História e Perspectivas da Administração

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OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
• O esforço cooperativo do homem é a base da sociedade; 
• Terminologia: Administração (latin) – Ad (direção) e minister (subordinação 
ou obediência) – Aquele que presta serviço a outro; 
• Tarefas básicas da Administração: 
Fazer as coisas por meio das pessoas de forma eficiente e eficaz; 
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los 
em ação organizacional por meio do planejamento, organização, 
direção e controle, com eficiência e eficácia. 
• Missão da Administração: Planejar, dirigir e controlar os recursos para 
atender as flutuações, a curto, médio e longo prazo, do mercado. 
• O crescimento das organizações exigiu o desenvolvimento da 
Administração e suas teorias: 
 
 Ênfase Teoria Enfoque 
Nas tarefas Administração científica 
(1903) 
Racionalização do trabalho no nível 
operacional 
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS 
Ênfase Teoria Enfoque 
 
 
 
Na estrutura 
Clássica (1916) e 
Neoclássica (1954) 
Organograma formal, princípios gerais da 
Administração, funções do Administrador 
Da Burocracia 
(1909) 
Organização formal burocrática e 
racionalidade organizacionais. 
Estruturalista 
(1947) 
Múltipla abordagem: Organização formal 
e informal, análise intra-organizacional e 
análise interorganizacional. 
 
 
 
Nas pessoas 
Relações humanas 
(1932) 
Organização informal, motivação, 
liderança, comunicações e dinâmica de 
grupo. 
Comportamental 
(1957) 
Estilos de Administração, teoria das 
decisões, integração dos objetivos 
organizacionais e do indivíduo. 
Desenvolvimento 
Organizacional 
(1962) 
Mudança organizacional planejada, 
abordagem de sistema aberto. 
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS 
Ênfase Teoria Enfoque 
 
No ambiente 
Estruturalista 
(1947) 
Análise intra-organizacional e análise 
ambiental, abordagem de sistema aberto. 
Da Contingência 
(1972) 
Análise ambiental (imperativo ambiental), 
abordagem de sistema aberto. 
Na tecnologia Da Contingência 
(1972) 
Administração da tecnologia (imperativo 
tecnológico) 
1932 
Teoria 
das Relações 
Humanas 
1903 
Administração 
Científica 
1909 
Teoria da 
Burocracia 
1916 
Teoria 
Clássica 
1947 
Teoria 
Estruturalista 
1951 
Teoria 
dos Sistemas 
1953 
Teoria 
Neoclássica 
1954 
Teoria 
Comportamental 
1962 
Desenvolvimento 
Organizacional 
1972 
Teoria da 
Contingência 
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS 
•As cinco variáveis básicas da TGA: 
Tarefas 
Estrutura 
Ambiente Tecnologia 
Pessoas 
ORGANIZAÇÃO 
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS 
•O perfil do Administrador: 
Profissional de formação ampla e variada; 
Habilidade para se relacionar com pessoas; 
Atenção aos eventos passados e presentes, bem como à previsões 
futuras; 
Apto a tomar decisões; 
Agente de mudanças; 
Educador. 
•Novos requerimentos ao Administrador (McKinsey & Company): 
GERAIS 
•Capacidade de solucionar problemas; 
•Capacidade de estabelecer prioridades; 
•Trabalhar em equipe; 
•Possuir criatividade e ser empreendedor; 
•Capacidade de filtrar e usar bem as informações; 
•Comunicar-se em outras línguas; 
•Não ter medo de errar!!!! 
INDIVIDUAIS 
•Conhecer a si mesmo; 
•Ter objetivos de vida claros; 
•Saber identificar as 
oportunidades adequadas ao 
seu perfil. 
6 
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS 
•Algumas mudanças recentes no contexto do Administrador McKinsey & 
Company): 
Queda intensiva nas barreiras para a obtenção das informações e 
perda de foco na sua procura; 
Investimento em produtividade com eliminação sistemática das tarefas 
repetitivas 
Aumento da velocidade da inovação mercadológica, ameaçando a 
posição das empresas líderes (IBM, Microsoft, etc); 
Brasil: Abertura rápida de mercado e movimentações intensa em alguns 
setores 
•Perspectivas futuras da Administração: 
Mudança da era da industrialização para a era da informação; 
É a vez das organizações flexíveis; 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas; 
As organizações estão crescendo a nível mundial; 
As atividades organizacionais são cada vez mais complexas. 
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS 
•Desafios da Administração para o Século XXI: 
Gerenciar organizações cada vez mais complexas; 
Buscar alternativas para sobreviver num ambiente altamente 
competitivo; 
Saber trabalhar com a tecnologia, adequando-se às inovações; 
Buscar produtividade maior mesmo com a diminuição crescente dos 
recursos, principalmente capital; 
Buscar atuação global; 
Trabalhar para que a imagem das organizações seja a melhor possível. 
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 Revolução Industrial 
A revolução da Administração 
Primeira fase da Revolução ( 1780 / 1840 ) 
Uma profunda transformação econômica e social. O homem do 
campo e o artesão destituídos de qualquer coisa além de sua 
força de trabalho, passaram a vendê-lá ao novo capitalista 
industrial. 
 
 Segunda fase da Revolução ( 1840 / 1895 ) 
O processo de industrialização se alastrou da Inglaterra para 
vários países, promovida por aprimoramento dos meios de 
transporte e pelo abundante capital acumulado,. Provindo do 
comércio colonial em expansão, do contrabando, tráfico de 
escravos da agricultura e da produção manufatureira, o capital 
britânico encontrou nas estradas de ferro o seu escoadouro 
natural. 
 
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 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
• A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas; 
• Objetivava a eliminação dos desperdícios e elevar os níveis de produtividade 
• Frederick W. Taylor (1856-1915): 
Primeiro período de Taylor: Livro Shop Management (1903): 
 Técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de 
tempos e movimentos (motion-time study); 
O objetivo da administração é pagar altos salários e reduzir 
custos de produção; 
 Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos 
científicos para estabelecer processos padronizados que 
permitam o controle das operações; 
Os empregados devem ser selecionados e colocados em seus 
postos com condições de trabalho adequadas para que as 
normas possam ser cumpridas; 
Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e 
executaras tarefas, a fim de cumprir uma produção normal; 
Deve haver uma atmosfera de cooperação entre Administração e 
trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado. 
Qual a 
melhor forma 
de fazer um 
determinado 
trabalho? 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Segundo período de Taylor: Livro The Principles of Scientific Management 
(1911): 
O principal objetivo da Administração Científica é assegurar o máximo de 
prosperidade para o patrão (lucros maiores) e para o empregado (salários 
maiores); 
 A estruturação geral da empresa como requisito para a aplicação dos 
princípios; 
Os males de uma empresa: 
 Vadiagem sistemática dos operários; 
 Desconhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerência; 
 Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. 
Os Princípios da Administração Científica de Taylor: 
 Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do 
planejamento; Preparo: Seleção científica e treinamento dos operários, preparo 
também das máquinas tendo em vista seu uso racional; 
 Controle: Controlar o trabalho para ver se está sendo executado 
conforme o planejado 
 Execução: Distribuir a execução das tarefas aos operários. 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 Princípio da exceção: 
O Administrador não deve se preocupar com os padrões normais e 
sim nos desvios que afastem do padrão; 
Os diretores devem receber somente relatórios condensados, mas 
antes estes relatórios devem ser cuidadosamente analisados por 
assistentes, que apontarão todas as exceções notórias; 
As decisões dentro dos padrões (rotineiras) devem ser delegadas 
aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes 
para os superiores. 
Região da 
Normalidade 
Exceções 
Q1 Q3 Q2 
Ocorrências 
F
re
q
ü
ê
n
c
ia
 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
•Harrington Emerson (1864-1945): 
 Precursor da Administração por objetivo; 
 A visão organizacional para a Administração Científica; 
 “A predeterminação dos resultados é a principal característica do novo 
método”; 
 “A aceitação do acaso é a principal característica do velho método”; 
Os doze princípios da eficiência de Emerson (1912): 
 Ideais: Objetivos claramente definidos por toda organização; 
 Bom senso: Administrar é, antes de tudo, uma questão de bom senso; 
Competência: O sucesso da organização está veiculada à capacidade de 
organizar a busca de conselhos competentes; 
Disciplina: A noção de responsabilidade de cada empregado; 
 Justiça social no trabalho: Salários e condições de trabalho justos; 
Registros confiáveis, imediatos e permanentes: Definia um sistema de 
informações que pudesse fornecer informações à nível gerencial de forma 
eficaz (sem erros, rápidos e disponíveis a qualquer momento); 
Despacho: A empresa toda era suscetível de uma programação e controle; 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 Padrões e prazos: A padronização levada à outras áreas (medicina, 
administração, física, etc); 
 Padronização de condições de trabalho, de operações e de instruções: 
Padronização das peças resultantes de uma máquina e a padronização dos 
desenhos técnicos (princípios 9, 10 e 11); 
 Incentivo para a eficiência: Pagamento na base de hora com tabela 
progressiva. 
•Henry Laurence Gantt (1861-1919): 
Ênfase no ser humano; 
Democracia Industrial: 
Igualdade de oportunidade 
entre os empregados; 
Identidade de interesses entre 
empregadores e empregados; 
Gráfico de Grantt para simbolizar a 
produção ao longo do tempo: 
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PRINCÍPIOS BÁSICOS DE HENRY FORD 
 
Em 1899 – fundou a primeira Fábrica de automóveis que logo veio a fechar. 
Continuou sem desanimar, e em 1903, fundou a FORD MOTOR, fabricando o primeiro 
modelo popular o famoso modelo T, e com preços populares 
Em 1913 já se fabricava 800 carros por dia 
Estabeleceu nessa época o salário mínimo de 5 dólares por dia a seus funcionários. 
E a jornada de 8 horas por dia. 
Na maioria dos países a jornada de trabalho variava entre 10 a 12 horas por dia. 
 
Princípio da Produtividade: 
Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período ( 
PRODUTIVIDADE) por meio da especialização e da LINHA DE MONTAGEM. 
Assim o operário pode ganhar mais um mesmo período de tempo e o empresário ter 
maior produção. 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
•Administração como ciência: 
 
A improvisação deve ceder o lugar ao planejamento; 
Identidade de interesses entre empregadores e empregados; 
•Frank Bunker Gilbret (1868-1924): 
Ênfase na redução de custos de mão-de-obra; 
Publicação do livro Estudo de Movimentos (1911): 
Objetivava o aumento da eficiência do trabalhador através da 
análise do trabalho; 
Adoção de fotos e filmagens nas observações; 
Discordâncias de Taylor: 
O uso da cronoanálise; 
Importância dos sindicatos; 
Elemento humano. 
 
•Organização racional do trabalho: 
Cada operário tinha sua maneira de executar uma atividade; 
A busca da melhor forma de executar uma atividade; 
O operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar 
cientificamente o seu trabalho e estabelecer o método mais eficiente; 
Repartição de responsabilidades: 
Gerência – Planejamento; 
Supervisão – Assistência contínua ao trabalhador; 
Operário – Execução da operação. 
A Organização racional do trabalho se baseia em: 
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos; 
Estudo da fadiga humana; 
Divisão do trabalho e especialização do operário; 
Desenho de cargos e tarefas; 
Incentivos salariais e prêmios de produção; 
Conceito do Homo economicus; 
Condições ambientais de trabalho (iluminação, conforto, etc); 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 Padronização de métodos e de máquinas; 
 Supervisão funcional. 
Análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos: 
Objetivos do estudo de tempos e movimentos: 
Eliminar todos os desperdícios de esforço humano; 
Adaptar os operários às tarefas; 
Treinar os operários para executar as tarefas de forma eficiente; 
Tornar o operário especialista na sua operação; 
Estabelecer normas de execução do trabalho; 
Aumentar a eficiência do processo produtivo. 
 A eficiência do trabalho estava relacionada à divisão de todas as tarefas ao 
longo do processo de forma ordenada; 
Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis eram simplificados, 
racionalizados ou fundidos com outros movimentos; 
 Adoção da cronoanálise como ferramenta de medição dos tempos; 
Determinação do tempo médio ou padrão de execução da operação: 
Tempo padrão = Tempos elementares + Tempos mortos 17 
 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Estudo da fadiga humana: 
 A fadiga é o cansaço resultante de trabalho excessivo; 
 A fadiga pressupõe o trabalhador a: 
Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; 
Perda de tempo; 
Aumento da rotatividade de pessoal; 
Doenças e acidentes. 
 Princípios da economia de movimentos: Adequação do uso do corpo 
humano, o arranjo físico e as ferramentas de trabalho. 
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 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Divisão do trabalho e especialização do operário: 
Cada operário se responsabilizava por uma etapa do processo, ao qual se 
especializava para proporcionar maior eficiência; 
 Processos contínuos e repetitivos; 
O operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer seu método de 
trabalho; 
Um operário 
desempenha a 
tarefa total 
Vários operários 
desempenham em 
paralelo partes da 
tarefa 
Vários operários 
desempenham em 
uma série partes da 
tarefa total 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
100% 110% 
Prêmio de Produção 
Desenho de cargos e tarefas: 
 Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu 
trabalho dentro da organização, é a menor unidade possível; 
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva; 
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de 
executar as tarefas e as relações com os demais existentes; 
O objetivo era simplificar os cargos para obter o máximo de especialização; 
Incentivos salariais e prêmios de produção: 
Objetivava conciliar os interesses dos operários com os da organização; 
Remuneração baseada no tempo para a remuneração baseada na produção 
O tempo padrão como100% de eficiência; 
Produção até o nível de 100% - remuneração por unidade produzida; 
Produção acima do nível de 100% - remuneração por unidade produzida 
+ prêmio de produção. 
Conceito de Homo Economicus: 
O homem é motivado somente pelos ganhos financeiros; 
O homem procura o trabalho como meio de ganhar a vida e não por gostar 
dele; 
O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de 
dinheiro. 
Condições de trabalho: 
O melhoramento das condições de trabalho como base para atingir a 
eficiência; 
 As principais condições de trabalho são: 
 Adequação dos instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar 
o esforço; 
 Arranjo físico das máquinas para racionalizar o fluxo da produção; 
Melhoria do ambiente físico de trabalho (iluminação, ventilação, etc); 
 Equipamentos especiais (transportadores, seguidores, etc). 
Padronização: 
 A padronização é a aplicação de normas e procedimentos em uma 
organização tendo em vista a eliminação do desperdício e aumento da 
eficiência. 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Supervisão funcional: 
 A especialização do supervisor para acompanhar o operário especializado; 
Um operário não pode subordinar-se à dois chefes. 
Apreciação crítica da Administração científica: 
Mecanismo da Administração científica: 
Ênfase nas tarefas; 
A organização como um conjunto de peças, uma máquina; 
Visão mecanicista (o homem deveria produzir como uma máquina); 
Ausência de participação dos operários nas decisões; 
Geração de insatisfações por parte dos operários; 
Execução dissociada do planejamento. 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Estudos dos 
tempos e 
movimentos 
Maiores lucros 
e maiores 
 salários 
 
Seleção científica 
do trabalhador 
Determinação do 
método 
de trabalho. 
 
Lei da 
fadiga 
Padrão 
de 
Produção 
 
Plano de 
incentivo salarial 
Supervisão 
Funcional 
Condições de 
trabalho 
Máxima 
eficiência 
 Superespecialização do operário: 
A especialização do operário nem sempre redunda em um aumento de 
eficiência. 
 Visão microscópica do homem: 
Visão individualista do homem, desconsiderando o lado social; 
O homem como ser preguiçoso e ineficiente; 
O homem trabalhando como um apêndice da máquina. 
 Ausência da comprovação científica: 
Método empírico baseado na evidência; 
 Abordagem incompleta da organização: 
Restrição aos aspectos formais da organização; 
 Limitação do campo de aplicação: 
Ênfase somente no chão de fábrica, omitindo-se das demais áreas. 
 Abordagem prescritiva e normativa: 
Prescrever situações para padronizá-las. 
 Abordagem de sistema fechado: 
A organização como instituição isolada do ambiente. 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
• A busca da eficiência através da ênfase na estrutura; 
Eficiência Tarefas Estrutura 
•Henri Fayol (1841-1925): 
Funções básicas de uma empresa: 
Técnicas: Produção de bens e serviços da empresa; 
Comerciais: Compra, venda e permutação dos produtos e serviços; 
Financeiras: Procura e gerência de capitais; 
 Segurança: Proteção e preservação dos bens e das pessoas; 
Contábeis: Inventários, registros, balanços, custos, etc; 
 Administrativas: Integração da cúpula com as outras cinco funções 
(coordenação). 
Funções 
Administrativas 
Funções 
Técnicas 
Funções 
Comerciais 
Funções 
Financeiras 
Funções 
Segurança 
Funções 
Contábeis 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Conceito de Administração: ( Henri Fayol ) 
 Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
Organizar: Constituir a estrutura, material e humana; 
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal; 
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos; 
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e 
as ordens expressas. 
Proporcionalidade das funções administrativas 
 A função administrativa se reparte por todos os níveis hierárquico da 
organização e não é privativo somente para a alta cúpula; 
Funções Administrativas 
•Prever 
•Organizar 
•Comandar 
•Coordenar 
•Controlar 
Outras funções não 
administrativas 
Mais altos 
Mais baixos 
Níveis Hierárquicos 
Diferenças entre Administração e Organização: 
 Administração: Consiste no todo, ao qual a organização faz parte; 
Organização: Consiste somente no estabelecimento da forma e da estrutura. 
Princípios gerais de Administração: 
Divisão do trabalho: Especialização do empregado para aumentar a 
eficiência; 
 Autoridade e responsabilidade: 
Autoridade: Dar ordens e esperar obediência; 
Responsabilidade: Dever de prestar contas. 
Disciplina:é o comportamento perante os acordos estabelecidos; 
Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens somente de 
um superior; 
Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de 
atividades que tenham um mesmo objetivo; 
 Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da 
organização devem sobrepor aos do indivíduos; 
Remuneração do pessoal: Satisfação mútua (empregados e empregador); 
Centralização: Concentração de autoridade no topo da hierarquia; 25 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Cadeia escalar: é a linha de autoridade no decorrer da estrutura; 
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 
 Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal; 
 Estabilidade do pessoal: A rotatividade é prejudicial para a eficiência; 
 Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente 
seu sucesso; 
 Espírito de equipe: A união e harmonia entre as pessoas. 
Quanto ao comando, preceitou algumas responsabilidades do chefe: 
Conhecer seu pessoal; 
 Excluir os incapazes; 
Conhecer as relações de trabalho (contratos); 
Dar bons exemplos; 
 Fazer inspeções periódicas no corpo social; 
Reunir seus principais colaboradores para obter unidade de direção e 
convergência de esforços; 
Não se deixar absorver pelos detalhes; 
 Incentivar o pessoal a atividade, iniciativa e devotamento. 
 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
•Oliver Sheldon (1894-1951): 
Considerou a importância sobre a responsabilidade social; 
Princípios de Administração: 
 A indústria serve para oferecer bens e serviços para a sociedade; 
 A administração industrial precisa ser governada por princípios baseados no 
conceito de serviço à comunidade; 
Divisão da Administração: 
Administração: Fixa políticas; 
Gerência: Executa-as, desenvolvendo a eficiência; 
Organização: Processo de combinação do trabalho individual do grupal. 
 A eficiência é dependente da estrutura da organização; 
 
1. Características da Teoria Neoclássica: 
• Ênfase na prática da administração: 
 Busca por resultados concretos e palpáveis; 
 A teoria somente tem valor se puder ser operacionalizada. 
• Ênfase nos princípios gerais de administração: 
 Estabelecimento de normas de comportamento administrativo; 
 Baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais: planejar, 
organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados; 
 Independentemente do tipo de organização, os problemas administrativos 
são basicamente os mesmos. 
• Ênfasenos objetivos e nos resultados: 
 Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados; 
 É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser 
dimensionada, estruturada e orientada; 
 O desempenho organizacional é medido em função dos objetivos e 
resultados. 
• Ecletismo dos autores da Teoria Neoclássica. 
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ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
29 
2. Administração como técnica social: 
• O bom administrador deve: 
 Alcançar os objetivos da organização; 
 Com menor dispêndio de recursos, esforço e atritos. 
• A administração é essencial à toda atividade humana coletiva. 
3. Aspectos administrativos comuns às organizações: 
• Cada organização deve ser considerada pelo ponto de vista da eficácia e da 
eficiência simultaneamente; 
• Diferenças entre eficiência e eficácia: 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
EFICIÊNCIA 
 EFICÁCIA 
FAZER AS COISAS CERTAS 
FAZER CERTO AS COISAS 
4. Princípios básicos da organização: 
• Orientada para os objetivos econômicos da organização (bens ou serviços): 
• Divisão do trabalho em todos os níveis organizacionais: 
 Nível institucional: Dirigentes e diretores; 
 Nível intermediário: Gerentes; 
 Nível operacional: Supervisores e operários. 
• Especialização: 
 Especialização dos órgãos que compõe a empresa. 
• Hierarquia: 
 Necessidade de estrutura hierárquica definida para o cumprimento das 
missões; 
 Quanto mais elevado for o cargo, maior a autoridade do administrador; 
 Características da autoridade: 
 A autoridade está no cargo e não nas pessoas; 
 A autoridade deve ser aceita pelos subordinados; 
 A autoridade flui de cima para baixo na hierarquia verticalizada. 
 Quanto maior o nível hierárquico, maior será também a responsabilidade; 
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ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 A responsabilidade pode ser delegada para pessoas abaixo no nível 
hierárquico; 
 As técnicas de delegação: 
 Delegar a tarefa inteira; 
 Delegar parte da tarefa; 
 Os tipos de delegação: 
 Delegar a responsabilidade; 
 Delegar a responsabilidade e autoridade. 
 A delegação deve ser feita para a pessoa certa – conciliar o talento da 
pessoa com a tarefa; 
 Além disso, o administrador deve manter a linha aberta com a pessoa que 
recebeu a delegação de tarefas; 
 O administrador deve também avaliar o desempenho daquele que 
recebeu a delegação de tarefa. 
31 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
32 
5. Amplitude administrativa: 
• Significa quantos subordinados um administrador pode supervisionar; 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Amplitude estreita 
com um número de 
níveis hierárquico 
maior. 
Amplitude larga com 
um número de níveis 
hierárquico menor. 
6. Centralização x Descentralização: 
• Refere-se ao nível hierárquico em que as decisões são tomadas; 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Centralização: 
 Características: 
 Enfatiza as relações escalares (cadeia de comando); 
 A premissa básica é a de que o indivíduo no topo tem a máxima 
autoridade; 
 A autoridade dos demais indivíduo é escalada para baixo, de acordo 
com sua posição no organograma. 
 
33 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Estrutura 
centralizada 
Estrutura 
descentralizada 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
As decisões são tomadas por administradores 
que possuem uma visão global da empresa. 
As decisões são tomadas na cúpula que está 
distanciada dos fatos e circunstâncias. 
Os tomadores de decisão no topo são mais 
preparados que os que estão nos níveis mais 
baixos. 
Os tomadores de decisões no topo tem pouco 
contato com as pessoas envolvidas. 
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos da organização. 
Muitas decisões que são tomadas não são 
possíveis de executar devido à sua 
generalidade. 
Elimina esforços duplicados de vários tomadores 
de decisão e reduz o custo operacional. 
As linhas de comunicação da cadeia escalar 
provocam demoras e maior custo operacional. 
Certas operações permitem maior 
especialização e vantagens com a centralização. 
As decisões passam pela cadeia escalar, 
envolvendo pessoas intermediárias e 
possibilitando distorções e erros no processo de 
comunicação. 
34 
 Vantagens e desvantagens: 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
• Descentralização: 
 Características: 
 As decisões são mais pulverizadas nos níveis mais baixos da 
organização; 
 Existe uma relativa autonomia e independência para tomar decisões; 
 A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão 
próxima da cena quanto possível; 
 A descentralização é tanto maior quando: 
a) Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia; 
b) Quanto mais importante forem as decisões tomadas nos níveis 
mais baixos; 
c) Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. 
 Elementos que contribuem para aumentar a descentralização: 
a) Complexidade dos problemas organizacionais; 
b) O tamanho das organizações; 
c) Mudança e inovação. 
 
35 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Rapidez nas decisões, pois os gerentes estão 
próximos aos fatos. 
Falta de uniformidade nas decisões 
A eficiência e motivação tendem a aumentar. Insuficiente aproveitamento dos especialistas 
localizados nos escritórios centrais. 
Melhora a qualidade das decisões. Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos. 
Libera a alta cúpula para decidirem sobre 
assuntos mais importantes. 
Maior custo de treinamento para os 
administradores médios. 
Reduz-se custos, uma vez que há uma 
diminuição da burocracia e de pessoal. 
Tendência à decisões que beneficiem o 
departamento do tomador de decisão. 
Os gastos com coordenação são diminuídos, 
devido à uma maior autonomia. 
As políticas e procedimentos podem variar 
enormemente nos diversos departamentos. 
Permite a formação de executivos ao longo da 
hierarquia, ao invés de simples cumpridores de 
ordens. 
36 
 Vantagens e desvantagens: 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
37 
7. Funções do administrador: 
• Basicamente as funções do administrador seguia os princípios de Fayol (prever,
organizar, coordenar e controlar); 
 
 
 
• O ciclo administrativo: 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Planejamento Organização Direção Controle 
Direção 
Planejamento 
Controle Organização 
38 
• Quando consideradas isoladamente, os elementos constituem as funções 
administrativas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Planejamento 
•Definir missão; 
•Formular objetivos; 
•Definir os planos 
 para alcançá-los; 
•Programar as 
 atividades. 
Organização 
•Dividir o trabalho; 
•Designar as 
 atividades; 
•Agrupar as 
 atividades; 
 em cargos e órgãos; 
•Alocar recursos; 
•Definir autoridade e 
 responsabilidade. 
Direção 
•Designar as pessoas; 
•Coordenar esforços; 
•Comunicar; 
•Motivar; 
•Liderar; 
•Orientar. 
Controle 
•Definir padrões; 
•Monitorar o 
 desempenho; 
•Avaliar o 
desempenho; 
•Ação corretiva. 
• Planejamento: 
 Função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivose como se fazer para alcançá-los; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Estabelecimento de objetivos: 
 Saber onde se pretende chegar; 
 São os resultados futuros que se pretende atingir; 
 São alvos escolhidos que se pretende chegar dentro de um certo 
espaço de tempo, aplicando os devidos recursos. 
39 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Presente 
Onde 
estamos 
agora 
Situação 
atual 
Planejamento 
Onde 
pretendemos 
chegar 
Futuro 
Planos Objetivos 
pretendidos 
40 
 Desdobramento dos objetivos: 
 As organizações perseguem vários objetivos; 
 Predominância dos objetivos da empresa sobre os demais; 
 Hierarquia de objetivos: 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Amplitude 
Detalhamento 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
Estabelecimento de objetivos da organização 
POLÍTICAS 
Colocação dos objetivos como guia para a ação 
DIRETRIZES 
Linhas mestras e genéricas de ação 
METAS 
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão 
PROGRAMAS 
Atividades necessárias para cada meta 
MÉTODOS 
Planos para a execução das tarefas 
NORMAS 
Regras para cada procedimento 
 Abrangência do planejamento: 
 Planejamento estratégico: 
a) É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências 
estendidos a vários anos pela frente; 
b) Envolve a empresa como um todo; 
c) Estabelece os objetivos ao nível organizacional; 
d) Definido pela cúpula e deve contar com a subordinação dos 
demais. 
 Planejamento tático: 
a) É projetado a médio prazo, geralmente um ano; 
b) Envolve os departamentos (níveis intermediários); 
c) Estabelece os objetivos a nível departamental; 
 Planejamento operacional: 
a) É projetado para o curto prazo (imediato); 
b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; 
c) Preocupa-se em atingir metas específicas; 
d) É definido no nível operacional. 
41 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
42 
 O plano: 
 O plano é o produto do planejamento; 
 O plano tem o objetivo de descrever os eventos definidos no 
planejamento; 
 Tipos de planos: 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TIPOS 
DE 
PLANOS 
Relacionados 
com métodos 
Relacionados 
com dinheiro 
Relacionados 
com dinheiro 
Relacionados 
com tempo 
Relacionados 
com 
comportamento 
Procedimentos 
Orçamentos 
Programas e 
programações 
Regras ou 
regulamentos 
Métodos de trabalho ou de 
execução. Representados 
por fluxogramas. 
Receita/despesa em um 
dado espaço de tempo 
Correlação entre tempo e 
atividades (agendas). 
Representado por 
cronogramas. 
Como as pessoas devem 
se comportar em 
determinadas situações. 
• Organização:: 
 Significa o ato de organizar, estruturar e integrar recursos e os órgãos da 
empresa, bem como definir as inter-relações existentes; 
 Para que os objetivos sejam alcançados, as atividades precisam ser 
agrupadas de forma lógica e a autoridade distribuída, evitando assim 
conflitos; 
 Organizar consiste em: 
 Determinar as atividades de cada órgão (especialização); 
 Designar as atividades às respectivas Agrupar as atividades em uma 
estrutura lógica (departamentalização); 
 pessoas (cargos e tarefas); 
 Alocar recursos; 
 Coordenar os esforços. 
 Abrangência da organização: 
 Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa 
como um todo 
43 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 Organização ao nível departamental: É a organização departamental, 
ou seja, a departamentalização; 
 Organização ao nível das tarefas e operações: É a descrição dos 
cargos e tarefas. 
• Controle: 
 Controlar significa: 
 Definir os padrões de desempenho; 
 Monitorar o desempenho; 
 Comparar o desempenho com os padrões; 
 Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos traçados. 
 Fases do controle 
 Estabelecimento dos padrões ou critérios: 
a) Quantitativos: Volume de produção, níveis de estoque, etc; 
b) Qualitativos: Controle de qualidade, especificações técnicas, etc; 
c) Temporais: Tempo de entrega, tempo médio de estocagem, etc; 
d) Financeiros: Custos de produção, custos de estocagem, etc. 
 
 
44 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 Observação do desempenho: Busca obter informações precisas a 
respeito do que está sendo controlado; 
 Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: 
a) Estabelecer os erros e desvios aceitáveis; 
b) Nem toda variação exige correção, somente aqueles fora da 
normalidade; 
c) O desempenho deve ser comparado com o padrão para 
verificação de erros ou desvios em relação ao que foi traçado; 
 Ação corretiva: Garantir que o que vai ser feito é o que realmente se 
pretendia fazer. 
 Abrangência do controle: 
 Controle estratégico; 
 Controle tático; 
 Controle operacional. 
45 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
01.Considerações Iniciais: 
•Movimento de reação e oposição às Teorias da Escola Clássica; 
•Deslocamento da ênfase nas tarefas e na estrutura para as pessoas; 
02.Origens da Teoria das Relações Humanas: 
•Necessidade de humanizar e democratizar a Administração; 
•O desenvolvimento das relações humanas; 
•As idéias de filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica 
de Kurt Lewin; 
•As conclusões da experiência de Hawthorne. 
03.George Elton Mayo (1880-1948): 
•Principais obras: The human problems of an industrial civilization (1933), 
The social problems of an industrial civilization (1945) e The political 
problems of an industrial civilization (1947); 
04.A experiência de Hawthorne (1927-1932): 
•1a. Fase – A descoberta do fator psicológico na produtividade do operário: 
Objetivo inicial: Medir a influência da variação das condições de 
trabalho na produtividade dos operários; 
Metodologia: 
Separação do grupo de observação do grupo de referência; 
46 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
O grupo de observação tinha as mesmas condições de trabalho 
do grupo de referência; 
Introdução de mudanças na intensidade da iluminação do 
ambiente de trabalho do grupo de observação; 
Introdução de supostas mudanças na intensidade da iluminação 
do ambiente de trabalho; 
Comparação do desempenho do grupo de observação com os 
demais operários; 
Conclusões: 
Quando a intensidade de luz aumentava, os operários julgavam-
se na obrigação de produzir mais e vice-versa; 
O fator psicológico influenciava no rendimento: Os operários 
reagiam de acordo com suas suposições pessoais; 
O fator psicológico preponderava sobre o fator fisiológico 
A eficiência do operário é afetada por fatores psicológicos; 
•2a. Fase – O modelo de chefia e suas influências no grupo: 
Objetivo inicial: Determinar como as práticas de chefia influenciavam 
a produção. 47 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Metodologia: 
Separação do grupo de observação do grupo de referência; 
O grupo de observação tinha as mesmas condições de trabalho 
do grupo de referência, inclusive um supervisor e um observador 
que garantia o espírito de equipe e cooperação; 
Mudanças nas condições de trabalho: período de descanso, 
lanches, redução de horário, etc; 
O grupo de observação era informado das modificações e 
opinavam sobre elas, diferentemente do grupo de referência; 
Comparação do desempenho do grupo de observação com o 
grupo de referência. 
Conclusões: 
Aumento da satisfação dos operários, motivado pela: 
Sensação de supervisãomais branda; 
Liberdade e menor pressão; 
Inexistência do temor ao supervisor; 
Desenvolvimento social do grupo de observação; 
Desenvolvimento de objetivos comuns do grupo. 48 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
•3a. Fase – O surgimento da organização informal: 
Objetivo inicial: Conhecer as atitudes e sentimentos dos operários, 
bem como ouvir suas opiniões através de entrevistas. 
Metodologia: 
Criação da divisão de pesquisas industriais em 1929; 
Adoção da técnica de pesquisa não diretiva e livre (1931). 
Conclusões: 
Descobrimento de uma organização informal dos operários afim 
de se protegerem contra as ameaças da Administração. Essa 
organização se manifestou por meio de: 
Produção controlada por padrões estabelecidos pelo grupo; 
Práticas não-formalizadas de punição social contra aqueles 
que desobedecessem ao padrão do grupo; 
Expressões que transpareciam as insatisfações; 
Liderança informal; 
Contentamento e descontentamento com relação às atitudes 
dos supervisores a respeito do comportamento dos 
operários. 49 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
05.Conclusões da experiência de Hawthorne: 
•Nível de produção resultante da integração social: 
O nível de produção é determinado por normas sociais e 
expectativas grupais e não pela capacidade física ou fisiológica; 
A disposição em produzir depende da integração do operário ao 
grupo, ou seja, o trabalho é uma atividade grupal; 
•Comportamento social dos empregados: 
O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo; 
Os padrões de produção era determinado pelo grupo e o indivíduo 
não se sentia livre para estabelecer sua produtividade; 
Existência de punições sociais do grupo aos operários que 
desobedecessem aos padrões estabelecidos pelo próprio grupo; 
A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser 
considerados pela Administração. 
•Recompensas e sanções sociais: 
50 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
P1 P2 
Sanções sociais Recompensas financeiras 
P1 Padrão de produção estabelecido pelo grupo 
P2 Padrão de produção estabelecida pela Administração 
A motivação econômica é secundária na determinação do 
rendimento do trabalhador; 
As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, 
aprovação social e participação. 
•Grupos informais: 
A organização constituída de grupos informais, caracterizada pela: 
Estrutura concebida pelos trabalhadores nem sempre coincidiam 
com a estrutura estabelecida pela Administração; 
Regras de comportamento próprias. 
•Relações humanas: 
Os indivíduos participam de grupos sociais e mantêm-se em uma 
constante interação social; 
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas 
desenvolvidas através dos contatos entre pessoas e grupos; 
Cada pessoa procura ajustar-se ao grupo, pretendendo ser 
compreendida; 
•Importância do conteúdo do cargo: 
A especialização do trabalho não cria a organização mais eficiente; 
Operários trocavam de posição para evitar a monotonia; 
51 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
As trocas de posições diminuíam a eficiência, contrariava a 
administração mas elevava a moral do grupo; 
Trabalhos repetitivos afeta negativamente a atitude do trabalhador e 
reduz sua satisfação e eficiência. 
•Ênfase nos aspectos emocionais 
Os elementos não-planejados do comportamento humano devem 
merecer atenção da Administração. 
06.A civilização social e o homem segundo Mayo: 
•O progresso industrial provocou um profundo desgaste no sentimento de 
cooperação humana; 
•Os métodos de trabalho visam a eficiência e não a cooperação; 
•Para resgatar a cooperação humana, Mayo defendia o seguinte: 
O trabalho como uma atividade tipicamente grupal; 
O operário reage como membro de um grupo e não individualmente; 
A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de 
compreender e comunicar com todo o pessoal; 
A pessoa humana é motivada pela necessidade de estar junto e ser 
reconhecida 
A fábrica como o segundo lar dos operários. 
52 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
07.As funções básicas da Organização Industrial segundo 
Roethisberger e Dickson: 
•A fábrica como um sistema social; 
•Funções básicas da organização industrial: 
Produzir bens e serviços – função econômica; 
Satisfazer seus participantes – função social. 
•A função econômica trazia o equilíbrio externo enquanto a função social 
trazia o equilíbrio interno. 
08.Comparação entre a Teoria Clássica e das Relações Humanas: 
53 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HIMANAS 
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas 
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas 
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia 
Autoridade centralizada Delegação de autoridade 
Especialização e competência técnica Confiança e abertura 
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas 
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas 
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal 
1. Mudanças ideológicas: 
• Conceitos técnicos (científicos) x conceitos sociais; 
• O engenheiro x psicólogo e sociólogo; 
• Método da máquina x dinâmica de grupo; 
• Homo economicus x homem social; 
2. O homem social: 
• O comportamento no trabalho é conseqüência dos fatores emocionais; 
• As pessoas são motivadas por necessidades humanas; 
• A satisfação é alcançada através da interação do homem com o grupo social; 
• A rotatividade de pessoal (turnover) é uma conseqüência da dificuldade do 
indivíduo em se relacionar com o grupo; 
• O comportamento do grupo é conseqüência do estilo de supervisão e 
liderança; 
• As funções do supervisor: 
 Influenciar seus subordinados; 
 Obter lealdade; 
 Conseguir padrões elevados de desempenho; 
 Comprometer o grupo com os objetivos da organização. 
54 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
3. Influências da motivação humana: 
• O salário não é o único fator motivacional; 
• O ser humano é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-
materiais. 
4. Teoria do campo de Lewin: 
• Objetivava explicar a motivação humana; 
• Suposições fundamentais: 
 O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes; 
 Os fatos coexistentes se relacionam entre si, dentro do campo dinâmico; 
 O campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu 
ambiente psicológico; 
 O comportamento é o resultado da interação entre a pessoa e o meio que 
a rodeia. 
• Os objetos, pessoas ou situações adquirem uma valência para o indivíduo: 
 A valência é positiva quando pode ou promete satisfazer as necessidades 
do indivíduo, atraindo-o; 
 A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo 
ao indivíduo, repulsando-o. 
55 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
• Tanto a repulsa como a atração produzem vetores que levam o indivíduo à 
locomoção; 
• Quando dois ou mais vetores atuam sobre o indivíduo ao mesmo tempo, a 
locomoção é uma resultante das forças 
• A locomoção pode ser impedida por uma barreira que não tem valência ou 
força 
• Uma barreira rígida exige do indivíduo maior esforço, enquanto que uma 
barreira intransponível adquire uma valência negativa; 
• A locomoção pode ser de abordagem (aproximação) ou de fuga (repulsa). 
5. Necessidades humanas básicas: 
• O comportamento humano é determinada pela necessidade ou motivo; 
• A motivação se refere ao comportamento causada pela necessidade do 
indivíduo, que se dirige rumo à um objetivo; 
• Satisfeita uma necessidade, outra surge no lugar. 
56 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃODECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
57 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
• As necessidades humanas segundo Maslow: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alimento 
Repouso 
Abrigo 
Sexo 
Fisiológicas Proteção 
contra: 
Perigo 
Doença 
Desemprego 
Segurança 
Relacionamento 
Aceitação 
Amizade 
Compreensão 
Consideração 
Sociais 
Orgulho 
Auto-respeito 
Progresso 
Confiança 
Reconhecimento 
Admiração 
Estima 
Auto-realização 
Auto 
desenvolvimento 
Auto-satisfação 
Auto-realização 
Estímulo Comportamento 
Hierarquia 
das 
necessidades 
58 
– ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
7. Frustração ou compensação: 
• Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre a frustração, 
compensação ou transferência; 
Equilíbrio 
 
Barreira 
Estímulo ou 
incentivo 
 
Comportamento 
 
Tensão 
 
Necessidade 
Equilíbrio 
 
Ação 
Estímulo ou 
incentivo 
 
Comportamento 
 
Tensão 
 
Necessidade 
6. Ciclo motivacional: 
59 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
8. A Moral: 
• A moral como reflexo do estado motivacional das pessoas; 
• A moral é a responsável pelas atitudes ou postura das pessoas perante uma 
situação; 
• A moral alta estimula a cooperação, o interesse, identificação, aceitação, 
entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho; 
Moral baixo 
Moral alto 
Fanatismo 
Euforia 
Atitudes positivas 
Satisfação 
Otimismo 
Cooperação 
Coesão 
Colaboração 
Aceitação dos objetivos 
Boa vontade 
Identificação 
Atitudes negativas 
Insatisfação 
Pessimismo 
Oposição 
Negação 
Rejeição dos objetivos 
Má vontade 
Resistência 
Dispersão 
Disforia 
Agressão 
60 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
9. O clima organizacional: 
• Clima organizacional é o ambiente psicológico e social existente na 
organização que condiciona o comportamento de seus membros; 
Moral alta Clima receptivo 
Clima negativo Moral baixa 
10. Liderança: 
• Conceitos: 
 Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: 
 É dirigida por meio da comunicação, decorrente dos relacionamentos; 
 Assim, o líder exerce uma força psicológica que modifica o 
comportamento de outra, de algum modo intencional; 
Persuasão Pressão Coação Sugestão Emulação 
Forçar a fazer 
algo sem 
concordância 
 
Coerção, 
ameaça, 
forçar a 
aceitação 
Indução, 
mudar 
opiniões 
 
Propor algo 
sem forçar 
para a 
aceitação. 
Imitar com 
vigor p/ 
igualar ou 
ultrapassar 
 Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: 
 O grupo tende a escolher como líder o indivíduo que possa conduzir o 
próprio grupo em rumo das metas, com menores perturbações 
possíveis; 
 O líder é, portanto, um tomador de decisões ou que auxilia o grupo a 
tomar as devidas decisões. 
 Liderança como uma relação entre líder e subordinados: 
 O líder como meio de se atingir as necessidades individuais: 
a) As pessoas sempre procuram satisfazer suas necessidades; 
b) Muitas necessidades são satisfeitas por meio da relação 
interpessoal; 
c) O indivíduo estabelece os relacionamentos necessários para 
satisfazer suas necessidades pessoais; 
d) O grupo visualiza no líder o meio ideal para satisfazer suas 
necessidades, seguindo-o e obedecendo-o. 
 Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de 
variáveis da situação: 
 A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e nas 
situações que os cercam. 
61 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
• Teorias sobre liderança: 
 Teorias de traços de personalidade (o que o líder deve ser): 
 O líder apresenta traços específicos que o distingue dos demais: 
a) Traços físicos: energia, aparência pessoal, etc. 
b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade e entusiasmo. 
c) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e 
administrativas. 
d) Traços relacionados à tarefa: impulso de realização, persistência 
e iniciativa. 
 Falhas da teoria dos traços: 
a) Não existe ponderação; 
b) Ignora a influência e reação dos subordinados; 
c) Alguns traços não são necessários em algumas organizações e 
em algumas ocasiões; 
d) Visão determinista (o indivíduo com os traços sempre vai ser 
líder). 
62 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Autocrática Democrática Liberal 
O líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo. 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, 
estimulado e assistido pelo líder. 
Há liberdade total para as 
decisões grupais ou individuais, 
e mínima participação do líder. 
O líder determina as 
providências para a execução 
das tarefas, na medida do 
necessário. 
O grupo esboça as providências 
para atingir os objetivos e pede 
conselhos ao líder. 
A participação do líder é 
limitada, apresentando apenas 
materiais e esclarecendo 
dúvidas desde que solicitado. 
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar. 
A divisão de tarefas fica a 
critério do grupo. 
A divisão de tarefas fica 
totalmente a cargo do grupo, 
sem a participação do líder. 
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas. 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo. 
O líder não avalia o grupo nem 
controla os acontecimentos. 
63 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 Teorias sobre estilos de liderança (comportamento do líder): 
 Estilos de liderança segundo White e Lippitt: 
O trabalho só se 
desenvolvia com a 
presença do líder. 
O trabalho se desenvolvia 
ao acaso. Baixa 
produtividade. 
O trabalho se desenvolveu 
em ritmo suave e seguro. 
64 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Estilo Autocrático 
Subordinados 
Líder 
Ênfase no líder 
Estilo Democrático 
Subordinados 
Líder 
Ênfase no líder 
e nos subordinados 
Estilo Liberal 
Subordinados 
Líder 
Ênfase nos 
subordinados 
 Teorias situacionais de Tannenbaum e Schmidt: 
Liderança centralizada 
no chefe 
Liderança centralizada 
Nos subordinados 
Área de autoridade do administrador 
Área de liberdade dos subordinados 
Toma a 
decisão e 
comunica 
Vende sua 
decisão 
Apresenta sua 
idéia e pede 
perguntas 
Apresenta sua 
decisão que 
está sujeita a 
modificações 
Apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
decide. 
Define os 
limites e pede 
ao grupo que 
decida. 
Permite que os 
subordinados 
ajam dentro 
dos limites 
definidos por 
superiores. 
• Estilos de liderança segundo Linkert: 
 Liderança centralizada nas tarefas (job centered): 
 É a liderança estreita e preocupada com a execução da tarefa e com 
seus resultados; 
 Se preocupa com a conformidade da atividade. 
 Liderança centralizada nas pessoas (employee centered): 
 Preocupa-se com os aspectos humanos; 
 Preocupa-se com o atingimento de metas, sem descuidar do 
desempenho agregado. 
 
 
 
 
• Teoria da grade gerencial de Blake e Mouton: 
 Liderança centralizada nas tarefas (job centered): 
 Todo administrador está voltado para duas preocupações: 
a) Ênfase na produção: resultados concretos dos esforços dossubordinados, ou seja, o resultado da tarefa; 
b) Ênfase nas pessoas: relações interpessoais. 
65 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Liderança orientada 
 para a tarefa 
Ponto 
Médio 
Liderança orientada 
 para pessoas 
•A tarefa é mais importante. 
•Supervisão cerrada e detalhada 
•Supervisão restritiva 
•Liderança autocrática 
•Ênfase nos resultados 
•As pessoas são mais importantes. 
•Supervisão liberal e genérica. 
•Supervisão participativa. 
•Liderança democrática. 
•Ênfase na satisfação das pessoas. 
66 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Letra Significado 
A Representa forte preocupação com a produção e 
nenhuma preocupação com as pessoas que estão 
produzindo. 
B É o estilo de liderança que enfatiza as pessoas, com 
nenhuma preocupação com os resultados que elas 
estão produzindo. 
C Representa nenhuma preocupação com as pessoas 
e nem com a produção. É o mínimo esforço 
indispensável para permanecer na empresa. 
D É o meio-termo, onde o administrador adota a 
atitude de conseguir resultados médios, mas sem 
muito esforço das pessoas. É a tendência à 
mediocridade. 
E Demonstra elevada preocupação com a produção e 
com as pessoas. É a tendência da excelência. 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
B 
A C 
D 
E 
Ê
n
fa
s
e
 n
a
s
 p
e
s
s
o
a
s
 
Ênfase na produção 
11. Comunicação: 
• Conceitos: 
 É a troca de informações entre os indivíduos; 
 Significa tornar comum uma informação; 
 Constitui um dos processos fundamentais da organização social. 
• Processo de comunicação: 
 
 
 
 
 
 
• Um bom processo de comunicação deve: 
 Assegurar a participação das pessoas de baixo escalão na solução de 
problemas da empresa; 
 Incentivar maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos. 
67 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino 
Ruído ou 
interferência 
68 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
• Objetivos de um sistema de comunicação: 
 Proporcionar informação e compreensão necessárias para o bom 
desenvolvimento das tarefas; 
 Promover as atitudes necessárias que promovam a motivação, 
cooperação e satisfação nos cargos. 
• A comunicação em três vias: 
Políticas 
Procedimentos 
Regras 
Regulamentos 
Manuais 
Reclamações 
Sugestões 
Relatórios 
Pesquisas 
Memorandos 
Reuniões de 
linha-staff 
Equipes 
12. Organização informal: 
• Organização informal é aquela estabelecida através das relações 
estabelecidas pelas pessoas; 
• Características da organização informal: 
 As pessoas criam antipatia ou simpatia uma pelas outras; 
 As pessoas adquirem status em função do seu papel dentro do grupo, 
independentemente da sua posição hierárquica; 
 É um reflexo da colaboração espontânea; 
 Possibilidade de oposição à organização informal; 
 Cria padrões de relações e atitudes aceitas pelo grupo, pois traduzem os 
interesses do grupo; 
 Mudança de níveis e alterações dos cargos informais; 
 A organização informal transcende a organização formal; 
 Os padrões de desempenho da organização informal nem sempre 
coincidem com os padrões de desempenho da organização. 
 
69 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
• Origens da organização informal: 
 Os interesses comuns aglutinam pessoas; 
 As relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma 
vida grupal intensa que se realiza fora dela; 
 A flutuação do pessoal ao longo da hierarquia estimula a criação de novos 
laços; 
 Os períodos de lazer e tempo livre. 
13. Dinâmica de grupo: 
• Os grupos sociais tendem a manter o equilíbrio; 
• Um grupo pode compensar a ausência de um membro, sem que os objetivos 
deixem de ser atingidos; 
• Assim, os grupos estão condicionados à uma dinâmica interpessoal; 
• Portanto, dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes de um 
grupo, no sentido de melhorar o relacionamento humano; 
• Tipos de relações: 
 Intrínsecas: Entre os membros do grupo; 
 Extrínsecas: Entre grupos ou membros de um grupo com outro grupo. 
 
70 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
14. Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas: 
• Oposição cerrada à Teoria Clássica; 
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais: 
 Objetivava a harmonia entre a organização e empregados; 
 Buscava a solução de conflitos (o administrador como mediador); 
 A solução do conflito estava no melhoramento das condições de trabalho 
e não nas causas; 
 Assim, o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a 
ser gozada fora dele. 
• Concepção ingênua e romântica do operário: 
 Imaginavam o operário feliz, produtivo e integrado com o ambiente; 
 Falta de correlação entre satisfação e produtividade; 
 Nem sempre a consulta participativa ajudava no processo de gestão. 
• Limitação do campo experimental: 
 Limitação à atividade industrial; 
 Limitação da amostra das experiências. 
• Parcialidade nas conclusões: 
 Ênfase nos aspectos informais em detrimento aos aspectos formais. 
71 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
72 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
• Enfoque nos grupos informais; 
• Enfoque manipulativo das relações humanas: 
 Desenvolveu uma sutil estratégia manipulativa de enganar os operários e 
fazê-los trabalhar mais e exigir menos; 
 Essa estratégia visa modificar o comportamento do empregado em favor 
dos objetivos da organização. 
ADMINISTRAÇÃO 
Sistema de 
comunicação 
Incentivos 
Sociais 
Padrões de 
liderança 
Grupo 
Social 
 
Indivíduo 
Organização 
Informal 
Participar das 
decisões 
OBJETIVOS DA 
ORGANIZAÇÃO 
FORMAL 
73 
1. Conceito: Teoria iniciada em meados de 1950, que trata a organização formada 
pelo todo (organização formal e informal) e inserida em um ambiente maior. 
2. Estrutura: Conjunto formal constituído por mais de duas pessoas, com relações e 
forma fixa definida. 
3. Estruturalismo: Método de análise e comparação das organização com ênfase no 
todo e nas relações entre os elementos que a compõe. A mudança em um dos 
elementos tem impacto direto nos demais da estrutura. 
4. Sociedade das organizações: 
• As organizações se inter-relacionam entre si e ao mesmo tempo com o 
ambiente externo. 
 
 
 
• Uma organização como um conjunto de elementos ordenados em função de 
um objetivo comum. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
Ambiente 
Organização 
Organização 
Organização 
Organização 
Pessoal 
Recursos 
Líderes, especialistas e operários 
Máquinas e matérias-primas 
74 
5. Foco da Teoria Estruturalista: 
• Estudar a estrutura interna da organização e suas inter-relações. 
• Estudar as relações entre as organizações. 
6. As organizações complexas: São organizações que concentram elevados graus de 
complexidade na sua estrutura e processos de trabalho. 
7. O homem organizacional: 
• O homem social participa simultaneamente em várias organizações. 
• Para isso, ele desempenha vários papéis de acordo com cada organização. 
8. Análise das organizações: 
• Organização formal e informal: Integrar os dois tipos de organização. 
• Recompensas materiaise sociais: Tratam da importância de recompensas 
materiais (prêmios por produção) e sociais (vantagens sociais). 
• Os diferentes enfoques da organização: Modelo racional e modelo natural. 
 Modelo racional: Adequar e utilizar os meios mais eficientes em função 
dos objetivos organizacionais. 
 Modelo natural: Interligação das partes, de forma a tornar tudo funcional e 
equilibrado, tendo em vista a necessidade de se adequar às variações 
ambientais. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
75 
• Os níveis de organização: Segundo Persons, as organizações se dividem em 
três níveis a saber: 
 
 
 
 
 
 
• Diversidade de organização: Expandir a teoria administrativa para todos os 
tipos de organização, saindo da limitação do chão de fábrica. 
• Análise interorganizacional: Preocupação com os acontecimentos externos à 
organização que impactam na maneira da organização atuar (sistema aberto). 
9. Tipologia das organizações: Necessidade de classificar as organizações de acordo 
com características comuns (ex: empresas privadas e públicas). 
• Tipologia de Etzioni: 
 Organizações naturais (família e grupos étnicos) e organizações artificiais 
(empresas e governos). 
 A tipologia de Etzioni classifica as organizações de acordo com o uso e 
significado da obediência. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
76 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
Tipos de 
organização 
Tipos de 
Poder 
Controle 
Utilizado 
Ingresso e 
permanên- 
cia dos 
participan- 
tes através 
de 
Envolvimen- 
to pessoal 
dos 
participan- 
Tes 
Motivação Exemplos 
Coercitiva Coercitivo Prêmios e 
punições 
Coação, 
imposição, 
força, 
ameaça e 
medo 
Alienativo Negativa 
(punições) 
Prisões 
Normativa Normativo Moral e 
ético 
Convicção, 
fé, crença, 
ideologia 
Moral e 
motivacional 
Auto-
expressão 
Igreja 
Utilitária Remunerativo Incentivos 
econômicos 
Interesse, 
vantagem 
percebida 
Calculativo Benefícios e 
vantagens 
Empresas 
comerciais 
77 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
Tipos de organização Benefícios Principal Exemplo 
Associações de benefícios 
mútuos 
Os próprios membros da 
organização 
Associações profissionais, 
cooperativas, sindicatos, 
fundos mútuos, consórcios, etc. 
Associações de interesses 
comerciais 
Os proprietários ou acionistas da 
organização 
Sociedades anônimas ou 
empresas familiares. 
Organizações de serviços Os clientes Hospitais, universidades, 
organizações religiosas e 
agências sociais, organizações 
filantrópicas. 
Organizações de estado O público em geral Organização militar, segurança 
pública, correios, saneamento 
básico, etc. 
• Tipologia de Blau e Scott: 
 Divide as organizações de acordo com os participantes beneficiários 
(membros da organização, proprietários, clientes e público em geral). 
78 
10. Objetivos organizacionais: 
• Modelos de sobrevivência: Quando a organização desenvolve objetivos que 
lhe permitem simplesmente existir e manter sua continuidade. 
• Modelos de eficiência: Quando a organização desenvolve objetivos que lhe 
permite não somente existir, mas experimentar um crescente aumento de 
excelência e competitividade. 
11. Ambiente organizacional: 
• Toda organização depende de outras organizações e do ambiente para 
sobreviver. 
• Essa crescente dependência leva às organizações a mudarem seus objetivos. 
• Assim, as organizações desenvolvem estratégias para lidar com o ambiente. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
Objetivo original 
Situação inicial 
Novo objetivo 
Influência do ambiente 
79 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
Tipo de Estratégia Características Exemplos 
Competição • Rivalidade, mediada 
por um terceiro; 
• Disputa por recursos 
Concorrência direta 
entre duas empresas para 
fornecer à um terceiro 
Ajuste ou negociação • Envolve acordos 
comerciais; 
• Visa uma estabilidade 
futura. 
Duas empresas que 
estabelecem um contrato 
de fornecimento. 
Coopção ou cooptação • A organização traz 
para dentro de si 
elementos de outras 
organizações pra 
auxiliar no processo 
de decisão. 
Executivos de bancos ou 
instituições financeiras 
que são convidados para 
participar da gestão da 
organização. 
Coalizão • União de duas ou mais 
organizações para 
alcançar um objetivo 
comum. 
Empresas de aviação 
unem-se para oferecer 
maiores opções de 
trechos. 
80 
12. Conflitos organizacionais: 
• Conflito é a existência de idéias antagônicas que podem se chocar. 
• O conflito é o ponto de partida para a mudança e o desenvolvimento da 
organização. 
• O conflito organizacional é sanado através da cooperação. 
13. Dilemas organizacionais: 
• Dilema é uma situação onde existe uma incompatibilidade em relação à um 
assunto. O atendimento de um dos interesses inviabiliza o outro. 
• Os dilemas da organização segundo Blaw e Scott: 
 Dilema entre coordenação e comunicação livre: 
 A coordenação deve ser eficiente e eficaz na resolução de problemas, 
tendo em vista o atingimento dos objetivos. 
 A coordenação é dificultada quando se permite a livre comunicação 
entre as partes, gerando soluções não previstas. 
 Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: 
 O especialista profissional representa os interesses de sua profissão. 
 O burocrata representa os interesses da organização. 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
81 
 Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a 
necessidade de iniciativas individuais: 
 A iniciativa individual conduz a organização à inovação. 
 A necessidade de planejamento e controle é vital para a organização. 
14. Apreciação crítica da Teoria Estruturalista: 
• Convergência de várias abordagens divergentes: Convergência de várias 
abordagens (Teoria Clássica, das Relações Humanas e Burocrática). 
• Ampliação da abordagem: Considera a organização como um todo. 
• Dupla tendência teórica: Considera tanto o lado integrativo (juntar as partes 
integrantes da organização) como o lado do conflito (divisão da organização 
em função de idéias antagônicas). 
• Maior amplitude de estudo: Considera todos os tipos de organização e não só 
organizações industriais. 
• Limitação da tipologia das organizações: As formas de classificar as 
organizações são limitadas. 
• Teoria da crise: Ênfase maior nos problemas e patologias organizacionais 
(conflitos e dilemas) ao invés de tentar explicar sua normalidade. 
• Teoria da transição e mudança: Predecessora da Teoria dos Sistemas. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
82 
1. Origens da Teoria Burocrática: 
• A falta de uma abordagem global das Teorias Clássicas e de Relações 
Humanas; 
• A necessidade de se estabelecer uma teoria racional para toda organização; 
• O crescente tamanho e complexidade das empresas na época; 
• .O ressurgimento da sociologia da burocracia (Weber). 
2. Origens da burocracia: 
• A burocracia é uma organização humana baseada na racionalidade e na 
adequação dos meios aos objetivos (fins); 
• Burocracia é a organização eficiente por excelência; 
• Ênfase nos detalhes (como as coisas serão feitas). 
3. Tipos de sociedade: 
• Tradicional – família; 
• Carismática –partidos políticos, igreja, etc; 
• Legal, racional ou burocrática – As empresas. 
4. Tipos de autoridade: 
• Autoridade tradicional; 
• Autoridade carismática; 
• Autoridade racional ou burocrática. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
83 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Tipos de 
sociedade 
Caracterís- 
ticas 
Exemplos Tipos de 
autoridade 
Caracterís- 
ticas 
Legitimação Aparato 
administra- 
tivo 
Tradicional Patriarcal e 
patrimonialista 
Conservadora 
Clã, tribo, 
família, etc. 
Tradicional Não é racional 
e o poder é 
herdado ou 
delegado. 
Tradição, 
hábitos, usos e 
costumes. 
Forma 
patrimonial e 
forma feudal. 
Carismática Personalista, 
mística e 
arbitrária. 
Grupos 
revolucionários 
e partidos 
políticos. 
Carismática Não é racional, 
nem herdada 
nem delegável. 
Características 
pessoais 
carismática do 
líder. 
Inconstante e 
instável. 
Escolhido pela 
lealdade e 
devoção ao 
líder. 
Legal, 
racional ou 
burocrática 
Racionalidade 
dos meios e dos 
objetivos. 
Estados 
modernos e 
grandes 
empresas. 
Legal, racional 
ou burocrática 
Legal, racional, 
impessoal, 
formal e 
meritocrática 
Justiça da lei, 
normas legais 
previamente 
definidos. 
Burocracia 
84 
5. Características da burocracia (segundo Weber): 
• Caráter legal das normas e regulamentos: A burocracia é uma organização 
baseada em normas e regulamentos previamente escritas; 
• Caráter formal das comunicações: Preocupação com as comunicações 
escritas. 
• Caráter racional da divisão de trabalho: A divisão do trabalho dentro de uma 
racionalidade adequada aos objetivos. 
• Impessoalidade nas relações: A ênfase na distribuição das atividades devem 
ser os cargos e não as pessoas. 
• Hierarquia e autoridade: Os cargos devem obedecer o princípio da hierarquia. 
• Rotinas e procedimentos padronizados: Fixação de normas e regras de 
conduta do ocupante do cargo. 
• Competência técnica e meritocracia: A escolha das pessoas deve obedecer ao 
critério do mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. 
• Especialização da administração: Separação clara entre o administrador e o 
proprietário. 
• Profissionalização dos participantes: A organização burocrática considerava o 
participante (funcionário) um profissional por ser especialista, assalariado, 
ocupa um cargo, etc. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
85 
• Completa previsibilidade do funcionário: O comportamento do funcionário deve 
ser previsível e dentro do estabelecido nas normas. 
6. Vantagens da burocracia: 
• Racionalidade burocrática: Procurar escolher os meios mais eficientes; 
• Precisão na definição do cargo e na operação: Conhecimento exato dos 
deveres; 
• Rapidez nas decisões: O conhecimento prévio dos deveres facilita a decisão; 
• Univocidade de interpretação: As informações chegam escritas e somente 
para o interessado; 
• Redução de custo, erros e tempo: Garantida pela uniformidade de rotinas e 
procedimentos; 
• Garantia de continuidade da organização: Garantida pelo processo 
padronizado de seleção e escolha do pessoal; 
• Redução de atrito interno: Cada funcionário conhece o que é exigido dele e 
quais as suas responsabilidades; 
• Constância: Em função da padronização das decisões; 
• Confiabilidade: Os casos similares são tratados da mesma forma, enfatizando 
a racionalidade e eliminando aspectos pessoais. 
• Benefícios para as pessoas: Treinamento, divisão de responsabilidade, etc. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
86 
7. Dilemas da burocracia: 
• Existência de chefes burocráticos e chefes não burocráticos; 
• A sucessão dos chefes burocráticos e não burocráticos; 
• A crise de sucessão de chefes não burocráticos. 
8. Disfunções da burocracia: 
• A ênfase excessiva nas regras e regulamentos inibe a flexibilidade; 
• A excessiva formalização e documentação das comunicações aumenta a 
necessidade de papelório; 
• Os funcionários resistem às mudanças por que a organização burocrática 
estimula a rotinização e padronização, gerando uma certa segurança; 
• A ênfase nos cargos em detrimento das pessoas despersonaliza o 
relacionamento; 
• Quem ocupa o mais alto posto hierárquico toma as decisões, mesmo que não 
seja conhecedor do assunto. Existe uma excessiva obediência à hierarquia; 
• As regras acabam por se tornar sagradas para os funcionários, limitando a sua 
liberdade. Assim o funcionário trabalha em função das regras; 
• Necessidade de um sistema que explicite claramente quem detém o poder 
(mesas maiores, sala com banheiro, uniforme diferenciado, etc); 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
87 
• Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público em função da 
falta de flexibilidade e personalização. 
8. Graus de burocratização: 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Escassez de burocratização Excesso de burocratização 
Falta de especialização, 
bagunça e confusão 
DIVISÃO DE TRABALHO Superespecialização, 
responsabilidade 
Falta de autoridade HIERARQUIA Autoridade, autocracia e 
imposição 
Liberdade excessiva REGRAS E 
REGULAMENTOS 
Ordem e disciplina 
Ausência de documentos, 
informalidade 
FORMULAÇÂO DAS 
COMUNICAÇÕES 
Excesso de papelório, 
formalismo 
Apadrinhamento SELEÇÃO E PROMOÇÃO 
PESSOAL 
Excesso de exigências 
88 
9. Apreciação crítica da Teoria da Burocracia: 
• O excessivo racionalismo da burocracia; 
• Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina; 
• Conservantismo da burocracia (contrário à inovação) em função da excessiva 
ênfase no cumprimento de regras; 
• Abordagem de sistema fechado, desconsiderando a organização inserida num 
ambiente mutável; 
• Procura explicar as organizações ao invés de oferecer diretrizes aos 
administradores; 
• Desconsideração da organização informal. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
89 
1. Conceito: Teoria que considerava o comportamento do ser humano dentro das 
organizações. 
2. Origens da Teoria Comportamental. 
3. Novas proposições sobre a motivação humana: 
• O comportamento da organização é derivada do comportamento individual. 
• O comportamento individual é conduzido pela motivação humana. 
• O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para entender 
melhor o comportamento humano. 
4. Hierarquia das necessidades de Maslow: 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
Auto-
realização 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Fisiológica
s 
Conceito Exemplos Sua satisfação gera Sua insatisfação 
gera 
Relacionadas ao auto-
desenvolvimento. 
Poder político 
 
Sentimento de utilidade 
Realização pessoal 
Frustração 
Relacionada à auto-
percepção do indivíduo 
Respeito e prestígio 
Status 
Sentimento de auto-
confiança, valor e força 
Sentimento de 
inferioridade e fraqueza 
Relacionadas ao contato 
social 
Círculo de amizades 
Afeto, amor 
Maior empatia Resistência 
Hostilidade 
Relacionadas à proteção 
e busca de segurança 
Bom emprego 
Salário razoável 
Organização do 
comportamento 
Insegurança pessoal 
Relacionadas à 
sobrevivência humana. 
Alimentação 
Fome 
Conforto físico Uma dominação do 
comportamento 
90 
5. Teoria dos dois fatores de Herzberg: Dois fatores orientam o comportamento das 
pessoas no trabalho: 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA