AD1 Interligadas e conjuntas

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Decisões Interligadas 
“Linked Decisions”
Análise de Decisões 1
• Em decisões interligadas, existe necessariamente conexão 
entre a decisão tomada no momento e uma ou mais a 
serem tomadas posteriormente.	
• A alternativa escolhida hoje gera as que estarão disponíveis 
amanhã, além de sua desejabilidade relativa
Decisões Interligadas
Conceitos
• Decisão básica: decisão fundamental. Aquela que deve ser 
tomada hoje	
• Decisões interligadas:	
• Decisões informativas: buscadas antes da tomada de decisão básica. 
Interligadas porque a informação obtida ajuda a optar por uma 
escolha mais inteligente da decisão fundamental.	
• Decisões futuras: tomadas depois que as consequências de uma 
decisão básica se tornam conhecidas. Interligadas porque as 
alternativas que estarão disponíveis no futuro dependem da escolha 
feita no presente.	
• Informativas > Básica > Futuras
• Uma decisão básica deve ser tomada agora	
• A desejabilidade de cada alternativa da decisão básica é 
influenciada pela incerteza	
• A desejabilidade de cada alternativa também é influenciada 
pelas decisões futuras	
• Pode-se tomar decisões informativas antes da decisão 
básica, desde que haja viabilidade de custos em tempo e 
dinheiro	
• As decisões são seqüenciais.	
• Planejamento
Elementos das Decisões Interligadas
• Imagine que você seja o diretor de marketing de uma 
empresa de sucos, e está empenhado no lançamento de uma 
nova e promissora bebida feita com frutas frescas com 
adição de vitaminas.	
• O sucesso da bebida dependerá do seu conceito de 
marketing - a combinação de nome, preço, embalagem, 
anúncios, etc. - que irá estabelecer o produto no mercado 
(posicionamento)	
• Conceito original: bebida isotônica (para matar a sede), 
visando os consumidores jovens
Exemplo: A Empresa de Sucos
• Pesquisa de mercado identifica dois conceitos: bebida 
isotônica e bebida energética (para adultos com atividade 
intensa na faixa de 25 a 55 anos)	
• Tanto você pode decidir imediatamente sobre qual conceito 
adotar (que é a sua decisão básica), quanto pode fazer outra 
pesquisa de mercado (o que implica tomar uma decisão 
informativa).	
• Caso você decida converter posteriormente a bebida 
isotônica em uma bebida energética, existirão ainda decisões 
futuras a serem tomadas.
Exemplo: A Empresa de Sucos
• Leia o enunciado detalhado do exemplo do suco (pág. 162 e 
163 de DI) e estude os próximos 2 slides.	
• Tomar decisões interligadas implica em compreender as 
relações entre elas. Note que representando essas decisões 
em uma seqüência decisão-aprendizado, como no próximo 
slide, fica mais claro ver como uma influencia a outra.	
• A essência de tomar decisões interligadas é o planejamento 
antecipado das decisões futuras. Uma tentativa de prever o 
que pode acontecer
Tome Decisões Interligadas Planejando-as 
Antecipadamente
Relações Entre Decisões Interligadas
DECISÕES'INFORMATIVAS' DECISÕES'FUTURAS'
Escolha(entre(
tomar(a(
decisão(básica(
agora(ou((
obter(
informações(
que(reduzam(a(
incerteza.(
Escolha(qual(
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Conheça(novas(
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DECISÃO'BÁSICA'
E s c o l h a ( a(
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Modifique(o(
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markeFng(e/
ou(aumente(
a(produção((
e/ou(pare(de(
produzir(
Conheça(
as(vendas(
futuras(
Árvore de Decisão: Empresa de Sucos
1.Compreenda o problema de decisão básico	
2.Identifique maneiras de reduzir as incertezas críticas (Quais 
informações?; Como? Custos e Benefícios)	
3.Identifique as decisões futuras interligadas às decisões 
básicas	
4.Compreenda os relacionamentos entre as decisões 
interligadas	
• Observe o timing correto das decisões e incertezas (seqüência, 
momento)	
• Trace (desenhe) a essência do problema de decisão com árvores de 
decisão	
• Descreva as conseqüências nos nós terminais da árvore de decisão
6 Passos para Analisar Decisões Interligadas
5.Determine o que fazer sobre a decisão básica	
• Para “resolver” o seu problema básico de decisão é necessário que 
você pense à frente e então trabalhe voltando para trás no tempo (o 
método do “rollback”). A árvore de decisão irá ajudá-lo;	
• Comece no fim da árvore (o lado direito) e trabalhe voltando para 
trás. Em cada nó de decisão, pense bastante e decida qual escolha você 
poderia tomar quando e se você em algum momento chegasse àquele 
ponto. Corte (pode) os ramos representando alternativas inferiores.	
• Continue trabalhando para trás até que você alcance as alternativas 
que pertencem à decisão básica. Procedendo assim você terá um 
plano para cada alternativa, logo você será capaz de avaliá-la mais 
claramente.	
6.Trate as decisões posteriores como novos problemas de 
decisão.
6 Passos para Analisar Decisões Interligadas
• Leia a Proposta às páginas 171 a 184 de decisões interligadas. 	
• Trata-se da decisão de Dan e de sua família quanto à mudança de 
emprego.	
• Dan tem como opções de sua decisão básica, de imediato, 
permanecer em sua atual empresa, a Omega, ou mudar para uma 
outra empresa em outra cidade, a DotCom. Mas essa decisão 
presente está vinculada também à incerteza sobre se a Omega 
conseguirá renovar um contrato com o Ministério da Defesa, o 
que implicará em decisões futuras.	
• Para diminuir seus riscos Dan tem a oportunidade de trabalhar na 
DotCom com um contrato de experiência de seis meses. Esta é 
uma alternativa para proporcionar informação sobre se gostaria 
do novo emprego e da nova cidade com uma decisão informativa. 
Veja os próximos slides.
Aplicação do Método

Deveria Dan Mudar de Emprego?
FEV INÍCIO 
AGO 
MEADOS 
AGO 
FINAL 
AGO 
INÍCIO 
SET 
SEIS MESES 
Informações sobre a DotCom/ 
Qualidade de vida 
Contrato 
com o 
Ministério 
da Defesa 
Escolha de 
Emprego 
Emprego 
Disponível 
Licença de 6 meses e 
contrato de experiência 
sem garantia de 
contratação 
tempo 
Final do verão 
Decisões 
Futuras 
Pesquisa Informativa e 
Decisão Básica 
 O Eixo de Tempo
Outras questões
• Decisões automatizadas
Decisões Automatizadas 
• Sistemas de informação	
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD): três subssistemas (Banco de 
dados; Banco de modelos; Comunicação e Interfaces)	
• Sistemas de Informação Gerencial (SIG): 	
• Informação, armazenamento, processamento e fluxo de 
informações estruturado. 	
• Integração com áreas de produção, marketing, pessoal, etc.	
• Geração de relatórios e consultas geralmente com um grande 
banco de dados	
• Business Intelligence (BI)	
• ERP - Enterprise Resource Planning	
• CRM - Customer Relationship Manager
Análise de Decisões 1
Decisões Conjuntas 
versus Decisões Separadas
Jogos
• Os jogos podem ser cooperativos ou não-cooperativos	
• Cooperativos:	
• Participantes podem negociar acordos entre si, permitindo que 
planejem estratégias em conjunto• Ex.: Negociação entre comprador e vendedor em torno do preço 
de um produto	
• Ex.: Duas empresas negociando um investimento em conjunto para 
desenvolver uma nova tecnologia, na qual nenhuma das duas teria 
know how suficiente para obter sucesso sozinha	
• Decisões conjuntas: análise de negociações
Categorias de Jogos
• Não-Cooperativos:	
• Não é possível a negociação de acordos entre os participantes	
• Ex.: Duas empresas concorrentes definindo estratégias de preço ou 
propaganda. Levam em consideração os prováveis comportamentos 
uma da outra e, de maneira independente, determinam suas 
estratégias visando aumentar suas fatias de mercado	
• Decisões separadas: Teoria dos Jogos
Tomando Decisões Conjuntas	
Análise de Decisões 1
Negociações
• Estão presentes em diversas situações pessoais, cotidianas, 
organizacionais, institucionais, diplomáticas, etc.	
• Exemplos:	
• Diplomáticos: comércio exterior, guerra e paz	
• Pessoais: conseguir um emprego, obter promoção, relacionamento 
afetivo (noivar, casar, separar, etc), alugar imóvel, comprar ou vender 
propriedades	
• Organizacionais: sindicato, harmonização interdepartamental, 
compras (rotineiras ou de alto envolvimento), contratações 
(funcionário, serviço de outra empresa)
Porque Estudar Negociação?
O que é negociação?
• Um processo utilizado para alcançar o intercâmbio de valor 
capaz de satisfazer o interesse das partes envolvidas	
• Maneira elementar de se conseguir o que se quer dos 
outros
Interesses Conflitos Solução
Partes pessoais, comerciais, politicos, sociais, juridicos, etc Negociação
• Existe negociação quando duas ou mais partes precisam 
chegar a uma decisão conjunta, mas têm preferências 
diferentes.	
• Enquanto as preferências não forem idênticas com 
respeito à decisão conjunta, a partes têm que negociar para 
alcançar um resultado que seja mutuamente aceitável.
Tomando Decisões Racionais Conjuntas 
• Decision-analytic Approach (RAIFFA, 1982; 2001)	
• Ela foi assim denominada para diferenciar-se da análise de decisões 
(“decision analysis”) que trata das decisões individuais separadas, 
interativas porém não seletivas.	
• Focaliza o modo 	
• “como pessoas falhas como você e eu realmente se comportam” 	
• ao invés de “como deveríamos nos comportar se fôssemos mais 
espertos, se pensássemos com mais afinco, fôssemos mais consistentes, 
soubéssemos tudo” (RAIFFA, 1982, p. 21).	
• Em Raiffa (2002) é denominada apenas como análise de 
negociações
Abordagem Analítico-Decisória para Negociações
• A abordagem procura dar o melhor conselho disponível aos 
negociadores envolvidos em conflitos reais com pessoas 
reais (prescritiva). 	
• O objetivo da análise de negociações é orientá-lo como 
negociador “focal”, dado o mais provável perfil do 
comportamento esperado da outra parte (descritiva em 
relação ao concorrente).
Análise de Negociações
• Os elementos essenciais da perspectiva das decisões 
conjuntas são os seguintes (RAIFFA, 1982; 2001):	
• Você e o outro indivíduo ou indivíduos podem tomar decisões 
conjuntas mutuamente acordadas.	
• Suas recompensas dependem quer das consequências das decisões 
conjuntas bem como das alternativas de cada parte a um acordo 
negociado.	
• Vocês podem comunicar-se recíproca e diretamente um com o 
outro – sobre o que vocês querem, sobre o que têm, sobre o que 
farão se não concordarem, ou sobre qualquer outra coisa.	
• Vocês podem ser criativos na decisão que tomam.
Essência da Tomada de Decisão Conjunta 
• A estrutura analítica desta abordagem é baseada em três 
conjuntos de informações:	
• A melhor alternativa a um acordo negociado de cada parte (ou seja, 
se não for feito um acordo, qual a melhor alternativa de cada 
parte?);	
• O conjunto de interesses de cada parte;	
• A importância relativa dos interesses de cada parte.	
• A análise de negociações considera:	
• como um negociador racional deveria pensar sobre a estrutura das 
negociações e;	
• sobre o outro negociador.
Estrutura Analítica da Análise de Negociações
• Antes de iniciar deve-se considerar o que faremos se não 
chegarmos a um acordo: precisamos determinar nossa Melhor 
Alternativa a um Acordo Negociado (ou BATNA – “Best 
Alternative to a Negotiated Agreement”) (FICHER; URY, 1981).	
• A BATNA fornece o mínimo que cada parte exige em um 
acordo negociado, sendo um limite inferior. 	
• Isto significa que deveríamos sempre preferir, a um impasse, qualquer 
negociação que nos dê um valor maior que a BATNA; 	
• Da mesma forma, deveríamos recusar qualquer negociação que nos dê 
um valor menor que a BATNA.	
• Essa estimativa logicamente determina o ponto de reserva do 
negociador (também denominado de ponto de indiferença) – o 
ponto no qual o negociador é indiferente entre o acordo 
negociado e o impasse.
Melhor Alternativa
• Imagine que você acredita que o outro lado fez sua oferta 
final, e o que você tem a fazer é aceitá-la ou rejeitá-la. Como 
você decide?	
• Se a oferta é melhor que a sua BATNA, aceite-a; se for pior, rejeite-
a.	
• Pessoas dizem “não” a ofertas finais melhores que sua BATNA, e 
“sim” a ofertas piores que sua BATNA? Isto, porque as emoções 
podem facilmente assumir o controle se você falhar em avaliar 
cuidadosamente a sua BATNA.	
• Você sempre deveria determinar a sua BATNA e fazer a sua melhor 
estimativa do valor da BATNA do seu oponente	
• Mesmo que isso possa parecer difícil, essa análise irá lhe prover uma 
base melhor para a negociação do que avaliações desinformadas, 
que apelem exclusivamente para a sua intuição.
Como Usar a BATNA?
• Para analisar uma negociação é necessário identificar tudo o 
que se puder sobre os interesses das partes.	
• Existe uma diferença entre posições declaradas e interesses 
reais. 	
• Posições são as reivindicações declaradas, que as partes demandam 
uma da outra. 	
• Interesses são as questões fundamentais, ou realmente importantes, 
por trás dessas posições, sobre as quais os negociadores deveriam 
tomar consciência.	
• Por vezes, focalizar nos mais profundos interesses pode 
identificar um conjunto mais útil de preocupações para as 
partes e formar a base de uma plataforma mais razoável de 
negociação.
Os Interesses das Partes: Objetivos Fundamentais
• Mesmo quando estamos conscientes dos nossos objetivos 
fundamentais, podemos não ter pensado bastante sobre a 
importância relativa de cada questão.	
• Para estarmos inteiramente preparados para negociar, devemos 
estar conscientes do quanto importante é cada questão para nós.	
• Os melhores acordos são os alcançados fazendo trocas (“trade-
offs”) de questões relativamente sem importância por outras de 
maior importância.	
• Por exemplo, quando você está negociando uma nova proposta 
de trabalho, você pode considerar benefícios de saúde mais 
importantes do que três dias extras de seu tempo pessoal; ou 
você pode estar mais interessado(a) em postergar a data de 
começar o seu novo trabalho em troca de menos dias de férias 
em seu primeiro ano de trabalho.
A Importância Relativa dos Interesses de Cada Parte
• Uma profissional muito talentosa, tendo concluído o seu 
MBA em uma instituição educacional prestigiada, está sendo 
recrutada para um cargo altamente especializado.	
• A organização e a candidata concordaram em todas as 
questões exceto quanto ao salário. A oferta salarial foi de 
$90.000, e a candidata fez uma contra oferta de $100.000.	
• Embora as partes considerem que fizeram propostas justas, 
ambas gostariam de chegar a um acordo.	
• A candidata, a um impasse, embora não verbalize esta 
informação, aceitaria qualquer oferta acima de $93.000.	
• A organização, para não perdera candidata, embora não 
verbalize esta informação, aceitaria pagar até $97.000.
Exemplo: Pleiteando Valor em uma Negociação
© Bazerman, 2004
Zona de Barganha ou Zona de Possível Acordo (ZOPA)
Importância de se conhecer (ou pelo menos estimar) os limites do lado oposto
• A zona de barganha – zona de possível acordo - assume que 
cada parte tem algum ponto de reserva abaixo (ou acima) 
do qual o negociador poderia preferir o impasse ao acordo.	
• Os pontos de reserva são definidos na BATNA do 
negociador. Observe que os dois pontos de reserva se 
sobrepõem.
A Busca da Decisão Conjunta
• Portanto, existe um conjunto de soluções que, ao impasse, 
as partes poderiam preferir; neste caso, todos os pontos 
entre $93.000 e $97.000.	
• Esta área é conhecida como uma zona positiva de barganha 
ou de possível acordo.
A Busca da Decisão Conjunta
Área Positiva de Barganha
• Quando existe uma zona positiva, um modelo racional de 
negociação deveria prescrever que os negociadores 
deveriam chegar a um acordo.	
• Quando os pontos de reserva não se sobrepõem, existe 
uma zona negativa de barganha, e não há uma solução nem 
acordo possível que possa ser aceito por ambas as partes.
A Busca da Decisão Conjunta
Área Positiva de Barganha
• A análise anterior tratou com negociações em uma situação 
na qual uma simples questão (salário) estava em disputa. 
Negociações envolvem frequentemente situações mais 
complexas, e diversas questões em disputa, em que as 
partes têm múltiplos interesses (ou objetivos) fundamentais.	
• Consideremos o seguinte exemplo, relativo às conversações 
de Camp David em 1978:	
• O Egito e Israel tentavam negociar o controle da Península do Sinai, 
uma situação na qual parecia que os dois lados tinham objetivos 
opostos. O Egito queria a devolução da totalidade do Sinai, 
enquanto Israel - que ocupava o território desde a guerra de 1967 - 
recusava-se a devolvê-lo. Esforços de entendimento falharam e 
nenhum dos lados considerou aceitável a proposta de dividir o Sinai.
Exemplo: Criando Valor em Negociações
O exame inicial deste conflito sugere a existência de uma 
zona negativa de barganha e que uma solução negociada não 
seria possível. Quer dizer, se representássemos as posições 
das partes em uma única escala (% do território), os pontos 
de reserva não poderiam se sobrepor, e o impasse seria 
inevitável.
© Bazerman, 2004
Como Superar o Impasse?
• Em contraste com essa predição pessimista e falsa, foi o 
desenvolvimento de uma negociação criativa com o 
reconhecimento da existência de múltiplas questões que 
permitiu a solução que se desenvolveu em Camp David.	
• À medida que as negociações continuaram, tornou-se claro que 
enquanto as posições do Egito e Israel eram incompatíveis, os interesses 
poderiam ser compatíveis.	
• O interesse real de Israel era segurança contra um ataque aéreo ou 
terrestre ao seu território. O Egito estava primariamente interessado na 
soberania sobre uma terra que era parte do Egito há milhares de anos.	
• O que emergiu foi a existência de dois objetivos, ao invés de apenas um, 
com importâncias diferenciadas para cada parte: segurança (para Israel) 
e soberania (para o Egito). A solução foi um trade-off (troca) entre essas 
questões. Após 13 dias de negociações, o acordo finalmente foi 
concluído com Israel devolvendo o Sinai em troca de garantias de uma 
zona desmilitarizada e de novas bases aéreas para Israel.
Solução do Impasse: Considerando Múltiplos Objetivos
• Para analisar o acordo, examine o diagrama do próximo slide. A 
utilidade de um acordo para Israel é representada no eixo 
horizontal, e a utilidade do acordo para o Egito é representada no 
eixo vertical (dois objetivos, ... dois eixos).	
• O ponto A representa a solução de devolver o Sinai e o total 
controle dele para o Egito. Embora essa solução pudesse ser 
completamente aceitável para o Egito, ela era totalmente 
inaceitável para Israel. O ponto B representa a solução de Israel 
manter o Sinai e o total controle sobre ele. Esta solução embora 
pudesse ser completamente aceitável para Israel era totalmente 
inaceitável para o Egito.	
• O ponto C representaria um entendimento direto, dando a cada 
parte a metade do território; mas ele falha em atender aos pontos 
de reserva de ambas as partes, o que não dá a Israel suficientes 
garantias de segurança nem ao Egito a soberania sobre o Sinai.
A Análise do Acordo
O Ponto D sugere uma 
redefinição da zona de barganha. 
Uma zona positiva existe à medida 
que existam soluções que 
atendam os pontos de reserva de 
ambas as partes nas dimensões de 
soberania e segurança. Os 
segmentos acima e à direita da 
linha pontilhada representam os 
pontos de reserva das duas 
partes.	
!
O que ocorreu nos acordos de 
Camp David foi que as 2 partes 
compreenderam existir uma zona 
de barganha positiva (área 
amarela), cada parte considerando 
os interesses da outra, e não 
apenas as suas posições iniciais.
© Bazerman, 2004
Integrando os Interesses na Disputa Israel-Egito
Potencializar Negociações Bem-sucedidas
• Valor pleiteado => BATNA	
• Criação de valor	
• Identificação de questões adicionais (SEBENIUS, 2000)	
• Apostas (BAZERMAN; GILLESPIE, 1999)	
• Uso de diferenças de risco, tempo e outras (NORTHCRAFT; NEALE, 
1993)	
• Levantamento de informações: cinco estratégias	
• Cultive confiança e compartilhamento de informações	
• Questione (faça perguntas)	
• Barganhe info com a revelação estratégica de dados (jamais o 
BATNA)	
• Faça múltiplas ofertas simultaneamente	
• Busque por acordos pós-acordos (RAIFFA, 1985)
Eficiência
• Como tornar a negociação mais eficiente? (FISHER; URY; 
PATTON, 1994)	
1. Saiba separar a pessoa do problema	
2. Foque em interesses e não em posições	
3. Apresente opções de ganho mútuo (ganha-ganha)	
4. Use critérios objetivos
Decisões em 
Grupo
Análise de Decisões 1	
Prof. Solange Alfinito	
ADM/FACE
Por quê?
• Por que as organizações tomam decisões em grupo?	
• Razões relacionadas a tarefas	
• Dizem respeito às exigências funcionais e técnicas que 
impossibilitam que uma única pessoa possa tomar a decisão	
• Razões organizacionais	
• Exigem que determinados indivíduos participem do processo 
de decisão devido à organização funcional, estrutural e legal da 
empresa
Atividades em Grupo
• Interação entre os indivíduos de um grupo	
• Enriquecimento das discussões	
• Enriquecimento da análise do problema	
• Como esta interação podo ocorrer?	
• Cenário anterior: reuniões presenciais em torno de uma mesa; 
consulta telefônica (teleconferência). Havia a necessidade da 
presença física dos membros do grupo.	
• Cenário atual: e-mail; reuniões virtuais (webconferências); sistemas 
de decisão em grupo. Não há mais a necessidade da presença física 
dos membros do grupo.
Decisões em Grupo
• Como combinar os julgamentos individuais para produzir um 
julgamento melhorado, em grupo?	
• a) Agregação matemática efetuada pelo cálculo da média simples 
dos julgamentos individuais dos membros do grupo; ou	
• b) Agregação comportamental, em que o julgamento final é obtido 
através de discussão aberta dos membros ou através de um 
processo mais estruturado de comunicação	
• c) A combinação das agregações a e b
Vantagens da Decisão em Grupo
• Facilita a solução de inúmeros problemas de decisão complexos e 
difíceis	
• Maior experiência	
• Mais conhecimento	
• Mais criatividade	
• Negociação de conflitos de objetivos e de pontos de vista	
• Menores chances de sub ou sobrestimar certas alternativas ou 
ações	
• Melhor conjunto de alternativas (melhor controle do fluxo de 
informações)	
• Escolha daalternativa mais adequada para a organização	
• Níveis de risco e incerteza são psicologicamente dissolvidos
Decisão em Grupo: Métodos
• Métodos mais comuns:	
• Brainstorming: permite a ruptura da inércia cognitiva e a redução 
do bloqueio mental. 	
• Brainwriting: variante do brainstorming. Passa geralmente por uma 
interação prévia dos participantes com um texto escrito.	
• Delphi: serve para a geração, esclarecimento, estruturação e 
contribuição de ideias. É utilizado para coletar e avaliar 
informações ou opiniões dos especialistas a respeito de um tema.	
• NGT (Nominal Group Technique): adequada para a geração de 
ideias para formulação de questões sobre um problema. Espécie de 
grupo focal, mas com intervenções mais específicas e coleta de 
opiniões por escrito dos membros do grupo (entre 6 e 12 
pessoas).
Decisão em Grupo: Métodos
• Métodos mais comuns:	
• GDSS (Group Decision Support System)	
• Sistemas para gerenciamento da comunicação (síncrona ou 
assíncrona)	
• Sistemas de gerenciamento por conteúdo	
• Sistema de gerenciamento de processo