Aula 05 EPRP Business Process Management (BPM)

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Aula 05:
Business Process
Management (BPM)
Engenharia de Processos, Riscos e Perdas
ENP527
História da qualidade e sua relação com 
processos
História da qualidade e sua relação com 
processos
História da qualidade e sua relação com 
processos
História da qualidade e sua relação com 
processos
História da qualidade e sua relação com 
processos
História da qualidade e sua relação com 
processos
• O moderno conceito de qualidade engloba:
• Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais do 
produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto.
• Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento.
• Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado.
• Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição.
• Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais.
• Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto.
• Valor do bem estar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra.
História da qualidade e sua relação com 
processos
Figura – Impactos da baixa qualidade para o negócio
História da qualidade e sua relação com 
processos
Figura – Diferencial competitivo de uma empresa
Business Process Management (BPM)
• O que significa?
• A sigla BPM: Business Process Management.
• Em português: Gerenciamento de Processos de Negócios.
• Na prática: Esforço da empresa para sistematizar e gerenciar a melhoria dos 
processos.
• Objetivos típicos.
• Aumentar a eficiência e eficácia.
• Reduzir custos operacionais.
Business Process Management (BPM)
• Assuntos relacionados.
• BPMN: Business Process Modeling Notation.
• Tentativa de padronização da notação de modelagem de processos (OMG).
• BPMS: Business Process Management Systems.
• Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de negócio.
• Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para automação.
• BPF: Business Process Frameworks.
• Modelos de referência que objetivam a padronização dos processos.
• SCOR (Supply Chain Council).
• eTOM (TeleManagement Forum).
Business Process Management (BPM)
Business Process Management (BPM)
• Abordagem sistêmica da organização.
• Uma organização é um conjunto de processo integrados e orientados ao 
comportamento das variáveis do ambiente externo.
• Entrada: São os insumos do ambiente que serão transformados em bens ou serviços 
(saídas).
• Processamento: É a transformação dos insumos em algo desejado pelo ambiente 
externo.
• Saída: Produtos ou serviços resultantes do processamento de entradas.
• Feedback: É a capacidade de realimentar o sistema e manter seu desempenho.
Entrada Processamento Saída
Feedback
Business Process Management (BPM)
Entrada Processamento Saída
Agregação de valor
Transformação 
das entradas 
nas saídas• Materiais
• Serviços
• Informações
• Materiais
• Serviços
• Informações
• Visão básica de um processo: SIPOC.
• SUPPLIERS (Fornecedores).
• Indivíduos, funções, sistemas e entidades que fornecem as entradas para o processo.
• INPUT (Entradas).
• Materiais, informações, equipamentos, energia e outros itens necessários ao processo.
• PROCESS (Processo).
• A transformação das Entradas nas Saídas.
• OUTPUT (Saídas).
• Materiais, informações, equipamentos, energia e outras saídas resultantes do processo.
• CUSTOMERS (Clientes).
• Indivíduos, funções, sistemas e entidades que demandam as saídas do processo.
Business Process Management (BPM)
• Cadeia Cliente-Fornecedor.
• Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços.
• Clientes são aqueles que consomem bens ou serviços.
• O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da abordagem sistêmica e 
caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de entradas, 
processamentos e saídas.
• Uma empresa pode ser ao mesmo tempo “cliente” e “fornecedor”.
Processamento Processamento Processamento
Entrada EntradaEntradaSaída Saída Saída
Fornecedor FornecedorCliente Cliente
Business Process Management (BPM)
• Processo possui múltiplas definições.
Fonte Definição de Processo
Norma NBR ISO 9.000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).
IDEF (Integration Definition for 
Modeling of Process)
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que
ocorrem em um período de tempo e que produzem algum
resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um
resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no
espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente
identificados.
Rohit Ramaswamy
Sequências de atividades que são necessárias para realizar as
transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas
de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
Business Process Management (BPM)Processos atuam com 
questões táticas da 
empresa
Business Process Management (BPM)
Organização da empresa 
por áreas funcionais
Business Process Management (BPM)
Organização da empresa 
por processos
Business Process Management (BPM)
Organização Funcional Organização por Processos
Paradigma Resolução de problemas
Melhoria contínua (Kaizen)
Quebra e remoção de barreiras
Quem decide Chefe Gerência com participação
Foco Execução de atividades Fluxo dos processos de negócios
Medição e controle Atividades e empregados Processos e atendimento ao cliente
Perfil do funcionário Especialização na função
Multifuncional
Autonomia de decisão e responsabilidade 
(empowermet)
Responsabilidade do 
funcionário
Sobre as atividades (vertical) Sobre os processos (matricial)
Indicadores Análise de Eficiência Análise de Eficiência e Eficácia
Papel da TI Acelerador das atividades Orquestrador dos processos
Principais diferenças entre 
tipos de organização
Eficiência: Fazer certo as 
coisas (operacional)
Eficácia: Fazer as coisas 
certas (gerencial)
Business Process Management (BPM)
• Classificação de Processos.
• Processos Finalísticos.
• Processos associados às atividades-fim da empresa e/ou diretamente envolvidos no 
atendimento às necessidades dos clientes.
• Exemplo: Gerenciar vendas; gerenciar produção; gerenciar logística de distribuição.
• Processos de Suporte.
• Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da empresa, mas que não atendem 
diretamente as necessidades dos clientes.
• Exemplo: Gerenciar RH; gerenciar finanças.
Business Process Management (BPM)
• O que é um “Processo de Negócio”?
• É um conjunto de atividades ou tarefas estruturadas relacionadas que 
produzem um serviço ou produto específico (fornece uma meta particular) 
para seus clientes ou para um cliente particular.
• O que é o “Gerenciamento de Processos de Negócios”?
• O Gerenciamento de Processos de Negócios é a união da TI e das atividades 
de negócios dentro de organização e fora dela, com parceiros de negócios e 
fornecedores.
• Quem gerencia?
• Fazer o gerenciamento de processos de negócio significa envolver pessoas de 
todas as áreas da organização, desde responsáveis pelos processos até os 
diretores da organização.
• Arquiteto de processos.
Business Process Management (BPM)
• Ciclo BPM.
Business Process Management (BPM)
• Ciclo BPM.
• DEFINIR.
• É o início de tudo. Nessa fase existe a identificação dos processos existentes e o 
mapeamento dos atores, tarefas e requisitos. Um bom design, além de resolver 
possíveis problemas futuros deixa tudo mais claro e objetivo;neste momento projeta-se 
como tudo vai acontecer.
• MODELAR.
• Quando os processos começam a se tornar tangíveis, nesse ponto preocupa-se com 
detalhes mais práticos dos que aqueles da fase de design. Preocupações como custo e 
materiais, pessoas, dentre outros.
• SIMULAR.
• Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada 
tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas 
estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas 
para as pessoas corretas. 
Business Process Management (BPM)
• Ciclo BPM.
• EXECUTAR.
• Aqui é onde o trabalho acontece, seja ele feito por pessoas, máquinas ou por sistemas. 
Podendo aumentar seu nível de automatização, mas isso nunca será 100%. Logo, vai ter 
que haver interação com pessoas e tarefas manuais. Pode ser difícil de documentar 
como as coisas funcionam, mas isso é mais uma questão de cultura e de hábitos do que 
de complexidade propriamente dita.
• MONITORAR.
• Nessa fase, acompanha-se os processos em execução, seja ela por meio de sistemas da 
TI ou por tarefas feitas manualmente. Deve-se ter estatísticas de desempenho do seu 
processo.
• OTIMIZAR.
• Depois de fazer o design, modelar, executar e monitorar, tem-se a chance de aplicar 
otimizações nos processos de sua empresa. É neste momento em que se pode remover 
gargalos e custos não necessários ao seu negócio.
Business Process Management (BPM)
• Benefícios do BPM.
• Maior retenção de clientes.
• Menor tempo de processo.
• Maior compatibilidade regulamentar.
• Eficiências aprimoradas por toda a organização.
• Reutilização e criação de novos ativos de TI.
• Maior produtividade e satisfação pessoal.
• Risco reduzido.
• Maior agilidade.
Business Process Management (BPM)
Caso de sucesso: SEBRAE-RJ
• Auxilia o desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MPE’s), 
estimulando o empreendedorismo no país.
• Em meados de 2009 o SEBRAE-RJ realizou um diagnóstico para identificar 
quais seriam suas reais necessidades diante das demandas setoriais de 
trabalho que, aos poucos, vinham crescendo e se tornando cada vez mais 
complexas e também excessivamente burocráticas.
Business Process Management (BPM)
Caso de sucesso: SEBRAE-RJ
• Com o resultado desse diagnóstico foi possível perceber que os dois 
pilares setoriais da empresa:
• Áreas de suporte (comunicação, administrativo, auditoria, ouvidoria, 
planejamento, dentre outros).
• Áreas de negócios (projetos e processos).
• Essas áreas precisavam ser otimizadas, para que fosse possível adotar 
uma solução mais ágil e então implementar um fluxo de trabalho 
estruturado, eliminando os gargalos existentes nos processos 
realizados pela empresa até então.
• Até 2008: Os processos eram bem burocráticos e não existia um fluxo de 
trabalho.
• A mesma tarefa era executada por cada pessoa de uma forma diferente, o que gerava 
muita burocracia e retrabalho.
Business Process Management (BPM)
Caso de sucesso: SEBRAE-RJ
• O SEBRAE-RJ foi contemplado com a implantação do “Supravizio”, 
ferramenta que foi capaz de minimizar a burocratização dos 
processos feitos por meio de planilhas e controles paralelos.
• Estes processos foram automatizados, de forma a padronizar, registrar e 
controlar a execução de cada atividade com agilidade e segurança.
• Com os resultados obtidos após a implantação da ferramenta, outras áreas 
foram sendo contempladas e também otimizaram suas atividades por meio 
do fluxo de trabalho.
• Facilitou a tomada de decisão dos gestores.
• Eliminou processos que antes eram gerados por e-mail, telefone ou pessoalmente e não 
tinham prazos para ser cumpridos.
Business Process Management (BPM)
• Desafios associados ao BPM.
• Estabelecimento de metas de curto e longo prazo.
• Os objetivos e os meios para alcançá-los devem contar com o suporte de 
todos os executivos da organização.
• Necessita de comunicação eficaz entre departamentos e dentro deles.
• A presença de um analista de negócios ou arquiteto de processos para evitar 
que o processo de BPM saia dos trilhos e garanta a comunicação eficaz por 
todas as fases da iniciativa.
• Certificar-se de que o sistema BPM escolhido funcione com os sistemas 
existentes e seja capaz de suportar as práticas de negócios atuais.
• O primeiro projeto de BPM será o mais difícil, pois a familiaridade e a 
experiência com o método são bastante limitadas e a relutância da 
organização (em face de mais uma iniciativa) possivelmente será ainda maior.
Business Process Management (BPM)
• Desafios associados ao BPM.
Business Process Management (BPM)
• Como uma organização pode dar início ao BPM?
• É de extrema importância que a organização contrate ou designe um 
arquiteto de processo BPM que tenha conhecimento tantos dos requisitos 
dos negócios quanto das soluções técnicas.
• Reunir adeptos na organização e escolher um projeto inicial que busque 
aprimorar algum processo deficitário, causando impacto direto no cliente e 
oferecendo um alto retorno sobre o investimento.
• Escolher a solução (ferramenta) certa de BPM para suportar o processo que 
a organização almeja melhorar.
Business Process Management (BPM)
• Só é possível melhorar aquilo que se conhece.
• Só se conhece aquilo que está explícito.
• A representação de processos é uma excelente oportunidade de 
tornar o conhecimento tácito em explícito (externalização).
• A melhoria vem da combinação de conhecimentos explícitos e da 
consequente internalização.
• Com a definição de processos é mais fácil identificar as atividades 
que devem ter um suporte computacional (automação).
• A especificação dos sistemas a serem desenvolvidos são mais 
naturais.
Business Process Management (BPM)
• Sistemas melhor especificados são mais baratos e mais adequados à 
realidade dos negócios.
• Uma organização que tem seus processos explicitados e entendidos 
possui hoje uma vantagem competitiva.
• No futuro isto passará a ser uma necessidade, para competir no 
mercado, para integrar melhor suas atividades e sistemas e para se 
integrar melhor ao mercado.
• A modelagem é essencial para a automação do controle de execução 
dos processos.
• BPM promete a redução dos custos operacionais em função dos 
ganhos de eficiência enquanto preserva e reusa o seu patrimônio de 
TI.
Referências
SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 
São Paulo: Saraiva, 2008.