ADMINISTRAÇÃO DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS
CENTRO DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
Disciplina: Administração de Informações Gerenciais
RELATÓRIO FINAL - Situação Problema/Caso No. 01
Curso: Administração Data: 24/03/2014
	Equipe nº II
Sala: H15-08
 Noturno
	Nome e último sobrenome
	Papel
	RA
	
	Rafael Wagner
	Coordenador
	14651624 
	
	Thalita Silva
	Porta-voz
	14653026
	
	Joyce Beatriz
	Redator
	14648067
	
	Ramon Frias
	Membro
	14117030
	
	Gabriela Cremasco
	Membro
	14168777
	
	Victor Hugo
	Membro
	14096135
QUESTÕES E ESTRATÉGIAS DE PESQUISA
O problema identificado pela equipe foi “falta de informação do gestor”. Definimos que as questões a serem pesquisadas seriam: Planejamento, demanda de clientes e controle de estoque, fluxograma, processos de negócios e implantação de sistema integrado. O grupo teve como material de pesquisa livros e artigos da biblioteca da universidade e alguns sites de pesquisas. Todos os integrantes do grupo contribuíram com as pesquisas e comentários referente às citações pesquisadas.
CONCEITOS RELEVANTES
 2.1. Planejamento
O planejamento é a mais importante das funções gerenciais. Uma das razões para planejar é lidar com a incerteza do futuro.
 “[...] O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro”. É uma aplicação especifica do processo de tomar decisões. As decisões que procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em pratica no futuro, são decisões de planejamento. Planejar é o resultado de atitudes favoráveis à mudança – de atitudes que reconhecem a necessidade de mudança e de ação para fazer a mudança acontecer. 
O processo de planejar compreende três etapas principais: aquisição dos dados de entrada (informações, técnicas de planejamento, ameaças e oportunidades, decisões, etc), processamento dos dados de entrada (análise de interpretação dos dados de entrada, criação de análise de alternativas e decisões) e preparação de um plano (objetivos, recursos e meios de controle).” (MAXIMIANO, 2004, p. 137)
2.2 Demanda clientes e controle de estoque
“[...] Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento , desde a colocação do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material em nossas instalações. Referente à previsão de demanda, prever o produto e qual a quantidade que os clientes deverão comprar é assunto crítico para todo planejamento empresarial. É necessário obter-se uma eficaz gestão de estoques, ou seja, a empresa deve corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais coincidentes.” (CHING, 2001, p. 36, 37).
“[...] As características básicas de controle de estoque são: custos associados aos estoques, objetivos do estoque, previsão de incertezas. O objetivo de custo se resume em: Quanto maior as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior a quantidade de pedidos, maior será o estoque médio e mais alto será o custo de mantê-lo. Observando estas considerações o objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado” (CHING, 2001, p. 31).
2.3 Fluxograma
Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações e sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que intervêm num processo qualquer.
Segundo Cury (2000) há vantagens na utilização dos fluxogramas, cita como principais:
Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
 Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.;
Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.
2.4 Processos de negócios
“[...] Um processo de negócios é um conjunto de atividades logicamente relacionadas que define como tarefas organizacionais específicas serão executadas. A eficiência de uma empresa depende de seus processos de negócios serem planejados e coordenados adequadamente. Muitos processos de negócios estão vinculados a uma área funcional específica. Outros processos de negócios, porém, abrangem várias áreas funcionais e exigem coordenação interdepartamental. Além disso, para que todos esses passos sejam executados com eficiência, são necessárias informações em grande quantidade e fluindo rapidamente. O fluxo de informações deve ser rápido não apenas dentro da empresa, mas também em sua comunicação com os parceiros de negócios, com as empresas de entrega e com o cliente.” (LAUDON, 1994, p. 38, 39)
2.5 Sistemas integrados
Segundo, Laudon (1994, p.244) sistema integrados: 
“[...] eles se fundamenta em uma suíte de módulos de softwares integrados e um banco de dados central comum. Esse banco de dados coleta os dados das diferentes divisões e departamentos da empresa, e de um grande número de processos de negócios centrais nas áreas de produção e manufatura, finanças e contabilidade, vendas, marketing e recursos humanos, e torna-os disponíveis para aplicações utilizadas em praticamente todas as atividades internas da organização. Quando um processo acrescenta novas informações, estas se tornam imediatamente disponíveis para outros processos de negócios.”
Descrição de um gerenciamento de relacionamento com os clientes.
“[...] capturam e integram dados do cliente provenientes de toda a organização, consolidam e analisam esses dados, e depois distribuem os resultados para vários sistemas e pontos de contatos com o cliente espalhados por toda a empresa.”(LAUDON,1994, p.253)
“[...] as empresas que usam sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente, percebem muitos benefícios, entre eles maior satisfação do cliente, menores custos de marketing direto, marketing mais eficiente e menores custos de conquista e retenção do cliente. As informações fornecidas pelo sistema CRM aumentam a receita de vendas, pois permitem identificar os segmentos e clientes mais lucrativos para marketing focado, cross-selling e up-selling.” (LAUDON, 1994, p.260).
5. POSSÍVEIS SOLUÇÕES 
Ao analisarmos o “Restaurante Tempero bom” chegamos à conclusão de que o problema principal refere-se à “falta de informação do gestor”. Foi constatado que o proprietário perdeu totalmente o controle organizacional entre os departamentos de finanças, estoque e atendimento ao cliente. Como solução do problema é fundamental que se tenha a implantação de um sistema integrado, substituindo a caderneta de anotações, já que a demanda aumentou consideravelmente e existe uma necessidade de alteração no planejamento do estabelecimento. A empresa deve ser vista como um sistema onde todos os setores interajam uns com os outros e com a aplicação do sistema integrado é possível obter-se informações de estoque, pedidos feitos, saída e entrada do caixa. Além da elaboração de um fluxograma para os departamentos, assim será possível entender qual o problema relacionado a eles, a mudança a ser feita em cada um e como deverão se interagir.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. São Paulo: Atlas, 2001.
CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. 7.ed. revista e ampliada. São Paulo: Atlas, 2000.
LAUDON, Kenneth C., Sistemas de informações gerenciais. 7. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 1994.
MAXIMIANO, AntonioCesar Amaru. Introdução à administração. – 6. Ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004.
SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001.