MAPEAMENTO DE PROCESSOS

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ 
 
Jomara Carlise Lemos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: 
 ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE 
SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2012 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: 
 ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE 
SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2012 
2 
Jomara Carlise Lemos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: 
 ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE 
SANTA CATARINA 
 
 
Monografia do Curso de Auditoria e Gestão em 
Saúde da Faculdade de Ciências Biológicas e da 
Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná como 
requisito parcial para obtenção do título em 
Especialista. 
Orientadora: Profª. Ozana de Campos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2012 
3 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho ao meu grande amor 
Alvaro Concha que tanto me ajudou, 
apoiou e acreditou em mim; obrigada por 
mais esta prova de amor... 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mensagem 
 
Thomas Edison tentou duas mil vezes 
antes de conseguir fazer um filamento de 
bambu ficar incandescente dentro de um 
bulbo em semi-vácuo, inventando assim a 
lâmpada. Quando certa vez lhe disseram 
que ele havia fracassado duas mil vezes, 
ele respondeu: “Eu não falhei todas essas 
vezes, só descobri duas mil maneiras de 
não se fazer uma lâmpada!”. 
(Thomas Edison) 
5 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente, agradeço a Deus por ter me dado esta oportunidade de 
crescimento pessoal e profissional, pois nas várias dificuldades que passei neste 
período, sei que ele é quem me deu a força necessária para seguir em frente. 
Agradeço aos meus queridos filhos e marido pela paciência e compreensão 
pela minha ausência. 
Agradeço aos meus pais João Marcos Lemos e Eloisa Cardoso Lemos pelo 
seu amor incondicional, pelo apoio, pelo carinho e pelo incentivo. 
Agradeço a minha irmã Manuela Lemos e ao meu cunhado Diogo de Almeida 
Fontana por me receberem com muito carinho e por me apoiarem na busca deste 
objetivo. 
Agradeço a minha querida amiga Cléia Novaes dos Santos, que diariamente 
transmitiu alegria e amor ao meu lar, transmitindo seu apoio e incentivo nesta minha 
busca. 
Agradeço as minhas queridas colegas da pós Mariana, Samile, Janice e 
Ketrin, as quais hoje chamo de amigas, por terem sido grandes parceiras e por 
terem tornado essa busca ainda mais prazerosa. 
A minha querida e estimada orientadora Prof° Ms Enfª Ozana de Campos que 
conduziu este trabalho com sabedoria, alegria e motivação, disponibilizando o seu 
tempo e seu conhecimento, sempre buscando o melhor de mim, e com isso fez com 
que eu conseguisse realizar este trabalho. 
 
 
 
 
6 
SUMÁRIO 
 
 
RESUMO.....................................................................................................................9 
ABSTRACT...............................................................................................................10 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................11 
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................14 
1.1.1 Objetivo geral ...................................................................................................14 
1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................14 
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................14 
2 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................16 
2.1 CONCEITO DE GESTAO....................................................................................17 
2.1.1 Gestão em saúde .............................................................................................18 
2.2 CONCEITO DE QUALIDADE..............................................................................21 
2.2.1 Qualidade nos serviços de saúde ....................................................................22 
2.2.2 Qualidade versus satisfação dos serviços........................................................24 
2.2.3 Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000 ............................................26 
2.3 CONCEITO DE PROCESSOS............................................................................27 
2.4 GESTÃO DE PROCESSOS EM SAÚDE ............................................................29 
2.5 O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS .............................................32 
2.6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS .....................................................................35 
2.7 OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................37 
2.8 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................37 
2.8.1 Fluxograma ......................................................................................................38 
2.8.2 Mapa de processo............................................................................................40 
2.8.3 Modelos de mapeamento de processos...........................................................41 
2.8.3.1 Modelo BPMN ...............................................................................................42 
2.8.3.2 Modelo UML ..................................................................................................47 
2.8.4 Ferramentas de Mapeamento de Processos....................................................51 
2.8.5 Ferramenta BizAgi Process Modeler ................................................................51 
3 METODOLOGIA ....................................................................................................53 
3.1 Conclusões e contribuições.................................................................................66 
REFERÊNCIAS.........................................................................................................69 
ANEXOS ...................................................................................................................74 
Anexo 1 ....................................................................................................................75 
Anexo 2 ....................................................................................................................76 
 
7 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 01: Modelo de Fleming...................................................................................30 
Figura 02: Modelo de Bitar ........................................................................................31 
Figura 03: Exemplo de Fluxograma ..........................................................................40 
Figura 04: Diagrama de caso de uso ........................................................................49 
Figura 05: Representação de uma associação .........................................................49 
Figura 06: Representação de um diagrama de seqüência........................................50 
Figura 07: Representação dos símbolos do diagrama de atividades ........................50 
Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler........................................................52 
 
 
 
 
8 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 01: Objetos de Fluxos...................................................................................44 
Quadro 02: Fluxos de Conexão.................................................................................45Quadro 03: Swimlanes ..............................................................................................46 
Quadro 04: Artefatos .................................................................................................47 
 
 
 
9 
RESUMO 
 
 
Este trabalho tem como objetivo o Mapeamento de Processos que é uma das 
ferramentas que direcionadas a aprimorar os serviços ofertados através da 
padronização dos fluxos de trabalho. Existem várias maneiras de se mapear um 
processo, porém os utilizados para este estudo foram a linguagem UML (Unified 
Modeling Language) e a Notação para Modelagem de Processos de Negócio 
(Business Process Modeling Notation – BPMN). Este estudo tem por finalidade 
relatar a experiência de uma consultora de negócios em padronizar os serviços da 
recepção de uma Clínica de Odontologia do Planalto Norte de Santa Catarina após a 
sua ampliação, para tal foram utilizados os modelos acima citados através do 
software Bizagi. O método utilizado foi estudo de caso que exigiu que se 
descrevessem os processos realizados atualmente e como poderiam ser os ideais, 
após realizou-se o mapeamento dos processos e a crítica desses processos e, 
finalmente, apresentados aos diretores da empresa. Após, democratizaram-se os 
processos aos envolvidos no setor iniciando-se assim, a utilização prática dos 
mesmos. Os principais resultados alcançados foram a padronização dos serviços da 
recepção, a redução do tempo de espera dos clientes, a diminuição dos conflitos, 
conseqüentemente a satisfação integral da equipe e a agilidade dos atendimentos. 
 
Palavras-chave: Mapeamento de Processos, Clínica Odontológica, Padronização. 
 
10 
ABSTRACT 
 
 
This work aims to Process Mapping is a tool that aimed to improve the services 
offered through the standardization of workflows. There are several ways to map a 
process, but those used for this study were the UML (Unified Modeling Language) 
and Notation for Modeling Business Processes (Business Process Modeling Notation 
- BPMN). This study aims to report the experience of a business consultant to 
standardize the services of the receipt of a Dental Clinic of the Northern Plateau of 
Santa Catarina after their expansion, for such models were used by the 
aforementioned software BizAgi. The method used was case study that required to 
describe the procedures performed today, and how could be the ideal, held after the 
mapping of critical processes and these processes, and finally presented to the 
directors of the company. Then, the processes democratized involved in the starting 
sector thus the practical use thereof. The main results were the standardization of 
services received, reducing the waiting time for customers, the decrease of conflicts, 
therefore the complete satisfaction of the team and agility of care. 
 
Keywords: Process Mapping, Dental Clinic, Standardization. 
 
 
 11
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Atualmente, um dos maiores desafios no meio empresarial é uma gestão que 
vise crescimento e que, assim, o execute. Na atual conjuntura do mercado, o 
enfoque está nos resultados, tornando ainda mais desafiador administrar. 
O ato de administrar uma empresa requer várias tarefas interligadas, um 
esforço humano organizado, com um objetivo em comum que deve ser difundido em 
todo ambiente empresarial, para que todos os envolvidos possam realizar suas 
tarefas com um fim específico e passem a ser colaboradores das metas da empresa. 
Toda a empresa constitui-se da união de vários sistemas, entre eles pode-se 
citar o produtivo, o de manufatura, vendas, compras, marketing, etc. Verifica-se que 
em todo sistema existem considerações das partes envolvidas, que impõem 
restrições e sujeições. Estas imposições, restrições ou sujeições, contribuem para a 
perda do foco no negócio da empresa ou, no mínimo, inibem nos sistemas, 
requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria e desta forma os funcionários 
são impedidos de contribuir com todo seu potencial. 
Essa situação causa desconforto, gera conflitos e competição entre os 
funcionários. Para solucionar esse tipo de problema os gestores muitas vezes 
buscam uma nova perspectiva, o auxílio de Auditorias e/ou Consultorias, que muitas 
vezes sugerem como primeiro passo o mapa dos processos da empresa, a fim de 
formalizá-los de maneira racional. 
O Mapeamento dos Processos constitui-se numa ferramenta para um modelo 
de gestão formalizado, que busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do 
potencial humano, muitas vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido 
a uma hierarquia inflexível e, em grande parte das vezes, despreparada. Somado a 
 12
isso, esse modelo pode ajudar as empresas a identificar a seqüência dos seus 
procedimentos de uma maneira lógica, a aumentar seu resultado financeiro, 
aprimorar a qualidade dos serviços, reduzir custos, eliminar desperdícios, diminuir o 
número e intensidade de conflitos e aprimorar a forma de trabalho das pessoas. 
O Mapa de Processo é, assim, um importante documento que apresenta uma 
visão de todos os processos, seus relacionamentos, papéis e responsabilidades e 
fluxo de valor. Este documento se faz muito relevante em todos os setores da 
economia e também, na área da saúde, a qual vem sendo obrigada a passar por um 
processo de reestruturação, devido a vários fatores como a globalização, assim 
como: os avanços tecnológicos, competividade acirrada e principalmente por, muitas 
vezes, carecer de atitudes organizacionais que promovam a democratização e seu 
crescimento como um sistema. 
Na área da saúde muitas Clínicas particulares têm sentido a necessidade de 
passarem por esse processo de reestruturação pois a concorrência, a ingerência e a 
dificuldade com a qualidade lhes dificultam os resultados positivos. Entre essas 
clínicas podem-se citar as de diagnóstico por imagem, as clínicas médicas e as 
odontológicas. 
Segundo o Dicionário Caldas Aulete (1987, p. 392) Clínica é um 
estabelecimento privado, destinado à cirurgia ou ao tratamento de doenças e 
Odontologia no seu conceito significa parte da medicina que trata dos dentes. 
Portanto, Clínica de Odontologia é um estabelecimento privado destinado à cirurgia 
ou tratamento dos dentes. 
A principal busca destas clínicas neste processo é a sustentabilidade 
financeira e a padronização de seus procedimentos a fim de manter seu padrão de 
qualidade. 
 13
A principal razão deste trabalho foi a necessidade de padronização dos 
serviços oferecidos em uma Clínica de Odontologia após sua ampliação. Este 
processo ocasionou um déficit na qualidade dos serviços prestados, bem como, a 
falta de padronização dos procedimentos com a entrada de novos profissionais, o 
que se passou a constituir uma dificuldade para a administração. Esse problema se 
notabilizou mais aparentemente no setor da recepção, pois numa clínica 
odontológica esse setor funciona como o setor comercial, que contata, agenda e 
mantém relação constante com o cliente (através de ligações, mensagens virtuais e 
contato direto). Portanto se esse setor falha a sensação de perda de qualidade 
torna-se mais sensível. Diante desta realidade, buscou-se construir o mapeamento 
dos processos e fluxos da recepção, a fim de promover a padronização dos 
procedimentos de maneira lógica, anexar elevação da qualidade destes e a repasse 
da responsabilização em suas tarefas para cada profissional. 
A metodologia para a realização deste trabalho é estudo de caso, com o 
objetivo de que descrever os atuais processos de trabalho e as reestruturações para 
os ideais. Para tanto foram disponibilizados formulários que objetivavam a 
discriminação dos fluxos atuais e os idealizados, objetivando a analise crítica dos 
processos atuais. Após,foram analisados os processos atuais e ideais e construídos 
os fluxos nos modelos BPMN e UML utilizando-se o software Bizagi, de forma que 
se estabelecessem os processos mais lógicos e coerentes, de maneira a que se 
evitassem retrabalhos e lentidão no processo. 
 
 14
1.1 OBJETIVOS 
 
 
1.1.1 Objetivo geral 
 
 
Identificar os processos e fluxos de trabalho da recepção de uma Clínica 
Odontológica. 
 
 
1.1.2 Objetivos específicos 
 
 
- Realizar reuniões com os envolvidos no setor de recepção ao público. 
- Descrever os processos existentes. 
- Mapear e reorganizar os processos de maneira idealizada. 
- Validar os processos descritos com os administradores da clínica. 
- Socializar para o grupo os processos mapeados. 
 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
 
Todo empreendimento que tem seu faturamento aumentado e alcança um 
patamar privilegiado no mercado tem a dificuldade de que a qualidade de seus 
serviços e produtos não acompanham na mesma proporção. Especificamente no 
caso da clinica em questão essa é uma de suas principais dificuldades pois após ter 
 15
seu faturamento aumentado de forma a possibilitar a transição da informalidade a 
formalidade transformando-se em pessoa jurídica, seus procedimentos não foram 
padronizados e, conseqüentemente a qualidade de seus serviços viu-se 
prejudicada. 
Uma das formas de padronizar seus procedimentos seria o de mapear seus 
processos, seus procedimentos e após, socializá-los de maneira a que todos 
realizem suas atividades de maneira padronizada. 
 
 
 16
2 REVISÃO DE LITERATURA 
 
 
A primeira revolução da saúde foi marcada no final do século XVIII, com o 
inicio da revolução industrial e apresentou conseqüências nefastas para a saúde, 
como exemplos maciços de desequilíbrio ecológico foram, por exemplo, as grandes 
epidemias decorrentes das mudanças sociais e das alterações do sistema de 
produção. Grande número de pessoas que migravam e aglomeravam-se nas 
grandes cidades, com fracas condições de salubridade e habitabilidade, facilitadoras 
da difusão de microorganismos causadores de grande morbilidade e mortalidade, 
surgindo à necessidade da adoção de medidas de saúde pública. (ALBUQUERQUE, 
OLIVEIR, s/d). 
A história da saúde no mundo é, desde os primórdios, uma história de 
construções de imposições do homem sobre a natureza, e as funções e a estrutura 
do corpo e ainda as relações do corpo-espírito e pessoa-ambiente determinam um 
resultado. Estando este resultado nas mãos do homem este se obrigou a se 
envolver, investir e voltar-se para essa questão. 
Segundo Amoretti (2005, p.12), desde a segunda metade do século 20, a 
área da saúde foi palco de transformação com impacto mundial de grandes 
proporções, pelas transformações científico-tecnológicas em relação às épocas 
anteriores e pelas contradições morais e éticas daí decorrentes. 
Com essas transformações, o desenvolvimento científico surgiu como uma 
curiosidade e necessidade do homem. Tais medidas foram essenciais para as 
mudanças dos padrões de saúde e doença do mundo desenvolvido de então, e 
foram suficientes até meados do presente século. 
 17
Conforme McInntyre (1994, p.16), acreditara-se que, com a primeira 
revolução da saúde os problemas salutares estariam resolvidos, ou, pelo menos 
controlados. No entanto, a partir de meados do século XX, surge uma nova 
epidemia, a comportamental. 
Devido a este novo cenário, surge a segunda revolução da saúde com uma 
mudança de foco a ser trabalhada, ou seja, o foco deixa de ser centralizado na 
doença, e se centra na saúde. Mudanças no estilo de vida, adoção de bons hábitos 
e a verificação periódica da saúde são comportamentos que transformaram e 
marcaram esta fase. 
De acordo com Amoretti (2005, p.13) esta transformação impulsionou um 
mercado mundial altamente especializado e em diferentes categorias, capaz de girar 
um grande volume de dinheiro e de promover lucros significativos, transformando a 
saúde numa banca globalizada de negócios multinacionais. Este potente fator 
promoveu um processo de enlace de diferentes profissionais, que passaram a ser 
parceiros essenciais das emergentes indústrias farmacêuticas, de equipamentos, 
materiais e insumos. 
Assim, a saúde foi empresarialmente se tornando um negócio e a lógica da 
produtividade e do lucro tomou contou da relação profissional-paciente. 
 
 
2.1 CONCEITO DE GESTAO 
 
 
De acordo com o dicionário Escolar da Língua Portuguesa (1986, p.532), 
apresenta-se o termo gestão como: 
1- Todo o ato de gerir; 
 18
2- Gestão é gerência; 
3- Gestão é administração. 
 
 
2.1.1 Gestão em saúde 
 
 
Segundo o dicionário Caldas Aulete (1987, p.44) administração “é um 
conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a estrutura e o 
funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)”. 
Já Stoner e Freeman (1999, p. 105) afirmam que “administração é o processo 
de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da 
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os 
objetivos estabelecidos”. Verifica-se que o conceito dos autores tem uma visão mais 
humanista, pois citam os colaboradores, os membros da empresa. 
Pode-se notar que vários são os conceitos encontrados na literatura sobre o 
que significa administrar, e alguns são conflitantes, porém para qualquer 
organização o que importa é o alcance dos resultados através das pessoas. 
As organizações são formadas por pessoas, e por mais tecnologia que se 
tenha, são essas que ditam as regras formais e informais, ou seja, são estas que 
executam as mudanças nos seus ambientes de trabalho. (ARAÚJO, 2004) 
Verifica-se que o autor tem uma visão humanista sobre o tema. 
Organização é um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente 
coordenadas. (CARAVANTES, 1998) 
Para Drucker (1994, p. 183) “organização é um grupo humano, composto por 
especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade em comum.” 
 19
No meio organizacional o uso do termo administração cedeu lugar ao termo 
gestão, isto porque no passado as funções do administrador eram passadas 
somente a ele, ou seja, àquela pessoa que cuidava de tudo em nome da 
organização. 
Hoje, as funções do administrador estão presentes em todas as atribuições 
dos gestores e não apenas nas mãos dos chefes administrativos, como se viveu no 
passado. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar. (ARAÚJO, 2004) 
A função planejar significa que se deve pensar antecipadamente em seus 
objetivos e ações, que seus atos são baseados em algum método, planos ou lógica 
e não em palpites. Os planos dão à organização seus objetivos e rumos, estes 
constituem linhas-mestras pelas quais as organizações obtém e aplicam os recursos 
necessários ao alcance dos seus objetivos. (STONER e FREEMAN, 1999) 
Para Araújo (2004, p. 59) a mesma função constitui-se em definir o futuro da 
empresa, principalmente suas metas, como serão alcançadas e quais são seus 
propósitos e seus objetivos. 
As citações dos autores acima indicam que primeiramente é necessário 
estabelecer o ponto de onde se pretende chegar, definir claramente as metas, para 
se ir à busca da excelência empresarial. 
A responsabilidade de organizar é definida como o processo de arrumar e 
alocar o trabalho, a autoridade e o recurso entre os membros de uma organização, 
de modo que estes possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. 
(STONER E FREEMAN, 1999) 
Dentro desta responsabilidade do gestor está a definição das tarefas, ou seja, 
o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve serfeito, a quem a pessoa 
deve reportar-se e o que é preciso para realização da tarefa. 
 20
As colocações dos autores evidenciam que as empresas/organizações devem 
organizar-se de forma que as responsabilidades e o nível de autonomia tornem-se 
claros a todos os integrantes da empresa. 
A terceira função a ser esclarecida é a de liderar, a qual explica que após as 
metas estarem traçadas, as responsabilidades definidas, será preciso neste 
momento uma competência essencial, a de influenciar pessoas de forma que os 
objetivos planejados sejam alcançados. Esta competência abrange motivação, 
qualidade e tantos outros meios e modos de orientar pessoas. (ARAÚJO, 2004) 
A mesma significa ainda dirigir, influenciar, e motivar os empregados a 
realizar tarefas essenciais. (STONNER; FREEMAM, 1999) 
Diante das definições de liderar, entende-se a relevância do estabelecimento 
de uma esfera adequada e que são os gestores que ajudam os seus funcionários a 
darem o melhor de seu empenho. 
Estando uma organização devidamente planejada, organizada e liderada, é 
preciso que haja a partir daí um acompanhamento das atividades, a fim de se 
garantir a execução do planejamento e a correção de possíveis desvios. (ARAÚJO, 
2004). 
É na aplicabilidade de controlar do gestor, que este deve certificar-se de que 
os atos dos membros das organizações levam-na de fato em direção aos objetivos 
estabelecidos. 
A capacidade de controlar, exercida pelo gestor, envolve três elementos 
principais: estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho atual; 
comparar este desempenho com os padrões estabelecidos; caso sejam encontrados 
desvios, executar ações corretivas. Através da aplicação desta função o gestor 
mantém a organização no caminho escolhido. 
 21
Desta forma, entende-se que todas as funções do gestor são igualmente 
importantes e que há uma necessidade de articulação entre estas para que este 
possa cumprir com suas responsabilidades. 
 
 
2.2 CONCEITO DE QUALIDADE 
 
 
Qualidade, por ser um termo subjetivo, tem vários conceitos, o qual varia 
dependendo do ambiente em que esteja inserida, no contexto do Inmetro qualidade 
compreende o grau de atendimento (ou conformidade) de um produto, processo, 
serviço ou ainda um profissional a requisitos mínimos estabelecidos em normas ou 
regulamentos técnicos, ao menor custo possível para a sociedade. (EPSZTEJN, 
2011). 
Com a citação acima se esclarece que a qualidade é um termo subjetivo e 
amplo e que esta inserida em diferentes situações e áreas, pois veículo de qualidade 
para uns, pode significar economia, para outros, luxo e conforto (em detrimento da 
economia) e para outros, potência e desempenho. 
A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciaram a 
satisfação àqueles a quem o produto serve. É satisfazer maior número de desejos 
diferenciados, de acordo com o grau de importância dos mesmos, para cada 
individuo. (CARAVANTES, 1998) 
Na década de 80, a qualidade deixou de estar associada apenas à produção, 
produtos ou aplicação de técnicas e passou a designar um novo modelo de gestão 
em diferentes áreas, entre elas, a da saúde. 
 
 22
2.2.1 Qualidade nos serviços de saúde 
 
 
Com o término da 2ª Guerra Mundial, muitos eram os problemas enfrentados, 
vivia-se a escassez de recursos em meio a muitas necessidades emergentes. As 
reorganizações das empresas e das instituições hospitalares se encontravam em 
andamento, acompanhados pela avaliação da qualidade nos serviços. (QUINTO, 
2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006) 
Na busca pela sobrevivência percebe-se que as dificuldades propiciaram 
mudanças na história e serviram de impulso para crescimento da humanidade em 
vários aspectos, entre eles, a qualidade. 
Donabedian também descreve sobre a importância da avaliação da qualidade 
na saúde, com o intuito de impedir a incompetência e a exploração dos serviços na 
área. (QUINTO, 2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006). 
Seguindo estas mesmas idéias, de se avaliar a qualidade dos serviços 
prestados na saúde, o Brasil, iniciou as melhorias de qualidade, investindo em 
diversos programas como o de acreditação hospitalar, auditorias de prontuários e 
contas, reciclagem e cursos fornecidos aos profissionais, investimentos em 
tecnologias dos serviços, entre outros. (FELDMAN; CUNHA, 2006). 
Esta busca pela qualidade dos serviços de saúde fragmentou mais os 
serviços na área, favorecendo tanto o profissional, com mais oportunidades de 
atuação, como o cliente, na tentativa de prestar um serviço de melhor qualidade. 
A qualidade em saúde adota valores e necessidades focando o cliente, como 
segurança, eficiência, eficácia, acesso oportuno e equidade. (INSTITUTE OF 
MEDICINE - EUA, 2001) 
 23
A questão qualidade em saúde sempre se constituiu numa preocupação, 
desde a era de Florence Nigthingale, enfermeira precursora da enfermagem. 
Décadas se passaram, e a questão se constituiu numa das grandes buscas dos 
gestores na área. Os consumidores estão envolvidos e exigentes em relação ao 
assunto e os órgãos responsáveis investindo no assunto. 
Todo esse contexto gera transformações, transformações estas que se 
traduzem no interesse dos clientes em conhecer seus direitos e deveres e na 
compreensão de que saúde e qualidade andam juntas, constituindo um direito 
básico, e não mais um privilégio. (ROCHA; TREVIZAN, 2009 apud SMELTZER, 
1998). 
Para se oferecer um serviço de qualidade é preciso manter certo nível de 
comprometimento e de esforço por parte dos membros envolvidos, em 
principalmente cumprir as metas e os padrões de procedimentos previamente 
descritos. 
Muitos estudos indicam que vários fatores podem influenciar na presença da 
qualidade dos serviços prestados, entre estes esta a motivação. (STONER, 
FREEMAN, 1999). 
Ainda o autor coloca que motivação são fatores que provocam, canalizam e 
sustentam o comportamento de um individuo. Assim, verifica-se que existe uma 
estreita relação entre a motivação, qualidade e produtividade do serviço, pois se 
entende que a motivação é a resultante da parceria do interesse principal da 
organização com os seus empregados e que a qualidade embora seja de 
responsabilidade das organizações, é um processo a ser atingido por todos os 
envolvidos na questão. 
 
 24
2.2.2 Qualidade versus satisfação dos serviços 
 
 
Verifica-se a necessidade da compreensão da distinção entre qualidade e 
satisfação dos serviços e segundo Bateson, pg.363,( 2001) existe diferença entre os 
termos de qualidade dos serviços com a satisfação que estes provocam nos 
clientes. No que coloca o autor, a satisfação é um tipo de avaliação passageira e 
especifica de uma transação enquanto que a qualidade de um serviço é uma atitude 
que é formada por uma avaliação global a longo prazo de um determinado 
desempenho. As percepções do cliente em relação a qualidade são avaliações a 
longo prazo após o fornecimento de um serviço, enquanto que a satisfação traduz-
se como uma reação emocional a curto prazo, relativamente a uma experiência 
específica de um serviço prestado. (LOVELOCK, 2001) 
Na busca da compreensão do acima citado, verifica-se que a satisfação 
antevê a qualidade. A satisfação dos consumidores permite que estes reformulem 
constantemente sua percepção de qualidade de serviço. Esta correlação baseia-se 
nos seguintes pressupostos: 
a) As percepções que os clientes têm da qualidade de serviço de uma 
empresa com a qual não tem experiência prévia, baseiam-se nas suas 
expectativas como clientes; 
b) Os encontros subseqüentes com a empresa fazem o consumidor 
passar pelo processo de reconfirmacão e reconsiderar ainda mais as 
percepções da qualidadede serviço; 
c) Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou reforça as 
percepções de qualidade de serviço; 
d) As percepções reconsideradas de qualidade de serviço modificam 
futuras intenções de compra de um serviço pelo consumidor. (BATESON, 
2001) 
 
Existem dois tipos de qualidade de serviços oferecida a um cliente, aquela 
apresentada a um cliente numa prestação de serviço considerada normal e aquela 
que se gera perante uma situação de problema ou exceção. (BERRY, 1992) 
 25
Acrescenta o autor, que para se alcançar a qualidade de serviço, torna-se 
imprescindível conhecer com profundidade os clientes, o que ele deseja e o que ele 
espera que lhe seja fornecido. Quando não se compreendem as expectativas do 
cliente, dificilmente se atingirá a qualidade de serviço esperado por ele. Assim, deve-
se encontrar uma forma de fornecer um serviço que atinja os objetivos do cliente, ou 
seja, que resolva os seus problemas, priorizando os valores de cada um, ou seja, 
cada prestação de serviço deve ser individualizada e completamente centrada no 
cliente. 
Coompreende-se com a colocação do autor, que a qualidade está atrelada ao 
que é considerado de valor pelo paciente e, portanto faz-se necessário descobrir e 
oferecer-lhe. 
Lovelock descreve que existem cinco critérios de julgamento para determinar 
a qualidade de um serviço, nomeadamente cita-se: 
a) Fiabilidade: demonstra a consistência e a certeza do desempenho de 
uma empresa. Segundo Bateson “... nada pode ser mais frustrante para os 
clientes do que prestadores de serviços não confiáveis” 
Tanto Lovelock como Bateson priorizam a fiabilidade como um dos fatores 
principais para o sucesso de uma empresa. (BATESON, 2001, pg. 372, 
LOVELOCK, pg.109, 2001) 
b) Tangíbilidade: uma vez que na prestação de serviços, não existem 
produtos físicos, levando os clientes a avaliar os recursos tangíveis que 
rodeiam os serviços em si como as instalações físicas, o pessoal e o 
material de comunicação do fornecedor do serviço. Bateson considera que 
desde a decoração até a apresentação e aparência do quadro de 
funcionários da prestação de serviços são itens tangíveis apreciados pelo 
cliente. (BATESON, pg.371, 2001) 
c) Sensibilidade: capacidade de se fornecer um pronto atendimento. 
Verifica-se aqui como a receptividade da empresa e dos seus funcionários 
resolvem os problemas dos seus clientes de forma e em horários 
oportunos. Este ponto leva a reflexão da empresa quanto a preparação que 
esta deve ter na prestação de um serviço, desde o seu quadro funcional 
até os requisitos dos sistemas de bases de dados consistentes. 
(BATESON, pg. 373, 2001) 
d) Segurança: que se avalia da conjunção de três fatores, particularmente 
da competência, da cortesia e da certeza. A competência relaciona-se com 
o conhecimento e habilidade em prestar um serviço. A cortesia espelha 
como os funcionários agem perante os seus clientes e a certeza é o que o 
cliente precisa ter aquando da prestação do serviço. 
e) Empatia: define a capacidade de uma pessoa vivenciar os sentimentos 
de outra. Segundo Bateson uma empresa que possui esta dimensão 
“...nunca perde de vista o que é ser um cliente da sua empresa” 
(BATESON, pg.374, 2001). 
 26
Compreende-se, então, que os profissionais devem ter consciência que o 
objetivo final de uma prestação de um serviço é a satisfação total do cliente e, que 
para isto os profissionais devem estar conscientes de suas responsabilidades e 
totalmente envolvidos com esta. 
 
 
2.2.3 Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000 
 
 
Verifica-se relevante na apresentação deste estudo, a compreensão de 
alguns conceitos que são colocados pelas Normas da Família NBR International 
Organization for Standardization (ISO) 9000, em vários itens são abordados 
aspectos sobre os processos das empresas. Dentre eles destacam-se: 
a) Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que 
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Nestes recursos podem 
incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas. 
b) Procedimento: Forma específica de executar uma atividade. 
c) Produto: Resultado de atividade ou processos. 
d) Sistema da qualidade: Estrutura organizacional, procedimentos, processos 
e recursos necessários para programar a gestão da qualidade. 
e) Melhoria da qualidade: Ações implementadas em toda organização a fim 
de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos, visando 
propiciar benefícios adicionais tanto à organização quanto para seus clientes. 
f) Auditoria da qualidade: Exame sistemático e independente para determinar 
se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições 
 27
planejadas, se estas foram implementadas com eficácia e se são adequadas à 
consecução dos objetivos. (CAMPOS, 2009) 
 
 
2.3 CONCEITO DE PROCESSOS 
 
 
As definições sobre processo são encontradas nas diversas áreas da ciência 
e sempre com significados semelhantes, embora se refira e aborde assuntos 
diferentes. 
Processos são atividades logicamente relacionadas que utilizam recursos dos 
negócios, produzem resultados reais, os quais adicionam valor a todas as etapas 
envolvidas. (CAMPOS, 2009) 
Concorda Gonçalves apud Hammer e Champy (1994), quando descreve 
processo como um grupo de atividades realizadas logicamente, com o objetivo de 
produzir um bem ou um serviço, para um grupo específico de clientes. 
Embora, o termo processo seja encontrado em diferentes áreas e trate de 
assuntos muito diferentes, sempre há acepções semelhantes. Pois, diante das 
citações acima, entende-se processo como todo e qualquer fluxo de trabalho das 
pessoas. 
Segundo Campos (2009) os princípios do processo são: 
- Todo trabalho é um processo: todo processo é uma série de atividades 
repetitivas logicamente organizadas, para a obtenção de um resultado, assim como 
todo trabalho possui um método de execução com um fim determinado; 
 28
- Todos os processos têm características semelhantes: todos os processos 
são semelhantes por receberem uma entrada, transformar e agregar valor, 
produzindo uma saída como resultado final. 
- Todo processo deve ter um proprietário: apenas uma pessoa assume a 
responsabilidade de cada processo, mesmo que suas atividades envolvam outros 
departamentos da empresa. O proprietário do processo funciona como um líder da 
equipe para assegurar que todos, em cada etapa do processo estejam trabalhando 
para alcance do sucesso. 
Complementando, Gonçalvez (2000, p.71) afirma que não existe um produto 
ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma 
forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto 
ou um serviço. 
Assim, entende-se que processos no ambiente de trabalho é a parte 
operacional, ou seja, as responsabilidades de cada funcionário em seu ambiente de 
trabalho e que este tem início e final bem determinado. 
Gonçalvez (2000, p.72) afirma ainda que “Na concepção mais freqüente, 
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, 
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”. 
Assim pode-se entender que todo processo tem um inicio (input) e um fim 
(output) que produz um resultado. Analisando-se essa afirmação conclui-se que 
processos que não adicionam valor, devem ser eliminados, pois, assim verifica-se 
um desperdício, e assim aprimorar a empresa de maneira a torná-la cada vez mais 
racional e racionalizada. 
O inicio de um processo pode ser o resultado o fim de um outro processo e o 
fim de um pode ser o inicio de um novo processo, assim pode-se entender que os 
 29
processos podem ser consecutivos, não necessariamenteeles são isolados. Como 
por exemplo, um processo de compra pode ser seguido pelo processo de entrega de 
uma mercadoria, que pode ser seguido pelo processo de produção de um produto 
qualquer da empresa. 
Correia, Leal e Almeida (2002, p. 57) afirmam que 
Sendo os processos e as atividades os consumidores de recursos, é 
necessário dispor-se de mecanismos que assegurem uma boa gestão dos 
mesmos. Esses mecanismos devem questionar tais processos e atividades 
de tal forma a se obter: redução de custos, diminuição do tempo de ciclo, 
melhoria da qualidade, redução das atividades não agregadoras de valor 
(setup, movimentação, filas, esperas, retrabalho, etc) e, 
conseqüentemente, potencialização das agregadoras de valor (tempo de 
processamento em atividades gargalo), já que segundo Hines & Taylor 
(2000), num ambiente de manufatura, somente 5% das atividades 
realmente agregam valor ao produto final. 
 
 
2.4 GESTÃO DE PROCESSOS EM SAÚDE 
 
 
As definições do conceito de processos já demonstram que sua compreensão 
se faz relevante para se entender a gestão de processos na saúde, o qual sugere-se 
como um dos primeiros passos a compreensão do modelo de Fleming. 
O modelo de Fleming coloca que os resultados dependem de processos que 
inevitavelmente estão relacionados com a estrutura e meio ambiente. A estrutura 
segundo o modelo é definida pelos insumos, como área física, recursos materiais, 
recursos humanos e instrumentos de gestão, incluindo-se a estrutura organizacional 
e os modelos teóricos aplicados na gestão da empresa. (FLEMING, 1981) 
A figura a seguir descreve a idéia do autor: 
 
 30
 
Figura 01: Modelo de Fleming 
Fonte: FLEMING (1981) 
 
Na leitura da figura acima entende-se que tanto a estrutura como meio 
ambiente estão relacionadas com o processo e que ambos vão influenciar os 
resultados, ou seja, tudo o que for usado num processo influenciará no seu 
resultado. 
Outro modelo que segue esta linha é o de Bittar, o qual demonstra que 
diferentes fatores com suas variáveis interferem nos processos de produção de 
serviços, como demonstra a figura a seguir: 
 31
 
Figura 02: Modelo de Bitar 
Fonte: BITTAR 
 
O modelo de Bittar defende a construção de processos planejados, 
organizados e coordenados, que sejam elaborados programas e serviços baseados 
em necessidades e desejos levantados. (BITTAR, sd) 
Na analise da figura compreende-se que o processo pode sofrer vários tipos 
de interferências durante a sua aplicabilidade, o que pode vir a comprometer a 
qualidade dos serviços. 
Na área da saúde os recursos nem sempre abundantes, o controle da 
questão custo torna-se imprescindível, para a manutenção da qualidade e para o 
cumprimento das atividades, o que confirma a necessidade de avaliação e controle 
dos processos, quanto a sua efetividade, eficácia, eficiência, produtividade, 
produção e qualidade. A percepção, assim como, a compreensão, as condições de 
trabalho e satisfação dos profissionais envolvidos nos processos também deve ser 
considerado. (BITTAR, sd) 
 32
Assim, percebe-se que conhecer as atividades no processo de gestão deve 
ser uma preocupação para os tomadores de decisão, pois diante da realidade vivida 
pelo mercado a tendência é o enfoque nos resultados das atividades, e como são 
afetados pelas interações no ambiente de trabalho e os ambientes interno e externo. 
 
 
2.5 O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS 
 
 
Segundo dicionário Michaelis (2009, p.476), informação é o ato ou efeito de 
informar, é a transmissão de comunicação e de notícias. 
Entende-se, assim, que a informação consiste em ser uma ferramenta básica 
para qualquer empresa que pretenda manter-se competitiva no mercado de trabalho. 
Neste caso não poderia ser diferente, já que o mapeamento de processos tem 
como fundamento trabalhar informações de tal forma que possam ser interpretadas 
e internalizadas pelos seus responsáveis. 
Todo o processo deve dispor de entradas (insumos), saídas (resultados), 
tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão 
resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente, e a sua 
compreensão se faz essencial para o sucesso de qualquer negócio. (VILLELA, 
2000) 
Em análise, uma organização é tão efetiva quanto forem os seus processos, 
pois eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente (JOHANSSON et al., 
1995). 
Entende-se então que o produto ou serviço final que chega ao cliente é o 
resultado de um mix de fatores. 
 33
As relações entre informações e processos podem ser analisadas sob os 
seguintes aspectos, segundo Davenport (1993): 
- como as informações apoiam os processos; 
- como as informações podem ser produzidas por processos; 
- e como as informações devem ser gerenciadas nos processos. 
Segundo as Normas da NBR ISO 9001 devem-se trabalhar as informações de 
três maneiras: 
- Identificar os requisitos dos clientes: Identificar o que de fato os clientes 
esperam é premissa básica para que esses processos atendam suas expectativas. 
Entende-se este requisito como relevante para que não se desenvolvam 
processos sobre premissas equivocadas. 
- Estabelecer medidas de desempenho: A definição de indicadores, como já 
ressalta várias literaturas, deve ser considerada para garantir o sucesso da 
aplicação do enfoque por processos. 
Verifica-se a medição de desempenho dos processos como uma forma de 
alocar melhor os recursos e, portanto administra-los de maneira mais coesa e 
inteligente e, entende-se que as informações em qualquer setor auxilia na avaliação 
e na tomada de decisão dos responsáveis. 
- Melhorar o desempenho do processo: A busca pelo aprimoramento e pela 
evolução dos processos deve ser constante, alicerçada principalmente nos índices 
de satisfação dos usuários. (VALLS, 2004) 
Desta forma, a informação pode desempenhar várias funções, uma delas é a 
busca da sustentação de tornar os processos mais eficientes e eficazes. 
Usar a informação no acompanhamento do desempenho de processos tem 
sido uma estratégia bastante utilizada por profissionais como engenheiros e 
 34
analistas de sistemas que defendem os chamados “ciclos de feedback” nos seus 
sistemas de trabalho. Utilizar a informação para avaliação de desempenho também 
é bastante útil para especialistas da área de qualidade, que consideram difícil 
melhorá-la sem melhorar a qualidade das atividades que compõem um processo 
empresarial. (DATZ, MELO, FERNANDES, 2004) 
A informação também pode ser utilizada na integração de processos. A 
coordenação e integração de atividades e processos têm sido realizadas a partir da 
troca rápida e precisa de informações entre os processos, desde a solicitação do 
pedido até a entrega do produto (ou serviço) ao cliente final. Vale ressaltar que, não 
só informações, mas também recursos humanos voltados à informação podem 
exercer um papel integrador dentro e através dos processos (DAVENPORT, 1993). 
Compreende-se com as citações dos autores acima a relevância que a 
informação exerce na personalização de processos de negócios, pois permite 
desenvolver produtos ou serviços de acordo com as necessidades dos clientes. 
Essa detém a posse desde informações sobre os clientes, até tecnologias e formas 
de pesquisar um diferencial competitivo. 
Verifica-se que informações são fundamentais aos processos baseados em 
informação. Esses processos têm como principal função produzir informações que 
auxiliam a tomada de decisões, ao continuar os outros processos administrativos e 
fornecer mecanismos de retroalimentação, necessários à tomada de decisões 
futuras, análises de desempenho e à implantação de ações corretivase, até mesmo, 
preventivas. Auxilia, também, as organizações na adoção uma postura pró-ativa 
diante de situações inesperadas. A partir de tais processos, qualquer empresa torna-
se capaz de responder a necessidades de mudanças organizacionais, a partir da 
 35
flexibilidade necessária ao atendimento às requisições de clientes. (DATZ, MELO, 
FERNANDES, 2004) 
Para tanto, entende-se que para viabilizar tal flexibilidade, é preciso se ter ou 
desenvolver conhecimento das atividades que constituem tantos os processos 
essenciais da organização como os processos que os apoiam, considerar as 
finalidades, pontos de início e fim, entradas, saídas e influências que limitam os 
processos. Contudo, faz-se necessário mapear a organização, revisar processos e 
(re) modelar aqueles onde sejam identificados com problemas. 
Desta forma, o mapeamento de processos tem por objetivo sugerir soluções 
para possíveis problemas ou, se necessário, propor a implantação de novos 
processos (HUNT, 1996). 
 
 
2.6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
 
A incerteza no mercado, a necessidade de flexibilização, a antecipação das 
necessidades produtivas, são alguns fatores que surgem no dia-a-dia das empresas 
de forma imperativa. Estes fatores diante de uma realidade competitiva de mercado 
exigem das empresas uma capacidade especial de se conduzirem em busca dos 
seus objetivos e metas. (CAMPOS, 2009) 
Entende-se que com um mercado que se mostra cada vez mais competitivo 
as empresas devem evitar erros e desperdícios, e que estas ainda devem estar 
focadas em modelos que propiciem qualidade e segurança. 
Uma das grandes tarefas dos gestores é facilitar o acesso as informações 
sobre processo (como um todo) aos seus funcionários, para aproveitar o potencial 
 36
dos colaboradores e não desperdiçar “tal” potencial. Em ambientes competitivos é 
preciso pensar num modelo de gestão que consiga capturar este potencial pensante 
e empreendedor de grande parte dos funcionários. O mapeamento de processos é 
uma das alternativas possíveis. (CAMPOS, 2009) 
É neste contexto de mundo globalizado e competitivo que surge a 
necessidade imperativa dos gestores de fazerem uso de novas ferramentas no seu 
ambiente de trabalho. 
Entre essas ferramentas pode-se citar o mapeamento de processos, que é 
uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem o objetivo de 
melhorar os processos existentes ou de programar uma nova estrutura voltada para 
processos. (CORREIA, LEAL, ALMEIDA, 2002) 
Ainda, comenta o autor, que o mapeamento de processos tem uma análise 
estruturada, que permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e 
serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhoria de 
desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para 
possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar 
aqueles que necessitam de mudanças. 
Compreende-se com as colocações acima, que o processo mapeado é uma 
ferramenta estratégica, que permite encontrar alternativas para melhorar o processo 
de trabalho, neste caso o atendimento aos clientes, sobre tudo no que diz respeito 
ao seu tempo de espera. Ainda, pode-se entender que o autor prevê mais um 
beneficio para a empresa, uma vez que se formalizem seqüências de rotinas. 
 
 
 37
2.7 OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
 
Identificar e buscar um melhor entendimento dos processos de negócios 
existentes e dos futuros, para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar o 
desempenho do negócio. (BPMN, 2008). Pode-se perceber que a visão do autor é 
racional e impessoal,ou seja, visa o alcance de objetivos organizacionais através da 
racionalização dos processos, independente dos interesses pessoais. 
 
 
2.8 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
 
Com analise da literatura encontram-se algumas técnicas de mapeamento 
com diferentes enfoques. A correta compreensão e aplicação destas técnicas é 
fundamental no processo de mapeamento. A seguir serão citadas algumas técnicas: 
- Fluxograma (Slack, 1997): é uma técnica de mapeamento que permite o 
registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no 
fluxo real; 
- Mapa de processo (Barnes, 1982): técnica para se registrar um processo de 
maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados; 
- Mapofluxograma (Barnes, 1982): representação do fluxograma do processo 
em uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve; 
- Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas 
as transações integrantes do processo de prestação de serviço; 
 38
- IDEF3 (Tseng et al, 1999): diagramas que representam a rede de 
“comportamentos” do cliente; 
- UML (Booch et al, 2000): fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre 
ao longo do tempo; 
- DFD (Alter, 1999): fluxo de informações entre diferentes processos em um 
sistema. 
Para o desenvolvimento deste trabalho, usaram-se as duas primeiras técnicas 
de mapeamento de processo, que são melhores descritas a seguir. 
 
 
2.8.1 Fluxograma 
 
 
O fluxograma é fundamental para a padronização e entendimento do 
processo, pois facilita a visualização ou identificação dos produtos produzidos, dos 
clientes e fornecedores internos e externos dos processos, das responsabilidades, 
funções e pontos críticos. (CAMPOS, 1992) 
Entende-se que o fluxograma é um aliado importante para os que pretendem 
ter o sistema de trabalho organizado e eficiente. 
Nesta fase é muito importante a verificação da multiplicidade de caminhos no 
fluxo de trabalho, pois se todo o trabalho não flui exatamente através do mesmo 
caminho é importante registrar os pontos no qual ele pode se dividir, igualmente 
importante é registrar a porcentagem de trabalho que flui através de cada caminho. 
(PINHO et al, 2007) 
Ainda acrescenta o autor, fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas, 
equipamentos, ou várias partes do processo. Estes são traçados com caixas 
 39
contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que mostram a 
seqüência de atividades. O retângulo é a usual escolha para a caixa do fluxograma, 
contudo outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades, cores e 
sombreados e podem também ser utilizados para chamar a atenção em diferentes 
atividades, tais como as mais importantes no processo. 
Compreende-se que fluxograma representa graficamente de forma detalhada 
a seqüência lógica dos processos, permitindo a representação das ações, o que 
torna muito relevante a padronização do sistema utilizado, para que o fluxograma 
seja de fácil entendimento, mesmo porque este é o objetivo da técnica. 
A figura a seguir mostra um exemplo de fluxograma com alguns símbolos 
mais comumente utilizados. 
 
 40
 
Figura 03: Exemplo de Fluxograma 
 
 
2.8.2 Mapa de processo 
 
 
O mapa de processo é uma técnica que se utiliza para registrar um processo 
de maneira compacta, com o intuito de promover a sua melhor compreensão e 
posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos que ocorrem durante a 
execução de uma tarefa específica. (BARNES, 1982) 
O diagrama, geralmente tem inicio com a entrada da matéria-prima na 
empresa se segue em cada um dos seus passos, até que se torne um produto 
acabado ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode 
 41
registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos. (PINHO 
et al, 2007) 
Ainda acrescenta o autor, que o estudo detalhado deste mapa, fornecendo a 
representação gráfica de cada passo do processo, certamente indicará melhorias. 
Após analise do mapa, é comum concluirque certas operações podem ser 
inteiramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, operações podem ser 
combinadas, soluções mais econômicas podem ser empregadas, o tempo pode ser 
otimizado e esperas entre as operações podem ser eliminadas. Somado a isso, 
melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a busca da padronização dos 
serviços, que é o que se busca alcançar com a presente consultoria para o setor de 
recepção da clinica. 
O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma 
parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, poderá auxiliar 
na descoberta de operações particulares do processo produtivo que devam ser 
submetidas a uma analise mais cuidadosa. (PINHO et al, 2007) 
 
 
2.8.3 Modelos de mapeamento de processos 
 
 
Depois de serem definidos e compreendidos os conceitos e as técnicas 
utilizadas no mapeamento de processos, torna-se relevante estudar o modelo que 
será utilizado neste estudo, ou seja, BPMN (Business Process Modeling Notation) e 
UML (Unified Modeling Language). 
 
 
 42
2.8.3.1 Modelo BPMN 
 
 
A BPMN é uma proposta da Business Process Modeling Notation, uma 
organização sem fins lucrativos que tem como missão promover e desenvolver o uso 
da Gestão de Processos de Negócios através do estabelecimento de padrões para 
projeto, distribuição, execução, manutenção e otimização de processos. (OBJECT 
MANAGEMENT GROUP et al, 2008; FARIAS, 2009). 
Além de modelar os eventos de negócio, este modelo serve para descrever 
como a organização se comporta no momento da execução das suas exceções e 
suas regras de negócio, possibilitando, caso haja necessidade, tomadas de decisões 
rápidas e eficazes. (FERREIRA, 2008) 
O objetivo primário deste modelo é fornecer uma notação que fosse 
facilmente entendida por todos os usuários de negócios, desde os analistas de 
negócio que criam os rascunhos iniciais dos processos, passando pelos 
desenvolvedores técnicos responsáveis pela implementação da tecnologia que os 
executa até as pessoas pertencentes ao negócio e que irão gerenciar e monitorar 
este processo. (FERREIRA, 2008) 
Segundo dicionário Escolar da Língua Portuguesa pg.779 (1986) notação é: 
1. ato de notar, de representar algo por meio de símbolos ou caracteres; 
2. sistema de representação gráfica de elementos de determinado campo de 
conhecimento; 
3. símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres que é feita essa 
representação. 
Por possuir uma notação gráfica, entende-se que este modelo contribui para 
uma melhor compreensão dos processos de negócios e serviços, e que desta 
 43
maneira pode colaborar para o processo de avaliação do desempenho e da 
colaboração dos departamentos e das transações dos negócios. 
Segundo Rochetti, Campos e Carvalho (2010, p.8) a BPMN provê um 
conjunto básico de diagramas para representar os processos de negócio de uma 
forma simples, mas que ao mesmo tempo são capazes de controlar a complexidade 
inerente aos processos de negócio. Este conjunto básico está dividido em quatro 
categorias: 
- Objetos de Fluxo (Quadro 1) 
- Objetos de Conexão (Quadro 2) 
- Swimlanes (Quadro 3) 
- Artefatos (Quadro 4) 
 44
 
ELEMENTO DESCRIÇÃO FIGURA 
 
 
 
 
Evento 
Acontecem durante um 
processo de negócio, 
estes eventos afetam o 
fluxo do processo e tem 
geralmente uma causa ou 
um impacto. São três tipos 
de eventos, baseados 
sobre quando afetam o 
fluxo: inicio, intermediário 
e fim respectivamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade 
Representa um trabalho 
executado. Os tipos de 
atividades são: Tarefas e 
sub-processos. O sub-
processo é distinguido por 
uma pequena cruz no 
centro inferior da figura. 
 
 
 
 
 
 
Gateway 
Serve para determinar as 
decisões tradicionais e 
controlar a divergência e a 
convergência da 
seqüência de um fluxo. 
 
 
Quadro 01: Objetos de Fluxos 
Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30) 
 
 45
 
ELEMENTO DESCRIÇÃO FIGURA 
 
Fluxo de seqüência 
É utilizado para mostrar a 
seqüência com que as 
atividades ocorrerão no 
processo. 
 
 
 
 
Fluxo de mensagem 
É utilizado para mostrar o 
fluxo das mensagens 
entre dois participantes 
diferentes que os emitem 
e os recebem. 
 
 
 
 
 
 
Associação 
É usada para associar 
dados, textos e outros 
artefatos com os objetos 
de fluxo. As associações 
são usadas para mostrar 
as entradas e as saídas 
das atividades. 
 
 
 
 
Quadro 02: Fluxos de Conexão 
Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30) 
 
 46
 
ELEMENTO DESCRIÇÃO FIGURA 
 
 
 
 
 
Pool 
Um pool representa 
um participante em um 
processo. Ele atua 
como um container 
gráfico para dividir um 
conjunto de atividades 
de outros pools, 
geralmente no 
contexto de situações 
de Business to 
Business. 
 
 
 
 
 
 
 
Lane 
Uma lane é uma 
subdivisão dentro de 
um pool usado para 
organizar e categorizar 
as atividades. 
 
 
 
Quadro 03: Swimlanes 
Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30) 
 
 47
 
ELEMENTO DESCRIÇÃO FIGURA 
 
 
 
Objetos de Dados 
O objeto de dado é um 
mecanismo para mostrar 
como os dados são 
requeridos ou produzidos 
por atividades. São 
conectados às atividades 
com as associações. 
 
 
 
 
 
Grupo 
Um grupo é representado 
por um retângulo e pode 
ser usado para finalidades 
de documentação ou de 
análise. 
 
 
 
 
Anotações 
As anotações são 
mecanismos para fornecer 
informações adicionais 
para o leitor de um 
diagrama BPMN. 
 
----------[Comentários 
Quadro 04: Artefatos 
Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30) 
 
 
2.8.3.2 Modelo UML 
 
 
A especificação Unified Modeling Language (UML) foi criada pelo Object 
Management Group (OMG) para modelagem de comportamentos e estruturas de 
 48
dados em sistemas de computadores. Atualmente a especificação vem sendo 
utilizada também para a modelagem de processos de negócios. 
A literatura, ao defender a aplicação da UML no mapeamento de processos, 
destaca entre as suas vantagens: 
a) Simplicidade das notações; 
b) Padronização encontrada nas aplicações publicadas; 
c) Aplicabilidade nos processos reais; 
d) Facilidade de adaptação nas diversas situações. (FARIAS, 2009) 
A UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem padrão para a 
elaboração da estrutura de software e pode ser utilizada para a visualização, a 
especificação, a construção e a documentação de artefatos que façam uso de 
sistemas complexos de software. (PRIEBI, 2008) 
Acrescenta o autor, que UML é a padronização de uma linguagem orientada a 
objetos que se propõe a modelar qualquer tipo de processo. Atualmente, é a 
linguagem padrão para especificar, visualizar, documentar e construir artefatos de 
um sistema e pode ser utilizada durante todo o processo de desenvolvimento, 
através da utilização ou não de ferramentas. 
Dentre os Diagramas disponíveis na UML, o Diagrama de Casos de Uso e o 
Diagrama de Atividades são os mais usados para a modelagem dos processos. 
O Diagrama de Casos é usado para delimitar o âmbito dos estudos pela 
explicitação do rol dos atores envolvidos, dos processos estudados e das relações 
existentes entre si com outros sistemas e organizações. (FARIAS, 2009) 
Acrescenta o autor, Diagrama de Atividades é essencialmente um fluxograma 
porque apresenta a seqüência em que as atividades devem ser executadas. A UMLespecifica entre outros o Diagrama de Seqüência, no qual o componente tempo é 
 49
bem mais modelado no que no Diagrama de Atividades. No entanto o Diagrama de 
Seqüência é mais utilizado para modelar o comportamento de sistemas 
informatizados, razão pela qual foi criada a UML. Já, o Diagrama de Atividades 
representa em nível macro as atividades que compõe processos e os próprios 
processos. 
As figuras a seguir exemplificam alguns diagramas no modelo da UML: 
 
 
Figura 04: Diagrama de caso de uso 
Fonte: MACEDO (2008) 
 
 
Figura 05: Representação de uma associação 
Fonte: MACEDO (2008) 
 
 50
 
Figura 06: Representação de um diagrama de seqüência 
Fonte: MACEDO (2008) 
 
 
Figura 07: Representação dos símbolos do diagrama de atividades 
Fonte: MACEDO (2008) 
 
Do modelo UML utilizou-se com mais predomínio no trabalho o Diagrama de 
Atividades, por este esboçar as ações e estados de uma atividade em um sistema e 
por ter como propósito fundamental o fluxo e atividades, dentro de um período de 
tempo. 
 
 
 51
2.8.4 Ferramentas de Mapeamento de Processos 
 
 
Atualmente, existem no mercado diversos softwares de mapeamento de 
processos, e em alguns casos o programa é oferecido de forma gratuita, como forma 
de atrair o cliente. 
Dentre os softwares disponíveis no mercado está o Bizagi Process Modeler, 
considerado uma excelente ferramenta para mapeamento de processos (Reis, 2007) 
A seguir destacam-se alguns detalhes sobre esta ferramenta. 
 
 
2.8.5 Ferramenta BizAgi Process Modeler 
 
 
A Bizagi é uma companhia européia, fundada em 1989. Possui atualmente 
uma forte participação no mercado financeiro latino americano e europeu (BIZAGI, 
2009). 
Esta ferramenta permite a criação de fluxos de negócio segundo a notação 
BPMN e outros diagramas em geral. As relações e os elementos são especificados 
por meio de frases de ligação. A interface do programa é semelhante a do Office 
2007 da Microsoft, contendo na lateral da tela todas as ferramentas para a criação 
de diagramas e fluxogramas (FUHR, 2009) 
 
 52
 
Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler 
Fonte: FÜHR (2009) 
 
 
 53
3 METODOLOGIA 
 
 
O presente trabalho realiza-se em uma Clínica de Odontologia situada no 
Planalto Norte de Santa Catarina e baseado em seus processos atuais 
confrontando-se com seus processos ideais. A partir do reconhecimento inicial da 
área a ser analisada, através de visitas, observações e conversas com os 
funcionários, partiu-se para o mapeamento das atividades. 
Para tanto foi elaborado um questionário, anexo 1, que permitiu ao 
funcionário da empresa descrever todos os processos da maneira que eles são 
realizados atualmente e na segunda coluna da maneira que ele julga ser o ideal. 
Porém, pode-se entender que uma vez que esses processos estejam descritos 
devem ser submetidos à analise do gestor/decisor da empresa, pode ser que se 
gere um terceiro mapa de processos, acordando com a sua visão gerencial. 
Taylor (1978, p. 38), já evidenciava a importância do registro dos métodos de 
trabalho para que posteriormente fosse disseminada junto aos demais trabalhadores 
e servisse de ponto de partida para o contínuo aprimoramento. A partir dessa 
afirmação verifica-se mais um relevante aspecto do mapeamento de processos, que 
é a sua democratização para que todos os entendam e que todos se sintam 
prestigiados tornando-os ainda mais responsáveis pelas possíveis melhorias que 
podem vir a ocorrer em seus postos de trabalhos. 
Todo o processo de desenvolvimento deste foi dividido em etapas descritas a 
seguir: 
- Etapa 1: Reunião com os diretores da Clínica de Odontologia e com todo 
corpo de funcionários desta, para apresentação da equipe de consultoria, assim 
como para divulgação do inicio do processo de trabalho dos consultores. 
 54
 
- Etapa 2: Reunião com os funcionários da Clínica para descrição dos seus 
atuais processos de trabalho, paralelamente foi solicitado a descrição dos processos 
de trabalhos que estes julgassem ser a ideal. Nesta etapa verificou-se uma certa 
dificuldade por parte de alguns funcionários em descrever suas funções e 
responsabilidades. 
 
- Etapa 3: Análise dos processos descritos pelos consultores, pelos 
funcionários e diretores, julgando o mais coerente entre os processos os atuais e os 
julgados ideais. 
 
- Etapa 4: Descrição das Atribuições e responsabilidades. 
 
Nesta etapa elaborou-se um plano de atribuições e responsabilidades com o 
objetivo de discriminar as funções e as obrigações de cada um dos funcionários da 
Clínica. 
Para tanto, são discriminados abaixo os cargos com as suas devidas 
responsabilidades e, após, as suas atribuições. No entanto fica estipulado que todos 
os funcionários envolvidos são responsáveis por zelar pelo bom nome e bom 
andamento da clinica de maneira a que todos os esforços se direcionem para torná-
la e mantê-la como a mais prestigiosa e exclusiva da cidade, agindo sempre de 
maneira ética e transparente. Contudo, buscou-se direcionar os funcionários a 
alcançar a padronização dos procedimentos, bem como esclarecer e facilitar esta 
busca para os mesmos. 
 55
Igualmente, sabe-se que é de responsabilidade dos consultores indicar e 
preparar a clinica, caso seja necessário, para futuras situações. 
Foram mapeados, ao todo, 4 processos referentes à recepção da empresa, 
sendo eles: 
1- novos clientes 
2- clientes atuais 
3- controle de estoque 
4- emergências odontológicas 
 
Durante o mapeamento do processo de novos clientes verificou-se a 
importância do entrosamento entre o setor comercial (administrativo 2) e a recepção, 
o que gerou o método 11, ou seja, ligar 1 dia antes da consulta e, depois, uma hora 
antes, para confirmar a presença do cliente. Essa medida reduziu a ausência de 
clientes em determinados horários, aumentando, assim o faturamento da empresa. 
Importante ressaltar que esse método passou a ser utilizado tanto para novos 
clientes como para os já ativos. 
O mapeamento do processo dos clientes atuais foi mais rápido e menos 
polêmico, pois segundo todos os envolvidos já era um processo consolidado e 
racional. Cabe ressaltar aqui, a importância do uso do método 11, como já acima 
descrito. Mapear o processo das emergências odontológicas permitiu maior 
tranqüilidade aos funcionários da recepção em relação à tomada de decisões. 
Já o processo do controle de estoque causou um pouco mais de controvérsia 
por envolver mais setores (compras, comercial, financeiro, dentistas e consultoria). 
Percebeu-se nesse momento a necessidade de se dissociar as funções do 
administrativo, que englobava as funções de compras e financeiro. Importante frisar 
 56
que ambas as funções são realizadas pelo mesmo profissional, mas para melhor 
discriminar as atribuições foi necessário definir funções e não cargos. 
 
Diretor técnico – Tem por responsabilidade administrar e decidir pelas 
estratégias gerenciais da empresa de modo que a empresa obtenha um bom 
funcionamento. Sua função de direção lhe exige liderança, visão de curto, médio e 
longo prazo e comportamento ético de maneira a servir de exemplo aos demais 
funcionários da empresa. Suas principais atribuições são: 
• Contratar e demitir 
• Representar a empresa, ativa e passivamente, judicial e extra judicialmente 
• Propor as estratégias de curto, médio e longo prazo da empresa 
• Delegar poderes 
• Assinar documentos da empresa 
• Deliberar e garantir a execução das ações 
 
Administrador 1 – Tem por responsabilidade principal o correto andamento 
da empresa e a supervisão dos trabalhos dos demais funcionários. Sua função degerencia lhe exige liderança e comportamento ético de maneira a servir de exemplo 
aos demais funcionários da empresa. Suas principais atribuições são: 
• Realizar cobranças 
• Realizar lançamentos de contas a pagar 
• Providenciar as compras 
 - Limpeza 
- Material de consumo 
• Digitar diagnóstico 
 57
• Organizar orçamentos de tratamentos e requisitar assinaturas de aceite 
• Realizar cobrança ativa 
• Atender 
• Organizar folha de pagamento de salários 
• Realizar pagamento de salários 
• Organizar agenda Joinville 
• Auxiliar em questões de cunho pessoal da Direção 
• Zelar pela paramentaria e estrutura física, sua organização e asseio. 
 
Administrador 2 - Tem por responsabilidade os controles gerenciais da 
empresa, objetivando munir os gestores de informações e índices estatísticos 
relevantes à tomada de decisão administrativa. Suas principais atribuições são: 
• Seguir as orientações do Administrador 1 e da Diretoria técnica 
• Controlar finanças 
 - contas a pagar, 
 - contas a receber, 
 - movimento diário eletrônico (copiar do caderno) 
• Controlar de pastas 
 - organização 
 - controle financeiro 
 - asseio 
• Controlar de Relógio Ponto 
 - horas extras, 
 - ponto 
• Realizar compras 
 58
• Providenciar e idealizar alterações de site 
• Zelar pela paramentaria e estrutura física, sua organização e asseio. 
 
Administrador 3 – Tem por responsabilidade manter presença na recepção e 
atendimento aos clientes no período noturno. Suas principais atribuições são: 
• Seguir as orientações do Administrador 1 e da Diretoria técnica 
• Organizar Agenda noturna 
 - confirmar horários 
 - separar pastas 
 - agendar horários 
• Realizar serviços de recepção noturna 
 - organizar ambiente 
 - receber clientes e deixa-los confortáveis 
• Checar pastas para 
 - estudos 
 - panorâmicas 
 - diagnósticos 
 - modelos 
• Asseio dos consultórios 
 - listas 
 - pastas 
• Fechar clínica e todos as atividades relativas através de Check list 
• Auxiliar na realização do controle financeiro 
 - recebimento 
 - emissão de recibos 
 59
• Auxiliar dentistas no preenchimento de prescrições de medicamentos e 
solicitação de exames. 
• Zelar pela paramentaria e estrutura física, sua organização e asseio. 
 
Recepção / Atendimento - Tem por responsabilidade zelar pelos serviços de 
agendamento e pelo asseio e organização da recepção. Suas principais atribuições 
são: 
• Seguir as orientações do Administrador 1 e da Diretoria técnica 
• Controlar visita, reagendamentos e datas 
• Controlar estoque 
• Agendar clientes1 
• Confirmar com cliente uma hora de antecedência da consulta, por telefone 
• Manter a agenda informada em todos os seus campos: (consultório, 
paciente, dentista, telefone e procedimento) 
• Receber clientes e deixá-los confortáveis 
• Zelar pela paramentaria e estrutura física, sua organização e asseio. 
 
Auxiliar 1 - Auxiliar os dentistas nos atendimentos e pelo Laboratório de 
esterilização. Suas principais atribuições são: 
• Seguir as orientações dos dentistas e da Diretoria técnica 
• Auxiliar a responsável pela limpeza geral na limpeza dos consultórios na 
parte da manhã 
• Confirmar os primeiros pacientes do dia até às 09h00min 
 
1 Questionar Auxiliar 2 antes de agendar clientes de implante. 
 60
• Montar campos (organizar os materiais que serão utilizados nos 
procedimentos odontológicos de cada paciente) 
• Remoção e limpeza dos campos 
• Zelar pela paramentaria, equipamento, material e estrutura física, em sua 
organização e asseio. 
 
Auxiliar 2 – Responsável por auxiliar os dentistas nos atendimentos e pelas 
atividades do laboratório. Suas principais atribuições são: 
• Seguir as orientações dos dentistas e da Diretoria técnica 
• Confeccionar aparelhos ortodônticos 
• Montar casos clínicos 
• Realizar procedimentos de moldagem para laboratórios 
• Organizar procedimentos de cirurgias de implante e providenciar: 
 - cicatrizadores 
 - peças para confecção de provisório sob implante 
 - moldagem para coroa de porcelana 
• Atender pacientes de ortodontia 
• Zelar pelo asseio e organização do laboratório 
• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, em sua 
organização e asseio. 
 
Auxiliar 3 – Responsável por auxiliar os dentistas nos atendimentos e pela 
agenda em momentos de falta de um profissional contratado. Suas principais 
atribuições são: 
• Seguir as orientações dos dentistas e da Diretoria técnica 
 61
• Instalar aparelhos ortodônticos fixos 
• Realizar manutenção de aparelhos ortodônticos fixos 
• Auxiliar dentistas 
 - organizar campos 
 - organizar bandeja 
 - auxiliar em procedimentos odontológicos 
• Organizar consultórios 
 - realizar higienização de pisos, mesas, paredes, janelas, cadeiras 
odontológicas e gavetas. 
• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, em sua 
organização e asseio. 
 
Dentista 1 – É responsável pelos serviços de odontologia e por atuar de 
maneira didática e ética perante o cliente e os funcionários. Suas principais 
atribuições são: 
• Seguir as orientações da Diretoria técnica 
• Montar casos clínicos 
• Manter seu registro do CRO atualizado 
• Realizar serviços de: 
 - Periodontia 
 - Ortodontia 
 - Ortodontia infantil 
 - Estética dentística 
 - Clínica Geral (restaurações, limpezas e exames clínicos) 
 - Manutenções 
 62
 - Próteses 
• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, em sua 
organização e asseio. 
 
Dentista 2 – É responsável pelos serviços de odontologia e por atuar de 
maneira didática e ética perante o cliente e os funcionários. Suas principais 
atribuições são: 
• Seguir as orientações da Diretoria técnica 
• Manter seu registro do CRO atualizado 
• Realizar serviços de: 
 - Odontopediatria 
 - Clínica Geral (restaurações, limpezas e exames clínicos) 
• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, sua organização e 
asseio. 
 
Dentista 3 – É responsável pelos serviços de odontologia e por atuar de 
maneira didática e ética perante o cliente e os funcionários. Suas principais 
atribuições são: 
• Seguir as orientações da Diretoria técnica 
• Manter seu registro do CRO atualizado 
• Realizar serviços de: 
 - Implantes 
 - Exodontia 
 - Endodontia 
 - Clínica Geral (restaurações, limpezas e exames clínicos) 
 63
• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, em sua 
organização e asseio. 
 
Dentista 4 – É responsável pelos serviços de odontologia e por atuar de 
maneira didática e ética perante o cliente e os funcionários. Suas principais 
atribuições são: 
• Seguir as orientações da Diretoria técnica 
• Manter seu registro do CRO atualizado 
• Realizar serviços de: 
 - Endodontia 
 - Clínica Geral (restaurações, limpezas e exames clínicos) 
• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, em sua 
organização e asseio. 
 
Serviços gerais 1 – Responsável pela limpeza e asseio geral da Clínica. 
Suas principais atribuições são: 
• Seguir as orientações da Diretoria técnica. 
• Higienizar a estrutura física: Consultórios, escritórios, Recepção (vidros, 
chão), Jardins, das calçadas e tapetes. 
• Regar plantas. 
• Higienizar os uniformes dos dentistas e auxiliares (remover manchas de 
sangue, lavar passar, disponibilizar nos respectivos lugares para uso) e materiais 
utilizados com os pacientes (toalhas). 
• Retirar a água do compressor na parte da manhã. 
• Fazer chá, shake e frutas 
 64
• Higienizar as geladeiras: 
 - café 
 - cozinha 
 - estoque 
 - sala Diretoria 
 - corredor 
• Montar, limpar