto a pagar. 
 Para o Michaelis é: 
“... 1 O preço atribuído a uma coisa; estimação, valia. 2 Relação entre a coisa apreciável e a moeda corrente 
no país, em determinada época e em determinado lugar. 3 ...Caráter dos seres pelo qual são mais ou menos 
desejados ou estimados por uma pessoa ou grupo. 4 .. Estimativa econômica da riqueza. 5 ... Apreciação 
feita pelo indivíduo da importância de um bem, com base na utilidade e limitação relativa da riqueza, e 
levando em conta a possibilidade de sua troca por quantidade maior ou menor de outros bens...” 
 
AdequaçãoAdaptação do estado atual para o estado futuro. 
 Para o Michaelis25 é: 
 “... 1 Ato de adequar. 2 Qualidade ou estado de ser adequado.” 
 
Atratividade 
 É a superação das expectativas. 
 Para o Michaelis é: 
“... Qualidade do que é atrativo. 
Atrativo >> ... 1 Atraente. 2 Simpático. ... 1 Encanto, sedução. 2 Tendência, propensão. 3 Coisa que atrai; 
atração. ...” 
Satisfação do Cliente 
 Percepção do Cliente quanto ao nível de atendimento de suas expectativas explícitas e 
implícitas. 
 
23
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos 
de Vocabulário. Rio de Janeiro, DEZ 2000. 
24
 MICHAELIS - Moderno dicionário da língua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11 
25
 MICHAELIS - Moderno dicionário da língua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11 
Normalização e Certificação da Qualidade 11 
 
PARIS W. S. (2011) 
 Para a ISO26 é: 
“Percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos” 
Para o Michaelis é: 
“satisfação... 1 Ato ou efeito de satisfazer ou de satisfazer-se. 2 Qualidade ou estado de satisfeito; 
contentamento, prazer. 3 Sensação agradável que sentimos quando as coisas correm à nossa vontade ou se 
cumprem a nosso contento. 4 Ação de satisfazer o que se deve a outrem; pagamento. 5 Conta que se dá a 
outrem de uma incumbência; desempenho. 6 Reparação de uma ofensa. 7 Explicação, justificação, desculpa: 
Não deu satisfação dos seus atos a ninguém. 8 Alegria produzida pelo cumprimento de ação meritória que 
se praticou. ....” 
 
Características 
 Elemento miscível. 
 Para a ISO27 é: 
“Propriedade diferenciadora 
NOTA 1 - Uma característica pode ser inerente ou atribuída. 
NOTA 2 - Uma característica pode ser qualitativa ou quantitativa. 
NOTA 3 - Existem vários tipos de características, ....” 
 
 Para o Michaelis28 é: 
“característica ... 1 Aquilo que caracteriza. 2 Parte inteira de um logaritmo. 3 ... Última letra do radical de 
um verbo. 4 Fís Cada uma das variáveis que pertencem à ação normal de um dispositivo; por exemplo, o 
padrão de volts e watts de uma lâmpada. Var: caraterística.” 
 
Requisito 
 Solicitação passível de auditoria. 
Para a ISO é: 
“Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória...” 
Para o Michaelis é: 
“adj (lat requisitu) desus Requisitado, requerido. sm 1 Condição a que se deve satisfazer para que uma coisa 
fique legal e regular. 2 Exigência imprescindível para a consecução de certo fim. 3 Qualidades, dotes, 
predicados exigidos para certa profissão.” 
 
 
 
Classe 
 Categoria que conota diferentes patamares de qualidade. 
 
 
26
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos 
de Vocabulário. Rio de Janeiro, DEZ 2000. 
27
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos 
de Vocabulário. Rio de Janeiro, DEZ 2000. 
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Normalização e Certificação da Qualidade 12 
 
PARIS W. S. (2011) 
Para a ISO29 é: 
Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos ... da qualidade ... para produtos, processos ou 
sistemas, que têm o mesmo uso funcional. 
EXEMPLO - Classe de uma passagem aérea e categoria de um hotel em um guia de hotéis. 
 
Para o Michaelis30 é: 
“... 1 Grupo de pessoas, animais ou coisas com atributos semelhantes. 2 Cada um dos grupos ou divisões de 
uma série ou conjunto. 3 Categoria, ordem, ramo, seção. 4 Categoria de indivíduos fundada na importância 
ou na dignidade dos seus empregos ou ocupações; hierarquia. 5 Categoria de coisas fundada na qualidade, 
preço ou valor. 6 ....” 
 
 
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 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos 
de Vocabulário. Rio de Janeiro, DEZ 2000. 
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Normalização e Certificação da Qualidade 13 
 
PARIS W. S. (2011) 
NORMALIZAÇÃO 
 A função básica da Normalização dos Sistemas de Gestão da Qualidade é gerar um Critério 
Único para Entendimento e Aceitação. As Normas Unificadas geram um padrão comum de 
Produtos e Serviços facilitando a disputa comercial internacional gerando adequação ao momento 
da Globalização. 
 
Objetivos da Normalização 
São muitos os possíveis objetivos da normalização. O mais visível e focado deles é o da ampliação 
das fronteiras mercadológicas. Infelizmente ainda se vê muitas empresas buscando a Certificação 
única e exclusivamente para pode fornecer para o mercado exterior. Com este tipo de 
pensamento as empresas não conseguem usufruir dos benefícios inerentes a uma boa 
implantação. Além disso, existem outras como pode ser observado abaixo. 
Segundo a ABNT31 são: 
• Economia: Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos 
• Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o 
cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços 
• Segurança: Proteger a vida humana e a saúde 
• Proteção do Consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos 
produtos 
• Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais: Evitar a existência de regulamentos conflitantes 
sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial 
 
Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de 
tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à segurança e à 
preservação do meio ambiente. 
 
Impactos da Normalização 
 
Quando da normalização dos Sistemas de Gestão, muitos pontos são diretamente afetados. 
Dentre os quais se podem citar32: 
• Documentação Técnica 
• Eliminação de desperdícios 
• Redução de preços 
• Produtividade 
• Diferenciação da concorrência desleal 
 
 
 
 
 
31
 ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11 
32
 ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11 
Normalização e Certificação da Qualidade 14 
 
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Normas da Série ISO 
 
ISO 9000:2005 – Fundamentos e Vocabulário do SGQ 
ISO 9001:2008 – Requisitos do SGQ 
ISO 9004 – Diretrizes para a Melhoria do SGQ 
ISO 19011 – Diretrizes para Auditoria do SGQ e SGA 
ISO 10005 – Diretrizes para Planos da Qualidade 
ISO 10006 – Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos 
ISO 10012 – Garantia da Qualidade para equipamentos de medição 
ISO 10013 – Diretrizes para a documentação do SGQ 
ISO 10014 – Diretrizes p/ a Gestão de Aspectos Econômicos da Qualidade 
ISO 10015 – Diretrizes para Treinamento 
ISO 10017 – Guia de Técnicas Estatísticas para a ISO-9001 
 
Normalização e Certificação da Qualidade 15 
 
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ELEMENTOS DE SUSTENTAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO 
 
 
 
Modelo Gestor de Sustentação da Normalização 
Figura desenvolvida pelo autorGestão de Líderes 
 
Na implantação de Sistemas de Gestão é de fundamental importância o comprometimento da 
alta administração. Uma das tarefas de destaque da administração está em saber conduzir a 
interdependência dos processos que formam o SGQ. Dentre as responsabilidades, está a 
identificação, análise e solução de conflitos e eliminação de obstáculos, que impedem a 
cooperação mútua. Dentre seus objetivos está a gestão de um sistema focado na melhoria 
contínua do desempenho empresarial considerando a necessidade de todas as partes 
interessadas. 
Segundo Deming33, grande parte do sucesso na condução de uma empresa está no fato de saber 
gerir os processos de forma transparente e sistemática. Afirma que, a principal função da alta 
direção é criar um ambiente que envolva totalmente as pessoas através de liderança e ações, 
 
33
 DEMING, W. E. A Nova Economia: para a indústria, o governo e a Educação. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1997. 
Normalização e Certificação da Qualidade 16 
 
PARIS W. S. (2011) 
administrando um SGQ capaz de obter altos índices de eficácia e eficiência. Hoje, o principal papel 
do líder está em desenvolver seus comandados através de estímulos para o treinamento e auto 
desenvolvimento gerando as condições propícias à produção. A principal competência necessária 
ao líder é saber ouvir seus liderados. 
O ato de liderar está associado a algumas habilidades essenciais34: 
• Saber escutar o que as pessoas têm a dizer; 
• Cooperar, proteger as pessoas e os processos e ajudar; 
• Criar soluções; 
• Saber implementar as mudanças; 
• Saber aprender; 
• Liderar; 
• Seguir os propósitos da organização. 
 
Atualmente, as responsabilidades que envolvem o líder estão concentradas na Gestão do 
Relacionamento Humano de forma muito mais intensa do que o foco nos aspectos técnicos que 
envolvem a organização. Logo, é de primordial relevância a necessidade das lideranças serem 
preparadas para uma administração aberta, visando a motivação e a inspiração de seus liderados 
na busca contínua da melhoria. 
 
Gestão de Pessoas (Colaboradores) 
 
O tema Gestão de Pessoas é um dos pilares da estruturação de qualquer Sistema de Gestão. 
Quando se trata de gerir o relacionamento entre os quatro atores figurados no modelo de 
sustentação, o tema é essencial. 
E quanto ao ator “Colaborador”, também conhecido por “Funcionário” ou “Profissional”? O 
alicerce da gestão de colaboradores está no correto tratamento das competências. Uma 
competência é formada por conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam o trabalho de uma 
pessoa. Pode ser avaliada através de comparação entre padrões estabelecidos e está ligada ao 
desempenho profissional. Então, é preciso antes de tudo, entender as competências sob duas 
óticas: as competências do indivíduo e da organização. Isto é importante porque a integração das 
competências individuais dos colaboradores forma as competências organizacionais35. 
Este modelo de gestão baseia-se na predefinição das competências necessárias para que a 
organização tenha sucesso (competências organizacionais). Assim, é possível definir quais 
competências devem ser desempenhadas por cada função da empresa (competências 
individuais). Há que se ressaltar também, que não é qualquer conhecimento que vai melhorar a 
competência. Os que realmente interessam são aqueles que contribuem de alguma maneira, para 
o trabalho de alguém, incrementando o seu desempenho. Devem ser miscíveis e passíveis de 
desenvolvimento através de treinamentos. A gestão baseada em competências assumiu tamanha 
relevância que foi criada a norma ISO 10015 para aferir o tema nas organizações36. 
 
34
 CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 7ª. edição. Rio de Janeiro: José Olímpio, 1999. 
 
35
 FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças 
caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001. 
36
 SALLES, J. A. A. ; ROCHA, E. P.. Competências e a gestão de pessoas. RACRE. Revista de Administração CREUPI, 
Espírito Santo do Pinhal, v. 05, n. 09, p. 35-43, 2005. 
Normalização e Certificação da Qualidade 17 
 
PARIS W. S. (2011) 
Gestão de Fornecedores 
 
 As diversas maneiras de interação entre organizações de uma mesma cadeia produtiva definem 
cenários variáveis para a internalização da qualidade. Essas projeções não se restringem única e 
exclusivamente às possibilidades de prospecção, avaliação ou certificação de fornecedores. A 
questão é, principalmente, a intensidade da cooperação e parceria entre as empresas, a partir de 
projetos de qualificação de fornecedores e de assistência técnica a clientes, agentes de permutas 
tecnológicas sinérgicas. Em um patamar superior de colaboração e cooperação, pode influenciar 
uma reestruturação de toda cadeia produtiva, a partir do reposicionamento do papel de cada 
organização e, consequente replanejamento das atividades empresariais. Processos de 
terceirização ou subcontratação bem pensados e planejados, desde que tecnologicamente 
entrosados e economicamente viáveis, podem facilitar o avanço da cadeia produtiva em direção a 
ótimos patamares de especialização, que geram incrementos significativos no capital intelectual 
comum da cadeia em questão, favorecendo o aumento dos níveis de qualidade em todos os seus 
elos37. 
 
Gestão de Clientes 
 
Segundo Gale38, a base para a gestão estratégica de clientes está em superar a concorrência no 
fornecimento de valor ao cliente. Ele explica que a qualidade percebida e assimilada pelo 
mercado é resultado da opinião relativa dos clientes sobre seus produtos em comparação com os 
da concorrência. Ele define valor do cliente como sendo a relação entre a qualidade percebida e o 
preço de seu produto. 
Talvez seja esta a equação dos sonhos de todo empresário. A empresa que adota uma postura 
como esta e consegue transformar o seu produto ou serviço em Máximo Valor Agregado para o 
Cliente, fatalmente se diferencia no mercado atingindo posição de destaque. Assim, a 
diferenciação é atingida quando se identifica o que é realmente importante para o consumidor e 
se transforma estes atributos em atributos do seu produto. A questão estratégica é um item 
fundamental para as empresas que objetivam um posicionamento de destaque no ambiente em 
que estão inseridas. Como a estratégia organizacional é a direcionadora dos negócios rumo aos 
objetivos, se a empresa utiliza o princípio preconizado acima, sua taxa de sucesso será 
maximizada, reduzindo os riscos inerentes. 
 
Gestão de Informações 
 
A constante atualização das informações é de vital importância para o suporte às inúmeras 
decisões a serem tomadas diariamente no mundo executivo. Singh39 descreve a potencialidade 
dos resultados nas atividades de contínuos feedbacks de informação. Demonstra sua relevância 
distinguindo-os como fontes incrementais para o processo cognitivo de acompanhamento na 
 
37
 PARIS, W. S., Metodologia para identificação de causa raiz e solução de problemas complexos em processos 
industriais: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. 
Curitiba: UFPR, 2003. 
38
 GALE, B. T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade & serviços que os clientes podem ver. Tradução de 
Antônio T. Carneiro. São Paulo: Pioneira, 1996. 
39
 SINGH, D. T. Incorporating cognitive aids into decision support systems: the case of the strategy execution process. 
Decision Support Systems, v. 24, 1998. 
Normalização e Certificação da Qualidade18 
 
PARIS W. S. (2011) 
execução de ações estratégias classificado como processos decisórios, ampliando a sua própria 
consciência sobre o este processo. 
Os processos informativos precisam ser transformados em conhecimento. Fleck40 explica que 
conhecimento pode ser traduzido como sendo a informação que possui significado para as 
pessoas que possuem capacidade cognitiva para aprender e adquirir este conhecimento. A 
convivência diária com os Sistemas de Informações gera um novo comportamento que 
acompanham processos decisórios: Aprende-se mais sobre negócios, processos e sustentabilidade 
(aprimoramento da visão sistêmica). 
As fábricas de softwares buscam inovação contínua de seus produtos no sentido de suprir as 
necessidades surgidas diariamente neste mercado, cada vez mais competitivo. A tomada de 
decisões depende fundamentalmente de informações atualizadas, e o processo decisório está 
cada vez mais próximo do instantâneo, a tal forma que o recurso tempo passa a ser tratado como 
assunto estratégico de suma relevância, comparável com a Tecnologia de Informação41. A 
atualização competitiva das organizações com foco no recurso tempo é feita através de maciços 
investimentos em telecomunicações e tecnologias interativas em informação. 
Existe a necessidade de que os executivos participem ativamente no desenvolvimento, devotando 
tempo para a definição de informações de gestão. Na área de operações, as informações devem 
ter muita qualidade, e, com a interface oferecendo facilidade para navegar e para selecionar 
informações, os próprios executivos teriam mais eficiência na busca e inter-relacionamento com 
as informações. 
Para Rainer Jr.42, é possível vislumbrar alguns fatores de sucesso para um Sistema de Informações 
no tocante à tipologia de qualidade de informação: (a) Informações acuradas; (b) Informações no 
tempo certo (timely); (c) Informações atualizadas; (d) Informações relevantes; (e) Informações 
disponíveis rapidamente; (f) Informações necessárias; (g) Informações convenientes; (h) 
Informações confiáveis; (i) Informações concisas e (j) Informações centralizadas. 
 
Gestão da Melhoria Contínua 
 
 
Melhoria Contínua e o Ciclo 
P.D.C.A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40
 FLECK, J. Contingent knowledge and technology development. Technology - Analysis & Strategic Management, 
Abingdon, Dec. 1997. 
41
 KEEN, P. G. W. Decision support systems: a research perspective, CISR Working - Paper N. 54 , Sloan School of 
Management, MIT, Mass, Mar. 1980. 
42
 RAINER JR., R. K. Successful executive information systems: a multiple constituency approach. Athens, The 
University of Georgia, 1989 (Ph.D. Dissetation). 
Normalização e Certificação da Qualidade 19 
 
PARIS W. S. (2011) 
 
 
 
 
 
P >>> PLAN - Planejar; 
Definir Objetivos e Metas 
Definir o Método para atingir as metas 
 
 
 
 
 
 
D >>> DO - Fazer; 
Educar e Treinar 
Executar o Método definido 
 
 
 
 
 
 
C >>> CHECK – Verificar; 
Verificar os efeitos da Execução 
 
 
 
 
 
 
A >>> ACTION – Agir; 
Agir de forma apropriada 
 
 
 
Geralmente o Ciclo PDCA é utilizado de forma preventiva, mas também é usado por algumas 
ferramentas como direcionador de Análise e Solução de Problemas. 
 
O MASP e o Ciclo PDCA 
 
O MASP utiliza o Ciclo PDCA para analisar problemas e para validar a solução proposta, quando de 
sua formulação. 
Normalização e Certificação da Qualidade 20 
 
PARIS W. S. (2011) 
A Aplicação do MASP 
 
 
Identificação do Problema
Observação
Análise para descobrir causas
Plano de ação
P
1
2
3
4
D Ação para eliminar as causas5
Verificação da eficácia da ação
Bloqueio foi efetivo
C
6
?
Padronização
Conclusão
A
7
8
Método
de
Análise
e
Solução
de
Problemas
Normalização e Certificação da Qualidade 21 
 
PARIS W. S. (2011) 
ABORDAGEM POR PROCESSOS 
Como conceituar PROCESSO? 
 
Figura produzida pelo autor 
 
PROCESSO é um conjunto de atividades interdependentes que transformam um ou mais 
elementos da Entrada (input) em produtos que tem valor para o cliente na Saída (output). 
Para a ISO 9001:2000, MAPEAMENTO DE PROCESSOS é a identificação dos processos necessários 
para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização a fim de determinar 
a seqüência e interação desses processos. Conhecer muito bem o mapeamento de processos é o 
primeiro passo para qualquer empresa que esteja adotando uma abordagem como esta. 
 
 
Figura produzida pelo autor 
 
Paradigmas dos Processos 
 
No antigo paradigma os processos nunca eram citados especificamente e apresentavam uma 
abordagem mais linear para a gerência de operações. O diagrama mostrado a seguir ilustra a 
abordagem anterior, um modelo irreal, onde os processos levavam sucessivamente a outros 
processos subsequentes. 
 
 
Figura produzida pelo autor 
 
Normalização e Certificação da Qualidade 22 
 
PARIS W. S. (2011) 
Os processos não são perfeitamente alinhados como se fosse uma sequência linear. Muitas vezes, 
um único processo alimenta vários outros. E assim, as técnicas de gestão de processos se iniciam 
com a compreensão de que processos possuem inputs - outputs. O diagrama abaixo mostra o 
modelo básico de um processo. 
 
Figura produzida pelo autor 
 
Várias ENTRADAS alimentam o processo, o que resulta em uma ou mais SAÍDAS, os quais 
alimentarão outros processos. Isto demonstra um modelo mais multidimensional e 
multidirecional do que um modelo linear e unidirecional de processo. 
Os processos podem também ser “aninhados” como mostra a figura a seguir. Aqui, cada processo 
pode ser constituído de inúmeros subprocessos. As variações são baseadas na complexidade de 
suas operações. 
 
Figura produzida pelo autor 
 
Pode parecer complicado, principalmente quando se trata de uma operação complexa de 
produção, mas não há razão para pânico. É preciso definir as formas de simplificar sua própria 
compreensão dos processos em sua empresa, evitando confusão, a fim de obter os vários 
benefícios que esta abordagem proporciona. 
 
Benefícios da Abordagem por Processos 
 
São muitos os ganhos obtidos com a abordagem por processos. Dentre eles, destacam-se os 
seguintes: 
Normalização e Certificação da Qualidade 23 
 
PARIS W. S. (2011) 
Melhoraria da Qualidade e Aumento da Satisfação do Cliente – enquanto a estrutura funcional 
(ou cadeia hierárquica da organização) atua verticalmente, a abordagem por processos atua 
horizontalmente quebrando as barreiras Inter setoriais. E como consequência gera o próximo 
ganho que é a Melhoraria na Comunicação Interdepartamental. Outro fator a ser considerado é 
a Melhoraria da Produtividade e Redução dos Custos – O mapeamento visual a partir dos 
fluxogramas de processos permite uma análise mais eficiente a respeito dos fluxos de atividades e 
tarefas, facilitando o processo de melhoria contínua através da eliminação dos elementos que não 
agregam valor ao negócio. Este tratamento visual também agrega outros dois grandes benefícios: 
a Decisão do que Automatizar e a Redução do Tempo de Ciclo. 
 
Criação de um Sistema Integrado de Medição - talvez o mais perceptível dos ganhos. O 
mapeamento de processos quando bem conduzido garante a conexão entre os resultados da 
empresa com os resultados dos processos isolados. Este fato tambémdá sustentabilidade a outro 
benefício que é: Aumento da Visibilidade do Desempenho. 
Reforça o Relacionamento Cliente / Fornecedor Interno a partir da definição dos requisitos de 
entrada e saída de cada processo e a necessidade de negociações constantes no tocante à 
melhoria contínua com a quebra das barreiras interdepartamentais. Oriundo deste, ainda tem 
outro ganho visualizado, pois o mapeamento proporciona a Intensificação do Trabalho em 
Equipe. 
 
Foco Central dos Processos 
 
Valor 
Valor é um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto ou serviço, 
ou seja, Valor é tudo aquilo que o cliente vê e está disposto a pagar. Para encantar, ou pelo 
menos, satisfazer o cliente é preciso agregar valor ao produto ou serviço oferecido, e isto só 
acontece quando o cliente vê, gosta e se dispõe a pagar as mudanças implantadas. 
 
Maximização de Valor: 
A maximização do valor para o cliente é garantida através da focalização dos processos de 
negócios que começam e terminam no cliente. A estrutura da organização dá sustentação a esses 
processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão estratégica bem 
desenvolvida, aliada a um bom delineamento dos processos gestores da organização viabilizam o 
valor máximo para o cliente. 
 
Valor Mínimo Aceitável: 
Já, o Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores43: 
• O nível tecnológico influencia seu valor desejado. Algumas idéias não são viáveis hoje 
única e exclusivamente em função de limitações tecnológicas. 
• As ações da concorrência influenciam as expectativas do cliente. Enquanto o sistema de 
registro em hotéis não era automatizado, eliminando a espera, as pessoas achavam 
normal ficar aguardando um bom tempo na fila. Hoje esse parece ser um incômodo 
desnecessário. 
 
43
 ALDAIR, C. B. e MURRAY, B. A. Revolução total dos processos: estratégias para maximizar o valor do 
cliente. São Paulo: Nobel, 1996. 
Normalização e Certificação da Qualidade 24 
 
PARIS W. S. (2011) 
• A experiência do cliente influencia seu grau de aceitação. Um exemplo disso é a 
fabricação de automóveis: Antes do conceito de carros sem defeitos, os compradores 
admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente é inaceitável. 
 
Normalização e Certificação da Qualidade 25 
 
PARIS W. S. (2011) 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
Sempre é melhor iniciar o mapeamento com o uso de um modelo simples de processo, e depois, 
partindo dele, discutir os processos no contexto da revisão sistemática ou nos programas de 
melhoria contínua. 
 
Níveis e Subníveis dos Processos 
 
Aqui, considera-se uma empresa como sendo um sistema complexo estruturalmente formado por 
macro-fluxo, processos, sub-processos, atividades e tarefas que recebem insumos (materiais, 
informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos específicos (produto físico, 
informação, serviço), definidos a partir dos requisitos do cliente e/ou do mercado. 
 
Como os processos geralmente superam as fronteiras funcionais, é comum que uma pessoa, ao 
executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo. Fluxo é o que insere o 
processo em um conceito dinâmico, a partir do progresso da transformação dos insumos em 
produtos. 
 
Categorização dos Processos 
 
Os Quatro Processos-Chave. 
Boa parte das organizações se estrutura em torno de quatro processos-chave fundamentais, dos 
quais depende, em última análise, a sua capacidade de agregar valor ao cliente, garantindo a 
sobrevivência e crescimento do negócio: 
• O processo de PRODUÇÃO, 
• O processo de VENDAS, 
• O processo de ENTREGA, e 
• O processo de PÓS-VENDAS. 
 
Todos os demais processos, tais como o financeiro, o de qualidade, o de tecnologia da 
informação, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio ou como 
direcionador para medir o sucesso dos quatro processos-chave. 
Normalização e Certificação da Qualidade 26 
 
PARIS W. S. (2011) 
Além dos Processos-Chave que representam efetivamente a agregação de valor, tem-se ainda 
outros dois tipos de processos: os Processos Diretores, que como o próprio nome diz, 
representam os elementos estratégicos da organização que dão orientação ao negócio, e os 
Processos de Apoio, que não geram valor, mas são essenciais para o suporte dos processos 
agregadores de valor. 
 
Quando baseada em processos, a estrutura organizacional é construída em torno do modo de 
fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. Ao introduzir a abordagem por 
processos não é solicitada uma mudança radical na estrutura funcional convencional, e sim, uma 
busca constante do conhecimento e melhoria dos processos de trabalho, para que haja melhor 
compatibilidade com o meio empresarial. 
O ponto de partida para o mapeamento eficiente dos processos é a análise estratégica do 
negócio. A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a empresa interage com seu 
ambiente interno e externo. Ela define o comportamento da organização em um cenário 
dinâmico, competitivo e de constantes mudanças. 
A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e 
pelos OBJETIVOS principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia 
é o elemento humano. 
 
 
 
 
Aspectos Importantes sobre Processos 
Tratar processos isolados sem o mapear as inter-relações deste com os demais da organização, 
não agrega valor algum ao negócio. 
Normalização e Certificação da Qualidade 27 
 
PARIS W. S. (2011) 
Toda empresa deve ser representada a partir de um sistema complexo, ou seja, como uma cadeia 
de processos elementares e interdependentes. 
Esta cadeia será composta por um grande número de processos interligados de forma seqüencial 
ou concorrente, influenciando o resultado final da organização. 
 
Valor Agregado Global 
O ganho financeiro de uma organização é formado pela somatória dos valores agregados de seu 
fluxo de processos. Logo, é importante eliminar tudo aquilo que não agregue valor, pois em 
primeira estância, representa apenas custo associado. O VALOR AGREGADO GLOBAL está 
diretamente ligado aos resultados dos índices de eficiência e eficácia dos processos. 
A Eficiência é a medida da razão entre o custo dos insumos e o valor dos produtos. Isto é, a 
relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. Já a Eficácia, relaciona-se 
diretamente com os objetivos finais da empresa, ou seja, o resultado obtido do sistema como um 
todo. Segundo a ISO900144, ela representa a extensão na qual as atividades planejadas são 
realizadas e os resultados planejados, alcançados. 
 
Ambiente de Demanda 
Existem duas formas básicas de sequenciamento para estes processos: 
• Trabalha-se com produtos de prateleira ou com produtos customizados? 
• Qual é o real negócio? 
 
Estas perguntas devem ser respondidas para que se possa ordenar os processos. 
Se a resposta for com produtos de prateleira, é necessário antes de tudo, Produzir para depois 
Vender, Entregar e na seqüência tratar Pós-Vendas como mostrado na sua tela. 
 
 
Por outro lado, se a resposta for com produtos customizados, é necessário antes de tudo, Vender 
para depois Produzir, Entregar e em seguida trabalhar Pós-Vendas. Quando se customiza, busca-
se atender às solicitações do cliente, logo, é preciso vender antes de produzir. 
 
 
 
44
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBRISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - 
Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 
Normalização e Certificação da Qualidade 28 
 
PARIS W. S. (2011) 
Processos Diretores 
Todo e qualquer processo cujo objetivo-chave seja o direcionamento estratégico do negócio, fará 
parte desta categoria (Processos Diretores ou Processos Gestores). 
Como exemplo didático cita-se quatro possíveis processos desta categoria: Liderança, 
Planejamento Estratégico, Comunicação da Marca e Análise crítica. Não existe uma regra pré-
definida para determinar o número de processos. Segundo Davenport45, “em uma mesma 
organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos”. 
 
 
 
Processos de Apoio 
Tendo definidos os processos-chave e os processos diretores, como se pode sustentá-los? É 
chegada a hora de começar a pensar nos processos de apoio. Estes processos não geram valor, 
mas são essenciais para que os agregadores de valor possam funcionar corretamente. Como 
exemplo, citam-se alguns dos mais utilizados: Aquisições, Manutenção, Contas a pagar, Contas a 
receber, Pessoas, Tecnologia da Informação e Qualidade. 
 
 
 
 
 
45
 DAVENPORT, T. H., Reengenharia de Processos: como inovar a empresa através da Tecnologia de Informação. Rio de 
Janeiro:Campus, 1994. 
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O Fluxograma do Processo 
 
Planejado, executado, revisado e finalizado o Macro fluxo Global pode-se dar início ao Mapa dos 
processos. Como já vimos, o macro fluxo é formado por todos os processos e seus 
relacionamentos genéricos. Já, no Mapa dos processos, é demonstrado o relacionamento 
específico entre as áreas envolvidas no sequenciamento dos SUBPROCESSOS. Para efeitos 
didáticos optou-se por trabalhar com o processo de vendas. Para começar a construir o 
fluxograma é necessário identificar quais as áreas (internas ou externas) estarão interagindo. 
Neste exemplo, serão tratadas apenas duas: COMERCIAL e CLIENTE. O próximo passo é definir os 
subprocessos envolvidos e o seu sequenciamento. 
 
Construindo um exemplo 
Pode-se iniciar com um o subprocesso chamado PESQUISA DE EMPRESAS-ALVO. Nele pode ser 
montado um mailing e selecionadas algumas empresas para gerar um primeiro contato. Logo, a 
próxima caixinha será CONTATO COM O CLIENTE. Neste contato telefônico, faz-se uma primeira 
abordagem de apresentação dos produtos fornecidos pela empresa e agenda-se uma visita para 
uma apresentação mais qualificada. Então, aqui se entra com o primeiro elemento decisório com 
o seguinte questionamento: 
 
FOI AGENDADA UMA VISITA? 
Caso seja uma resposta negativa, retorna-se à caixinha PESQUISA DE EMPRESAS-ALVO e reinicia-
se o processo. Caso seja uma resposta positiva, o próximo subprocesso a ser trabalhado é o de 
VISITA. Em seguida, é necessário elaborar um ORÇAMENTO a fim de permitir a apreciação do 
cliente. Nesta altura se faz necessário a criação do segundo elemento decisório: 
 
O CLIENTE APROVOU O ORÇAMENTO? 
Caso a resposta seja negativa, volta-se à caixa VISITA e reinicia-se o subprocesso de negociação. 
Caso seja positiva, passa-se ao próximo subprocesso, ASSINATURA DE CONTRATO. Findado este, o 
comercial precisa solicitar a entrega do produto junto ao setor de entregas. Esta caixa é a 
SOLICITAÇÃO DE FORNECIMENTO. Feito isto, está encerrado o processo VENDAS. 
 
 
 
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No exemplo trabalhado, a idéia foi manter um número limitado de sub-processos dentro de cada 
processo, ou seja, não se deve chegar ao nível de atividades e tarefas nesta fase do mapeamento. 
As atividades e tarefas devem ser tratadas nos fluxogramas que acompanham os procedimentos 
que regulamentam cada sub-processo. 
 
A Folha de Processos 
 
Depois de finalizado o Fluxograma segue-se com a preparação da FOLHA DE PROCESSO. Nela o 
primeiro item trata da identificação do processo, ou seja, é o campo referente ao CÓDIGO e 
NOME DO PROCESSO. O código do processo pode trazer algumas informações associadas. Uma 
sugestão é iniciar com uma letra que me informe o tipo do processo. Por exemplo, V02. O “V” me 
diz que este é um processo de Agregação de Valor e o 02, mostra que é o segundo no 
sequenciamento. O nome do processo deve ser curto e representativo. 
 
 
 
O segundo componente da Folha é a identificação do DONO DO PROCESSO. Pode parecer 
estranho num primeiro momento, mas esta é a nomenclatura a ser utilizada. Todo processo deve 
ter um DONO. Não um responsável ou gerente, e sim um DONO. O próximo item é a definição do 
OBJETIVO DO PROCESSO. O início do preenchimento deste campo sempre deve ser um verbo no 
infinitivo para caracterizar uma ação. Este campo deve posicionar o processo dentro da 
organização e também deve ser o mais sucinto e claro possível. Na sequência, tem-se o campo 
RECURSOS MATERIAIS. Nele devem-se especificar os principais recursos necessários ao bom 
desempenho do processo. Devem ser listadas as máquinas, equipamentos e utensílios que sejam 
destinados ao processo em questão ou que tenha sua maior ocupação nele. No item RECURSOS 
HUMANOS, é importante citar todos os profissionais específicos, necessários para a execução do 
processo. 
O próximo é o campo PROCESSOS COM INTERAÇÃO. Como a própria nomenclatura sugere, neste 
campo devem-se relacionar todos os processos que de alguma forma interajam com o processo 
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em questão. Tanto como fornecedores como clientes. O item seguinte trata dos PROCEDIMENTOS 
APLICÁVEIS a este processo. Aqui é importante ressaltar que todos os sub-processos listados no 
fluxograma devem, obrigatoriamente, estar regulamentados em forma de procedimentos. Isso 
não significa dizer que é necessário um procedimento para cada sub-processo. Pode haver um 
único procedimento englobando vários sub-processos. No campo DOCUMENTOS E REGISTROS 
devem ser listados todos aqueles que foram gerados dentro deste processo e que precisam ser 
controlados de alguma maneira. Em seguida deve-se listar todas as ENTRADAS e SAÍDAS do 
processo e para que nada seja esquecido é importante considerar: Métodos, Legislação ou 
requisitos e Matéria prima. 
Na parte final da Folha de Processos, tem-se os elementos de controle. Com toda a certeza, um 
dos fatores críticos de sucesso mais significativos para a geração de planos de ação e 
principalmente planos de reação dentro do processo. Os campos são: INDICADORES DE 
DESEMPENHO, METAS e MONITORAMENTO. 
 
 
 
A medição e monitoramento dos processos são realizados por meio de análise de grandezas 
associadas aos indicadores de desempenho. Cabe salientar que só se consegue gerenciar aquilo 
que se mede. Isso é bem evidenciado, através da afirmação de Lorde Kelvin46 – físico escocês 
autor da escala de temperatura. 
 “quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se 
alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode 
exprimir em números, o conhecimento é parco e insatisfatório”. 
 
Os Indicadores de desempenho auxiliam a constituição de uma relação entre as variáveis 
mensuráveis gerando a constatação de um resultado. Tal resultado deve estar associado a um 
objetivo pré-estabelecido como uma meta a ser atingida, no intuito de produzir clareza de O QUE 
vamos medir e ONDE queremos chegar. E antes de tudo, deve estar sempre relacionado com a 
característica-chave de satisfação do processo subsequente, ou seja, o cliente. 
Os indicadores também devem permitir:• Obtenção dos resultados no tempo compatível às decisões. 
• O registro e a recuperação das informações. 
• Interpretação clara e simples. 
• Aplicação abrangente e genérica. 
• Comparações com referências adequadas. 
• Coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível, automatizado. 
 
46
 MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O Processo Nosso de Cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de 
Janeiro:Qualitymark Ed., 2004. 
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 Quanto à seleção dos indicadores, pode-se afirmar que o PAINEL DE BORDO é um ótimo balizador 
para os indicadores de mais alto nível. E, como toda organização deve ter a estruturação de sua 
“árvore de indicadores de desempenho”, no qual os indicadores de mais baixo nível são 
incorporados aos resultados de indicadores de mais alto nível até chegar ao Painel de Bordo. 
A análise dos Indicadores de desempenho deve considerar três fatores básicos: VALOR, 
TENDÊNCIA e COMPARAÇÃO. 
O VALOR representa uma fotografia instantânea do que está ocorrendo, e permite uma 
reação rápida. 
A TENDÊNCIA considera o histórico para tratar as previsões, permitindo uma sinalização 
sobre o futuro e consequentemente, a possibilidade de correção de rota antes dos 
problemas acontecerem. 
A COMPARAÇÃO estabelece uma posição relativa em função do ambiente externo 
(benchmarking) e o posicionamento do negócio frente à concorrência. 
 
 
O Procedimento 
 
Hoje, a grande maioria dos sistemas de gestão empresarial está fundamentada no Mapeamento 
dos Processos. Como visto anteriormente na metodologia apresentada, cada processo é 
representado por 2 elementos: o Fluxograma e a Folha do Processo. A Folha do Processo traz as 
informações necessárias para o entendimento sistêmico das inter-relações com processos cliente-
fornecedor. O Fluxograma do Processo ordena e sequencia subprocessos e macro atividades, 
onde cada uma das caixinhas que os representam deve ter um PROCEDIMENTO correspondente. 
Segundo o Sistema de Gestão da Qualidade, preconizado pela ISO900147, nenhum campo do 
Procedimento deve ser suprimido, ou ter sua ordenação alterada. Ou seja, a padronização deve 
ser completa. Quando não existir um elemento de preenchimento de algum campo, devemos 
utilizar o termo “Não aplicável”, mantendo a estrutura padronizada. 
A elaboração deste tipo de documento geralmente fica sob a responsabilidade do Dono do 
Processo em questão. Este terá a obrigação de assegurar que as versões pertinentes de 
documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso, e inserir ou alterar os dados 
pertinentes em uma lista mestra, assim como, os demais documentos que tenham ou recebam 
influencia do procedimento criado ou alterado. 
 
Segue a descrição e preenchimento dos elementos que compõe um procedimento. A 
NUMERAÇÃO de cada Procedimento deve ser fornecida pelo representante da área responsável 
pela atualização da LISTA MESTRA, geralmente a área da Qualidade. A numeração ou codificação 
do procedimento deve obedecer a regras previamente estipuladas e sempre que possível, deve 
 
47
 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio 
de Janeiro, 2000. 
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estar associada a algumas informações que facilitem a identificação de origem ou campo de 
aplicação. 
Exemplo de aplicação: A numeração deve ser iniciada com a letra P (indicando que se trata de um 
Procedimento), acompanhada pelo código do processo em que está inserido (ex.: PA01-
Procedimento referente ao processo de apoio 01 – Qualidade) completando os primeiros quatro 
dígitos. Em seguida adiciona-se um traço “-“ e um número sequencial formado por três dígitos. 
Todo procedimento deve ter um campo do tipo data para indicar a VALIDADE do documento. Ou 
seja, a partir de quando (dd.mm.aaaa) entra em valor a nova regulamentação (procedimento). O 
campo EDIÇÃO deve ser preenchido a partir de uma numeração sequencial formada por dois 
dígitos. Deve ser incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento sofrer alterações 
de conteúdo. 
O índice de REVISÃO também pode ser composto por uma numeração sequencial formada por 
dois dígitos. Deve ser incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento for analisado 
criticamente e NÃO sofrer alterações de conteúdo. Todo Procedimento deve ser reavaliado 
criticamente num período inferior a doze meses. 
As informações sobre os campos de um procedimento são geralmente dispostas em forma de 
cabeçalho. Nele também se costuma aninhar mais alguma informação como a LOGOMARCA DA 
EMPRESA e o número da FOLHA ou PÁGINA. Uma sugestão para o preenchimento desta é: 
Número da folha + “/” + Número total de folhas. 
Depois de preencher o cabeçalho, inicia-se a definição dos elementos indispensáveis que compõe 
o corpo do Procedimento. O primeiro deles é a FINALIDADE. Este item deve estabelecer 
claramente qual é o objetivo do procedimento. 
CAMPO DE APLICAÇÃO: Aqui se pede que sejam identificados quais os Processos, Áreas ou 
Diretorias afetadas pelo documento. Quem se pretende atingir com o procedimento, ou seja, qual 
é o alvo das atividades inter-relacionadas ou, ainda, quem fornece entradas ou recebe saídas para 
o procedimento. 
No campo GLOSSÁRIO devem constar as abreviações, siglas, reduções ou outras formas de 
linguagem usadas no procedimento. Por exemplo, usa-se a sigla SGQ para definir o Sistema de 
Gestão da Qualidade. 
No item RESPONSABILIDADES devem constar os cargos das pessoas envolvidas nas atividades 
relacionadas ao procedimento. É importante que sejam identificados os tipos de envolvimento 
das relações. Segue uma sugestão: R – Responsável; A – Análise Crítica; C – Colaboração. 
No campo: SISTEMÁTICA, é relatada uma descrição das atividades onde o nível de detalhamento 
pode variar dependendo de sua complexidade, dos métodos utilizados e dos níveis de habilidade 
e treinamento do pessoal necessário para que elas sejam realizadas. 
É importante que a sistemática consiga demonstrar: o que precisa ser feito; quando precisa ser 
feito; onde precisa ser feito; como deve ser feito; quais os recursos necessários para a realização 
das atividades, sejam eles, treinamentos, equipamentos, materiais ou pessoas; e a identificação 
de possíveis interferências relacionadas às necessidades da organização, seus clientes ou 
fornecedores; 
Com relação ao campo “ANEXOS”, todos aqueles que contenham informações de apoio ao 
procedimento documentado DEVEM ser incluídos. Dentre eles estão: tabelas, gráficos, 
fluxograma e formulários. 
Nota Importante: Havendo atividades que dependam de outras áreas, além da área do emitente, 
ou que as atividades relacionadas no procedimento gerem saídas necessárias a outros processos, 
convém que essa interação seja demonstrada visualmente através de um fluxograma. Abaixo são 
apresentadas as figuras mais utilizadas em um fluxograma: 
Normalização e Certificação da Qualidade 34 
 
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 Vale lembrar que todo fluxograma deve ter inicio e fim, e devem ser usados conectores 
para demonstrar a seqüência de operações ou atividades pertinentes ao procedimento. Quando 
for necessário demonstrar alguma decisão, convém que conste uma pergunta que gere duas 
saídas, uma sim e outra não. A ligação dessa saída deve demonstrar a ação que deve ser tomada 
de acordo com a resposta. 
 As REFERÊNCIAS podem ser internas ou externas à organização e devem ser citadas 
sempre que utilizadas. Quando não for