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DISCIPLINA: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 1 Prof.ª Carolina Walger CONVERSA INICIAL Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Recursos Humanos! Diversos temas nos esperam ao longo desse trabalho, como: Conhecer a área de recursos humanos, sua evolução, seu papel e objetivos; Compreender seus subsistemas, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho; Entender os processos de segurança e saúde no trabalho, entre outros. Esperamos que você esteja motivado! Vamos lá? Acessando o material on-line, assista ao vídeo de introdução da professora Carolina! CONTEXTUALIZANDO Problematização Para iniciar esta aula, você está convidado a uma reflexão! Primeiramente, leia o artigo a seguir: http://previuconsultoria.com.br/importancia-da-gestao-de-rh-mundo- globalizado Após a leitura, reflita: quais são as suas impressões iniciais sobre a área de recursos humanos? Após realizar a atividade, confira o feedback em vídeo da professora acessando o material on-line! 2 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS “À medida que compreendemos como os sistemas vivos operam, desenvolvemos as qualidades de que precisamos e tornamo-nos flexíveis, adaptáveis, atentos e criativos. ” Falar de RH é sempre um desafio, pois nos faz pensar sobre os indivíduos nas organizações e a relação das pessoas com o trabalho. As informações referentes a todos os temas em termos de evolução, gestão e tendências de gestão de pessoas nos levam a perguntar: É necessário que as organizações funcionem como máquinas? ... que os empregados sejam tratados como recursos? Máquinas não pensam, não têm inteligência, não sentem, não têm sonhos nem esperanças, só obedecem a quem as maneja. O ideal dos dias atuais é a busca por uma organização diferente, portanto, um cenário mais complexo e difícil, o que exige de nós uma postura incentivadora de organizações mais flexíveis, adaptáveis, capazes de se refazer, inovar, aprender...como é próprio dos sistemas vivos. Mudando a forma de pensar sobre as organizações, necessário se faz entender o papel do RH, sua evolução, gestão e tendências. Mas, o mais importante é que os gestores entendam que as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, para responder a novos desafios e para alterar os processos da organização com inteligência e sensibilidade. Para que os indivíduos sejam encarados como parceiros das organizações e respeitados em suas individualidades e anseios, a gestão de recursos humanos tem um papel fundamental. 3 Mas, o que significa Recursos Humanos? Vejamos o que dizem os estudiosos deste tema: O que é RH? A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o departamento que tem a responsabilidade de seleção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização. RH também pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos humanos da empresa. RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas as decisões tomadas pela empresa para realizar as atividades inerentes ao setor de RH. O que é Gestão de RH? É uma área de estudo que forma profissionais capacitados para gerenciar pessoas e lidar com todos os processos relacionados à gestão do quadro de funcionários de uma empresa. O profissional de RH é encarregado de gerenciar planos de carreira; determinar a política salarial, remunerações, incentivos e benefícios; avaliar a necessidade de contratação de novos colaboradores; elaborar estratégias e planos operacionais para recrutamento e proporcionar a integração de novos funcionários dentro da organização. Segundo Chiavenato (2010): É importante entender a junção desses dois conceitos: RH e Gestão. Com as novas características do terceiro milênio – globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente – as organizações bem sucedidas não mais administram recursos humanos, nem administram as pessoas, pois isso seria 4 tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. (CHIAVENATO 2010). Administrar com as pessoas supõe reconhecer que elas são um poderoso ativo que sendo bem administrado traz resultados não esperados pela organização, ao mesmo tempo que impulsiona a competitividade, a inovação, a confiança e, sobre tudo cria um ambiente propício para o desenvolvimento contínuo das competências e habilidades. O contexto moderno da ARH – termo adotado mundialmente – faz com se entenda o conceito incluindo necessariamente a organização e as pessoas. A gestão de RH envolve a realização de cinco funções básicas: Planejamento, Organização, Administração, Controle e Liderança. Vamos conhecer o mapa conceitual que abrange todas elas! Planejamento Organização Administração FUNÇÕES BÁSICAS DE RH Liderança Controle Como se pode observar, diversas são as atribuições da área de recursos humanos, desde as tarefas burocráticas e operacionais de rotinas de departamento de pessoal, como contratação, demissão, folha de pagamento, até as mais complexas, como atração e retenção de talentos para o desenvolvimento da vantagem competitiva das organizações. 5 Diante dessas explanações, podemos dizer que os principais objetivos da ARH são: - Proporcionar à empresa os talentos e competências ao seu funcionamento, desenvolve-los e mantê-los na organização. - Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados para que se sintam motivadas. - Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos de cada pessoa. A moderna ARH se preocupa em compartilhar com todas as áreas da empresa a preocupação pela criação de valor, interesse para entender os processos produtivos, entender seu papel dentro da criação de vantagens competitivas, acreditar que políticas de sustentabilidade permitem à empresa se manter atualizada, mas de que práticas isoladas, o que dá um sentido de pertinência é encontrar a sustentabilidade inserida, na identidade, nos valores e na gestão de pessoas. A relação entre gestão de recursos humanos e sustentabilidade é clara. Afinal, gente é quem faz as empresas; é quem toma as decisões; gente é quem age, quem protege; gente é quem destrói. Orientar pessoas para a adequada tomada de decisão, para uma ação consciente, para entender o que protege e o que destrói é cerne da função de Recursos Humanos; daí a óbvia relação entre os dois temas. A busca constante para capacitar os funcionários de uma forma mais eficaz, econômica e atual, agrega valor e oferece resultados mais confiáveis. A razão de ser de RH está em alcançar um equilíbrio dinâmico na interação entre as pessoas e os processos da organização. Ações de mutualidade são indispensáveis tanto para a sobrevivência organizacional, como para a satisfação das pessoas. 6 Tudo istoprovoca sinergia, ou seja, simultaneidade de forças. Todas as partes saem ganhando, pois os esforços conjuntos provocam retornos multiplicados e não apenas somados! Acessando o material on-line, assista ao vídeo da professora Carolina e saiba mais sobre RH e Gestão de RH! Leitura obrigatória Leia o Capítulo 1 de: CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de Recursos Humanos. 4a. ed. Rev. e atual. Barueri: Manole 2010. Confira também a reportagem ―O RH que gera Lucro" da Revista Você S.A. disponível a seguir: http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera- lucro Para finalizar esse tema, você está convidado a uma reflexão: O mundo do trabalho exige profissionais altamente qualificados, com competências técnicas e comportamentais. Quais competências você acredita que sejam as mais importantes nos dias de hoje? EVOLUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS “A evolução avança a partir de novas relações, não a partir da dinâmica dura e solitária do mais apto. A cooperação vem do reconhecimento fundamental de que nada existe sem o outro.” Evolução, segundo o dicionário Michaelis (2002, p. 329), significa progresso, transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação e etc. A evolução abrange todas as áreas da natureza e também da sociedade humana. Por isso, é de importância considerável trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais, buscando entender sua trajetória ao longo dos anos. 7 Vejamos como se dá esse processo de evolução e quais são as características mais marcantes e as mudanças de comportamento que acompanharam a área durante sua trajetória. Final século XIX Administração científica – Relações industriais Objetivos: padronizar as atividades administrativas e implantação de processos organizacionais. Década 1920 Escola das Relações Humanas Descoberta do Fator Humano Objetivo: conseguir a interação das pessoas e a coordenação de suas atividades, tendo em conta quatro princípios: contato direto relações recíprocas planejamento processo continuo Década de 1950 Administração de pessoal Objetivo: administrar as pessoas segundo a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. Década de 1960 Ampliação do conceito de administração de pessoal Objetivo: considerar as pessoas como recursos fundamentais para o sucesso organizacional. 8 Década de 1990 Administração de Recursos Humanos Objetivo: solucionar as demandas de excelência organizacional. Gestão de pessoas Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, onde capacitar e desenvolver o bem mais precioso da organização: o capital humano torna-se prioridade. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais. Sociedade do conhecimento Gestão de Talentos Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências na busca constante de atividade intelectual, para ter condições de participar estratégica, ativa e proativamente nos processos de inovação das organizações. Como foi possível observar, a área de Recursos Humanos evoluiu da seguinte forma: 1. Fase burocrática, na qual apenas as atividades operacionais e técnicas eram relevantes, no denominado Departamento de Recursos Humanos; 2. Fase em que se começa a valorizar questões táticas ligadas ao desenvolvimento e motivação das pessoas; 3. Visão mais atual de Gestão Estratégica de Pessoas, na qual as pessoas são vistas como parceiros estratégicos para as organizações na busca de vantagem competitiva. Área de RH no Século XXI Primeiramente, vamos conferir o que Chiavenato (1999) diz sobre a gestão de pessoas: 9 A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Nos dias atuais, a questão para as empresas não é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o início do século XXI é caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e consequentemente na gestão de pessoas. O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e das pessoas na relação de trabalho. Navegue pelos ícones para saber mais sobre o pensamento sistêmico: O pensamento sistêmico visa auxiliar as pessoas para que possam ver as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. 10 É um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. É uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos setores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. Mas como efetivamente aplicar esta gestão do novo século? Conheça alguns pontos importantes sobre isso a seguir: A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto diariamente. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organização. Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos. Tratando-os como agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de inteligência e criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas e artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. As políticas 11contemporâneas de recursos humanos não podem ignorar que o sucesso das empresas radica no capital humano. A competência de uma organização é medida exatamente pela soma das capacidades de seus colaboradores. Portanto, a gestão do conhecimento, necessária e importante para toda empresa, somente será eficaz se tiver como pressuposto o reconhecimento ao talento dos funcionários. Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais mais comprometidos com sua missão. Acessando o material on-line, assista ao vídeo da professora Carolina sobre este tema! Leitura obrigatória Leia o capítulo 2 do livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Agora que você já conhece um pouco mais sobre o tema, confira a seguinte reportagem que relaciona neurociência à gestão de pessoas: http://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/como-a-neurociencia-pode- contribuir-na-gestao-de-pessoas/ 12 PAPEL DO RH “Se você deseja pequenas mudanças, trabalhe seus comportamentos; se você deseja mudanças realmente significativas, trabalhe seus paradigmas”. A globalização justifica uma boa e eficaz administração das organizações. A área de RH deve apoiar as mudanças e trabalhar em parceria para desenvolver, implementar e cumprir com as estratégias da empresa. O papel da área de RH é de vital importância, já que apoia a direção a formular e executar as estratégias. Mas, o que são Recursos Humanos? Recursos Humanos remete a todas as práticas e políticas que objetivam administrar comportamentos dentro de uma organização. A partir do reconhecimento das pessoas como recursos, faz-se necessário estabelecer formas de gerenciar e investir neles, de forma a explorar de forma positiva a plenitude das capacidades humanas disponíveis na empresa. Vamos ver o que os colaboradores têm a dizer sobre isso a seguir? As funções do departamento de RH vão desde a seleção de profissionais para compor a equipe da instituição à sua gerência, uma vez que são contratados ou estabelecem alguma forma de vínculo empregatício. E não somente isso, mas guiar e orientar os profissionais quanto aos objetivos e metas da empresa, proporcionando um ambiente de comunicação aberta, passa a ser também preocupação e responsabilidade do setor, compondo parte importante do que a área de recursos humanos faz pela organização na qual se insere. 13 Sem pessoas motivadas, satisfeitas e em sintonia com o que a organização quer realizar, será difícil alcançar os objetivos da empresa. Em vez de ser visto como um mal necessário, ou um departamento limitador do profissional, o RH deveria buscar novas estratégias e oportunidades internas e externas para expandir as possibilidades da equipe de funcionários. O mundo dos negócios está passando por transformações que exigem uma mudança nesse papel muito ligado à burocracia ao qual frequentemente se associa a área de recursos humanos. Uma nova forma de gerenciar e equilibrar profissionais valiosos é necessária diante dos avanços tecnológicos e da globalização também administrativa pela qual passamos hoje. Maior flexibilidade, eficiência e empreendedorismo são exigidos desse novo RH, de forma que a contribuição do departamento para a empresa seja uma gerência estratégica das pessoas, para que elas atinjam níveis cada vez mais altos de performance. Assim, o papel da área de RH é também o de apoiar funcionários, para além de trâmites burocráticos, e dar-lhes condições de aumentar a produtividade e fortalecer as competências da empresa. O objetivo deve ser o desenvolvimento de um ambiente encorajador da inovação, identificação com a organização, com a consequente geração de responsabilidade e dedicação por parte do profissional. GESTÃO DE PESSOAS Gestão de pessoas é um dos temas mais abordados no ambiente corporativo e acadêmico atual. Nunca se falou tanto em captar e reter talentos, tornando cada vez mais competitiva a busca pelos melhores. Em meio à competitividade e busca por excelência na comercialização de produtos e serviços, cada vez mais os empresários brasileiros buscam 14 implantar e implementar em suas organizações a tão desejada área de Recursos Humanos. Entretanto, na tentativa de organizar a ―casa‖, acredita-se que os profissionais dessa área possuem o poder de transformar as diversas realidades com um passe de mágica, o que não é verdade. O fato é que os profissionais da área de Recursos Humanos são sim agentes de mudanças, mas para que as mudanças aconteçam, os empresários precisam compreender a essência do papel dessa área que, vai muito além de contratar pessoal e que não pode carregar sozinha a missão de reter talentos. A verdade é que o RH por si só nada faz! E enquanto visualizarem que a missão do departamento é apenas selecionar, as empresas estarão apenas obtendo um custo em manter o setor. Hoje os papéis assumidos pelo RH são muitos, operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser policiais e parceiros simultaneamente. Para que a área de Gestão de Pessoas possa adicionar valor à organização servir a seus objetivos e criar vantagens competitivas, ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos. Confira os novos papéis da função de Gestão de Pessoas a seguir, segundo Chiavenato (2014): Antes Hoje Operacional e burocrático Estratégico Policiamento e controle Parceria e compromisso Curto prazo e imediatismo Longo prazo Administrativo Consultivo Foco na função Foco no negócio 15 Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente Relativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins Para saber mais sobre isso, veja o que a professora Carolina tem a dizer no material on-line! Leitura obrigatória Leia o capítulo 1 do livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Assista também à reportagem a seguir sobre o papel do RH na empresa: https://www.youtube.com/watch?v=oPaWjrg5A5M E também confira algumas ponderações sobre a vantagem competitiva e o RH: O papel de RH – Vantagem competitiva...? O papel de RH passa de importante para fundamental no posicionamento da empresa no cenário organizacional em que vivemos e ainda viveremos pelos próximos cinco ou dez anos. Esse novo papel é o de ser o grande exemplo na formação de pessoas que realmente serão a vantagem competitiva. Mas não falamos de formação técnica, mas da formação integral do ser humano inserido no mundo corporativo. Então é necessário: conhecer debilidades e assumir fraquezas, buscar melhores opções de diminuir o gap de competências, diferenciar-se. Vantagem competitiva só terá quem investir de forma correta, no tempo e da forma certos e nas pessoas certas. Para finalizar, reflita: Qual é a importância de uma área de recursos humanos estratégica? Como a área de recursoshumanos pode se tornar estratégica? 16 GESTÃO DE RH NO BRASIL ”Quem você é como pessoa, suas crenças e valores e como você se conecta os outros, tudo importa para as pessoas que você vai influenciar”. Como vimos já detalhadamente a evolução de RH no mundo, analisaremos agora a evolução histórica de Recursos Humanos no Brasil. É importante levar em conta o momento político e social nacional, para poder entender as características principais, norteadoras da transformação da área de RH. Vamos conhecer cada época mais detalhadamente na linha do tempo a seguir: I. Período pré-industrial Administração de pessoal rudimentar e autoritária. Industrialização primária e reduzida com mão de obra europeia. Organização profissional baseada em associações de classe. Inexistência de sindicatos formalizados. As principais classes profissionais eram: ferroviários, portuários e profissionais de indústria têxtil. Ausência de intervenção do estado nas relações trabalhistas – Liberalismo econômico. Formação profissional incipiente e restrita. Primeiras ‖Escolas de Aprendizes e Artífices― (1909) para ensino profissional. Governo de Epitácio Pessoa (1919- 1922) criou as Escolas de Ensino Industrial. Quebra da Bolsa de valores de Nova York (1929). Fim do poder econômico e político das oligarquias cafeiculturas. II. Período de 1930 a 1945 – Era Vargas / Novo Populismo Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas. 17 Criação do Ministério do Trabalho Criação do SENAI em 1942. Criação da CLT. Caráter controlador e manipulador da população pobre. Industrialização: desenvolvimento da mão de obra rural e pouco qualificada. Organização profissional baseada em sindicatos controlados pelo Estado. Criação da ‖Secção de Pessoal‖ (registro legal de trabalhadores nas empresas). Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursos de aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938). III. Período de 1956 a 1961 – Juscelino Kubitschek Política desenvolvimentista. Abertura as multinacionais. Indústria automobilística e de base. Grande desenvolvimento dos centros de treinamento profissional – SENAC – e pesquisa tecnológica. Criação do ‖Setor de Relações Industriais‖ com os processos tradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelas multinacionais. IV. Período de 1964 a 1990 Ditadura militar até 1985. Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição de entrada a tecnologias estrangeiras. Criação do FGTS (1966) eliminando a estabilidade do emprego – o empregado escolhe entre o regime CLT ou FGTS. Surgimento do departamento de RH (Relações Industriais remodelada) na década de 70 nas grandes empresas. 18 Grande oferta de mão de obra facilitando o rebaixamento dos salários e uso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e redução de custos. V. Período de 1964 a 1985 Após a chamada ‖crise do petróleo‖ em 1973, o departamento de RH se vê obrigado a demitir o máximo possível dos funcionários para deduzir custo (reestruturação produtiva). Na década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, inflacionada e sem avanços tecnológicos e gerenciais. A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RH, ficou estagnada, repetindo praticas antigas. Os treinamentos nas empresas apenas visavam a qualificação essencial de profissionais a melhoria gerencial. A área de RH permanece passiva e gerencia principalmente as demissões e contratações de pessoal. VI. Período de 1985 a 1990 Transição para a democracia Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas iniciou-se a abertura política e a instauração da Nova Constituição Federal de 1988. Abertura para os sindicatos. A obrigatoriedade do regime do FGTS para os contratos de trabalho e a situação econômica, forçaram o RH a praticar a seleção de pessoal de uma forma mais rígida. Na década de 1980 começam a surgir ideias como: qualidade total, reengenharia, downsizing, que estimulam a demissão em massa. O nível de educação formal e o grau de informação dos trabalhadores elevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dos profissionais. 19 VII. Período de 1990 a 2002 Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização inflacionaria do Real, com grande recessão. As empresas buscam menos seu desenvolvimento e mais sua sobrevivência. Redução de empregos. Introdução de mudanças: automação, informatização, terceirização, privatização de empresas públicas, intensificação do trabalho feminino. A área de RH está despreparada para lidar com as mudanças. Retomada da atualização tecnológica e gerencial. VIII. Período pós 2002 Aceleração da globalização e da competitividade internacional com a entrada de inúmeras multinacionais, fusões e aquisições. A área de RH é pressionada para gerar resultados. Volta-se para o desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção de vantagem competitiva. Treinamentos e educação corporativa se expandem. A área de RH começa a aprender a lidar com novas tecnologias e formas novas de gerenciamento. Preocupação pela qualidade de vida no trabalho. RH começa a se tornar descentralizado e internacional. Preocupação com a empregabilidade e rotatividade de pessoal. Gestão de competências e desenvolvimento com muitos investimentos em T&D. A atualização técnica se torna obrigatória. Preocupação com a criação de valor para a empresa e para os clientes. RH entendido como fonte de vantagem competitiva. O RH deve ser estratégico e vinculado às metas da empresa. Podemos concluir pelos dados históricos que a evolução qualitativa da Administração de RH, o desenvolvimento e consolidação de modelos próprios 20 de sistemas e gestão, foram prejudicados pela instabilidade econômica dos últimos vinte anos. A evolução de RH nas organizações brasileiras sempre teve como causa primeira pressões de fatores externos; ou seja, foi marcada nos primeiros tempos, pelos modelos trazidos pelas multinacionais instaladas no Brasil, porém estivemos sempre defasados em relação aos EUA e outros países europeus. Em nenhuma fase a evolução aconteceu pela força das teorias de organizações e liderança proativa de RH. A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos e quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram atividades ou áreas de RH, e as que já as tinham, acrescentaram novas atividades e sistemas. Entretanto, o RH melhorou pouco significativamente em termos de eficácia, qualidade de serviços e contribuições nos resultados das empresas. Outra forma de evolução de RH se relaciona ao crescimento de sua posição na estrutura hierárquica. Nos primeiros tempos o RH se limitava a uma seção subordinada a um Chefe Administrativo. Depois passou a setor, subordinado ao Gerente ou Diretor Administrativo Financeiro. Adquiriu status de Gerência, ligado diretamente ao executivo principal. Nos últimos tempos, tem aumentado gradativamente o número de empresas que possuem Diretor de RH e até Vice-Presidentede RH. Leitura obrigatória Para mais embasamento, leia o seguinte artigo sobre a evolução da área de recursos humanos no Brasil: https://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos- humanos-no-brasil/ 21 Exercite você também o conhecimento: pesquise mais informações sobre a evolução do RH no Brasil e registre seus apontamentos! Restaram dúvidas? Atente para o vídeo no material on-line e reforce o aprendizado! Para uma síntese da história do RH no Brasil, não deixe de assistir ao vídeo de Pedro Mandelli: https://www.youtube.com/watch?v=PM_259f1ugU TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS “Quando olhamos a vida através das lentes da natureza humana e do desejo humano, nós nos defrontamos com descobertas maravilhosas. Nosso desejo de autonomia e criatividade é refletido em toda a natureza. A vida se mostra ilimitadamente criativa, buscando sempre novas possibilidades e novos recursos. ” Nos últimos anos, a função de Recursos Humanos tem estandardizado e harmonizado sistemas comuns e plataformas, para atingir a promessa de ser um sócio estratégico para os negócios. Mas as atividades fundamentais de RH, as pessoas, a organização e a mensuração de resultados, têm se mantido mais ou menos igual. Hoje, o RH está próximo da mudança. As rápidas mudanças tecnológicas, a crescente globalização, a forte necessidade de ser ágil no dinâmico entorno empresarial e uma nova força de trabalho com muitos e diferentes valores e comportamentos estão criando uma mudança radical em direção ao futuro do trabalho e da Gestão de RH. 22 Pesquisas da Accenture com áreas de recursos humanos e executivos de negócios no mundo todo identificaram dez tendências que vão redefinir a função de RH nos próximos anos. Estas são as tendências que provavelmente redefinirão a forma como RH ajuda as pessoas e as organizações a ser mais efetivas. HABILIDADES Aproveitar as habilidades em qualquer momento e lugar As oportunidades nas habilidades estão ampliando-se e RH das empresas estará cada vez mais pressionado para assegurar que suas organizações contem com o talento adequado. Para isto deverá aproveitar rapidamente as habilidades de seus profissionais de acordo as necessidades do negócio. ADMINISTRAÇÃO Administrar as pessoas como força laboral A personalização está a ponto de revolucionar a forma como as organizações administram seus funcionários. Não se tratará a força laboral como uma só entidade, mas tratarão cada funcionário como uma ‖força de trabalho individual‖, oferecendo serviços de RH e soluções de gestão personalizadas. FORÇA LABORAL A ascensão da força laboral estendida As organizações se munirão de novas forças de trabalho, como por exemplo, uma rede global de contratantes externos, sócios de outsourcing, fornecedores e funcionários não tradicionais. As áreas de RH redefinirão sua missão e objetivos de maximizar o valor estratégico desta força laboral. TECNOLOGIA DIGITAL Irrupção da tecnologia digital em RH O uso da tecnologia digital está transformando a forma em que as pessoas realizam seu trabalho mediante a integração da gestão do talento dentro da estrutura das atividades cotidianas. A tecnologia em RH se converterá em um componente vital do desempenho da organização, em um mundo cada vez mais digitalizado. 23 TALENTO Redefinição do panorama global de talento As áreas de RH evoluirão para se adaptar ao mundo global, incluindo novas estratégias de contratação de talento para que coincidam com sua visão global e seus novos métodos de gestão, assim como proporcionar o suporte para as forças de trabalho móvel, superando as barreiras geográficas. REDES SOCIAIS As redes sociais acionarão a democratização do trabalho Em vez de confiar nas soluções ditadas desde a liderança, as organizações confiarão no conhecimento que seu talento aproveitará das redes sociais para criar soluções em conjunto agitando de forma determinante as estruturas e hierarquia. COMPORTAMENTO HUMANO A gestão do talento reunirá conhecimento do comportamento humano A medida que surgem novos conhecimentos sobre o comportamento humano, as áreas de RH começarão a se preparar com as ferramentas e informações necessárias para incentivar um melhor desempenho da força laboral. ORGANIZAÇÃO As áreas de RH agilizam a organização À medida que o contexto social se torna cada vez menos previsível, as organizações que podem se adaptar às condições de mudança do negócio superam a concorrência. RH evoluirá ao mesmo tempo em que a função se converte no motor fundamental da agilidade. GERENCIAMENTO DE RISCOS Rh manejara riscos e privacidade em um mundo cada vez mais complexo Recursos Humanos adaptará estratégias de Gestão de Riscos Integrais, que incluam desde a proteção de informação confidencial e dados, até os riscos associados à contratação pouco exaustiva. 24 AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS As áreas de RH ampliarão seu alcance para oferecer experiências integrais RH passará de ser uma função clara e independente, que administra processos de pessoal e Gestão de Talento, a uma área que abrange distintas disciplinas e cruza as fronteiras para entregar experiências de funcionários com funções integrais. As tendências identificadas exigirão um conjunto muito diferente de práticas de RH e Gestão de Talento, que serão efetivas perante a alta volatilidade global e a era de informação na qual vivemos. Ao ter presentes as tendências do negócio, as áreas de RH demandarão uma nova forma de organização e metas que fortalecerão seu objetivo para transforma-se em sócios estratégicos do negócio. Com este panorama podemos concluir que o RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, outorgando maior autonomia aos seus profissionais por meio de programas de conscientização da importância do trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas. Leitura obrigatória Leia o Capítulo 1 de: DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 3 ed. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2014. A partir dos estudos realizados até o momento, reflita sobre as tendências da área de Recursos Humanos! Para finalizar este conteúdo, assista ao vídeo da professora Carolina no material on-line! Complementando os estudos, assista a um vídeo sobre evolução e tendências no setor de RH: https://www.youtube.com/watch?v=9S2Ex2538n0 25 Conheça as principais tendências identificadas no estudo “Global Human Capital Trends 2014”: AS TENDÊNCIAS EM GESTÃO PARA O SÉCULO XXI Liderar e desenvolver Atrair e engajar Transformar e reinventar 86% dos entrevistados elencam o desenvolvimento de novos líderes como algo urgente ou importante Liderança em todos os níveis: apesar de ter sido apontada como uma questão fundamental para grande parte das empresas, apenas 13% dos entrevistados dizem que fazem um excelente trabalho no desenvolvimento de líderes. Aprendizagem corporativa redefinida: 70% dos executivos enxergam o aprendizado por meio de plataformas online e móveis gratuitas como algo de extrema importância, mas apenas 6% dizem que têm dominado essas tecnologias.Gestão de desempenho: desenvolver novas práticas de gestão de performance, para além das avaliações anuais, é uma necessidade. Capacitação da força de trabalho: a competição por profissionais é global; porém, as empresas têm de lidar com um ambiente de escassez de competências técnicas e profissionais. 58% dos entrevistados apontam que suas empresas não estão preparadas para atrair e reter a Geração Y Mais competitivas. Engajando o profissional do século 21: a questão geracional ainda é um desafio para os executivos. Reinventar a captação de talentos: a maioria das organizações (62%) utiliza as redes sociais para publicidade; no entanto, 54% indicam que suas práticas ainda estão abaixo do esperado. Mudança de diversidade para real inclusão: mais de um terço (34%) das empresas diz que estão despreparadas em perceber os benefícios que uma força de trabalho diversificada pode gerar para o negócio, enquanto 20% dizem estar totalmente preparadas. Profissionais sobrecarregados: cuidar da produtividade de profissionais que recebem informações de todos os lados e precisam estar conectados é uma das cinco maiores preocupações de 34% dos líderes. 7% das organizações acreditam que têm a capacidade de usar os dados analiticamente para tomar decisões em relação à área de talentos. Big data: a análise avançada do grande volume de informações disponível pode contribuir com o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos profissionais. Computação em nuvem: dois terços dos empresários acreditam que tecnologias de RH são uma demanda urgente e importante, mas 56% relatam que ainda não têm planos definitivos para sistemas na área. RH local e global: um modelo dealto impacto da gestão de pessoas prevê consistência e flexibilidade para atrair, reter e gerenciar talentos. Requalificar o RH: a equipe de gestão de pessoas deve conhecer a sua área, mas também o seu mercado e o seu negócio. 26 NA PRÁTICA Acessando o material on-line, confira as orientações da atividade prática no vídeo da professora Carolina! SÍNTESE A professora Carolina agora apresentará os principais pontos estudados na aula! Acompanhe no material on-line! REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 a . ed. Barueri; SP Manole 2014. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de Recursos Humanos. 4 a . ed. rev. E atual – Barueri; SP Manole 2010. DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 3 a ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. PEQUENO, Álvaro. Administração de Recursos Humanos. 1 a ed. São Paulo: São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. Mundo corporativo nº 44, abril-junho 2014. Pags. 30-32. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/conteudos/mund ocorporativo44.pdf Evolução Histórica do RH no Brasil. Disponível em: http://es.slideshare.net/BernardoLima1/arh-2-evoluo-histrica-do-rh-no-brasil DISCIPLINA: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 2 Prof.ª Carolina Walger CONVERSA INICIAL Olá, seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina ―Gestão de Recursos Humanos‖! Para começar, veja no material on-line o que a professora Carolina tem a dizer! Introdução Agora que você já sabe o que é a gestão de recursos humanos, sua evolução e seus objetivos, serão aprofundados alguns pontos específicos. Nessa aula, você será apresentado ao planejamento de recursos humanos, tarefa essencial para que os objetivos sejam alcançados. Também discutiremos a gestão de talentos, termo bastante utilizado atualmente e que, muitas vezes, deixa-nos com dúvidas. Abordaremos, ainda, dois processos bastante conhecidos da área: recrutamento e seleção (por meio do qual talentos são atraídos e selecionados para compor as equipes que levarão às organizações ao sucesso) e treinamento e desenvolvimento (que permite a capacitação das pessoas para ocupar seus cargos e assumir responsabilidades futuras nas organizações). Portanto, falaremos de atribuições estratégicas da área de recursos humanos. Vamos lá? CONTEXTUALIZAÇÃO Problematização Segundo Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional, os processos de recursos humanos não podem mais estar somente nos muros da área de RH: ‖Não conseguiremos atrair e engajar os profissionais nesse novo modelo de gestão se não criarmos novas formas de seleção, de engajamento ou educação corporativa. Nossos processos necessitam ganhar vida e estar alinhados com a energia, o otimismo e a transparência que as mídias sociais nos ensinam. É preciso entender que o conceito, hoje, é desenvolver melhor as competências que os profissionais já possuem e não mais trabalhar nas competências ainda a 2 desenvolver. Não dá mais para continuar com o modelo de valorização dos iguais e não valorizarmos a diversidade que é fundamental nesse novo modelo‖. Disponível em: Melhor Gestão de Pessoas. Revista oficial da ABRH Nacional. Ano 22, n. 318, maio de 2014. Assista no material on-line ao vídeo da professora Carolina a respeito desse assunto. Com base no texto de Leyla Nascimento, qual alternativa corresponde a uma atitude evidenciada em uma boa política de RH? a. Não é necessário capacitar os novos profissionais que não estejam preparados para desempenhar suas funções. b. As empresas devem formar seus quadros de trabalho. c. O RH deve investir, sobretudo, no desenvolvimento das competências que seus funcionários já possuem. d. As mídias sociais não contribuem para uma boa seleção ou aprimoramento dos funcionários. e. Uma empresa deve se esforçar para que todos os seus funcionários pensem e atuem da mesma forma. E aí, qual opção você escolheu como mais adequada? Veja o feedback de cada uma das alternativas: Alternativa A: falsa. As empresas devem ser formadas por pessoas preparadas. Alternativa B: falsa. Não é função das empresas responder pela preparação para o trabalho, a menos que sejam de natureza educacional. Alternativa C: correta. Desenvolver o potencial que já existe na empresa é a melhor opção. Alternativa D: falsa. As mídias são hoje um excelente meio de detectar e desenvolver as capacidades das pessoas para o trabalho. 3 Alternativa E: falsa. Hoje, o desafio e a vantagem é explorar ao máximo a diversidade e riqueza dos diferentes recursos humanos, sem impedir a sua originalidade e criatividade. TEMA 1 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Alice perguntou ao gatinho: ‖Que caminho devo seguir?‖ O gatinho respondeu: ‖Depende de onde você quer chegar‖ (Alice no País das Maravilhas - Lewis Carroll) O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens: Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se incluem os empregados)e por fatores situacionais (como características da força de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. 4 As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e implementadas (STAEHLE, 1990). De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do planejamento estratégico: É Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do lado de fora da organização. É Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. É Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. É Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a totalidade na direção futura que melhor convenha a todos. É Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura. 5 Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja feito pelo órgão de Recursos Humanos, antecipar sua quantidade e qualidade à organização é extremamente importante. Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para determinados setores. As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de RH. No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras áreas que serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento estratégico. A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de: Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de capital humano; Antecipar sua futura necessidade de pessoas; Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas atividades em funcionamento; Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal; Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual que precisa para se manter eficiente e competitiva. 6 Para planejar, é importante conhecer o contexto em que a organização está inserida. O que significa saber qual é a sua missão, sua visão, seus objetivos e, principalmente, quais são os fatores mais importantes para seu sucesso. A partir dessas considerações é que se parte para o planejamento. É necessário fazer uma leitura objetiva da realidade, para então aplicar os diferentes modelos de planejamento de acordo as necessidades. A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento Estratégico: Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. Modelo baseado em segmentos de cargos - restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste em: Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal; Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Esse modelo possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Modelo baseado na substituição de postos-chave São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as necessidades de pessoas (ou o treinamento delas). 7 Modelo baseado no fluxo de pessoal Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a empresa pretende expandir os serviços, também não poderá se basear somente nos dados de turnover. Modelo de planejamento integrado: abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; planejamento das carreiras dentro da organização. Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto por etapas: Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2009). 8 Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o diagnóstico, que pode ser de dois tipos: Diagnóstico ambiental Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na análise ambiental identifica-se: O contexto econômico; As tendências competitivas (inovações e concorrências); As mudanças tecnológicas; A legislação e a política; As tendências sociais e ecológicas; As tendências demográficas de mão de obra.Diagnóstico organizacional Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: As características demográficas do quadro profissional atual da empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho); As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos); Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos); O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal; A necessidade de qualificação e atualização; O potencial humano e as competências disponíveis; O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho etc.); O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa. 9 Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que podem seguir dois tipos básicos de ações: Ações corretivas Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo (faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência ao trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. Ações de melhoria Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho. Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. Capítulo 3. Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru e senha, clique em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a busca pelo autor ou nome da obra. No link a seguir você tem acesso a um vídeo que mostra algumas dicas de planejamento estratégico na área de RH: http://globotv.globo.com/rede-clube/bom-dia-piaui/v/especialista-em-rh-da- dicas-para-planejamento-estrategico-em-2015/3861809/ Para finalizar a leitura desse tema, acesse o link a seguir! Você vai ter acesso ao texto ―Planejamento de Recursos Humanos‖, que complemente o que vimos até aqui! http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de- recursos-humanos.htm 10 Ficou com alguma dúvida a respeito do planejamento de recursos humanos? Então acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina! TEMA 2 - GESTÃO DE TALENTOS ”A vida é um maravilhoso mosaico‖ Fela Moscovici A moderna administração considera as pessoas (os talentos) como peças- chave e importantes recursos organizacionais, e não apenas como ferramentas de produção. Os recursos e as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, que buscam responder às necessidades da era do conhecimento, para alterar positivamente os processos da organização, respondendo de maneira inteligente à necessidade de mudança. Uma eficiente gestão de talentos não persegue somente o curto prazo e as necessidades atuais da organização; ela visualiza o longo prazo e a continuidade da organização, focando nas necessidades e também nos anseios dos profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao serviço da empresa. A base dessa gestão é o compromisso mútuo, no qual o profissional busca uma organização que tenha princípios alinhados aos seus, assumindo o controle de sua própria educação e de seu treinamento. Ao mesmo tempo, as empresas devem criar condições para que essa situação seja possível, constituindo-se em centros de aprendizado e de transformação de valores, para que as pessoas se sintam satisfeitas no seu local de trabalho. Os desafios da gestão de talentos se inicia já na primeira etapa da gestão de pessoas: a Atração de Talentos. Nos tempos atuais, bons profissionais são selecionados, mas eles também selecionam as empresas onde querem trabalhar. O propósito da empresa exerce um papel importante no processo decisório. 11 O que é gestão de Talentos? Segundo Dessler (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e remuneração de funcionários. Veja a seguir quais as atitudes de um gerente que tem uma perspectiva de gestão de talentos: Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos testes de candidatos. Garante que decisões de gestão de talentos (como formação de equipes de trabalho, treinamento e salários) sejam direcionados por metas. Os gestores devem sempre questionar: ―Quais processos seletivos, testes ou outras ações devem ser providenciadas para estimular as competências necessárias, a fim de alcançar nossos objetivos estratégicos?‖. Usa o mesmo ―perfil‖ de competências, características, conhecimentos e experiências tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para seleção, treinamento, avaliação e tomada de decisão sobre remuneração. Por exemplo, fazer perguntas na entrevista de seleção para determinar se o candidato tem os conhecimentos e as habilidades necessários ao trabalho podem indicar se ele mostra o domínio desses conhecimentos e dessas habilidades, podendo ser um parâmetro de treinamento e avaliação. Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer que os empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o desenvolvimento e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os empregadores identificam seus funcionários ―essenciais‖ e, em seguida, gerenciam o desenvolvimento e as bonificações separadamente dos outros funcionários das empresas. Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um processo eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, como recrutamento, desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de 12 RH podem se reunir com sua equipe para analisar e discutir como coordenar avaliações e treinamentos (certificando-se, por exemplo, de que a empresa usa o mesmo perfil de competências para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os funcionários para um trabalho em particular). Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas atividades. Muitas empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos informatizadas, como: recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, gestão de aprendizagem e gestão de bonificação. Esse conjunto de programas garante que ―todos os níveis da organização estejam alinhados, todos trabalhando para os mesmos objetivos‖. Hoje, os profissionais não se restringem a saber detalhes, escopo de atuação, desafios e perspectivas de crescimento da vaga que lhes é oferecida. Eles investigam também o que a empresa pode oferecer para seu crescimento profissional e pessoal, solicitando ainda informações sobre o cenário político da empresa, quem são os executivose a governança e qual a forma como a empresa lida com o alinhamento entre os objetivos, os valores organizacionais, as aspirações e as crenças pessoais dos funcionários. A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da organização, observando os executivos em posições mais seniores, mas também os profissionais de alto potencial ou que detenham conhecimentos e relacionamentos que podem impactar na competividade da empresa. Se a empresa recruta profissionais com base nos valores e nas competências que ela precisa para desempenhar suas atividades e se manter competitiva, terá muito mais oportunidades de contar em seu time com talentos adequados à sua realidade e às suas necessidades. Leia o livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. Capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php Será que, atualmente, vivemos uma crise de talentos no Brasil? Porque isso acontece? No link a seguir você tem acesso a um texto que trata desse assunto. http://www.abrhpb.com.br/artigos/vivemos+uma+crise+de+talentos-34 13 Veja também um vídeo com o depoimento do Consultor Távio Almeida sobre a importância da gestão de talentos. https://www.youtube.com/watch?v=0lQfBwNx6iY Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina, no qual ela traz mais informações sobre gestão de talentos. TEMA 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS ―É sempre mais fácil dizer do que fazer‖ (Fela Moscovici) As práticas de gestão de pessoas promovem a atração e retenção dos indivíduos e são, em geral, subdivididas em: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração; segurança e saúde no trabalho, entre outras possibilidades de divisão. Neste tema e nos próximos, vamos conhecer dois desses subsistemas, considerados mais clássicos: o recrutamento e seleção e o treinamento e desenvolvimento. Recrutamento e seleção A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da empresa. Sobre esse processo, veja um resumo a seguir: 14 Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros: Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2009). Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do recrutamento. Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece? Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. 15 Existem três tipos de recrutamento: Recrutamento interno Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: Recrutamento externo O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 16 Recrutamento misto O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik (2011). A seguir você confere algumas delas: Site da empresa Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do processo. Jornais e revistas J. uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre são expostos os requisitos da vaga. Consultoria em Recrutamento e Seleção Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse serviço para uma empresa parceira. Universidades, centros de integração de estagiários etc. JJ. uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em 17 geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem no mundo do trabalho. Internet Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer tipo de vaga. Cartazes uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que se deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) Indicação de funcionários Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que a indicação não é garantia de contratação. Networking Trata-se da rede de relacionamento de cada profissional, que pode ser acionada a qualquer momento, visandoa divulgação de uma vaga, seja por meio eletrônico ou pessoalmente. Hunting O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, significa ―caçar talentos‖. Consiste em abordar diretamente profissionais que possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando emprego. Redes Sociais JJJ. uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos. 18 Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem bons resultados para cargos operacionais. Para complementar seu conhecimento, leia o livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Capítulo 7. http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php Nos links a seguir é possível ler alguns textos complementares sobre recrutamento. O primeiro trata da diferenciação entre o recrutamento interno e externo, o segundo fala dos tipos de recrutamento e o terceiro dá 7 dicas para recrutar melhor. Confira! http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/16633/recrutamento http://gestaodepessoas2012.blogspot.com.br/p/tipos-de-recrutamento.html http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/28/noticias/7-formas-de- recrutar-melhor Ficou com alguma dúvida a respeito de recrutamento e seleção? A professora Carolina vai trazer mais informações no vídeo que está no material on-line. Confira! TEMA 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto (processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é o processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa. 19 A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos devem ser observados: informações pessoais, formação acadêmica e experiências profissionais. Se os dados apresentados no currículo correspondem às necessidades expostas na abertura da vaga, inclui-se o candidato no processo. Não é uma regra, mas algumas organizações utilizam o contato por telefone ou e-mail como uma segunda etapa de seleção, fazendo nesse momento uma pré- entrevista para filtrar informações básicas. Após essa fase inicial, devem ser aplicadas as técnicas de seleção. Cada processo seletivo possui uma necessidade, sendo possível aplicar apenas uma das técnicas ou a combinação de algumas delas, sempre levando em consideração as características do cargo em questão: Entrevista As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik (2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um candidato na sala). de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso para os processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande volume de pessoas para avaliar em pouco tempo. 20 Dinâmicas de grupo Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor os participantes a situações vexatórias. Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no cotidiano do profissional. Provas técnicas Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos técnicos (financeiros, jurídicos etc.). Provas situacionais Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato exponha como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação ―X‖ e pedir que ele descreva como se comportaria. Avaliação psicológica Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) 21 esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de personalidade e aptidões dos candidatos. Recrutamento e seleção por competências Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso saber quais competências buscamos no profissional. Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério de seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir: Fonte: Robaglio (2001). Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências (GRAMIGNA, 2007). Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas tendem a repetir comportamentos. Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros. 22 Diante das respostas obtidas,
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